商业模式研究

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商业模式研究范文第1篇

[关键词]社会企业；商业模式；残友集团

[中图分类号]F279.23　[文献标识码]A　[文章编号]1004－518X(2012)04－0224－04

彭劲松(1969－)，男，广东省科技干部学院副研究员，高级经济师，主要研究方向为科技创新、人力资源管理；(广东珠海　519090)；黎友焕(1971－)，男，博士，广东省社会科学综合开发研究中心主任，研究员，主要研究方向为世界经济、国际贸易、国际金融。(广东广州　510610)

本文为2011年度广东省科技计划项目“广东省社会企业商业模式研究”(项目批准号：20118031400013)和2011年度广东省自然科学基金“社会创业组织商业模式构建与实证研究”(项目批准号：S2011010000230)的阶段性成果。

社会企业是近几年在世界各地兴起的一种新型社会组织，其不仅有别于一般的商业企业，也有别于传统意义上的非营利组织。英国社会企业联盟为社会企业提供了一个简单的定义——运用商业手段，实现社会目的。商业手段正是社会企业区别于传统非营利组织最重要的特征，也是社会企业得以可持续发展的核心所在。

作为一种解决社会问题、促进社会发展的新型企业形态，社会企业受到中国有关学者和非营利组织成员的广泛关注，并在全国诸多城市得到尝试性的实施。本文对社会企业商业模式的一般范式进行初步的研究和探讨，力求为后续社会企业深入研究提供理论与实践基础。

一、社会企业概述

要探讨社会企业的商业模式，首先要从社会企业本身的特征着手。尽管由于社会企业在各个国家和地区实践形式的多样性，国内外学术界及相关实践领域对其定义尚未达成一致，但有关社会企业的基本特性，仍存在以下几点共识：

首先，社会企业具有传统非营利组织的基本属性，即公益性。公益性是社会企业区别于一般商业企业的本质特征。与传统非营利组织一样，社会企业具有明确的社会目标，如满足社会需要、创造就业机会、提供员工培训、建立社会资本、推动可持续发展等。为实现既定的社会目标，社会企业采取商业手法，所得利润用以贡献社会，而不在股东之间进行分配。在员工构成上，志愿者在社会企业中占相当比例，带薪雇员占较小比例。

其次，社会企业作为一种新型企业形态，具有企业的基本属性，即营利性。营利性是社会企业有别于传统非营利组织的显著标志。为赚取利润，社会企业也从事与商品或服务的生产、流通相关的经济活动，并参与市场竞争。与一般商业企业一样，社会企业在经济活动中也具有独立自主、自负盈亏的能力，并积极追求核心竞争力以获得自身的可持续发展。

基于社会企业公益性与营利性的双重属性，我们可将社会企业定义为一种介于公益与营利之间的新型社会组织，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社会企业光谱”概念，如表1所示，社会企业是纯慈善组织(非营利组织)与纯营利组织(商业企业)之间的连续体。

社会企业是非营利组织与商业企业之间的有机结合，或者说社会公益和市场经济的有机结合，是通过创新来完成的，创新是社会企业的最大特点。社会企业通过创造新的产品、新的服务、新的方法、新的模式来解决社会问题。没有创新，就不可能有非营利组织向社会企业的跨越；没有创新，也不可能有一般商业企业向社会企业的转型。创新是社会企业在公益性与营利性之间实现可持续平衡的桥梁，如图1所示，创新在社会企业中既体现为社会问题解决方案的创新，也体现为企业商业模式的创新。

二、社会企业商业模式的理论分析

按照国内学者李振勇的定义，商业模式是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。正如彼得·德鲁克所说，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式既是企业的立足之本，社会企业作为企业，也应有商业模式来维持其生存和发展。

商业模式研究范文第2篇

一、决定未来银行商业模式的基础

2013年以来，国内外经济形势复杂严峻，一系列影响金融发展的政策制度密集出台，电子技术繁荣发展，移动互联网时代已经到来，决定商业银行的基础正在发生深刻变化。

（一）金融改革深入化

一是利率市场化进程提速。研究结果表明，开始实行利率市场化后，市场对此反应可能会较为剧烈，大银行的净利差将会减少0.25%-0.5%，中小银行的净利差会减少1%-1.5%，于此同时，利润也会大大减少，四大国有银行利润 预计会缩减10%，中小银行预计缩减30%左右。二是民营银行设立开始破冰。根据十八届三中全会后的改革措施，具备条件的民间资本可在中国发起设立中小型银行。民资进入金融业被业界视为打破金融垄断、引导民间资本服务实体经济的重要措施。

（二）技术发展成熟化

这阶段技术发展主要集中在互联网爆发式的增长，这也引发客户消费习惯的变革，传统行业的竞争格局被打破，互联网带来的社会、经济变化正在加速。中国的互联网市场在加速成长。云计算、大数据、物联网、移动互联、生物识别等技术的崛起。创新的支付模式层出不穷，像手机支付、移动支付、线上支付、二维码支付等模式逐渐走入我们的生活。

（三）客户需求多样化

金融需求的变化趋势对银行金融服务提出了更高要求。一是个性化趋势。对金融服务的需求更加挑剔，更多的人需要高端理财服务，定制化一对一服务。二是多样化趋势。企业面临的形势日趋多样化，经营与国际接轨，管理呈现集团化、业务呈现综合化，对融资需求自然需要更多复杂多样、能够满足不同需要的服务。三是电子化趋势。随着互联网和计算机的发展，更多的企业希望得到安全、快捷、操作简便的网上银行业务。

（四）竞争环境复杂化

一是互联网金融异军突起。互联网金融业正从单纯的支付业务向转账汇款、跨境结算、小额信贷、现金管理、资产管理、供应链金融、基金和保险代销、信用卡还款等传统银行业务领域渗透。二是金融脱媒日益深化。银行存款将会受到直接融资的巨大冲击，居民存款加速向股票、债券、保险、基金、外汇、黄金等市场分散。

