采购部管理流程

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采购部管理流程范文第1篇

关键词：采购业务；流程再造

20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）等管理学家们首次提出“企业流程再造”（Business Processing Reengineering）这一概念，哈默认为业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大改善。

自此之后，流程再造逐步在企业实务中得到应用，尤其是在制造过程中。随着管理者们对流程再造认识的不断加深，人们发现仅在制造过程中应用流程再造是不完全的。研究表明，流程中增值活动时间占全流程周期的比例通常不足5%，约95%的时间和资源浪费在非增值活动上。换而言之，对制造过程以外的采购、销售等流程的再造急需进行。对多数生产企业而言，采购业务是供应链的源头，是保证企业生产经营活动正常开展的基础工作，因而采购业务高效、快速运作对企业而言是至关重要的。

一、传统采购业务的现状

虽然各个企业采购业务的具体流程并不相同，但是基本都可以归纳为“职能部门式”，即各个职能部门分别做好份内的工作然后将剩余工作移交给流程链条中的其他部门处理。

传统采购业务的流程通常大致如下：生产车间根据生产需求填写请购单，经生产车间负责人审批、签字后移交采购部门；采购部门根据批准后的请购单在市场中进行询价、招标等，确定最佳供应商并发出订购单；仓储部门比较收到的商品和订购单上的要求是否相符、检查商品有无损坏并开具验收单；财务部门根据订购单、供应商提供的发票和验收单编制付款凭证，支付货款并记账。

传统采购业务流程在经济环境较为稳定时运行流畅，但是随着社会经济环境的不断变化，企业面临越来越严峻的“3C”挑战：顾客（Custom）不断提出个性化的需求推动企业研发出不同的产品以满足不同层次顾客；企业间竞争（Competition）的加剧导致企业需要不断平衡成本领先与差异化的关系；PEST环境的变化（Change）要求企业及时调整发展策略。这一切都迫使企业对其业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。

二、传统采购业务存在的问题

正如前文所述传统采购业务流程是“职能部门式”的，一项完整的任务在各个部门间被强制分解，因而可能导致如下问题：

1.活动间的等待：在传统采购业务中，只有当生产车间填写订购单后采购部门才能开始询价等工作；只有在采购部门发出询价后各供应商才有机会了解企业需要、提品价单。这些均会造成活动间等待时间的不必要延长。

2.重复活动：在传统采购业务中，涉及票据账单众多，比如请购单、订购单、发票、验收单、凭证等，而各个票据账单中大量信息被重复填写，造成企业效率低下。

3.反复检查：生产车间填写请购单后生产车间负责人审批；采购部门接到请购单后核对请购单并填写订购单；仓储部门收到货物时核对实物、订购单、请购单，核对无误后开具验收单；财务部门根据订购单、供应商提供的发票和验收单编制付款凭证。在这个过程中请购单、订购单、发票、验收单等被反复检查，导致企业效率低下。

4.跨部门的协调：传统采购业务里链条包含多个部门，如生产车间、采购部门、仓储部门、财务部门等，部门间存在职能交叉和重叠且其利益出发点不同，在职权责方面的沟通增加企业成本。

三、传统采购业务存在问题的原因分析

传统采购业务流程存在以上问题的根本原因在于严重的信息不对称。

1.生产车间与采购部门：如果信息充分对称，则采购部门可以在收到订购单前着手了解市场、询价、搜集资料等基本工作，减少活动间的等待，但现状是只有当生产车间填写订购单后采购部门才能了解到生产车间的需求并着手开始工作。

2.生产车间与仓储部门：如果信息充分对称，则仓储部门可以在生产车间填写订购单之前告知采购部门生产车间的大致需求，方便采购部门提前准备，但是仓储部门并未起到“剂”的作用。

3.采购部门与决策者：在传统采购业务中，采购业务信息在基层采购业务人员处集中处理，但采购业务人员并不具有供应商选择及采购的决策权。随着采购业务信息向上级主管的传递，信息量在逐渐减少，但上级主管的采购决策权却在逐渐增大，容易导致钱权交易以及不正当竞争行为。

4.企业与供应商：如果信息充分对称，供应商可以在企业采购部门进行市场询价前毛遂自荐并提供其产品信息与报价，增加合作可能性；企业可以通过提前对比多家供应商所提供的信息可以充分了解市场行情，使自己处于博弈的有利地位。

四、传统采购业务流程再造

所有企业的最终目的都应是为了提升顾客在价值链上的价值分配。在传统采购业务中，非增值活动比例较高，因而我们采用ESIA流程再造法，清除无附加价值的步骤、简化过于繁杂的环节、整合不同职能和流程、利用先进的信息技术实现流程自动化，并提出全新的采购业务流程。流程再造后的采购业务如下图：

