采购供应商管理流程

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采购供应商管理流程范文第1篇

[关键词]采购特点；影响因素；新供应商开发；供应商评价；关系维持

一、行业特点和发展趋势

化学分析仪器是科学测试仪器行业的分支，是一个较为特殊的行业，这类仪器是知识密集，技术密集型的多学科综合仪器，其普遍产品性能特点是：高精度，高灵敏度，高可靠性以及高环保和长寿命等特点。它涉及环境保护，食品安全，石油化工，新能源开发，制药以及DNA，蛋白质代谢分析等行业，息息相关于人民生活质量安全和社会的可持续发展。

该行业产品特点：(1)属于多品种、小批量；(2)高精度，高灵敏度，高投入，多学科综合：(3)零部件材料特殊，制造工艺复杂等：(4)国内外产品发展的技术趋势为数字化，智能化，网络化，微型化等。近年来，国内外企业之间的兼并重组加剧，有资金和市场优势的跨国公司加速推进对华低成本和差异化并举战略，主要以建立独资生产企业和控股投资公司为主。国内化分学分析测试行业门类齐全，有一定的行业基础，在发展中国家，属“中上游”水平，但与与发达国家相比差距明显。受技术基础水平、管理、人才及供应链管理水平等条件的制约，国内测试仪器企业“多、散、弱”，没有技术横向联盟，供应链纵向管理较弱，随着全球经济一体化的加剧，中国作为全球最大的新兴市场和强有竞争力的制造成本优势的特点，国际上著名生命化学分析仪器制造商，如Agilent Technologles，Thermal fish-er，Waters，PerkinElmer，Shimadz，Bruker等纷纷在我国建立制造基地和零部件采购中心，去应对激烈的国际化竞争所带来的市场和成本压力，这其中，建立高效的零部件的采购供应链是仪器制造商服务市场和取得成本优势最为核心的环节之一。

二、行业零部件采购供应链的特点和影响因素

(一)行业零部件采购供应链特点

“企业之间的竞争，归根结底是供应链的竞争”，这是供应链管理学领域的权威一美国密歇根州立大学Robert Moncz-ka教授的精辟论断。言下之意是，当企业在其他条件相同或相近时，谁的供应链管理里最优，谁就可挖掘更多的价值，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置和制高点。采购是利用商流和物流从供应商转移到采购商的过程，采购供应链是保障企业零部件供应的通道和途径，采购供应商的开发和选择是采购供应链的开端和源头，其质量的优劣直接影响整个链条，并有“牛鞭放大效应”从产品端到客户端。对于测试仪器行业，零部件采购供应链的开发和管理对于取得竞争优势更是至关重要，这里的竞争优势不仅仅是成本控制上，而且是差异化战略实施的重要环节。测试仪器行业产品种类众多，存在大量客户定制的产品，与之对应，一些重要的定制零部件对应产生，这就要求零部件供应商具有快速应变，支持定制的能力等。基于行业产品及制造特点，仪器零部件供应商除了要具备一般制造商的能力特点，如制造能力，质量体系及控制，成本优势，交付的及时性(JIT)等外，还要具备：(1)制造运营模式匹配～多品种，小批量：(2)供应链的快速响应和服务；(3)技术开发和支持零部件定制；(4)特殊材料和制造工艺的能力和经验等。