二、未来银行商业模式展望

（一）渠道电子化

未来，客户对银行服务的需求将是无时无处、不分时间和地点的全天候、实时的业务需求，任何客户都可能在任何时间、任何地方以任何方式和渠道发起任何交易。银行间的竞争优势将不再取决于分支机构及网点等物理渠道的数量，甚至物理网点将成为个别银行的负担。商业银行会延伸出电子化的虚拟“网点”和“柜台”，以金融互联网、社区智能银行、移动支付为载体，为客户提供全天候金融服务。

（二）产品个性化

未来银行竞争的焦点是对客户的竞争，这种竞争不是传统的“关系”竞争，而是如何满足客户个性化需求的竞争。彻底摒弃以银行自身为出发点和中心的产品设计与营销模式，转变成先充分了解每一类客户甚至每一个客户（主要是集团客户、大客户）对金融产品和服务的差异化、特殊化需求，再设计出与其特殊需求相适应的人性化产品，并反馈和提供给客户。只有这样，才能增强客户对银行产品的粘性，提高客户对银行服务的依赖性，建立银企长期合作共赢的关系。

（三）功能平台化

银行业与证券、保险、期货、基金等相关金融业的融合将更加深入，甚至银行与其他非金融业的合作和渗透的深度也将无限扩大。因此，未来的商业银行功能将是一个综合化的大平台，不仅是传统银行充当的资金融通中介，还要为客户提供与非银行金融机构以及电商、商超、物业、商品交易等其他行业之间进行资金、信息、物流交换的平台，也就是既要销售金融产品，还要提供交易及物流通道。

（四）服务人性化

一方面是以信息化为手段，为客户提供随时随地、以秒时计算的线上标准化服务；另一方面，通过面对面咨询，为客户量身设计个性化产品，并且为客户提供多渠道、跨行业的综合信息等线下服务。因此，商业银行在服务渠道、业务流程、品牌标识、价值追求、企业文化、行为礼仪、营销推动等方面需要体现服务的人性化。

（五）业务边界无限化

传统型银行业务模式中，对公业务方向是要积极把握新型城镇化建设、服务业崛起、人民币国际化以及经济一体化发展带来的对公业务机会，重点发展投资银行、资产托管、金融市场、跨境融资结算、供应链金融等金融业务。零售业务重点发展消费信贷、个人经营贷、理财、私人银行、移动支付等业务。除了中高端个人客户以外，女性客户、老龄客户、跨境客户和年轻消费型客户都是未来零售业务的目标群体。

（六）盈利模式精细化

未来，银行盈利模式转变的基本方向是建立“低资本消耗、低成本扩张、高风险溢价、高综合收益”的集约型发展模式。强调的是发挥综合金融服务优势，要求银行加强业务协同和交叉销售，为客户提供一揽子金融服务来提高客户综合回报。

三、商业银行应对未来商业模式的策略

（一）紧盯客户需求

1.加强产品创新，提高服务针对性

在个人、公司、机构、金融资产服务、渠道等主要业务领域，加大产品创新研发力度，提高产品价值创造能力和市场竞争能力。如推出多币种信用卡、账户管家、第三方支付机构备付金存管、增利型理财产品、安卓网上银行等产品。

2.优化业务流程，提升服务水平

通过服务模式创新，全面推行差别化服务策略，建立个人客户星级分层服务体系。在统一客户评价、对客户进行星级评定的基础上，针对不同星级客户，在服务品牌、服务内容、服务渠道、服务费率等方面实施差异化策略，建立层次清晰、协同一致的星级服务体系。

3.拓展服务渠道，改变客户体验

完善手机银行、Ipad银行、微信银行、手机钱包等服务方式和渠道。筹建“体验式银行”、“电子银行体验专区”，以重塑服务理念，创新服务方式，尝试改变客户体验以及传统银行服务方式。

（二）拓展移动金融服务

1.加快移动金融产品创新

移动金融的深入发展依赖于商业银行进一步加大产品创新力度，丰富手机银行的金融功能。扩展手机银行理财功能，尽可能移植传统理财业务，如贵金属、基金、国债买卖等，满足用户随时随地投资理财的需求，应对移动证券等业务的竞争。

2.开发移动平台中介功能

面对P2P等新兴融资方式的竞争，可以将手机银行作为自身中介平台，提供传统银行服务范围以外的金融功能。一方面可以为用户提供便利的消费导航服务，使用户享受更加优惠的商品价格，增强客户的粘性，另一方面可以吸引更多的商户入驻手机银行，促进银企合作。扩展手机银行融资功能。商业银行可以借鉴新兴P2P的融资中介模式，借助手机银行平台，为用户提供传统银行信贷之外的融资选择，拓展自身融资中介功能。

3.改进客户金融服务体验

开展对客户的精准营销。借助大数据仓库和信息挖掘技术，商业银行将更加了解个人客户及其金融需求，提供尽可能丰富的差异化、定制化服务。增强与客户的交互功能。探索开展便民服务功能。GPS定位、NFC、生物识别等手机硬件功能的扩展，丰富了商业银行提升客户体验的手段，如通过应用GPS定位服务导航功能，为客户提供附近网点位置的自助导航等，将充分使客户感受到金融服务的便利性。

（三）实行大数据战略

1.建设“数据仓库”

着眼于“大数据”挖掘和分析，对海量数据的持续实时处理，建设数据仓库项目，为服务质量改善、经营效率提升、服务模式创新提供支撑，全面提升运营管理水平，从根本上提高风险管理、成本绩效管理、资产负债管理和客户关系管理水平，实现多系统数据的业务逻辑整合，形成全行级客户、产品、协议等主题数据。

