企业的危机管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业的危机管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业的危机管理范文第1篇
从企业生命周期的角度来看，如果新创企业能够成功克服市场开拓危机和现金流危机，这也往往意味着企业已经渡过了新创期和成长期，开始进入企业发展的第三个阶段――规范期，同时也进入了组织和人才危机的高发期（这种危机也可能发生于成长期）。
组织和人才危机的事例
组织和人才危机是指由于新创企业在发展过程中未能建立合理有效的组织机构和与之相配套的人才培养与招聘等各项规章制度，致使企业的内部管理水平滞后于产品的市场开拓能力，从而阻碍了企业的进一步发展（如图1所示）。组织危机主要指新创企业内部部门的设置与职责、部门之间的协调等方面的问题导致的突发事件；人才危机则指由于缺乏培训和招聘机制，致使企业无法获得胜任各个部门职责的员工导致的突发事件，因为二者的关系互为表里，所以统称为组织和人才危机。
A公司成立于2000年，当时仅有四名正式员工，负责办理报关、报检等手续和港口现场业务，而公司的日常管理、业务操作安排、会计结算以及客户的开发和维护全部集中在创业者B一个人的身上。此后的几年中，公司的业务量和员工人数都有了较大的增长，创业者几乎没有休息过一天，有时甚至忘记了自己是否吃过午饭。每天在所有员工下班以后，他不是出去应酬客户，就是在办公室加班，既要考虑公司的总体规划，又要想好每天的具体工作安排，还要进行会计决算，通常都要忙到深夜才能回家。2005年初的一天下午，体力严重透支的B突然晕倒在办公室内，被送进了医院。医生的检查结果非常清楚，因为劳累过度，身体各项机能已经严重失调。A公司虽然已有40多名员工，但是缺少了B的现场指挥后，既无章可循、又无人可问，如同群龙无首，公司很快开始出现混乱。后来创业者B提拔C为公司主管业务的副总经理，C本人工作努力，为创业者减轻了不少负担，但是好景不长，大约半年以后，C突然提出辞职。辞职的原因也很简单：自从被提升为副总经理以后，他从来没有睡过一个安稳觉，觉得肩上的担子太重了，同时又缺失必要的锻炼，他感到自己管理能力有限，每天被需要解决的问题弄得焦头烂额，已经无法再承受这么大的工作压力了。虽然B极力挽留，但是最终无果。之后，B尝试着培养D来负责公司的管理，结果D缺乏踏踏实实的工作作风，无法胜任这个职务。半年之后，A公司还是处于创业者B一个人管理的状态。
E公司是一家有600多名员工、年销售额达8000万元的民营制造企业，成立至今已有7年的历史，公司客户主要集中在欧美国家，创业者本人信守商业信誉，其客户中的70%都是5年以上的老客户。然而就是这样一家前景看好的企业，由于没能建立起规范的组织结构和相应的规章制度，创业者不得不面临卖掉企业的选择。由于历史原因，E公司没有统一的材料采购部门，而是分别由生产厂长和总经理助理负责标准件和特制件的采购，因此经常出现零部件不配套的现象，为了解决这个问题，车间主任甚至直接向供应商采购部品，造成重复采购的现象时有发生；在人力资源管理方面，各车间需要招聘员工时，不是由人力资源部统一组织招聘，而是各车间自行招聘，然后把名单上报，由于漏报现象严重，因此人力资源部不能准确掌握公司的员工总数，更不用说知识结构等详细信息；整个公司的日常运作全靠创业者F一个人来协调，一旦F因故不能来公司上班，很多事情就必须停下来。在这种情况下，公司每个月都有两三批客户要求退货，每个月的客户投诉都在10起以上，有时候一天就会有两三个客户投诉。由于国外客户经济索赔额巨大，致使E公司面对像雪片一样飞来的订单不敢接受，被竞争对手轻易获得。
A公司和E公司的情况代表了两种不同类型的组织和人才危机，前者是没有建立必要的组织机构和规章制度，从而使创业者B事必躬亲，更为严重的是，当创业者B意识到这个问题以后开始授权时，企业却缺少必要的人才。后者是因为没有建立有效的组织机构和规章制度，从而迫使创业者成为救火队长。从案例来看，E公司设立了一些职能部门，但是由于缺乏合理的组织机构、明确的部门职责划分、清楚的运作流程和整体管理体制，致使职能部门形同虚设，无法发挥应有的作用。
“创业靠产品，成长凭制度”。当企业发展到一定阶段以后，如果没有相应的组织和制度保障，就会出现成长中的不平衡，成为销售的巨人、制度的侏儒，其最终结果不言而喻。