(二)采购供应链系统中影响供应商选择的基本因素

(1)价格成本因素。这里的价格主要指的是零部件供应商所供给的原料、零件，初级产品所组成部分的价格。供应商的产品价格组成了制造商的制造成本，决定了最终制造商产品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。(2)质量因素。主要是指供应商所供给的原材料、零部件及初级产品所组成部分的质量。零部件的质量是采购供应链生存的根本，也是制造商产品使用价值的基础，也决定了最终产品性能和市场竞争力。(3)技术研发制造能力。在集成化的采购供应链内部，要求供应链各节点都要具有强大的技术研发和制造能力，无论从原始材料到成型品，还是从单件制造到组装设计，既要强调供应商技术能力的匹配性还要强调产品的独特性。供应商本身的技术能力是零部件价格和质量的前提，是零部件供应商核心竞争优势的关键因素，其是否具有差异化生产能力也是影响供应商选择的因素之一。(4)交货准时性因素。是指按照购货方所要求的时间和地点，供应商将指定零部件准时送到指定地点。在现代企业管理中，JIT(just in time)生产方式被普遍采用，这就对供应商的交货准时性提出了较高的要求，交货准时性也就成为影响供应商选择决策的重要因素。(5)品种和柔性因素。主要是指供应商所供给的原材料、零件，半成品和初级产品所组成部分的品种数量和种类，还包括提供品种的柔性和灵活性；供应商的柔性生产能力决定了供应链产品的柔性，从而决定了供应链的快速反应和市场适应能力。(6)库存采购管理因素。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，采购过程不是主动的，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的的变化；在供应链管理环境下，采购是以订单驱动和供应商管理库存(VMI)相结合的模式，使得供应链系统得以快速准确响应用户的需求和降低库存成本，提高库存周转率。供应商是否愿意做库存管理也是影响供应商选择决策的重要因素。(7)在供应商选择决策过程中，除了上面市场经济方面的影响因素外，供应商的管理水平和商业信誉也是比较重要的影响因素。

三、新供应商的开发(Suppl ier Sourcing)及流程

新供应商开发是在企业产品市场战略定位和地区采购战略的方向下所进行的采购供应链管理的核心环节，包括企业内部需求分析，资源市场分析，新供应商寻找／选择，评估以及培养改进和验证，签署合作协议及合同五个环节；在仪器行业，一般都要经过这五个步骤，使新供应商最终完全满足采购方(制造商)的要求。

以上五个环节要环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购供应链的成败与优劣。

1.首先应对企业内部的需求分析研究。从企业产品战略角度，是以成本领先为主的战略?还是以差异化为主的市场战略?如果是前者，零部件供应商的布局应尽可能考虑在低成本国家和地区展开，如中国大陆，东南亚国家等，除了少数极其特殊复杂零部件在发达国家采购，如美国，德国，日本等。目前，从中档分析仪器的的采购供应链布局来看，约70％～80％的零部件采购自中国大陆和其他亚太地区；从产品零部件本身角度去分析，把所有的需要外购的零部件从年需求量和重要级别两个方面做优先级分类，一般分为ABC三类；A类零部件一般种类少，约占20～30％的总种类，但其采购金额占的比重却最大，这类零部件在采购需求中是优先级最高的；在ABC分类后，同步从零

部件功能技术角度结合现有供应商的制造能力去分析判断，是否现有的供应商制造工艺能力可以满足零件制造加工要求?针对那些现有供应商能力不能满足的零部件，分析出存在的差距和技术难点并按照商品属性分组，让专业工程师分析归纳技术难点，包括从原理，材料，制造流程，后处理等细节入手，进而帮助采购人员在开发新供应商中提供了技术能力的门槛标准。总之，通过对企业产品需求的分析，采购部门供应商开发团队对于内部客户的需求有了清楚地了解，并明确下一步的基本方向。

2.资源市场分析与研究(Market Intelligence Study)。对资源市场分析与研究，包括目标地区和国家的要素禀赋竞争力分析和相关行业和上下游供应链的配套支持，以及该地区市场经济发展状况和前景等；目标零部件行业制造商制造能力分析和国内外同类产品的市场占有率分析同样重要。通过相关专业渠道，咨询机构，网络等查出近几年(一般是近五年)该资源的市场需求数据，运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解，知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解，对潜在供应商的市场定位以及产品水平以及市场占有率都要有所分析。深入了解潜在供应商的供货能力，成本模型，质量意识，国际化服务理念及其他们目前服务的行业和客户群，在分析研究的过程中，完成供应商的初筛，建立起潜在供应商的选择数据库，为下一步做好准备。