2.建设“大数据平台”

积极推动传统业务渠道与移动通信、云计算等新兴业态纵向整合、横向渗透，促进信息集中、整合、共享、挖掘。一方面，要“走出去”，与移动网络、电子商务、社交网络等“大数据平台”完美融合，开展“大数据”分析，为客户提供开放服务平台。另一方面，要“请进来”，与数据分析专业厂商合作，对数据存量进行综合处理与分析。

3.建设“智慧银行”

打破传统物理网点的地域限制，提供“银行始终在客户身边”的全场景金融服务。改变传统的以银行为中心的服务限制，提供差异化、个性化产品和服务，为客户提供定制化服务。整合柜员、客户经理、自助设备、网银、手机或移动终端等各类渠道，彻底打破地域和时间限制，提供一点接入、全程响应的智能化渠道服务，为客户创造最佳服务体验。

（四）创新业务模式

1.围绕结算平台服务的创新

适应电子支付结算技术的发展，不断跟进和创新相应产品，比如代收付、POS、移动支付、手机银行等，适应市场需求，提高服务效率；不断完善现金管理产品，加强同各种交易所平台的对接，锁定公司业务客户资金。

2.围绕“O2O”的创新

一是主动用“O2O”思路优化银行自身的服务内容。将电子商务和传统的实体店铺结合，使线上与线下资源全面整合。二是以“O2O”闭环中的关键环节为着重点抓好基础性建设。现在银行大多数有自己的支付平台，但支付平台上的直连商户并不是很多，更多商户可能需要通过支付宝等第三方商户来接入，所以银行要善于发掘合适的行业，找到合适的切入点，填充起行业的闭环，培养自己的忠实商户和客户，从而发挥自己的优势。

3.围绕交易环节的金融创新

密切抓住国际贸易、商圈、产业链等开展贸易金融、交易融资业务创新，加强电子商务开发，实现资金流稳定，甚至封闭式运转等目标。交易业务不仅是风险管理的重要工具，也是增收的重要途径。利率市场化后利率风险管理的需求将促进利率相关衍生产品的创新和交易，比如利率上限、下限、掉期等。同时，债券市场的广度和深度也将提高。根据美、日等国经验，中国债券市场仍有35倍的增长空间。商业银行利用这些利率衍生工具、债券工具既可以为企业、个人提供服务，同时也可以用来规避自身的风险，增加收入。

（五）网点模式多元化

1.建设专业零售网点

建设功能分区明晰、人员配置合理、信息系统强大的新型特色化、专业化、个性化的零售银行网点，诸如小型县域支行、大型贵宾理财中心、财富管理中心、私人银行中心网点等等。力争将传统落后的银行网点模式改造成应对不同客户群体，不同客户需求的专业性零售网点。

2.建设社区银行网点

社区客户数量多，特点各异，有效的客户信息是社区金融服务营销的基础。准确掌握客户信息，对客户进行高效率的营销，并提供个性化服务。认真做好市场需求分析，明确市场和产品定位，组织开发和营销适合社区客户使用的产品和服务。尤其加快个人类产品和小微金融产品创新，不断丰富社区金融服务的内容。如推出集生活便利、商户优惠和金融服务为一体的社区专属联名卡，增强社区身份认同，又带来诸多服务。

3.建设小微网点

随着银行对小微企业金融服务的不断深入，以及小微企业对金融服务的需求日益扩大，要有针对性地对一些支行网点进行改造，并不断地以小微企业的金融服务需求为中心，根据小微企业行业属性、客户群体、供应链条的不同，创造性地打造了一种以行业企业为中心的、一站式服务的新型物理网点。

（六）力求合作共赢

1.深入开展银行同业合作

除了原来常有的同业拆借、银团贷款等等合作外，现在商业银行开始在支付结算、科技服务、财富管理等方面加强业务合作。

2.蓬勃发展金融同业合作

面对企业客户日益多元化的金融需求，辖内商业银行加强与信托公司、证券公司、保险公司合作，将银行业务与信托、证券、保险公司等业务相互渗透与整合，通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供创新产品服务，以一体化的经营形式来满足客户金融服务需求。

3.不断跟进跨业合作

在新形势下，物流、资金流、信息流“三流合一”的非金融企业通过精准定位各类客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，这种点对点的精准服务一方面可以降低银行的服务成本。另一方面，有针对性的服务方案和产品将使银行服务更加优质高效。同时，为了满足客户综合金融服务的需要，商业银行的产品必须向多元化、综合性方向拓展，需要商业银行与其他金融机构形成更加紧密的合作机制，开辟更广泛的业务合作。

商业模式研究范文第3篇

关键词：物业服务企业；商业模式；创新

对物业服务企业而言，在新常态下要继续拥有甚至扩大市场份额，就必须保持并增强企业的核心竞争力，因此，进行商业模式创新不仅是必要，也是必然。

一、物业服务企业现有商业模式的问题分析

一直以来，中国大陆物业服务企业的商业模式是在实践基础上提炼出来的，以传统的物业服务价值增值为基础进行定位。随着物业管理市场的进一步完善，很多物业服务企业在实践中遇到了大量问题。根据笔者对长沙地区物业服务企业不完全调查的结果，目前物业服务企业遭遇的典型问题主要体现在以下方面。

第一，物业服务产品更新时间慢、周期长。目前物业服务企业大多停留在“供应商――用户”的商业模式上。物业服务企业作为服务产品的供应商主要是向业主和住户提供常规性公共服务，在满足业主的特种需求和个性化服务方面存在较大的差距，甚至有少数企业压根就没能力满足特定业主的正当服务需求。

