海绵城市市场调研
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海绵城市市场调研范文第1篇
这一通常会持续大半个月的折扣季事实上是为了8月的新品上市做的最后的库存清理准备。
对宜家来说，8月才是销售意义上一年的开端。届时，宜家会向遍布全球26个国家的303间卖场注入近6000件新品，其中约2000件是之前从未出现在宜家产品目录册中的全新系列。
与产品一同抵达门店的还有2.12亿册《宜家家居指南》，它用29种语言呈现最想推荐的新品，最终它们往往都会顺利地成为畅销品。《宜家家居指南》上市之后，9月、10月两个月的销售业绩能达到宜家全年销售额的40%。
和这些庞大数字形成鲜明对比的，是宜家仅有的16名设计师，即便把所有外部签约设计师算上，也只有40人出头。
考虑到这本吸引人们走进卖场的《宜家家居指南》都是提前一年印好的，这意味着所有新品从设计到价格都必须提前两至三年规划，简直令人怀疑，宜家究竟是如何做到这一切的？
这个家族企业对这些“商业机密”历来守口如瓶，但换来的却是越来越多有关质量和抄袭方面的质疑。随着宜家新任CEO Peter Agnefjall以及新产品设计主管Marcus Engman在过去两年接连上任，这个蓝黄帝国的大门逐渐开放起来，人们得以一窥它庞大产业链上的关键齿轮。
“70多年前，宜家就诞生在离这间屋子不远的地方，”站在宜家瑞典总部办公室一个放满了各色靠枕的木质阶梯看台上，Peter Agnefjall这样说，“我们的任务从第一天至今从未改变，那就是为这个世界上的大多数人创造更美好的日常生活而努力。”
Agnefjall身边坐着负责宜家产品供应链的Jesper Brodin和产品设计经理Marcus Engman，前排还坐着不少设计师。
这片开阔的双层办公区域是宜家专门为了2014年6月2日这场“民主设计日”（Democratic Design Day）活动提前1年设计并建造的，被命名为“宜家民主化设计中心”。
这是宜家第一次向外界系统性提出“民主化设计”的概念，并把它作为宜家商业模式的核心。
“民主化设计并不难理解。这是主导宜家一切行为的根基。具体来说，民主化设计不是制造产品，而是制造更好的产品，它包含5个维度―设计、功能、质量、可持续和低价的统一。”Marcus Engman坐在一张明黄色的诺帕（Knopparp）沙发上开始了一场关于宜家民主化设计的演说。
通常，宜家的所有设计都从对消费者的洞察开始。宜家了解到大多数家庭都生活在非常有限的空间里，他们能够花在家庭装修上的预算也同样有限。
宜家内部拥有一个大约100人的市场调研部门，专门捕捉人们日常生活中面临的各种问题和困境，并将这些未被满足的需求汇报给设计部门。这个部门的办公室就在刚落成不久的宜家民主设计中心的二楼。
有关都市人对于沙发的看法和需求，仅仅是这个部门以客厅为主题的洞察之一。实际上宜家的研究员们每年都会带着不同主题到世界各地用“家访”形式发现各种有趣的洞察。今年他们将主题设定为人们开始每一天的地方―卧室。
在与宜家民主化设计中心毗邻的展厅里，几台电脑屏幕上面用大大的粗体字写着“Good Morning”。这是宜家市场研究部联手咨询公司United Minds耗时半年在上海、伦敦、纽约等8个城市所做的调研报告的主题，它们希望弄清楚生活在全球各地的人们究竟如何开始一天的生活。报告最终以网页的形式公布出来，人们可以在里面查看各种有趣的照片，还有一个数据库，可以根据不同的选项设置来生成各类对比图表。
尽管这是宜家第一次以一份报告的形式公开市场调研成果，但宜家市场研究经理Mikeal Ydholm告诉《第一财经周刊》，类似的调研工作其实每年都在宜家内部持续不断地进行，为整个公司提供创新动力。
Ydholm每天的工作围绕着宜家内部的三类人―为制定公司战略的高管提供市场洞察，为各个具体业务部门的负责人制订商业计划提供帮助，以及和诺帕沙发的设计师Nike Karlsson这样直接参与产品开发和设计的员工合作。“我们会直接参与产品的研发，”Ydholm说，“我们到全球各地去家访，观察人们的生活，尤其看他们在日常生活中如何使用具体产品，但更让我们感兴趣的，是他们有哪些不满意的地方。”
据Ydholm介绍，未来宜家的家居生活报告会以不同主题每年更新一次，一些可以拿来讨论的话题已经在他的清单里了，比如食物。