具体来说，再造后的采购业务是“网络式”的，包括：①采购部门将订单信息输入数据库②供应商将其产品信息输入数据库③主管领导通过数据库作出采购决策④供应商交付商品后，仓储部门验收商品并将相关情况输入数据库⑤财务部门通过数据库信息进行处理。不仅如此，在某些企业中仓储部门与采购部门甚至可以合二为一。

通过利用信息技术建立共享数据库，采购业务涉及的各个部门都可以同时取得想要的信息，减少活动间的等待，并可提前做好工作准备；由于所有相关信息仅需一次性输入共享数据库，因而减少重复活动和反复检查；各部门通过共享数据库获得所需信息也避免了部门间的协调工作，大大提高采购业务的效率。（作者单位：河南大学工商管理学院）

参考文献：

[1]Michael Hammer. Reengineering Work： Don’t Automate. [J]. Harvard Business Review. 1990（4）： page63

[2]陈晓骞，王江. ERP实施中的采购业务BPR实践.[J].价值工程.2008（1）：96～98页

[3]毛付根.流程再造的紧迫.[J].财会通讯综合.2004（7）：11页

采购部管理流程范文第2篇

［关键词］制造企业；mro；abc管理法；采购流程

生产制造型企业的运作模式简单概括来说就是购入各种物料，并且使用人工、设备等对购入的原料进行加工，然后将产品进行销售以获得赢利。制造型企业所需采购的物料大体分为两种，一种是构成产品所必需的物料，即生产性物料；另一种是支持生产运作、保养、维修、运营需要的非生产性物料，即mro物料。这两种物料在供应链方面的主要区别在于mro物料种类比生产性物料更繁杂，而且物料的需求数量和需要时间具有不确定性。因此在进行物料采购和管理时，不可能像对待生产性物料一样为每一种mro物料设立足够的安全库存。这就给物料采购和企业正常的生产运作带来了一定的困难。本文将针对mro物料的不确定性，同时结合生产制造型企业的特点建立有效合理的mro物料采购流程以降低企业的采购风险，同时提高采购效率。

通常来说，mro物料大致可分为a、b、c、d四类，a类零件通常是指价值高且非常重要的设备备件，而且安全库存量较少。这类零件库存数的多少往往决定是否可以保障设备正常运行，是mro物料中的瓶颈物料。a类零件占库存资金总额的70%，但库存数量只占总数的10%左右，用增加订货次数来保证备件的使用。b类零件占库存资金总额的20%左右，库存数量占总数的30%左右，这类零件可以设立最大和最小库存值，定期检查按照最大库存量补库存的方式进行采购。c类备件通常是指价值较低的易耗品，这类零件虽然占库存总数的60%左右，但金额只占库存资金总额的10%左右。由于这类备件交货周期短且占用资金小，但零件品种和规格繁多、需求量大，对于这类零件可采取按需批量订货的方式，这样既可以节省采购时间成本，批量采购的方式还可以取得优惠价格。d类物料通常是指价格高昂的固定资产，如生产设备、模具等。这类物料不需要设立安全库存，有需求后再安排采购。

对于不同种类的mro物料，需要建立合理的并且有针对性的采购流程来保证物料的正常供应。我们从以下几方面来考虑。

(1)对于那些已经设立安全库存并且已经具有采购信息的mro物料应由专门的计划人员在mrp系统里做好需求计划，采购人员按照需求计划向指定供应商下订单，其中物料的价格是与供应商协商后在某一个时段的协议价格，在每次采购时无须临时询价和谈价。

(2)对于无采购信息的新物料，使用部门在系统中向采购部提出mro物料采购需求，需求必须包括品名、型号、技术要求和需求时间等信息，采购部根据上述采购信息向供应商进行询价、比价、议价。新物料的询价应首先考虑现有合格供应商，如现有的供应商无法提供所需要的mro物料，则需要开发新的供应商，新供应商的来源可以通过网络、专业杂志期刊，或源自公司内部技术部门的推荐，也可以是参加各种专业的展览会获得的供应商信息。

相应的mro物料供应商开发流程如下：

第一，首先由采购部、mro物料使用部门和技术质量等相关部门成立评估小组并制作新供应商开发计划，计划包括开发零件的名称，每个部门的职责，开发新供应商每一个环节的完成时间节点等信息。