第二，整体上物业服务产品的产能萎缩。就企业个体而言，在产能方面表现不一，有些企业甚至于依托自身的强大实力还出现了产能过剩的情况。但就整体情况而言，物业服务企业的生产能力受地域条件、企业资质等级的限制较多，由于中国经济发展的地域不平衡，东高西低的格局，决定了物业服务企业整体处于产能萎缩的状态。

第三，内部管理僵化，效率低下日趋严重。35年的发展让物业服务行业焕发了勃勃生机，但同样在发展过程中，有些企业的管理者不能与时俱进更新管理模式，形成思维定势，从而引发企业内部管理僵化，严重影响企业的运行效率。

二、物业服务企业商业模式创新的界定

上述问题的存在，表明物业服务企业现有的商业模式需要创新，才能让企业拥有更大的发展空间和活力。

根据美国哈佛大学教授熊彼特1912年在其著作《经济发展概论》中的描述，创新需要把新的生产要素和生产条件重组结合，引入应用。经过几十年的发展，创新理论已经到目前已经形成了新古典学派、新熊彼特学派、制度创新学派和国家创新系统学派等四大学派，这些学派虽然观点各有千秋，但均一致同意创新是企业获得并保持核心竞争力的主要来源。

因此，本文基于理论的总结和物业服务企业实践的归纳，对物业服务企业商业模式创新进行如下诠释：物业服务企业商业模式创新是建立在物业服务供应链优化的基础上，通过寻找价值增值环节，整合企业资源，为实现企业盈利目标、提升企业核心竞争力，而采取的一系列创新行为的集合。

三、物业服务企业商业模式创新的路径探索

本文在参考供应链管理和物业服务企业经营创新的基础上，结合目前物业服务行业的实际，将物业服务企业的商业模式创新界定为以下三种情况。

1.通过业务聚焦进行商业模式创新

物业服务企业通过业务聚焦创新商业模式，是在物业服务供应链上未通过服务集成，而直接从服务供应商到客户的一种定位模式，这种商业模式通常适用于企业创业初期或小微企业。物业服务企业直接面向业主和物业使用人提供一些常规项目，如保洁服务、维修养护、绿化美化、安全服务、精神文化活动的组织以及一些力所能及，为业主提供便利的合同外服务。

在这种商业模式下，物业服务企业业务高度集中，除了业主和物业使用人、业主委员会之外，物业服务企业很少甚至不和外部其他主体主动发生业务往来。

正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术更新也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新。对于物业服务企业而言，其管理的对象――建筑物及其相关设施设备，在使用过程中会发生自然磨损，从而导致物业空间服务质量降低、收益能力下降；设备设施的运行效率下降、成本上升等，从而严重影响物业服务的整体效率，因此，技术更新是企业保持竞争优势，提升核心竞争力的有效手段之一。物业服务企业的技术更新包括两个方面，一是新技术的应用，一是设备更新。

（1）新技术的应用。近年来，新技术出现了井喷的态势，面对日新月异的技术市场，物业服务企业有着巨大的选择空间。以近几年流行的云计算技术为例，物业公司依托互联网云计算开发物业APP应用平台或微信运营平台，适应了业主的需求，展现出了巨大的活力。究其原因，第一，特定的APP平台或微信平台通常是在熟人之间进行传播的，传播的有效性更高，这一点微信平台的优势更加明显，根据腾讯公司的2015年中期报告，微信及Wechat的合并月活跃账户在2015年6月30日达到了600 000 000，很显然作为一款社交软件，微信已经为公众所接受。与其他社交网络不同的是，微信平台建立的社交网络通常是熟人网络，基于熟人网络的传播，其信任度和到达率是任何其他平台无法比拟的。第二，信息传达的快捷性。手机等移动终端今天已经成为我们不可或缺的日常装备之一，借助这一天然的优势，APP平台和微信平台可以更加迅速地将企业营销信息传达给业主和物业使用人。目前，很多物业公司已经看到了这一新技术带来的巨大机遇，已经开始建立或完善自己的云运营平台。除此以外，APP平台和微信平_的便利互动性及丰富的媒体表现形式也使得用户更容易接受这种服务技术。

（2）设备更新。设备更新是企业管理中的一种经济分析方法，能否为企业增加收入，带来效益是我们进行设备更新的出发点。考虑到时间产生的资金价值变化时，我们将设备运行的有关费用支出折算到初始购置该设备的时间点上，以此计算出设备等额年总成本，评估设备是否处于经济运行状态，是否需要进行更新。计算方法如下：

公式中，n为设备使用期限，i为各年的折现率，j为设备使用年度，ACn为n年内设备的年等额总成本，P为设备的购置成本，Cj为在n年使用期间的第j年度设备的运用费用，Ln为设备在地n年的净残值。

以笔者所调查的某物业公司的经营实例为例，其管理的一个出租型的商场经过多年的运营，电梯已经老化，虽然能够正常运行，但能源费用、维护维修费用逐年增加，电梯维修期间对用户的正常使用不可避免地会产生影响，导致用户意见增多，^续租赁和支付租金的意愿下降。经过该物业服务公司的统计，该项目电梯的运行费用约为20万元/年，经过调查后，物业公司测算的可能的潜在租金损失为15万元/年，新电梯的购置费用约为150万元，年均运行成本为10万元/年，电梯更新后可以解决用户对电梯的抱怨问题，扭转由于电梯带来的可能的租金损失，甚至还有可能增加潜在的租金收益。在这种情况下，即使我们按照静态方法分析，不考虑资金的时间价值，我们会发现电梯不更新，则年费用为20万+15万租金损失，总额为35万元。而更新后，年费用为新电梯的折旧费150万元/15年+运行成本10万元/年，总额为11万元。很显然，更新后的年费用小于更新前的年费用，进行技术更新可以为物业公司节省14万元的成本支出。同样，如果考虑资金的时间价值，按照上述提供的动态更新计算方法，我们同样能得出这一结论。