报告只是宜家产品设计的开端，如何从抽象的报告中提炼出具体产品非常具有挑战。Mia Lunderstorm领导的宜家产品策略部每天都扮演着将需求转变为生产力的纽带。
“预测未来是非常困难的事情，说实话我认为这个世上没人能完全预知未来。我们只是试图用宜家的视角去看待那些未来趋势。我要做的就是把宜家家居产品的价值最大化，去思考究竟要在卖场内摆上哪些东西。”Lunderstorm告诉《第一财经周刊》。
宜家的产品预测主要依靠一个神奇的“产品矩阵”。这个矩阵由4种设计风格（乡村、斯堪的纳维亚、现代、瑞典潮流）和4个价位（高、中、低、BTI）组成。BTI（Breath-taking Item）是所谓的“心跳价产品”，价格让消费者忍不住打开钱包，它们通常放置在卖场的白色小方框里，包括苹果刀、转角防撞套等等。另外还有一类“杀手锏”产品，这是宜家拖垮对手的秘密武器―通常是和对手品类差不多，但价格便宜得多的产品，不定期推出。
宜家的产品策略师每年都会关注如上这“4×4”的矩阵，寻找其中有待补充的空档，即产品研发的薄弱环节，并结合未来的流行趋势，告知设计师未来一年明确的设计方向，甚至具体到某种风格、某个价位的客厅或者卧室产品。
在确定具体产品列表的过程中，Lunderstorm也要自己探索。事实上她和她的团队拥有整个宜家最梦幻的样板间。这些样板间有别于你在宜家卖场看到的样板间，它的某些角落看起来更像是装置艺术，比如用马克杯做成的灯罩。在一个由上海女孩自己设计的样板间里，还有一张用餐桌改成的乒乓球台。
Lunderstorm表示，每年她都会请宜家几个主要市场的普通人来设计自己心目中家的样子，然后制作成样板间，从中观察分析。有时他们还会设定某个目标消费者的生活情景，模拟一个样板间来尝试。这些大胆的、艺术化的样板间虽更多表现的是一种氛围和情境，但说不定某个设计哪天就真的出现在宜家卖场里了。
当Lunderstorm将具体产品设计方案交给Engman手下的设计师时，他们所要解决的问题和挑战尽管难度很高，比如诺帕沙发的设计师Nike Karlsson当时接到的任务是设计一款前所未有的低价沙发―能放入任何面积的房子里，简单实用，方便运输，但同时保持质量和舒适度。
这听起来简直是异想天开。但在宜家，这样的“大胆假设”几乎是每件革命性产品诞生的开端。
“我的灵感来自于一名技术人员家里后院的那张蹦床。它非常坚固耐用，即使放在户外饱受日晒雨淋也可以用很久，而且非常便宜。最关键的是，如果用它来做沙发，应该会像躺在蹦床上那样舒适。”Karlsson说。他提出的解决方案是彻底颠覆传统意义上沙发的设计和工艺，将由木头、泡沫、海绵、弹簧等各种配件组成的沙发变成了类似蹦床的金属架，外加一层覆盖其上的纺织面料。
如果你没反应过来上面这一变化究竟意味着什么，Karlsson会告诉你，从此以后，沙发不需要由传统制造商来制作了，他们找到了一个全新的供应商组合来生产诺帕沙发的框架，一个金属梯子制造商和一个办公椅制造商。诺帕沙发几乎不需要任何组装―只要把沙发套直接套在框架上就完成了，整张沙发的重量只有16千克，可以被拆解成宜家著名的平板包装，方便人们直接从卖场拎回家。沙发套被设计成好几种鲜艳明亮的色彩，也可以直接丢进洗衣机清洗。
最终，由于从原材料到加工到运输，整个流程每一个环节的成本都比传统沙发更低，宜家得以将诺帕沙发的价格定在69美元（约合人民币452元），也就是宜家最受欢迎的“心跳价”产品。
这背后当然需要宜家强大的全球采购和供应链作为支持。在宜家内部，这一链条被称为“价值链”，即一件产品每经过链条上的一个环节，其价值都必须得到提升，方法就是运用设计和合理采购节约成本。
宜家的产品和供应链经理Jesper Brodin是统领市场调研、产品预测以及设计三个部门的“幕后主使”。他是那个真正让设计变成产品的人。他曾在中国生活了3年，因为宜家全球主要供应商中有20%都集中在中国。最近，宜家还在上海设立了产品研发中心（Product Development Center），意在成为宜家设计师同供应商之间交流互动的平台。
Brodin正在宜家内部创造一个类似汽车产业的供应链。“很少有人知道背后我们正在努力搭建技术平台、共享解决方案的公共界面，这样能完成快速迭代。”Brodin说。而设立产品研发中心的目的在于，让设计师们不再只是坐在办公室里画图，而是直接走进供应商的厂房里，了解最新的技术和材料，探讨可能性。据Brodin介绍，宜家的许多产品都是设计师、供应商以及工厂技师一起在车间地板上设计出来的。