组织和人才危机的解决办法
从创业者到管理者的角色转变。对于创业者而言，如何超越创建阶段建立一个保持灵活性的规范企业非常重要。这要求创业者必须记住两点：第一，为了鼓励创新和创造性，创业者需要继续通过言传身教把创新和创造力的精神传给尽可能多的员工，使新创企业保留某些创业特性，防止过早的机构官僚化；第二，逐步改变事必躬亲的做法，开始构思企业的组织框架、建章立制、育人用人，将自己的角色从运动员逐步转变为教练员和监督员。要做到这两点并不容易，特备是后者。素有卧龙之称的诸葛亮54岁魂落五丈原，究其原因固然很多，但“政事无巨细，咸决于亮”、“杖二十以上亲决”等工作方式恐怕是导致其心力交瘁的主要原因之一。当年主簿杨曾经劝谏诸葛亮说：“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。夫为治有体，上下不可相侵……若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。”诸葛亮听后说：“吾非不知。但受先帝托孤之重，惟恐他人不似我尽心也！”精神可嘉，然而效果可怕：诸葛亮的亲历亲为不仅直接导致了自己的英年早逝，而且间接地引发了“ 蜀中无大将，廖化作先锋”的人才现状。
治国如此，创业亦如此。在新创企业所有可能的不同转变中，最难做到、同时也是对企业发展最为重要的是从一个一人决策的创业型管理公司转变成为一个有组织的、有专业管理团队的公司。在这个转变过程中，创业者的主观转变愿望起着决定性的作用，因为只有愿望强烈才可能接受角色转变带来的种种变化与不安。
构建组织框架。在企业实践中，有三种组织框架可供选择。其一是职能制组织结构，它是按职能来组织部门分工，把承担相同职能的业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。职能制组织框架使企业的管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全
局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层。其优点专业化分工有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。缺点是各部门容易产生本位主义，造成摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
组织框架设计中可供选择的第二个方案是事业部。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制的优点在于总公司领导可以摆脱日常事务；实行独立核算更能发挥经营管理的积极性；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问。其缺点在于公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部之间的协作困难等。
第三种可供选择的方案是矩阵制组织结构。它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，纳入矩阵式组织机构的人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又要参加产品（项目）的工作。职能部门是固定的组织，产品或项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。它的特点是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，而人员却是变动的，任务完成后就可以离开，项目小组和负责人也是临时组织和委任的。矩阵结构的优点是将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产，同时各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。缺点是项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段，项目组成人员容易产生临时观念，对工作有一定影响。