2.通过业务拓展进行商业模式创新

物业服务企业通过拓展业务创新商业模式，是以传统的常规物业服务项目为基础，在房地产业内进行拓展，将企业内有限的人力、物力、财力资源进行重新整合，向外部其他物业服务企业、专业化服务企业和其他行业扩展而形成的。

在这种商业模式中，物业服务企业既扮演着服务供应商的角色，也扮演着服务集成商的角色。物业服务企业更多寻求业务范围的扩宽，由于业务量的增加和类型的复杂化，物业服务企业很难在每一个领域保持领先优势，在这种情况下，物业服务企业不得不改变其在物业服务供应链中的位置和扮演的角色，即改变企业模式（enterprise model）。物业服务企业改变企业模式，实质上就是改变其企业价值中“产”和“购”的搭配，一部分由自身制造（产），其他的合作者提供（购），主要通过垂直策略整合或出售和外包实现。在物业服务领域，最典型的就是越来越多的物业公司开始认识到保洁服务、安全服务等常规服务项目具有服务人员密集、技术含量相对较低、高风险低利润的特点，纷纷选择将这些服务项目外包给专业的保洁公司或保安公司。事实上，物业服务企业的业务拓展包括业务对象拓展和业务内容拓展两个方面。

所谓业务对象拓展，是指物业服务企业突破传统的为业主和使用人服务的局限，将服务对象像其他主体延伸，比如房地产开发企业、商业性经营企业、同业物业公司等等。所谓业务内容拓展，是指物业服务企业的业务内容从常规拓展到资产经营、营销、商品派送、商品代购和服务采购等领域，拓展的这些内容可以分为低关联性工作和高关联性工作。

3.通过业务集成进行商业模式创新

物业服务企业通过业务集成创新商业模式是以客户需求为导向，以物业服务为中心，通过物业服务企业的资源扩张与相关利益主体之间建立的联合系统。

该商业模式以互联网技术为依托，物业服务核心企业通过企业信息平台收集客户的需求形成服务前台，再依据客户需求的内容像产品供应商采购服务要素，通过对采购流程、业务流程、监督流程、考核流程、改进创新流程等的流程整合，进行服务合成，实现对服务流、资金流、物资流、信息流的有效管理和控制，最终向终端用户提供 “经济效益、社会效益、环境效益”价值最大化的物业服务产品，并根据终端用户反馈的信息不断改进，实现企业运营的良性循环。物业服务企业集成型商业模式的最大特点就是物业服务核心企业只是服务的集成商，主要依靠智力成果盈利，依靠契约关系形成利益联盟是其最大的特色。这种利益联盟存在于核心物业服务企业和竞合性物业服务企业之间、物业服务企业和房地产开发企业之间、物业服务企业和专业企业之间、物业服务企业和实物商品生产者、经营者之间等等。物业服务企业集成型商业模式要求物业服务企业拥有成熟的战略管理体系、合理的服务流程和掌握核心信息技术。

物业服务企业集成型商业模式创新的基本路径是改变产业模式（industry model innovation），这是一种比较激进的商业模式创新，要求物业服务企业重新定义本产业，进入或者创造一个新产业。对物业服务企业来说，承接一个物业项目，实际上进来的是一个市场，围绕业主和物业使用人的衣食住行等基本生活问题及物业资产的保值和增值，物业服务企业实际上大有可为。

4.物业服务企业商业模式创新关系

客观地说，上述三种物业服务企业的商业模式之间并不是孤立的，而是相互联系、相互补充、相互渗透。他们是物业服务企业发展过程中依据企业发展状况选择的结果，也是物业服务企业发展的必然。物业服务企业业务聚焦商业模式处在内核，意味着企业只能依靠自身因素即管理优化和技术进步来实现企业经营目标；物业服务企业业务拓展商业模式属于过渡阶段，是物业服务企业发展到一定阶段的必然选择，由于业务范围的拓展，企业的盈利空间进一步扩大，盈利渠道增加；物业服务企业业务集成商业模式是“互联网+”概念下的产物，企业的盈利范围更加广泛，企业战略目标的实现更多地是通过企业和企业之间的联合，甚至是企业和行业之间的联合来保障的。

参考文献：

[1]周向群.科学发展观指导下的中小物业服务企业的再造研究[J].湖南社会科学，2016（01）

[2]谷建宁.A物业管理企业物业服务创新研究[D].吉林大学，2014.

商业模式研究范文第4篇

张慧（1980-），女，湖北孝感人，云南经济管理学院，硕士，讲师，研究方向：人力资源开发与管理。

摘 要：商业模式创新有助于企业赢得竞争优势，为企业创造长期的经济利润，越来越多的企业管理家和学者开始关注和研究商业模式创新问题。究竟怎样才能实现商业模式创新，最终达到企业经济利益的增长呢？本文从商业定位、业务系统和盈利模式三个途径出发，探讨了商业模式创新的具体方法，同时用大量的实例论证了这些方法的科学性和合理性。