3.新供应商寻找／选择及评估。新供应商寻找的途径有：网络平台，专业咨询机构，现有供应商的推荐和熟人介绍等，按照初始既定的原则完成初选，在候选数据库中，通过逐一电话访问的流程，完成电话调查，在电话调查中问题的设计很重要，作者建议使用统一标准的供应商情况体调查表，来管理供应商提供的信息：这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、过去三年的销售收入，生产场地、设备能力、人员(包括商务，技术，采购物流)、主要产品、主要客户、生产能力，质量体系，ERP等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。选择其中具有代表性不同规模的几家供应商发图纸去询价，对价格在接受范围内的候选者，要安排去实地工厂考察评估，这一步骤至关重要。在评估审核团队组建方面，建议邀请质量部门质量工程师和产品工艺工程师一起参与，他们不仅会带来不同角度专业的知识与经验，而且共同评审的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

在实地考察评估中，应该使用统一的评分标准进行评估，作者在实际应用中，结合分析仪器行业的特点，归纳总结出针对制造性供应商以下的评分标准：(每大项满分4分)。(1)技术能力T；总权重：25％；每子项满分4分。一是Tl―制造设备能力及软硬件支持维护：权重：35％；二是T2―I程技术人员配置及能力；权重：35％；三是T3―技术／设备投资，升级；权重：15％；四是T4―实验室能力；权重：15％。(2)质量水平Q；总权重：25％，每子项满分4分。一是Ql―质量系统状态(包括体系及人员结构)：权重：30％；二是Q2―过去两年的主要客户的质量水平(DPPM)；权重：20％；三是Q3―制程质量控制能力和经验，是否有6Sigma应用经验；权重：20％；四是Q4―计量及测试设备水平及维护；权重：20％。(3)成本模型及优势c；总权重：20％。(4)管理理念及体系M，包括管理团队的国际化理念，沟通能力，组织架构的合理性，以及人力资源培训考核制度；总权重：12％；(5)销售服务／交货Service＆Delivery：总权重：18％。一是商务运营能力；权重：35％；二是沟通能力及反应速度；权重：30％：三是及时供货(JIT)和库存管理(VMD；权重：25％。

应用以上评估标准，每一个团队成员对每一项进行评分，如：T＝Tl*35％＋T2*35％＋T3*15％＋T4*15％：最终考核Score＝T*25％＋Q*25％＋C*20％＋M*12％＋S*18％。

处理标准：评估小组成员集体讨论每人最终评分，在没有很大差异的情况下，取平均值最为最评估值，经过多次的实践验证，当评估值≤2.5时，此供应商被淘汰；当评估值在2.5～3之间，此供应商需要培养改进；并听取供应商的解释，如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估；评估值>3时，表明满足进入样品验证流程的资质。

4.改进＆培养及小批量验证。对于评估值在2.5～3之间的供应商提出限期改进要求，并审核其改进措施和实施计划，确保满足采购方要求；在改进过程中，双方要紧密合作，及时沟通改进进度和状况，约定再次评估的日期。对于评估值大于3的供应商，进入样品验证阶段，打样数量建议分别为30／50／100三批次；要求双方质量工程师在出货和来料时做全部检查，目的是尽可能地去验证供应商的过程制造能力和流程的稳定性。

5.合作协议及商务合同。对于通过步骤4验证的供应商，在正式开始批量供货之前，合作双方应签订合作供货合同，特别注明供货周期，付款方式，交货地点，库存管理等细节条款，在商务合同签订后，新开发的供应商就开始了正式合作。