第二，制订了供应商开发计划以后，采购部向供应商索取营业执照，税务登记证，组织机构代码证，质量管理体系证书，证书等相关文件，并了解主要供应商员工和技术参数，厂房面积，生产特点，主要生产和检测设备，生产能力，主要客户，主要产品和产品执行标准等相关信息，并对上述供应商提供资料的真实性进行核查。然后，将真实信息汇总入“供应商基本调查表”归档。c类mro物料因价值较低，其供应商可直接列入潜在合格供应商名单；a、b类产品则需组织技术开发部、质量部等有资质的人员成立评估小组，确定日期来进行现场审核。现场审核内容包括质量体系管理能力，实物质量，财务状况，新产品开发能力，工艺状况，交付及售后服务能力等审核项目，审核由评估小组共同完成。

第三，审核完成后，评估小组形成审核报告交采购部。对于审核中的不合格项发放整改通知书，要求供应商限期整改，整改合格的供应商可以列入潜在供应商名单，整改后仍不合格的供应商则取消其资格。

第四，评审小组根据审核的结果选定试样供应商，并向供应商索取样品。对于那些价值较高的物料与供应商签订产品试制协议或者保密协议，并安排打样，进行产品试样和工艺符合性的确定，其后是小批量的生产试用。通过产品认可的供应商列入合格供应商名单。

第五，采购部建立合格供应商档案，主要包括基本情况调查表、供应商产品明细和价格、质量协议、保密协议、供货协议、价格协议、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系证书、证书等信息。

在新供应商开发完成以后，采购部门就可以根据一般的采购流程进行物料的订购了。通常来说，在现有合格供应商不能满足需求时应选择开发新供应商。但是如果现有的合格供应商发生质量问题并且限期整改未通过，或者是现有合格供应商无法满足降价或者服务要求时同样也需要开发新供应商。

(3)除了以上介绍的两种物料采购流程，在企业中还需要建立一个固定资产采购流程，即招标采购流程。在招标采购中固定资产管理部门需向高级管理层或者股东提交购买申请和预算，待高级管理层或者股东方批准采购之后，采购部与资产管理部门准备竞标文件并向目标供应商发放，竞标文件分为两大部分——技术部分和商业部分。技术部分由固定资产管理部门提供，包括所购资产的技术要求、参数、验收标准等信息，商业部分由采购部提供，包括投标规则、供货条件、服务条款等。采购部门主要负责竞标文件的跟踪，协调供应商和固定资产管理部门之间沟通，安排供应商提问和解答。在收到供应商的报价后，采购部门分析商业条款，固定资产管理部门则分析技术条款，在综合考虑各种因素后选定供应商。由于固定资产往往涉及较大的资金和风险，因此应首选现有合格供应商，若需要开发新供应商则要严格按照新供应商开发流程，并且在必要时对供应商进行现场审核，而且必须由专业的技术人员负责所有的技术资料编写和技术条款分析。采购部门在签订合同后对交货进度进行监控，保证所采购的高价值固定资产按照时间和质量要求交货。在付款方式上，对于固定资产的付款条件应尽量争取验收后付款或者用信用证付款方式以减少付款风险。

建立合理和有针对性的mro物料采购流程对于生产制造型企业来说是至关重要的，不仅降低了采购成本，在规范流程和提高物料质量、按时交付等方面也有着积极的作用。同时mro物料采购作为企业正常运作的重要供应链环节，需要相关人员对供应商质量、价格和采购流程进行定期维护以保证低成本和高质量物料供应。

参考文献：

［1］伍颖，伍洪明，胡纳新.abc管理法在科研院所设备采购管理中的应用［j］.中小企业管理与科技，2010(4):59

采购部管理流程范文第3篇

关键词：设备制造 ； 再供货 ； 内容要点

中图分类号：TQ170文献标识码： A

Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.

Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points

1.引言

中国电能成套设备有限公司海阳项目部负责海阳核电项目1、2#常规岛及BOP设备的招标采购及合同执行工作。根据设备采购合同的要求，项目部代替行使海阳核电项目业主的权利，对供应商合同内各种活动工作进行管理，同时，并和海阳核电项目业主各部门及现场工程管理部门建立接口关系。自2007年12月与供应商签订首份设备采购合同至今，共进行了100多个的合同管理工作，而且多个合同设备已顺利交付，进行安装调试阶段，其中，也不乏出现设备再供货问题。

下面参照项目部工作程序，结合本人实际经验，对设备再供货问题处理的要点作简要探讨。

2.核电设备采购管理的特点

核电设备有其特殊性和特殊要求，其采购不同于常规电厂，更不同于普通设备。在核电设备采购中，首先必须遵照核全法规、导则的要求，其次要基于核电设备的特点和特殊要求，为此需要研究确定核电设备采购管理的政策，明确设备采购管理的目标、任务、采购原则。