关键词：商业模式；创新途径；创新模型

一、前言

面对经济全球化、信息化和高新技术的迅猛发展，创新日益成为一个国家、民族兴旺发达和长治久安的关键因素，企业是国家创新主体的重要组成部分，创新是企业生存和发展的灵魂，也是企业发展的持久动力。一直以来，人们比较重视企业的技术创新，但是随着竞争的加剧，单靠技术创新所取得竞争优势越来越微弱，也很容易被超越。例如，最先将数字音乐播放器推向市场的并不是苹果公司，上世纪90年代，一家名为钻石多媒体的公司（Diamond Multimedia）推出MP3随身听Rio，不久另一家叫最佳数据的公司（Best Data）又推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又新颖时尚，可是最后获得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，这是因为苹果公司不仅做了技术创新，而且还将技术创新与商业模式创新有机结合，苹果公司创建了融合软件、硬件和服务于一体的商业模式，让数字音乐下载变得简单易行，从而成就了苹果公司的王者地位。技术创新很重要，但是将技术和商业结合起来更重要，21世纪初的一项调查显示，超过50%的公司经理人认为，在所有的公司成功因素中，商业模式创新比产品或服务创新更重要。企业的本质是创造需求、满足需求，在这个过程中，只要你想创新，都有创新的可能。成功的企业会将技术创新与商业模式创新有机结合，形成相对持久的竞争力。

二、商业模式定义及商业模式创新途径模型

什么是商业模式？理论界一直没有形成统一的权威解释，张其翔（2006）对商业模式定义进行了归纳和总结，大致分为三类：盈利模式论、价值创造模式论和体系论。盈利模式论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式，代表人物迈克尔・拉帕（2004）认为，商业模式就是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。价值创造模式论认为商业模式就是企业创造价值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。体系论则认为商业模式是一个很多因素构成的系统，代表人物马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的混合体。

本文更倾向于价值创造模式论的观点，认为商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴和客户等创造价值并不断创新的一种模式。在这个定义的基础上，我们提出了企业商业模式创新的三个途径，并构建了商业模式创新途径模型（图1）。

图1 商业模式创新途径模型

企业商业模式创新途径模型由三部分构成，具体包括商业定位创新、业务系统创新和盈利模式创新，为了达到企业商业模式的创新，从其中任何一个途径出发，都可以找到创新的方法。其中商业定位创新，主要解决企业做什么、为谁做以及产品特色的问题。业务系统创新主要解决企业采取什么方式去做，以及产品有何价值的问题。盈利模式创新则是解决企业如何盈利，如何持续成长，以及如何控制和规避风险的问题。

三、企业商业模式创新途径

（一）商业定位创新

企业最关键的是找到客户，通过帮助客户解决问题、赚取收益或者提供良好体验而获得业务，因此商业定位包括三部分：目标消费者，我们把产品销售给谁；价值主张，我们销售什么产品；产品特色，我们的产品有什么与众不同之处。从这三个角度出发着手创新，才可能实现商业定位的创新。

1、目标消费者的创新

销售对象的改变通常要求企业重新选择一类消费者，该类消费者可能是以前企业所不重视的，或者是不聚焦的，或者是企业新技术能够满足的新的潜在消费者，因为企业没有进行针对性的销售，潜在客户不知道企业产品和服务的价值所在。在中国动向集团接手Kappa品牌之前，Kappa在中国强调的是产品的运动特性，是作为一个运动品牌出现的。中国动向集团发现很多中国人本质上不会去运动，但是会选择运动品牌来体现自己的运动。于是，中国动向集团对Kappa品牌进行了新的定位：“运动+时尚”，这一定位成功地将产品使用范围从运动类人群扩展到各类人群，公司的销售业绩迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功应归功于企业对目标消费者的及时创新。

红牛饮料最初定位的目标销售群体是倒班工人和卡车司机等蓝领，产品的功效是帮助这些消费群体在通宵熬夜工作时保持清醒。后来红牛饮料不断创新，努力拓宽消费群体，在中国逐渐成为汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的上班族、青少年运动爱好者的最爱，同时公司还将产品引入产房、考试等特殊领域的消费者，消费群体的扩宽，让红牛饮料销量大增。红牛还通过赞助极限运动、汽车运动和飞行运动等建立品牌声誉和影响，产品行销全世界。

美国万宝路香烟的初始定位是女士烟，消费者绝大多数是女性，其广告口号是：像五月天气一样温和，可是，事与愿违，尽管当时美国吸烟人数年年上升，但万宝路香烟的销路却始终平平。而后在著名的广告创意大师李奥・贝纳的建议下，万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：包装采用当时首创的平开盒盖技术并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩。

2、价值主张的创新

产品或服务价值主张的创新通常会带来产品的创新，具体做法包括：一是利用新技术推出新产品或增加新的服务，更好地满客户的要求；二是在现有常规功能特性的基础上，对现有产品增加新的功能，从而更好地服务于特定目标群体。

很多时候目标消费者和价值主张的改变是同步的，即两者同时发生了变化，从而使得企业更加强化针对目标消费者价值主张的诉求，例如，上面万宝路的改变是产品的改变，从淡烟到重口味香烟，在重新定位客户的基础上，产品也作出了调整。再比如，凉茶王老吉的发展过程，也是王老吉凉茶从传统凉茶的“清热解毒祛暑湿”到现代凉茶的“怕上火”诉求的改变，同时口味上有所调整，相对偏甜。

（二）业务系统创新

企业是通过不断地发现需求、满足需求从而获得发展机会的，业务系统是满足目标客户价值主张的主要凭据，要实现业务系统的创新可以从两个角度做好工作：首先是流程创新，即通过生产加工过程的创新使得产品和服务的提供更为快捷、低成本；其次是供应链创新，就是通过上下游环节的密切配合实现快速反应。

1、流程创新

很多人一想到创新，就会想到改变企业业绩表现的各种炫目的新产品、新服务，实际上这只是创新的一个方面，更多创新是在产品和服务的生产加工过程中产生，这些创新使得产品和服务变得更好、更稳定、更快或者更便宜，消费者可能不关注这些创新，但是这些创新对企业却极为重要，可以使企业即使提供差不多的产品和服务也能业绩卓越、与众不同。这类创新包括各种加工技术、工艺，也包括企业业务的开展方式等。