以上新供应商开发的流程，已在在我公司安捷伦科技进行了验证认可，并正在实际工作中应用推广。

四、采购供应链系统中新供应商关系的维持管理

对于供应商的开发，可以一次性对其进行考评，但在后续的合作过程中，还应当分阶段建立供应商激励体系。对于可持续合作的供应商要对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策，对于不可持续的供应商则可以对其进行鼓励以及提供帮助和技术支持，最终和供应商建立友好合作，双赢互利的良好关系。我们可以从以下四个方面考虑：(1)组建战略联盟。组建战略联盟可有效地链接供应商和制造商，强化合作关系，降低交易费用和成本；(2)建立合理的供应结构和管理机制。对供应商进行分类管理，通过区分长期供应商、专用生产资料与标准零配件的供应商，企业能将主要精力集中于关系到企业生存与发展的供应商的管理和潜在供应商的开发，对标准零配件的供应商则可通过市场配置资源的优势进行管理，最大限度地降低交易成本。(3)建立良好的信息平台。定期的供应商会议或其他形式的交流能有效地改善信息不对称和加强供应商与企业的互动，能增加企业对供应商的了解，进行联合决策，及时采取应对措施，降低潜在风险，有利于供需双方的交流和成本的降低。(4)引导供应商的核心业务，加强供应商与企业的合作。供应商为企业提供的核心业务可保证供货的独特性，提供直接服务于下游企业(或客户)的产品，有利于企业形成独特的竞争力，而且这种竞争力不易被竞争对手在短期内模仿。

参考文献

[1]张良卫.颜　波.《全球供应链管王里》.中国物质出版社

[2]罗伟钊.《采购作业管理》.广东省出版社

[3]刘　华.《国际采购实务》.中国物质出版社

采购供应商管理流程范文第2篇

关键词：采购供应；管理；控制方法

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01

一、采购供应的目标及主要业务环节

主要有以下几个方面：确保所需物资及时供应，保障设备稳定运行；发展有竞争力的供应商，提高采购物资质量；增强供需双方之间的协作，提高技术水平；降低库存占用，减少财务成本；提高采购物资的性价比，提高公司竞争力。

为达到上述目标，企业需结合自身的实际情况，建立健全采购组织结构，按照“强化管理，理顺职能；明确职责，规范业务”的原则建立现代企业物流采购管理平台。一般应具有计划、招标、商务谈判、成本控制、进度控制、质量检验、供应商管理、绩效管理职能，这些业务环节既要尽可能保持业务简化、流程顺畅又要有互相监督、制约，对采购管理提供有效的体系保障。

二、充分发挥计划管理的“龙头”作用

计划管理是采购供应中的重要环节，计划管理能够“整合”合理的采购方案，能够科学安排和合理均衡采购业务工作量，能够进一步“细化”财务预算管理，能够掌握全面的数据并通过综合分析为领导决策提供依据。通过计划管理对采购需求进行精确的分析、预测、确认，掌握与采购需求相关的详细信息。依据库存量、在途量、消耗周期、交货周期设置采购点，合理确定采购数量，尽可能减少缺货和库存占用过大。通过精细化的计划管理，保证需求计划及时准确，提高预见性，尽可能集中批量采购，减少紧急采购，为控制采购费用创造有利条件。建立各种采购物资的采购模型，对物资的库存信息、制造周期、消耗周期、采购渠道、价格等信息进行分析，依据不同特点选择定量订货法或定期订货法进行有规律采购，控制合理库存。

三、加强物资检验专业管理，保证材料质量

直接从生产厂家进行采购，减少中间环节，同时要求选择信誉好、业绩优秀、规模大的生产商。采购部门应对重要物资的生产过程进行监控，包括生产环境、原材料、外购或外委件的生产厂家、生产工艺流程、生产人员水平、质量检验手段方式等进行检查。强化企业自身的检验、化验管理。企业应配备必要的检验工具和专业检验人员，要求检验人员在货物验收入库时进行严格检查，并且定期抽样委托到专业部门检测、化验。建立采购物资质量档案，对物资的使用进行追踪管理，制定严格的质量扣罚措施，对发生质量不合格的供应商进行严肃处理。