伴随着组织机构的设立和完善，与之相适应的各种规章制度也要建立起来，比如《考勤管理制度》《人事管理制度》《财务管理制度》《岗位职责说明书》等等。
构建组织框架的八原则。弗拉姆豪茨（Flamholtz）和兰德尔（Randle）在其著书《企业成长之痛――创业型公司如何走向成熟》中给出了检验企业组织结构是否合理的八条原则。（1）功能决定形式。企业采取何种组织机构、设立哪些职能部门应该根据企业发展战略和目前状况而定。（2）现有的各职能部门是否在创造附加价值？为了完成企业目标是否需要增减、并分一些职能部门？（3）赋予每个员工的职责是否有利于企业整体目标的完成？主要的检验标准包括：《岗位职责说明书》是否存在？内容是否需要更新？是否被员工和公司重视？（4）企业内的上下级报告关系是否明确？员工是否具有足够履行职责的权利？为了提高效率和培养人才，决定权应该逐步下放到能够掌握实际情况的组织中的中低层。（5）企业内管理幅度和管理层次的设定是否有利于企业目标的达成？一般而言，管理幅度在3人到9人之间较为合适，管理层次与管理幅度成反比。管理层次越多，信息传递的时间越长、准确度越差。（6）每个岗位（包括领导岗位和一般岗位）所需要的技能是什么？这些岗位的干部或员工是否具备这些技能？如何通过培训或外聘达到适才适所？（7）相互依存的企业内各部门之间是如何横向协调的？常用的机制包括自发式、上级参与式、过程标准化式等。（8）为了使目前的组织构造充分发挥职能，企业需要什么样的支持体系？这些支持体系包括报酬、培训、企业文化等。
管理技能的开发。随着企业的发展扩大和组织框架的构建，人才问题越来越成为新创企业发展的瓶颈。主要表现为当初一起创业的员工缺少必要的管理技能，难以胜任新的岗位，同时他们对外部招聘过来的新员工（特别是他们的上级）不予合作，倚老卖老。因此管理技能开发的主要目的是挖掘现有员工的潜能，使其掌握充分的管理（特别是沟通）技能，能够适应新的角色并会与新人合作。这个过程通常分为三步：（1）重新认识自己在企业中的作用。从一线员工上升为管理者时，所要求的责任、技能以及对时间分配方法的理解有很大的差别，通过管理技能的开发，不但要使参加者认识到这个问题，而且还要落实到行动中去。（2）掌握新的技能。不同的管理岗位要求的技能不同，因此企业有义务帮助参加者根据需要通过各种途经获得必要的技能。（3）个人的心理变化。主要表现在三个方面，其一是从事必躬亲改为授权他人；其二是学会通过部下业绩评价自己；其三是从回避冲突转变为管理冲突。
在回避和解决危机中前行
在《新创企业的危机管理》系列文章中，我们共列举了三种类型的常见危机，即市场开拓危机、现金流危机与组织和人才危机，并给出了相应的应对措施。我们希望这些应对措施能够防患于未然，而不是被动地去用于亡羊补牢。
企业的危机管理范文第2篇
论文关键字：企业；危机；危机管理
近几年，关于我国企业的危机事件层出不穷，许多行业领导品牌都纷纷踏入危机的深渊。2008年是中国企业危机的强力引爆年，三鹿的三聚氰胺危机事件，接下来的万科捐款门，再到康师傅水源门。然而2009年则是企业危机爆发的升级年，例如：王老吉夏枯草事件、五粮液涉嫌违反证券法规事件、淘宝秒杀门、农夫山泉深陷\"砒霜门\"等等。而今年的企业危机更是层出不穷，富士康跳楼事件、肯德基秒杀门、郁美净过期门等等。这些危机的发生，都对企业经营管理造成了重大影响。危机已经成为企业发展中不可避免的一部分，关注危机，研究危机，更好地把握其发展规律，获得关于危机管理的策略，从而做到防范于未然，或者最大程度抑制其负面冲击力。
一、危机管理概述
企业危机管理是在西方国家兴起的一个概念，上世纪90年代初期传入我国，深受企业界和理论界的认可。1987年，国际著名危机管理专家、英国查尔斯·巴克公关公司危机管理部经理迈克尔·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危机公关》(CrisisManagement)一书。它透过世界上几大著名的危机公关案例的分析，引出企业危机管理的步骤与方法、传播技术、技巧与策略，总结出一份危机管理纲要。危机系指企业因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。[1]一般而言，危机通常具有三项要素：(1)危机乃是未曾意料而仓促爆发所造成的一种意外。