2、供应链创新

现代企业间的竞争，实际上是供应链与供应链的竞争，杰克・韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”企业要在竞争中赢得胜利，需要整体供应链的顺利运作。戴尔公司凭借直销模式风生水起，与优越的供应链管理能力密切相关，通过“坚持直销”、“与客户结盟”，戴尔紧紧抓住了客户，通过“摒弃库存”和外包，戴尔实现了供应链的高效运作，实现了企业的快速发展。

消费者并不关心企业内部流程或企业整体供应链的创新，但通过流程和供应链创新，企业能够更快地抓住客户需求，更好、更快、更低成本地满足客户需求，从而帮助企业在竞争中胜出，内部流程创新可以通过行业对标或者跨行业借鉴的方式得以实现，供应链创新则要求企业与供应链伙伴建立长期合作关系，理顺双方的沟通合作机制，实现链条内部的快速响应和互动，提高效率，降低成本，实现共赢。

（三）盈利模式创新

企业经营业绩的好坏最终通过企业的财务数据来体现，盈利模式创新就是站在最终财务的角度来考虑企业的商业模式创新。第一个角度是利润率，不同的利润率，对应不同的商业定位和业务系统。第二个角度是现金流，不同的现金流，对应不同的企业运作方式。

1、利润率

企业经营的失败，先是利润表上没有了利润，然后是现金流量表上没有了现金流，不同的利润率，企业的业务运作方式有着较大的区别。从根本上而言，企业的业务运作方式有两种：卖得多或者是卖得贵。一般产品利润率低，必须卖得多，卖得快，通过高周转率来弥补较低的利润率，沃尔玛超市正是通过“低毛利率、高周转率”来实现较高利润的。奢侈品或稀有物品则是卖得贵，卖得慢，通过高利润率来弥补较低的周转率，所谓“三年不开张，开张吃三年”就是高利润率、低周转率的极端表现。

2、现金流

企业通过为客户提品和服务获得收入，为了取得收入，企业需要投入资金购买设备和原材料、雇佣人员进行生产，实现企业的收入大于支出是企业经营的关键，任何企业都希望通过较低的投入而获得较多的回报，资金来源一般是股东自有资金、企业销售收入和利润、银行借款、企业债券等，因此企业现金流的创新无非是增加企业自身的现金流入，减少企业的现金流出。因此，在商业模式构建过程中，企业可以通过降低下游客户的现金支付压力而增加对客户的吸引力，从而增加企业的现金流，提高企业的竞争优势。

吉列剃须刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通过降低初始剃刀的价格和提高刀片的价格而获得盈利的，同样利乐包装也是通过降低初始生产设备的价格和提高后续包装材料的价格而获得利润的。这一模式的关键在于刀片对剃刀的惟一性，通过大量的刀片专利，吉列有效阻止了其他厂商提供与自己剃刀相对应的刀片，保持了自己的高利润水平。

另外一种现金流创新的模式则是国美、苏宁的类金融模式，通过大额资金的收入和支出的时间差额来进行投资或者扩张为企业谋取利益，保险公司的业务模式本质上就是利用保险金收入和支付存在的时间差所产生现金流存量进行投资而获取收益的。

四、总结

迈克尔・波特在《什么是战略》一书中写到，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，战略就是通过有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，要实现可持续的竞争优势，企业要有明确的商业定位，并根据商业定位的要求选择合适的盈利模式，并在此基础上定制运营活动，实现各活动之间的有效匹配，最终企业的竞争优势来自于明确的价值主张和强大的价值主张实现能力，企业经营效益是一个结果，而商业模式的构建则阐明了这个过程。因此，从某种意义上来说，商业模式是企业的DNA，是企业成功的基础。这也是商业模式创新日益受到人们重视的原因，希望更多企业能够重新审视自己的商业模式，结合内外环境的变化，优化、升级自己的商业模式，为企业赢得更大的竞争优势。（作者单位：云南经济管理学院商学院）

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商业模式研究范文第5篇

关键词：产品组合 联结 角色 功能

引言

创新包括技术创新、管理创新及模式创新。商业模式创新属于模式创新的范畴，是驱动产业升级的主要力量。商业模式是面向共同目标市场提品或服务的利益相关者组成的价值交易结构。商业模式是一种关系结构，价值要素之间是紧密联结的，形成一种结构模式，这种结构模式就是商业模式。商业模式创新就是重构价值交易的关系模式，使新的模式更具有市场效率。企业间的竞争本质上是其参与的商业模式之间的竞争，商业模式内部的企业则是一种合作关系。

商业模式是一种价值交易系统，从价值角度分析，商业模式包括价值目标、价值载体、价值创造几个子系统。其中，价值目标子系统研究市场定位及市场组合模式，是商业模式构建的逻辑起点；价值载体子系统研究价值载体，即产品（本文所指产品包括实体产品、服务、创意等无形产品）的组合模式及其市场功能；价值创造子系统研究价值创造主体之间的关系模式。本文主要对价值载体的组合原理与典型模式进行分析。

系统视角下的产品组合思维

产品是价值要素，是价值交易的载体，产品之间的关联度、关联模式，即产品组合方式会显著影响价值交易的效率。如何建立产品要素之间的联结，组合产品形成一个有机的价值载体系统是商业模式构建的核心任务之一。

根据系统原理，相互关联的要素构成系统，要素之间联结越紧密系统性越显著，反之，机械性越显著，通常把那些联结比较紧密的要素体系视为系统，比较松散的要素体系视为非系统加以研究。比如，从研究社会心理学的角度看，大街上的人群一般视为非系统，而一个学校的学生和教师则被视为系统。

那么，商业模式内产品之间会有怎样的联结呢？可以从毫无关联到紧密联结形成一个完整的谱系。本文以生产打印机的企业可能的产品组合为例说明产品之间的关联性与系统化程度之间的关系，如表1所示。