四、加强对供应的管理与合作，实现双赢

供应商与企业是相依相存的关系，达到双赢是我们的工作目标。通过创建良好的竞争与合作平台，建立完善的供应商准入、评价、淘汰机制，是实现这一目标的有效方法。采购应通过供需双方的交流合作，实现需求方与供应商共同发展。

五、降低采购成本的方法及措施

采购供应商管理流程范文第3篇

1．1正向追踪管理模型

正向追踪指按照物资设备进场、验收、投入使用直到工程验收的流程，对每批物资和设备进行监控，掌握每批进场物资设备的生产厂家、到货日期、质量状况，明确每批物资设备用于哪些施工部位。同时，对供应商供货及时性以及数量、质量符合程度做详细记录，为供应商评价提供依据。铁路建设物资正向追踪管理。

1．2逆向追踪管理模型

逆向追踪管理模型针对同批次物资的所有施工部位定位问题，根据发现问题的施工部位信息，找到问题部位的检验批质量验收记录，依据检验批质量验收表中记录的“物资材料试验报告编号”找到该物资进场时的试验检验记录，从试验报告中的“工程部位”一项确定该批次物资的所有施工部位。同时，试验报告中产地厂名、试验委托单位、试验人员以及检测项目等信息，对质量问题分析及责任落实也有帮助。

2系统设计

2．1系统设计目标

(1)利用计算机技术，提高物资管理工作效率，实现铁路建设工程物资的标准化、数字化以及系统化管理。

(2)通过网络实现铁路建设物资管理数据的整合与共享，实现工程建设物资的计划编制、采购供应、质量检验到工程质量验收全过程的动态管理。

(3)对到货物资的名称、规格、产地、质量检验结果、使用部位等属性信息进行标识，全过程记录物资设备从到达现场到最终使用的质量状况，实现铁路建设物资设备的可追溯性管理。

(4)实时掌握物资供应商的供货及时率和数量、质量情况，为供应商信用评价提供辅助决策支持。

2．2系统体系结构

铁路建设项目物资管理信息系统面向多个用户、包含多个管理业务，根据业务需求和项目实际情况，将系统体系结构分为基础层、服务器和客户端三部分。

3系统功能

铁路建设项目物资管理信息系统包括计划管理、质量管理、供应商管理和系统维护4个模块，充分考虑了建设指挥部、施工单位和监理单位三类用户对物资管理信息系统的需求。

3．1计划管理

计划管理模块包括需求计划编制、需求计划查看、采购计划编制和采购计划查看四个模块。施工单位可以在该功能模块下填报、提交物资需求计划和采购计划，建设指挥部可对物资计划进行查看、审核和批复。

3．2质量管理

质量管理模块包括物资合同查看、物资进场管理和工程质量验收记录查看功能。用户通过“物资合同查看”模块可以对物资采购供应合同进行筛选和查看，了解物资采购供应合同的主要信息。“物资进场管理”模块对物资设备的到货情况和试验检验情况进行筛选和查看，反映物资到货及时率和质量合格率。“工程质量验收记录查看”模块收录单位工程、分部工程和分项工程的质量验收情况。

3．3供应商管理

采购供应商管理流程范文第4篇

许丽萍

国网宁夏电力公司吴忠供电公司 宁夏 吴忠 751100

摘要：物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。

关键词：电力 实施 物资 超市化管理

1、物资超市化管理的概念

1.1超市化管理最早属于商业销售领域的概念，而后逐步推广到企业物资采购供应管理中，是企业实现零资金占用的一种有效方式；

1.2电力企业物资超市化管理的理念，是从推行集中招标采购，完善供应商绩效考核机制，以及建立电子商务平台三个方面构建物资超市化管理模式，主要适用于办公超市化和生产运维超市化采购。