(2)威胁到企业组织或决策单位之价值或目标。(3)在情况急速转变之前可供反应的时间有限。所谓危机管理，即是企业为避免或减轻危机情境所带来的严重威胁，而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程，亦可说是一种针对危机情境所作的管理措施及应付策略。[2]有效危机管理的基本原则：(1)预防第一原则。企业危机管理应从事前做起，避免危机的发生，预防胜于治疗。(2)快速反应原则。危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。危机一旦发生，企业必须以最快的速度调集人员、设备、资金，以便迅速查明情况并进行处理，实施危机管理计划。(3)公众利益至上原则。危机虽然会给企业带来一定的损失，但更会给某些社会公众带来一定程度的伤害。因此，危机发生后，企业危机管理部门以负责的态度来维护公众的利益，则会在一定程度上化解危机。(4)真诚坦率的原则。危机发生后，企业要对受害者表示同情和安慰，尽量避免强词夺理地为自己辩护，使社会各界知道企业是要真心真意地处理危机的。(5)主动面对原则。当危机发生时，企业应该主动出面担负起责任，立即承担第一消息来源的职责，主动配合媒体的采访和公众的提问，掌握对外信息的主动权。
二、当前我国企业所面临危机的新特点
1、企业声誉危机事件迅速上升在企业危机类型中，涉及企业声誉方面的危机事件大幅上升--许多企业在诚信度、对相关法律法规的遵守力度、社会责任履行等方面都出现诸多问题，这些问题直接或间接地导致了企业危机的爆发。
2、网络成为企业危机策源地
中国网民已突破3.38亿，\"自媒体\"时代全面来临，每一名网民都可以成为企业、品牌的\"杀手\"。近年的企业危机事件中，几乎每一个危机事件的爆发、扩散、深化都与网络舆论息息相关。网络成为企业危机重要策源地，例如BBS、论坛社区、博客、大型网络社区、MSN、QQ群等方式。
3、行业领导品牌遭遇危机冲击机率大增无论王老吉、万科、康师傅、农夫山泉还是富士康，每一家都是响当当的行业领导品牌，正是因为这些品牌都是企业标杆，所以媒体关注度以及社会关注度都很高，企业点滴的失误更容易被放大，危机一触即发。
三、目前我国企业在危机管理中存在的问题
1、危机意识淡薄，重视不够任何企业在任何阶段都可能发生危机。从这个意义上讲，危机企业的\"常态\"，因此必须警钟长鸣。那些最优秀的企业总是常常有一种忧患意识，例如比尔·盖茨挂在嘴上的口头禅是\"微软离破产只有18个月\"，海尔集团的生存理论是\"永远战战兢兢，永远如履薄冰\"。现阶段，众多中国企业的危机意识还不强，还在\"自我感觉良好\"之中，对危机管理不够重视。
2、管理人员的危机识别能力薄弱管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏锐快速地意识到潜在危机，对于化解危机具有十分重要的意义。调查显示，我国企业管理人员具有的危机识别能力的国有企业仅为24.1%，合资企业为34.8%，外资企业为25.2%，私营企业为29.4%。[3]不仅如此，我国企业管理者在危机识别中还存在着轻视性，表现在对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关系的危机，而对于法律诉讼、诚信缺失、媒体危机等与企业的经营和效益关系不那么直接的危机的敏感度相对较低。
3、缺乏完善危机管理体系，企业危机管理专业水平不高大多数企业没有将危机管理计划纳人到企业年度经营计划中，没有投入适当的人力财力物力建立与完善危机管理体系，没有对危机管理相关知识进行系统的学习，没有对危机的紧急处理进行培训与演练，使企业危机管理的能力处在较低的水平。
四、我国企业转\"危\"为\"机\"的应对策略
1、企业领导者要有强烈的危机意识企业领导者要有远见，未雨绸缪。要有\"凡事预则立，不预则废\"的正确态度来面对危机，事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。再以长期规划的观点来对组织可能发生的危机做准备，并建构一套周详的危机管理策略。有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心地实施危机处理计划，做好危机处理工作，从而达到危机管理的成效。