现有核电设备采购模式主要分为两类，即：项目业主公司自主采购模式和外委总包（可以根据情况的不同划分不同的采购范围）采购模式，这在秦山二期、岭澳核电站、秦山三期、田湾核电站、红沿河核电站、海阳核电站一期的项目建设过程中都有体现，虽然采购的模式稍有变化，但都可以归结到这两种模式。

3.设备再供货问题在两种采购模式中的体现

由于设备采购模式的不同，再供货问题的处理过程中也会牵系到不同的管理单位。项目业主公司自主采购模式中设备再供货问题主要是项目业主公司内部各部门间的流程管理，如有相关的工程管理或采购管理单位，同时，也会参与流程操作管理，外部再供货申请最终也会归结到项目业主公司内部流程管理，外委总包模式中设备再供货问题主要是项目业主公司与总包管理单位或采购单位、现场施工承包商与总包管理单位或采购单位、现场调试承包商与总包管理单位或采购单位之间的流程管理，不管以何种采购模式，再供货管理都会经过严格的技术参数审查、流程管理、供货阶段设备质量管理等。

4.再供货问题流程的执行

再供货问题的发生主要存在于设计和建造阶段、调试阶段和试运行阶段，而造成再供货问题的发生的原因主要是以下几个方面：采购物项的补充采购和再供应采购、调试运行或维护需求项、设备厂家供货遗漏或增加项、现场设备缺陷原因补供项、工程施工过程造成设备缺陷补供项等。

4.1项目业主公司自主采购模式下的流程执行

流程的起动

设备供应商（由于损坏/短缺）再供货或修理的流程由下述文件起动

--设备采购管理单位和/或工程管理单位在交货、现场预制及安装过程中提出的NCR

--工程管理单位根据大宗材料短缺情况而发出的处理申请；

--项目业主公司要求设备供应商额外供应的材料、再供货或返修

4.1.1安装期间

第一步：当安装承包商发出NCR要求设备供应商追加供应材料，再供应或返修时，无论何方责任，由项目业主公司工程管理部门负责再供货的具体操作流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；

第二步：设备供应商在收到设备采购管理单位分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；

第三步：项目业主公司采购管理部门或采购管理单位在收到设备供应商回复的信息后，组织业主单位、工程管理单位等相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决。

第四步：再供货协议达成后，设备供应商通知设备采购管理单位有关发货信息，预报现场交货日期、货物的详细描述，进行再供货设备的供货。

同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下 第五步）

第五步：再供货现场处理流程：

设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。

第六步：再供货返厂修理/替换流程：

如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。

第七步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，由NCR发起方向设备采购管理单位或工程管理单位申请关闭，NCR报批关闭后，由项目业主公司采购部门关闭再供货申请单。

4.1.2调试和试运行期间

第一步：当项目业主公司要求设备供应商额外供应材料、再供货或返修时，无论何方责任，由项目业主公司需求部门发起流程，填写有关的再供货申请单，再供货申请单后面须附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其编号以及一份技术规范书，后提交至项目业主公司采购部门。采购部门直接向供应商发起再供货需求，或通过采购管理部门发起再供货需求；。安排供应商进行相关的设备、材料再供货工作。

以下步骤类同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，

第五步：在现场实际交货并验收合格后，项目业主公司采购部门或设备采购管理单位关闭材料申请单。

4.2 外委总包模式下的流程执行

流程的启动

--施工承包商由于总包单位其负责的材料短缺而出现的再供货申请

--施工承包商在接货、现场预制及安装期间发出的不符合项或变更申请单

--总包单位有关部门自行发出的设备再供货需求

--调试期间由于出现意外工作发出的设备再供货需求

--用于安装或调试的备品备件、专用工具申请单

--生产部门在试运行期间出现的意外工作发出的设备在供货需求

流程的执行

第一步：再供货流程申请方（包括施工承包商、总包单位需求部门、调试部门、生产部门）根据以上流程启动的原因和总包单位采购部门进行沟通，由采购部门负责组织会审、判断，是否需要设备再供货。确认再供货需求后，由申请方正式发起再供货流程，填写再供货申请单，申请单内容包括相关的机组的信息、系统、申请人、日期、专业、申请性质、原因、原因相对应的文件资料证明、初步的原因分析、再供货设备的物资编码、设备或材料描述、要求数量、到货日期等，提交至总包单位相关工程部门进行审查；

第二步：总包单位工程部门接到再供货申请后，根据现场库存情况进行审查，若确认需要再供货，则提交至采购部门进行审批，如若不需要，则将再供货申请退回，取消再供货申请；

第三步：采购部门对工程部门提交的再供货申请内容进行审查，确认责任、供货范围以及是否在保修期内等信息，如若不同意，则说明原因，将再供货申请退回，若同意再供货申请意见，则发起内部再供货申请流程，内容与上一再供货申请类似，后提至商务合同部门；