2、电力企业物资超市化管理模式构建

2.1推行集中招标采购，强化物资供应管理，降低供应物流成本

通过优化和整合企业物流资源，推行物资招标采购，建立起“集中采购、直达配送、统一储备、集中结算”新型物资供应管理体制，实现物资供应全过程的集约化、精细化管理，提高企业物流运作效率，降低物流成本，为实施物资超市化管理提供基础保障。

2.2加强供应商管理，完善供应商评审和绩效考核机制

2.2.1电力企业超市化管理包括办公用品及生产运维物资，该类物资的最大特点是品种多，适用范围广，需求极不稳定，缺乏规律性，随时有购买的需要，供应商的选择要遵循先生产商、再商、后经销商的原则，采用公开招标方式优选供应商，强化物资采购监管，严格进行供应商资质审查，资质审查合格的供应商方可参与超市化物资的招标采购。

2.2.2企业要对供应商进行动态管理，建立供应商档案，定期对供应商在质量、供货进度、价格诚信度和售后服务等方面进行综合考评，并根据考评结果选出合格供应商和不良供应商，合格供应商可在下一协议期的招标中优先选用，不良供应商应及时终止供货协议。

2.3构建物资采购供应信息和电子商务平台，提高物资超市管理水平

电力企业依托企业资源管理系统平台，构建物资采购供应商管理信息系统和电子商务系统，实现供应链的信息交换和共享，通过ERP系统实现物资超市的数字化、规范化和高效化运作，提高物资超市管理水平。

3、电力企业物资超市化经营业务流程的具体实施

3.1超市化经营是对电力企业办公用品及生产运维所需物资进行全过程管理，由使用单位编制需求计划，在广泛增求具体使用单位意见的基础上，总部召集供货厂商，通过竞价、招标的方式，选择信誉良好、质量由保证、价格合理、有一定实力的供应商，做为物资超市的基本进货渠道，并与其签订相应的协议，确定稳定的供货关系。

3.2使用部门依据招标结果，在国家电网电子商务系统中进入超市化采购平台选购所需物资，保存提交后生成采购申请号并同步到ERP中，经领导审批后，在ERP中生成采购订单，系统将所需物资明细实现与供应商的信息共享，供应商接到购货通知单后按照协议规定将所需物资送达指定地点。

3.3货到验收合格后，物资管理部门应及时通知供应商开具发票，在ERP中进行收、发货工作，并将收、发货单连同发票送达财务进行发票校验， 无误后在财务管控中按照协议要求支付货款，财务管理部门要做好财务结算工作，及时进行财务处理，以保证超市化物资供应商的稳定。

4、电力企业物资超市化管理的意义

4.1实行物资超市化管理可充分利用社会库存，降低库存储备，提高经济效益。

4.1.1电力企业物资超市化经营的基本理念是零库存，避免了存货储存带来的保管、装卸、搬运费及存货占用流动资金和库存的老化、变质等一系列问题。

4.1.2通过实行“配送供应、超市化运作”的物资管理新模式，有效避免了层层设库、超储积压等现象，使企业仓储资源得到优化和整合。对企业而言在库物资处于寄售状态，实际耗用后才付款，最大限度的减少了流动资金占用，降低了生产运营成本，提高了经济效益。

4.2通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，能够降低采购成本，确保物资优质优价供应。

电力企业与进入物资超市的供应商建立了长期稳定的供需合作伙伴关系，使供应商获得了相对较稳定的销售市场，销售成本大大降低，同时，企业可以与供应商共同分享产品降价带来的好处，还可获得供应商提供的增值服务，降低了物资采购成本，确保了物资采购质量，并能够取得价格优势，实现企业与供应商互利双赢，共同发展。

5、电力企业物资超市化采购管理的建议

5.1电力企业绝对的零库存只是企业经营中物资管理的理想状态，在实际工作中很难实现，在物资超市化管理中需认识到零库存不是没有库存，考虑到电力企业的特点，应急物资是必不可少的，所以在物资超市化管理中不能一味的为了实现零库存而影响了电力企业的安全生产，这样就失去了物资超市化采购管理的意义。