2、应该建立网络危机的实时监测体系企业危机的一个特点就是突发性，对于危机的发生企业无法预测，要想将危机扼杀在萌芽之中，就需要企业建立一套实时的、立体的监控系统。通过技术手段和人工监测的方式，对网络信息进行全面有效的监测，将监测的范围从平面媒体、门户网站、专业网站，向下级网页中BBS、论坛、以及热点博客中延伸，从中发现可能发生危机的关键信息，及时警示企业相关部门或人员给予重视。这是应对网络危机的核心。
3、对危机进行有效切割
一旦危机发生，企业需要建立防火墙，切断其局部市场与整体市场的联系，把出现的问题尽可能排除在企业整体之外或控制在小范围内，这就是危机切割，也就是把危机\"大事化小，小事化了\"，避免危机进一步被扩大化。
4、将危机管理常规化、制度化
企业必须将危机管理的工作常规化、制度化。每个企业应该制定成文的危机管理制度，来规范日常工作的出现的各种问题。危机管理属于非常事件，企业无法按照现有制度来应对，必须事先拟定成文的有关危机事件的管理制度，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。危机管理要有组织保障，要成立专门的危机管理机构，确保企业内信息通道畅通，使企业对任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善处理，在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进行流程\"再造\"。[4]
参考文献：
[1]刘轶博.企业危机管理的系统策略.广东社会主义学院学报.2003年第3期
[2]李继红.我国企业危机管理能力的理论探讨.东南亚研究.2005年第3期
企业的危机管理范文第3篇
关键字：企业；危机；危机管理
近几年，关于我国企业的危机事件层出不穷，许多行业领导品牌都纷纷踏入危机的深渊。2008年是中国企业危机的强力引爆年，三鹿的三聚氰胺危机事件，接下来的万科捐款门，再到康师傅水源门。然而2009年则是企业危机爆发的升级年，例如：王老吉夏枯草事件、五粮液涉嫌违反证券法规事件、淘宝秒杀门、农夫山泉深陷\"砒霜门\"等等。而今年的企业危机更是层出不穷，富士康跳楼事件、肯德基秒杀门、郁美净过期门等等。这些危机的发生，都对企业经营管理造成了重大影响。危机已经成为企业发展中不可避免的一部分，关注危机，研究危机，更好地把握其发展规律，获得关于危机管理的策略，从而做到防范于未然，或者最大程度抑制其负面冲击力。
一、危机管理概述
企业危机管理是在西方国家兴起的一个概念，上世纪90年代初期传入我国，深受企业界和理论界的认可。1987年，国际著名危机管理专家、英国查尔斯·巴克公关公司危机管理部经理迈克尔·里杰斯特(Michael.Register)首次出版《危机公关》(Crisis Management)一书。它透过世界上几大著名的危机公关案例的分析，引出企业危机管理的步骤与方法、传播技术、技巧与策略，总结出一份危机管理纲要。危机系指企业因内、外环境因素所引起的一种对组织生存具有立即且严重威胁性的情境或事件。[1]一般而言，危机通常具有三项要素：(1)危机乃是未曾意料而仓促爆发所造成的一种意外。(2)威胁到企业组织或决策单位之价值或目标。(3)在情况急速转变之前可供反应的时间有限。所谓危机管理，即是企业为避免或减轻危机情境所带来的严重威胁，而所从事的长期规划及不断学习、适应的动态过程，亦可说是一种针对危机情境所作的管理措施及应付策略。[2]有效危机管理的基本原则：(1)预防第一原则。企业危机管理应从事前做起，避免危机的发生，预防胜于治疗。(2)快速反应原则。危机的突发性特点要求危机处理必须迅速、有效。危机一旦发生，企业必须以最快的速度调集人员、设备、资金，以便迅速查明情况并进行处理，实施危机管理计划。(3)公众利益至上原则。危机虽然会给企业带来一定的损失，但更会给某些社会公众带来一定程度的伤害。因此，危机发生后，企业危机管理部门以负责的态度来维护公众的利益，则会在一定程度上化解危机。(4)真诚坦率的原则。危机发生后，企业要对受害者表示同情和安慰，尽量避免强词夺理地为自己辩护，使社会各界知道企业是要真心真意地处理危机的。(5)主动面对原则。当危机发生时，企业应该主动出面担负起责任，立即承担第一消息来源的职责，主动配合媒体的采访和公众的提问，掌握对外信息的主动权。