第四步：商务合同部门审查再供货申请后，直接发至设备供应商；

第五步：设备供应商在收到商务合同部门分发的再供货申请单后，须在现场规定期限内对再供货申请进行回复，回复的内容包括：设备材料描述，再供货流程涉及的技术、责任问题确认，再供货的处理意见和建议，修理计划或预订再供货交付日期、订单、变更建议、拟定价格以及附加其它意见等信息；

第六步：商务合同部门在收到设备供应商回复的信息后，组织再供货申请关联部门的相关人员对设备供应商的处理意见及建议进行分析、评估，并最终达成一致；如果各方就再供货流程中涉及的责任及商务问题上无法暂时达成一致时，双方可以先行协商解决设备材料的修理计划、再供货设备材料订单和供货进度等问题，其它问题可以继续协商解决；

同时，如果针对某一引发再供货设备/材料申请流程文件的最终处理方案是在现场进行修理，则执行再供货现场处理流程（见下 第七步）

第七步：再供货现场处理流程：

设备供应商根据现场设备实际状态，安排人员赴现场进行操作处理或进行指导处理，指导过程中要对重要监督点进行见证。处理过程中要提供相应的处理方案或程序文件。施工承包商要对处理工作提供配合。

第八步：再供货返厂修理/替换流程：

如确认再供货设备需返厂修理/替换，经设备供应商确认后，由设备供应商组织进行相关工作。设备供应商可以提前将需返厂修理/替换的设备进行拆卸/发出，施工承包商参与配合完成相关工作，在处理过程中，设备供应商需进行必要的指导和监督见证，并提供相关的文件。

第九步：材料设备在现场交付并经验收合格之后，或现场修理、返厂更换工作完成，由采购管理部门进行确认，并对再供货申请编号记录后，进行关闭、存档，同时，抄送再供货申请审查流程牵系到的其它部门，关闭相关流程。

在外委总包模式下，有可能分别存在工程管理总包方、设计总包方、采购管理总包方、调试管理总包方，但在再供货流程中只是存在单位接口不同，大致流程是一致的。

5.结论和展望

设备供货工作贯穿于整个工程建设的始终。制定严格、规范的供货管理流程对后续设备制造、交付工作的开展具有重要作用。随着我国核电的进一步发展，将会有越来越多没有核电设备制造背景的企业进入核电领域，这些企业大多对核电的特殊要求并不了解，因此中国电能成套设备有限公司海阳项目部将加强对核电设备供货管理流程审查、规范工作，使设备招标采购、合同执行更为顺畅。

参考文献：

[1]程东平，孙汉虹，《核电工程项目管理》，北京，中国电力出版社，2006

[2]龚建备 《工程项目总承包管理的问题及对策》，中国工程咨询，2004 年第 4期，总第 44 期

[3]孙云根，《从秦山核电二期工程看核电设备国产化》，秦山核电二期工程建设经验汇编，北京，原子能出版社，2004 年 6 月

[4]吴丽娟，陈文，《浅谈核电设备采购管理模式》，《现代经济信息》2011年09期

采购部管理流程范文第4篇

一、集中采购和分散采购方式比较

采购管理，一般实行“集中管理、分级负责、有效制衡、保障服务”的管理体制。对纳入采购目录且预算金额达到集中采购标准的项目，实施集中采购；对纳入采购目录且预算金额低于集中采购标准但高于采购标准的项目，实施分散采购。

（一）集中采购方式的特点

商业银行的集中采购，主要是把集中采购职能集中到总行和被授权分行的采购部门。优点是采购工作由总分行采购部门统一组织实施，集中决策、管理和监督，有利于规范采购行为；集中采购资源，有利于发挥规模效应，还可以统一调配资源，有利于减少资源浪费。缺点是采购工作手续增加，涉及需求部门、采购部门、技术部门等，采购需时较长；集中采购金额较高，采购物资使用区域更广，如采购质量出现问题，可能导致较大经济损失，甚至可能产生重大风险事件。

（二）分散采购方式的特点

商业银行的分散采购，主要是由各分支机构自行实施采购。优点是采购工作由需求部门所在分支机构自行组织实施，采购方式灵活、简便，可以迅速满足需求部门的使用需要，问题反馈更直接、迅速。缺点是采购工作决策层次低，采购实施主体分散，不利于管理和监督，容易产生暗箱操作；没有批量采购的规模效应，不能有效压降采购成本；容易出现资源过度或重复采购，导致资源浪费。