5.2不断总结办公用品、运维物资超市化采购过程中的经验，完善系统应用，确保物资供应，持续提升集中采购的效益和效率，全面完成国网公司超市化采购的战略部署。

5.3实行物资超市化管理时，在考虑自身利益的同时，也要考虑供应商的利益，电力企业与供应商是共同发展、互惠互利的关系，企业不能一味压缩供应商的利益空间，而是应充分利用电力企业的管理优势、规模优势、信息优势，实现与供应商信息数据及时交换，使供应商与企业共同得到发展。

6、结束语

总之，电力企业物资超市是一种集成一体化物流管理模式，以资金管理为核心，以降低成本、全方位服务为目的，实现供应链整体效益的最大化；电力企业物资管理部门应梳理市场意识、竞争意识和经营意识，积极推广运用现代物流与信息技术，以实现零库存、零资本运营为经营目标，建立以用户为中心、降低成本和高效率的现代物流运作体系，提高电力企业的核心竞争优势。

采购供应商管理流程范文第5篇

关键词：发电 燃料采购 问题 措施

0 前言

燃煤是火力发电厂的生命之源，因此对火力发电厂燃料管理中的燃料采购环节很重要，为了实现电厂燃料采购工作的最佳效果，应该发现目前燃料采购工作存在的问题，并针对性的提出对策。

同时发电厂是国家的能源方面支柱产业，在整个经济效益中占有主导地位，所谓的燃料采购的概念就是可以保障整个企业中的燃料供应，在进行供应过程中对活动进行计划、组织、指挥等任务，也就是说其目标是确保企业的燃料能够得到保障，从而保障整个企业的生产经营的需求。因此，证明了燃料采购直接控制着企业生产和经营，怎样能够使燃料供应满足市场经济发展的需要，还能进行现代化的科学管理，帮助企业跟上时展的步伐，必须要去做认真的研究和分析。确保企业经营能够正常运行。

1 燃料采购中存在的问题

1.1、一方面现在大多数的企业还是存在着燃料采购管理体制的欠缺。有很多企业在燃料采购供应中频繁调整管理模式，一段时间区域集中采购，一段时间由各基层单位自行采购，因管理模式的调整造成效率低下、推诿扯皮、矛盾升级现行。煤炭市场瞬息万变，这种低效率一定程度上影响了采购工作的进行。同时由于机制变化，导致制度频繁修改或制度缺失，造成制度不适用或无章可循。

1.2、部分采购人员自身的素质偏低，例如自身在业务能力、工作的能力等多方面的不足的现象，并没有专业的相关知识和管理才能，导致与矿方进行合同洽谈、商务纠纷处理等环节中力不从心，工作被动，难以适应现代的企业生产需要。

1.3、现在还有部分企业存在采购的计划性差，导致超预算采购。主要表现在年度、季度、月度的燃料采购计划和计划完成情况出入很大，失去了计划应有的作用，虽然编制了月度预算和采购计划，但实际执行中应急性、临时性的采购居多，并没有形成有效的管理，这样的话就直接的造成在采购计划和实际采购结果的脱节，从而总成超预算现行。

1.4、对供应商评价体系不完善。主要表现在没有建立供应商评价与选择小组，仅由少数人确定初评范围，供应商资格审查条件不够全面；没有形成完善的供应商评价与选择管理流程，其过程较为随意；其供应商评价与选择指标主要包括产品质量、价格、交货准时性等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，其评价指标的选择不够系统科学合理；供应商综合评价时评价依据量化不足，公司在评价供应商的时候，主观成分过多，采购员和公司负责人的人为因素影响较大，容易出现腐败现象，不利于公司做出最优的供应商选择；招标流程不够清晰，评标办法不够合理，应对其进行改进和完善。