虽然“民主化设计”和它的5个维度是宜家新近总结出来的方法论，但事实上它一直在宜家内部以不同方式被践行。
海绵城市市场调研范文第2篇
我国经济运行面临的突出矛盾和问题，虽然有周期性、总量性因素，但根源是重大结构性失衡，表现在供需结构失衡、金融与实体失衡、房地产与实体失衡。为此，以推进供给侧结构性改革为主线，强调主要通过优化要素配置和调整生产结构来提高供给体系质量和效率，进而推动经济增长。我们要着眼供求关系新的动态均衡，以满足需求变化为最终目的、以提高供给质量为主攻方向，聚焦供给侧结构性改革这条主线，推进供给侧产业、产品、产权、布局、市场、组织、人才七大结构调整，催生新势能，厚植大潜力，培育竞争力。
推进产业结构由传统制造业向高端制造业升级、向制造服务业和现代服务业转型
要下大力气发展好战略性新兴产业。要以应急产业为纽带，链接冶金、重工、军需三大业务板块，既链活带动老产业发展，给老产业发展注入新活力，又要形成新集成优势，占领行业发展制高点。充分发挥传统优势，进一步充分整合和挖掘后勤军需保障装备、产品、服务和布局优势，致力于打造国际一流的应急救援科技产业研发及生产基地，真正打造成为国内第一的应急救援品牌，服务国家公共安全，服务百姓安康幸福。以天然气等清洁能源产业为基础，以“美丽乡村”建设为抓手，坚持“以资源投入换资质专营”，加快天然气非管网在各地业务布局，打通“民生工程”最后一公里，在解决好人民群众普遍关心的突出问题当中培育新的产业方向和利润增长点。新兴铸管股份要围绕国家“三高七路”布局中的“管路”方面，发展好地下管网项目和城市综合管廊项目，参与海绵城市管网建设，进一步延伸产业链。要加快传统产业转型升级步伐。轻工纺织板块要围绕未来5-10年健康、养老、旅游、文化等发展主题，切实加快从制造业向制造服务业转变、向现代服务业转型。际华园项目要加大招商力度，优化业态，拓展儿童等吸引大客流量的业态，尽快建立一整套成功建设运营、可复制的模式，尽早实现盈利，并步步为营、稳扎稳打，完善布局。新兴发展要着力布局“健康+”、“养老+”、“旅游+”主题地产，做到中长短搭配、现金流匹配。
推进产品结构由低端、散乱向中高端和成配套调整
冶金板块铸管类产品要定位高端，不仅要做中国铸管的领导者，还要成为世界铸管的领导者；钢铁产品目前我们的主要经济技术指标已回归国内第一阵营，小品种钢也走出了一条路子，具有较强的竞争力，要在现有基础上好好谋划如何成为国内领先。轻工纺织板块要明确研发中心、销售中心、采购中心，真正突出研发设计、加强市场调研，推动服装鞋帽往中高端转型，中高端打造际华1912新品牌。要研究学习斯凯奇成功经验，提高工艺、材质水平，生产更轻便舒适、消费者更喜欢、附加值更高的产品，使盈利能力进一步提升。如果实现转型，仅鞋靴这项业务，依靠现有产能，每年就能盈利20个亿。我们要延伸供给侧结构性改革思维，重新定位客户群体，赋予研销运用联动反应机制新内涵，从需求侧出发、从供给侧着力，既开发新产品、新服务，也做集成、做配套。比如，际华产品如果向军方单项供给，在当前竞争环境下一个水壶单价已由过去40元降低到目前的27元，几乎跌破成本，但如果将水壶、帐篷、行军装备与新兴重工的应急产品系列相结合，面向户外、体育运动等方向整合集成，那么一个水壶可能就会随之卖到50元，集成价值大于单个产品相加之和。其实这只是在我们已有产品上作组合而已。我们正推广的迪卡能模式不仅可以塑造品牌，也具备这样的集成增值意义。因此，快速联动反应机制要修正为“研-供-产-设（计）-集（成）-销-运-用-服（务）”的“九环供需”机制。在组合供给中，我们不能生产的，也可到市场上去选购，用“际华制造+际华选购”来集成“际华供给”。
推进布局结构由区域、国内向海外乃至全球拓展
要切实加快走出去、引进来的步伐。在走出去方面，要抓住“一带一路”等战略机遇，研究我们有哪些优势产业，有哪些高效产能，哪些产业要走出去，哪些产业要与兄弟央企协同走出去，在国际分工中占据更有利地位。在引进来方面，要尝试通过中欧、中美合作引进公认资质、外来资本和先进技术。同时都要做好人才引进工作，要引进发达国家高端人才、团队为企业服务。
推进组织结构由“战略+财务”型向“战略+投资+风险”型转变优化