二、商业银行采购管理现状及存在问题

经过十多年的发展，我国商业银行采购管理的范围越来越广，集中度越来越高，专业化程度不断加深，精细化水平不断提高，在规范采购行为、降低采购成本、提高采购质量等方面，取得了很大进步，但由于我国商业银行对采购系统化管理的探索时间较短、经验积累较少，在规章制度、组织实施、监督评价等方面仍存在亟需完善的问题。

（一）规章制度不全面，信息共享程度较低

目前国家对国有商业银行采购行为的管理规范，还沿用2003年财政部下发的《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》。我国商业银行主要以此为依据，借鉴政府采购相关规章制度，制定本行采购管理的规章制度，但规范的内容参差不齐，信息的可共享性较差。

一是制度不够统一全面。有的商业银行总行仅制定采购管理办法，没有统一制定采购操作规程，由各分支机构自行制定采购工作的管理细则和操作规程。由于各分支机构理解不一、管理规范程度不同，制定的操作规程往往不够全面，未能覆盖采购工作的全流程，对采购的立项、签约、验收等环节往往没有明确的操作指引，甚至可能出现因理解有误，制定的内容与总行管理办法中的要求相冲突。

二是信息共享程度较低。由于商业银行采购管理的统一性、规范性还有所不足，采购工作的标准化程度不高，部分共性化的采购需求没有定制标准化模板，造成采购流程中的重复工作多，影响了采购效率。商业银行内部上下级之间、不同地区之间的联动还不够密切，资源和信息没有充分共享，制约了采购管理规模效益和管理效率的进一步提升。

（二）采购管理过度集中，岗位未有效分离

部分商业银行在集中采购职能的过程中，由于流程重整、系统建设、人员配置未能及时跟上，导致采购管理过度集中，影响了采购效率，甚至出现管理和实施岗位未有效分离，不能起到控风险的效果。

一是采购权限过度集中。有的商业银行为防范道德风险和操作风险，将辖内分支机构的采购权限，不区分项目性质、金额大小，全部集中至总行或分行采购部门，但组织流程、信息系统、人员配置等机制未相应跟上，导致采购时效性低，不能及时满足业务开展的需求；集中采购管理范围太大，精力分散，反而不能发挥集中和专业的优势。

二是不相容岗位未分离。部分商业银行将采购管理与实施职能集中设在采购部门，采购管理部门和采购实施部门没有分离，导致采购部门扮演着“既是裁判又是运动员”的双重角色，容易出现对自作缺乏有效监督的问题。

（三）采购行为欠规范，缺乏统一评价标准

采购是一项涉及多机构、多部门的系统工程，需要各单位通力合作，在每个环节把好关，才能实现采购的目标。但在实际采购过程中，往往存在采购行为不规范，缺乏科学的评价标准，导致采购活动达不到预期目标，未能有效节约采购成本，采购质量欠佳。

一是采购行为不够规范。如在采购立项环节，市场调研不充分，项目预算金额与市场水平偏差较大；在采购评审环节，聘任或选派的评委专业知识不足，不能起到评审把关的作用；在采购验收环节，缺乏规范的验收标准，由验收人员按照自己理解去检测，出现不同人员验收结论不一样的情形。

二是考核标准不够严谨。商业银行对采购行为往往缺乏系统的评价指标体系，对采购项目没有全流程跟踪和后评价，对采购相关部门和人员的考核缺乏针对性，存在采购人员干多干少一个样、干好干坏一个样的情形，不能监督促进采购部门和采购人员改进采购工作质效。

三、商业银行完善采购管理模式的措施建议

集中采购和分散采购并不是完全对立的，仅靠一种采购方式不能满足采购活动的需要。实践证明，集中采购方式有利于充分发挥规模效益，提高议价能力，降低采购成本，保障采购质量；而分散采购方式简便、快捷，可以快速满足采购主体的采购需要，是集中采购的有益补充。综合两种采购方式的互补效应，可从以下四个方面构建集中与分散相辅而成的采购管理体系。

（一）优化采购管理组织架构

商业银行可按照“集中有度、授权有限”的设计思路，构建集中采购与分散采购相结合的采购管理组织架构和授权体系。

一是设立独立的采购管理部门。商业银行可在总行和一级分行设立采购管理部，在全国按照区域设置直接隶属于总行的集中采购中心，实现采购管理与采购实施相互分离。各二级分支行以下机构不再设立采购管理部门和集中采购中心。同时按照“大、重、通”实行集中采购、“小、少、特”实行分散采购的原则，确定集中采购和分散采购的范围，即大宗物资、全行重要项目、通用性的货物、工程或服务，通过集中采购方式进行采购；小额低值易耗品、短期少量服务、当地市场独有的项目（如押运服务）或者须与当地商场合作的信用卡积分兑换等特殊需求等，可由二级分支行实施分散采购。