1.5、对采购环节缺乏有效的监督制约。一是缺乏对燃料采购监督的相关制度。二是一些电厂虽然制定了燃煤采购在合同洽谈、签订等环节的相关部门共同参与的制度和规定，但实际情况是，除了燃料采购部门之外，其他部门人员对燃料的外部市场形势、价格等缺乏必要的了解，对燃料合同的条款缺乏必要的了解，使得参与工作流于形式，不能够及时发现问题、指出问题，最终形成损公私肥的想象发生，给企业造成非常大的经济损失。同时，在采购过程中，要安排驻矿监装人员，及时了解矿点安全、生产、销售、质量等情况，并及时反馈，为领导决策提供依据。

2 针对燃料采购中存在的问题提出的措施

2.1首先要根据企业实际构建适合本企业实际的责、权、利想对等的燃料采购管控模式，明确燃料采购的责任主体，避免推诿扯皮。管理模式确定后，结合该管理模式简化流程、优化节点，制定采购管理制度，明确各岗位职责，并已制度的形式规定工作内容和检查、考核办法，实现燃料采购工作的标准化，制度化、规范化，。

2.2、提高采购供应人员的综合素质。采购供应人员应具备的素质主要包括思想品德素质、业务能力素质。思想品德素质要求采购人员做到忠诚企业、敬业爱岗、积极负责、坚持原则、知法用法、树立良好的职业道德风尚、把企业利益放在首位、严把燃料采购质量关。业务能力素质主要通过加强技术讲课、技术培训等方式来实现。

2.3、加强燃料采购预算管理，使采购计划管理具有前瞻性、准确性。严格执行年度、季度、月底燃料采购预算，在编制采购预算时，应结合电量计划，综合考虑不同区域、矿别、热值、价格等因素，每月初对上月的月度预算完成情况进行分析，总结，提高月度预算的指导性和执行的准确率，杜绝因超预算采购而造成的资金积压或缺口大。发电企业从主管领导到有关人员，都要提高对燃料计划管理重要性的认识，严把计划审批关口，建立完善燃料计划管理办法，使燃料采购活动始终在科学规范的制度作用下进行。

2.4、建立供应商准入、淘汰的管理机制。由于供应商评价时要对供应商的质量保证能力、交货期等方面进行综合评价，故需要相关部门参与到供应商的评价中来，成立一个由各主要部门参与的供应商评价小组，建立评价体系，结合供应商的资格、产品质量、交货水平、服务水平等进行综合评判，建立诚信供应商档案，及时淘汰不合格的供应商，将严重掺杂使假、性质恶劣的供应商列入黑名单，保持供应商队伍的相对稳定与可靠。

2.5加强采购监督，实行阳光采购。一是燃料监督制度必须健全，完善，二是燃料监督部门的相关人员要加强学习，及时了解和掌握煤炭市场变化，做到参与合同洽谈、合同会签时心中有数。目前煤炭市场已由原来的卖方市场转变为买方市场，煤炭价格下降、供应量充足，对实行招标采购极为有利，可以参照招标管理办法制定燃料招标管理文件和程序文件，公开招标信息，有利于进一步降低燃料成本。

3 结语

总而言之，通过以上的阐述足以证明，在整个火力发电行业中，燃料的采购是关系企业经营的重要的组成部分，燃料采购量直接影响着火电厂能否持续、稳定运行，燃料采购成本的高低直接影响着企业的经济效益，作为燃料的采购人员，必须不断地提高业务水平，要规范燃料采购合同条款，降低采购价格，最大限度地降低企业的燃料成本，切实为企业谋得经济效益。经过不断的发展，火电企业燃料采购工作必将取得明显的进步，为机组的稳发、满发，为电网的安全稳定运行作出重要贡献。

4 参考文献

[1]温海滢.供应商的选择决策[J].宿州教育学院学报，2006.6