二、当前我国企业所面临危机的新特点1、企业声誉危机事件迅速上升在企业危机类型中，涉及企业声誉方面的危机事件大幅上升--许多企业在诚信度、对相关法律法规的遵守力度、社会责任履行等方面都出现诸多问题，这些问题直接或间接地导致了企业危机的爆发。
2、网络成为企业危机策源地
中国网民已突破3.38亿，\"自媒体\"时代全面来临，每一名网民都可以成为企业、品牌的\"杀手\"。近年的企业危机事件中，几乎每一个危机事件的爆发、扩散、深化都与网络舆论息息相关。网络成为企业危机重要策源地，例如BBS、论坛社区、博客、大型网络社区、MSN、QQ群等方式。
3、行业领导品牌遭遇危机冲击机率大增无论王老吉、万科、康师傅、农夫山泉还是富士康，每一家都是响当当的行业领导品牌，正是因为这些品牌都是企业标杆，所以媒体关注度以及社会关注度都很高，企业点滴的失误更容易被放大，危机一触即发。
三、目前我国企业在危机管理中存在的问题1、危机意识淡薄，重视不够任何企业在任何阶段都可能发生危机。从这个意义上讲，危机企业的\"常态\"，因此必须警钟长鸣。那些最优秀的企业总是常常有一种忧患意识，例如比尔·盖茨挂在嘴上的口头禅是\"微软离破产只有18个月\"，海尔集团的生存理论是\"永远战战兢兢，永远如履薄冰\"。现阶段，众多中国企业的危机意识还不强，还在\"自我感觉良好\"之中，对危机管理不够重视。
2、管理人员的危机识别能力薄弱管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏锐快速地意识到潜在危机，对于化解危机具有十分重要的意义。调查显示，我国企业管理人员具有的危机识别能力的国有企业仅为24.1%，合资企业为34.8%，外资企业为25.2%，私营企业为29.4%。[3]不仅如此，我国企业管理者在危机识别中还存在着轻视性，表现在对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关系的危机，而对于法律诉讼、诚信缺失、媒体危机等与企业的经营和效益关系不那么直接的危机的敏感度相对较低。 3、缺乏完善危机管理体系，企业危机管理专业水平不高大多数企业没有将危机管理计划纳人到企业年度经营计划中，没有投入适当的人力财力物力建立与完善危机管理体系，没有对危机管理相关知识进行系统的学习，没有对危机的紧急处理进行培训与演练，使企业危机管理的能力处在较低的水平。
四、我国企业转\"危\"为\"机\"的应对策略1、企业领导者要有强烈的危机意识企业领导者要有远见，未雨绸缪。要有\"凡事预则立，不预则废\"的正确态度来面对危机，事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。再以长期规划的观点来对组织可能发生的危机做准备，并建构一套周详的危机管理策略。有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心地实施危机处理计划，做好危机处理工作，从而达到危机管理的成效。
2、应该建立网络危机的实时监测体系企业危机的一个特点就是突发性，对于危机的发生企业无法预测，要想将危机扼杀在萌芽之中，就需要企业建立一套实时的、立体的监控系统。通过技术手段和人工监测的方式，对网络信息进行全面有效的监测，将监测的范围从平面媒体、门户网站、专业网站，向下级网页中BBS、论坛、以及热点博客中延伸，从中发现可能发生危机的关键信息，及时警示企业相关部门或人员给予重视。这是应对网络危机的核心。
3、对危机进行有效切割
一旦危机发生，企业需要建立防火墙，切断其局部市场与整体市场的联系，把出现的问题尽可能排除在企业整体之外或控制在小范围内，这就是危机切割，也就是把危机\"大事化小，小事化了\"，避免危机进一步被扩大化。
4、将危机管理常规化、制度化
企业的危机管理范文第4篇
金融危机爆发后，大量的企业破产倒闭，法国调查机构CréditEulerHermes资料显示，2011年11月-2012年10月间，总数达60881家的法国企业破产，同比增长4%。此外，葡萄牙、美国等国也存在大量破产企业，这无不表明金融危机对企业资金管理的影响。
1.金融危机对企业资金流入管理的影响