二是按采购范围和金额有限授权。对集中和分散采购实行分层管理，对属于集中采购范围及限额以上的项目，由总行安排各区域集中采购中心实施集中采购；而非集中采购范围或限额以下的项目由各分支行实施分散采购，同时由一级分行采购管理部负责辖内各分支机构的分散采购监督管理工作，既防范风险又提高采购效率。

（二）健全采购管理制度体系

商业银行应从管理办法和操作规程两个层面，制定集中采购和分散采购相关制度体系，为规范采购行为夯实制度基础，同时建立不相容岗位相分离和独立监督审查的内控机制。

一是制定采购管理制度。管理办法层面，明确集中采购和分散采购的基础规范，包括采购及评审的项目范围、职责分工、采购方式、基本程序等。操作规程方面，明确采购工作各环节的具体操作流程，包括采购立项、采购评标、采购评审、合同管理、项目验收、采购档案、供应商管理、采购人员管理等的具体程序和要求。

二是建立采购内控机制。建立以“三分离、四审查”为核心的管理机制。“三分离”是指采购与使用分离、采购与审查分离、采购与付款验收分离，其作用在于相互制约以降低道德风险。“四审查”是指法律部门的合法性审查、监察部门的合规性审查、尽职调查的合理性审查、采购评审委员会的评议审核，即法律部门负责审查采购文件（含合同）有无法律风险，监察部门负责监督采购过程有无人员或流程违规，尽职调查人员负责分析采购结果的合规合理性，采购评审委员会负责审议决策。

（三）加强采购信息化管理

商业银行应加强采购管理系统的开发建设，为优化采购流程提供技术支持，实现采购信息全流程记录，促进采购信息共享，提高采购管理效率和采购实施效果。

一是采购管理信息化。依托信息化的采购管理系统，对采购立项、采购评审、采购实施、采购合同、供应商等进行管理，实现采购资金流和实物流的全过程跟踪，以及对预算控制、合同执行、库存控制、采购批量的实时管理，促进严格按照公平、公开、公正、竞争和效益的原则，加强采购行为过程管控。

二是采购信息共享。通过采购管理系统，实时采集各类采购信息，统一管理和加工运用，促进采购资源、市场价格、供应商、合同条款等信息的及时共享，互通有无、互采所长，从而进一步提高采购工作效率和采购资源品质。

（四）建立采购考核评价指标

采购的立项、实施、结果审批和通知、合同签署、验收及付款、项目文件归档，涉及不同部门的职责，需要建立系统、科学的评价指标进行考核，促进按照职责分工严格把关。

采购部管理流程范文第5篇

［关键词］高校餐饮；采购流程；流程设计

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0116-02

1 高校餐饮采购现状

(1)高校餐饮采购归属学校后勤服务中心管理,后勤中心领导虽然知道采购的重要性,但对采购监控缺乏具体、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――领导亲自谈判,无论采购金额大小,一律领导签字审批,忽视了采购人员的功能性。

(2)缺乏对采购原材料的合理分类,在采购过程中往往以价格最低作为筛选供应商的目标,对供应商缺乏深入了解,忽视了原材料的质量问题,而且没有考虑师生的实际需要和市场因素等问题,出现以次充好、供货不稳定的现象。

(3)部分采购人员专业技能欠缺,对部门食品原材料年需求量和使用状况、各种原材料在整个餐饮生产原材料需求量中的比例缺乏了解及对供应商缺乏有效的管理,盲目采购,库存积压和浪费严重,以至造成食品原材料采购成本偏高、资源浪费、餐饮利润下降。

(4)涉及采购的相关部门没有统一协调运作机制。有的监督部门竟参与实际采购,采购过程缺乏监督,操作不能顺利进行,遇到比较棘手的事情,部门之间又相互推诿,给采购工作造成不必要的经济损失。

因此,高校餐饮的特性与目前管理现状要求餐饮部门转变采购管理的导向和目标,优化采购流程,创新成本控制方法,以实现学校正常的教学生活秩序稳定,克服物价持续上涨等高成本压力下微利经营的目的。

2 高校餐饮采购流程设计原则

(1)系统识别采购活动,把握关键流程。在高校餐饮采购系统中,应将采购部门独立出来对餐饮物资实施集中采购,并且明确高校餐饮采购系统关键流程,根据实际工作需要将这些流程进一步细化。

(2)明确职责和权限。高校餐饮采购系统涉及采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门乃至财务部门。为此在餐饮物资采购中,必须明确各个流程采购部门、饮食服务中心、各食堂、后勤管理部门的职责和权限,明确它们之间的关系,只有这样才能有效实施每个过程,最终有效完成采购任务。