金融危机冲击下，企业部分资金流入受阻，主要表现在三个方面。首先，受金融危机影响，部分债务人资金异常紧张甚至出现资金断裂事项，这就使得企业可能无法按期收回资金。其次，由于预期未来经济不景气，部分企业延期收货，甚至拒绝收货，导致资金不能正常回流。再次，由于资金短缺，部分企业提出延期付款等要求，为维护正常的客户关系，企业不得不接受延期付款的要求。
2.金融危机对企业资金流出管理的影响
金融危机对资金流出的影响主要表现在二个方面，首先，为保障资金安全，部分债权人可能会提前要求回收应付账款，从而加快了资金流出速度。其次，银行等金融机构会加大对企业资金流动的监管力度，一旦企业有可能遭遇破产等风险，则可能要求企业提前偿还贷款。
3.金融危机对企业其他资金管理活动的影响
金融危机背景下，企业其他资金活动也可能遭受影响。首先，从筹资活动来看，由于市场资金紧张，这不仅会加大筹资成本，而且会加大筹资的难度，甚至难以筹集到预定的资金。其次，从产品销售等活动来看，对于大部分产品而言面临需求下降、存货增加的风险，从而会影响企业内部资金周转。
二、金融危机下我国企业资金管理存在的问题及其成因分析
为应对金融危机，大多数企业都积极采取措施加强资金管理，如成立了专门的团队回收应收账款等，但从金融危机背景下我国企业资金管理的基本现实来看，资金管理仍然存在诸多问题。
1.资金管理理念相对滞后
首先，部分企业领导者资金管理风险意识不浓，往往寄希望于“危中寻机”，在资金管理中往往容易忽视潜在风险，或者认为自身有能力把握或者处理这种风险，置风险于不顾。特别是，长期以来我国大量的中小企业领导者过于注重处理与大型企业、政府部门的关系，认为公关比内部管理重要，从而不愿意在风险管理上下功夫。其次，资金管理决策不科学，决策过程中缺乏全面而系统的分析，往往依靠领导者个人的主观意愿进行抉择，资金管理过程中容易出现“过于理想”等方面的问题。
2.资金管理制度不健全且制度难以落实
长期以来我国企业资金管理较为粗放，细化、量化管理不够。首先，资金管理制度不健全，部分企业没有推行全面预算管理制度，或者即使推行这一制度，也仅仅根据上一年度的收入支出情况编制预算书，没有与企业发展战略、与外部经济环境的变化结合。其次，资金管理制度难以落实，企业内部缺乏完善的制度落实监督、考核评价制度，缺乏配套的奖惩制度，形成了一种将制度停留在口头上的现象，无法为制度落实提供环境支撑。
3.资金管理应急能力和应急机制有待强化
部分企业缺乏风险发现、预防、应对体系，在金融危机爆发后，无法及时的进行风险预警，随着危机影响的扩大，企业内部缺乏应急机制，企业无法作出抢救性的应急处理，最终导致企业破产倒闭。此外，在应急处理过程中，部分企业财务人员整体素质不高，无法根据市场信息制定有针对性的对策建议，为企业资金管理提供指导。
三、金融危机下加强企业资金管理的思考
虽然爆发于2008年的次贷危机影响逐步退去，但无论是从金融危机的历史来看，还是从当前全球经济运行的基本模式来看，未来仍然会爆发形式不同的金融危机，因此必须深刻总结企业应对金融危机经验与教训，以用于指导企业不断完善资金管理体系。
1.认清形势把握金融危机下资金管理重点
不同类型企业资金管理的重点有所差异，但无论何种类型的企业，在金融危机下，首先，必须加强对资金流出管理，即要把握好企业的存量资金，提高资金的利用效率。要积极推动成本节约，执行节本增效政策，要谨慎的分析和把握各种投资活动，积极开展各种筹资活动。此外，积极与上游企业、银行等金融机构进行沟通和协商，适当的减缓资金流出的速度，保障企业内部资金安全。其次，必须加强资金流入管理，加强与债务人的沟通和交流，及时了解其资金流动情况，发现潜在的风险，尽可能的提前收回应收账款、外借资金，提高应对风险的能力。
2.规范管理科学决策是应对金融危机加强资金管理的必然途经
首先，企业要构建规范的资金管理制度，针对资金预算、筹资、营运等具体的经济活动，制定相应的管理制度，从而使得各项经济活动过程中资金的流入和流出都有章可循。其次，要完善资金管理机构，大型企业科技积极组建企业资金管理委员会类似的管理机构，有企业总裁或者高级副总裁直接负责相应的工作，并明确财务部、资金部等资金管理执行部门的职责，明确各负责人、经办人员的职责，建立完善的责任追究制度，提高资金管理水平。再次，企业要不断完善资金管理决策流程，企业要明确资金管理活动的基本流程，如在重大资金活动中要先进行可行性分析，并经生产管理部门、财务部门审批后报企业领导层审批，有效的控制资金管理风险。再如，企业可以明确定期召开资金管理会议，要求财务部门提供资金管理报告，对资金管理的基本情况进行分析，对存在的问题积极予以完善，以提高抗风险能力。