(3)协调各流程环节工作的相容性。把握各流程工作彼此的关联性,采购部门、饮食服务中心及各食堂各单位之间要加强沟通,相互信任、相互配合、相互补充、相互监督；将每一个小过程分解到每一个人,制定职责,使每个人有明确的目标和具体的工作,并履行职责,确保各流程协调相容。

(4)进行效果评价,实现持续改进的循环。高校餐饮物资采购工作应主要从以下三个方面进行评价,一是对关键流程的工作评价,确定各流程运作过程中存在问题,发掘改进机会,并采取措施,实现动态的持续的改进,以提高过程有效性和效率。二是对采购安全的评价,以确定物资的卫生、库存安全及采购资金安全。三是对采购效果、效益的评价,通过这些评价发现采购过程中存在的问题,以利于对下一次采购工作提出整改意见,同时也要总结好的做法和经验,为下一次采购工作提供参考,并逐步固化这些好的做法,形成和完善相关制度。

3 高校餐饮采购流程设计

(1)市场调研。为解决采购物资品种、质量、价格、服务、信誉等基本问题,应由采购部门专职调研员在相关部门的指导和支持下开展物资分类调研、价格调研和供应商调研。

第一,物资分类。通过对采购处现有的餐饮物资资料进行整理分析,依餐饮物资的种类、质量要求等基本特性进行解析；在食堂相关人员的协助下了解各种物资现有库存状况、需求状况,按采购需要对物资进行归类；到市场实地调查物资需求量、价格、供应商相关信息,针对采购、库存要求进行ABC分类分析,确定物资分类。

第二,价格调研。通过在食堂、财务处协助下对过去各类物资价格信息进行收集整理,到市场实地调查各类物资当前市场价格及走势,对供应商开展物资价格调查,汇总各供应商报价信息,针对学生伙食管理委员会对食品价格方面的要求,对各项资料进行整理分析,为采购定价提供参考。

第三,供应商调研。在食堂、财务处协助下整理合作供应商相关资料,到市场广泛收集供应商基本信息、产品信息、产品价格、服务质量、价格水平等资料,对收集的供应商资料就企业规模、企业信誉、产品质量、产品价格、交货情况、售后服务等方面信息进行汇总。

(2)供应商管理。为确定合适的供应商人选,做到采购物资的食品安全、质量保障、采购价格最优,应全面审核供应商资质并规范管理。具体根据采购物资分类,进行现购或招标供应商的分类,充分考虑资质、供货的食品安全等多方面因素,经历对供应商的初选、依据设定评价标准进行筛选并最终确定合适供应商。

(3)采购计划。为解决采购过程中盲目性问题,确保采购效果和效率,采购部门必须做好物料需求计划和采购计划。

第一,制订物料需求计划。在调研员、各食堂协助下了解各食堂库存状况用料计划,综合各食堂的具体用料需求；保证在节约基础上能确实满足各食堂的用料需求,调整用料计划,确定需采购物资的种类、数量,形成总的物料需求计划。

第二,制订采购计划。采购计划员根据物料需求计划分析过去的采购记录,根据采购物资的种类、数量和供应商名单进一步确定供应商和采购方式,形成采购计划,报财务处进行预算审核、饮食服务中心主任审批。

(4)实施采购。实施采购是采购工作的中心任务,依据采购物资的不同分类采用不同的采购方式。

第一,现金采购。为保证鲜蔬食品的及时采购,采购员根据采购计划对采购食品进行整理确定,对所需费用进行预算,经相关部门审核通过后预支借款,根据实际要求对所要购买的食品进行比较、选择,同时与供应商议价,交易达成后,供货商交货,采购员支付货款并索取发票。

第二,批量订购。针对粮油、副食品、调味品等可以进行大批量采购的物资,采购员将根据采购计划向供应商发出订单,定期关注、跟踪订单的进程,根据需要催促供应商在交货期内交货；在收到供应商发货通知后,做好接收货物准备；待货物到达时,依据采购合同、订单及各食堂用料清单,联合食堂库管员对供应商的送货单进行核对,并查点实物数量。

(5)验收入库。在接收货物后,采购员在食堂库管员的协助下对应供货商的送货单对交付货物进行清点核对,确保采购数量符合采购计划和用料需要；如货物在清点检验过程中出现数量、质量问题,采购员及时与供应商取得联系,做好退换货处理或其他处理方式,确保货物能按时到位；货物通过质量检验,即由食堂库管员进行验收入库,在物资入库之后及时从食堂库管员、供应商处收集入库单、送货单等单据；将各项单据与采购订单进行核对,确认无误后做好采购结算准备。