3.创新理念和方法是应对金融危机加强资金管理的重要保障
企业的危机管理范文第5篇
关键词:金融危机;财务管理;企业;管理策略
中图分类号:f231.5文献标志码:a文章编号:1673-291x(2009)29-0162-02
财务管理掌持着企业的经济命脉,对企业的健康发展有着重要意义。但目前,我国许多企业财务管理仍处于低效率低水平状态,与其日益发展壮大的要求和外部不断变化的环境不相适应。多数企业的领导层特别是中小企业的领导层尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的理念。普遍存在财务管理机构简单、专业性不强、职位不分、内部控制弱、资金周转缓慢等财务管理问题。面对目前席卷全球的金融危机,各国企业尤其是我国企业更应该认识到财务管理的不足,进而采取相应的策略,以应对环境的变化。
一、金融危机对国内企业的影响
由于受全球金融危机和世界经济增长明显减速的影响,
三、金融危机下财务管理策略
1.增强财务管理意识,备足信心应对金融危机。不断发展完善的市场经济要求企业的财务管理跟上步伐,管理层应从观念上改变以收定支的思路,充分认识到财务管理的作用。管理层认识到了财务管理的作用,可以派财务人员到其他企业学习借鉴宝贵丰富的经验,以减少摸索的时间,减少企业成本。当然,面对金融危机,作为企业的决策者还必须要有足够的信心,去解决困难。领导者坚定的信心才能聚集人气,提高士气,共同挺过困难时期。
2.加强财务风险预警系统建设,提高管理层的决策能力。财务风险分析和预测是企业控制未来财务风险的重要方法,也是企业进行经营决策的重要依据。准确把握宏观经济形势和市场发展变化,高度关注宏观经济运行信息及重要指标,通过分析判断后,调整企业自身各项财务指标及目标,对企业未来财务活动和财务成果作出科学预测,以避免不恰当的投资实施。加强经济、财务、市场、政策等信息体系建设,强化财务风险分析和预测与企业发展战略的相互衔接,合理运用财务风险分析和预测方法,以提高企业财务管理水平,提升企业管理层的决策能力。
3.尽量使筹资多样化,充分利用国家的优惠政策,科学投资,强化管理,降低成本费用。在做筹资决策时,应研究对比各方案,充分考虑资本结构和财务风险。在目前上市条件苛刻,审批严格的情况下,大型企业可以采取私募资金的方式进行融资,当然,这种方式要求企业有很高的信誉。对于中小企业,可以时刻关注国家的优惠政策,尽管4万亿的国家投资主要用在了基础建设上,但下一步国家政策会偏向于中小型民企,民营企业对解决就业,促进经济发展有着不可估量的作用。企业投资应充分考察市场发展变化,对各投资方案进行分析,以求投资于有市场潜力的实体经济或前景良好的股市等。
市场需求萎缩,企业面临销售业绩下滑、成本费用上升、盈利能力下降等多重困难,严格控制企业成本,是企业应对国际金融危机冲击的重要举措。进一步优化业务和管理流程,推行全面预算管理,强化各项预算定额和费用标准的约束力。降低成本费用需要在各个环节进行落实,经营环节重点在于加强对原材料的采购和使用,妥善处理集中采购与分散采购的关系,努力把原材料成本控制在预算范围内;筹资环节主要研究资金成本的降低,尽量采用财务费用较少且风险较低的筹资方式;投资阶段尽量避免错误决策带来的损失。
4.加强现金流管理,提高企业的创新能力。稳定充足的现金流,是企业应对危机、稳健经营、健康发展的重要保证。全面树立以资金管理为主导的企业财务管理理念,强化现金流管理意识,重视企业现金流管理是非常重要的。缩短资金循环周期,防范资金风险,严格控制现金流出,健全企业现金流管理制度,建立有效的管理信息系统,进一步改进和加强对现金流的动态监控,确保企业资金链正常。
提高创新力是使企业立于不败之地的良策,准确把握产品市场发展态势,加强市场形势预测,科学合理组织生产,适时调整产品结构,进行产品创新,优化配置,整合资源,把没有效率和竞争力差的业务去掉,以增强企业整体竞争力。充分发挥网络营销优势,拓展国际国内营销区域,提高营销速度,不断提高产品市场占有率。