打印机与墨盒由于使用上的配套实现了功能上的关联，但如果打印机与墨盒单独定价的话，它们的关联性就未能实现最大化市场效率。其实，还可以以价格为纽带进一步深化它们之间关联程度，如图1所示，这样的关联定价在与其他商业模式竞争中具有高度的灵活性。

综上所述，企业在构建产品体系时必须具备系统思维，建立产品之间的有机联系，才能更具竞争力，否则产品就是“一盘散沙”，各自为政，资源就得不到高效利用。

产品组合基本原理与方法

（一）产品组合基本原理

根据系统原理，如果要素之间能够形成有机联结及合理的结构，则系统就可能从整体上表现出“1+1>2”的效应。之所以能够表现出这种效应，关键在于组成系统的要素不仅具有独立的功能与角色，而且要素之间还形成了紧密的分工与协调机制，它们各自的功能与角色是互补的，而不是简单的竞争关系。系统要素之间既分工又合作，形成一个有机的整体。而机械系统的要素间则是孤立的、机械的，缺乏联系性，要素的功能与角色相互独立，彼此竞争，缺乏互补性。比如，“打印机-饮水机”产品组合就是缺乏有机的联系性，而“打印机-墨盒”组合的系统性则较强。

（二）产品组合方法

根据系统原理，产品组合就是对产品要素的结构、角色、功能及联系纽带进行系统化的设置，使产品之间形成有机的联结系统，使产品组合发挥出“1+1>2”的系统效应。因此，产品组合方法应遵循下列步骤：

1.结构形式选择。相互联结的产品会形成一种结构形式，结构形式是产品要素秩序性的体现。机械系统内部的要素之间是杂乱的，缺乏秩序性，缺乏协调与配合，难以体现整体效应。结构形式是多样化的，商业模式的设计与选择包括优化、创新产品组合的结构形式。典型的产品结构形式包括系列化模式、产品金字塔模式、主题模式、互补模式、选配模式等。

2.联结纽带设置。产品要素之间通过什么纽带进行联结是产品组合的核心问题，相同的结构形式内部的联结纽带可能不同，比如同样是系列化产品结构，可以通过产品“功能”进行系列化，也可以通过“款式”进行系列化（颜色、形状、容量等），还可以按照“质量”进行系列化。典型的产品联结纽带包括产品原理、功能、形式（风格、款式、包装等）、销售渠道、消费偏好、消费主题、消费情感等。还存在许多的联结纽带，这需要企业去洞悉与发现其中的内在联结，创新联结纽带，使产品组合得以深化。

3.功能与角色配置。除了独立的发挥自己的功能外，组合产品还彼此配合、相互协作，通过扮演不同的市场角色使产品群体得以发挥出整体的系统效应。比如“打印机-墨盒”组合模式中，可以将打印机定低价，以吸引消费者购买该品牌打印机，墨盒则可以采用适当高价策略。这一组合策略中，打印机扮演的是“诱饵”角色，承担的是“跑销量”功能，而墨盒扮演的是“主打”角色，承担的是“利润”功能。产品的功能与角色需要企业根据市场特征和竞争对手的策略进行综合设计和精心配置。

通过组合，产品群可以实现共享研发、生产、渠道、促销、客户等资源，实现市场互补，实现价值多元化组合，从整体上体现“1+1>2”的系统效应。

典型产品组合模式及市场功能实证分析

根据上述产品组合的系统原理与方法，产品要素是按照“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合的，作为价值载体，产品组合模式是商业模式的基本范畴之一，从本质上讲，商业模式创新中的价值载体创新就是对产品组合结构形式、纽带、角色的创新，最后体现为市场功能的差异化、高效化。产品组合模式多种多样，但都遵循“结构-纽带-角色-功能”的组合逻辑。本文按照这一逻辑分析典型的产品组合模式。

（一）系列化组合模式

系列化组合模式指在产品原理与功能相同或相近的基础上，根据消费需求的差异而进行的特色化和差异化所构成的产品组合模式。宝洁公司的产品组合就是典型的系列化模式，其中有洗发护发系列，包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌；护肤美容系列，包括玉兰油等品牌；个人清洁系列，包括舒肤佳、激爽等香皂品牌；口腔护理系列，如佳洁士等牙膏品牌；织物家居护理系列，如汰渍、碧浪等洗衣粉品牌。这些产品在原理及基本功能方面存在共性，但又满足的是不同的清洁卫生需求。从结构形式上，系列化产品表现为并列的直线结构；产品系列间的联结纽带是产品原理与功能；从角色配置上看，产品分别承担各自的独立角色，但又相互补充，围绕“清洁卫生”功能形成统一体。

系列化产品组合的市场功能体现为两个方面，一是满足市场相似或相近的多样化需求，充分占领了市场，使品牌资源得到充分利用，宝洁公司的多品牌策略在产品组合下取得了极大成功；二是系列产品间共享了研发、生产、渠道、促销等资源，使得资源得到了集约化利用。

（二）产品金字塔模式

顾名思义，产品金字塔模式就是按照“档次”高低组合产品的一种模式，形成从高档到低档的产品结构。在塔的底部，是低价位、大批量的产品，在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。这种模式的典型代表是法国欧莱雅的多品牌产品结构，通过一系列的收购，巴黎欧莱雅集团的产品组合已经形成了高中低端产品构成的金字塔模式。金字塔内部的品牌决不仅仅是不同价位产品的简单罗列，而是一个有机的系统：高档的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉品牌的角色是核心产品，功能是赚取利润；而中档的卡诗、薇姿等品牌则作为主打产品起到跑“量”的作用；处于金字塔底端的低端品牌则作为“防火墙”角色，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。

（三）主题模式

主题模式是指围绕某一消费主题而构建的产品组合模式，在该模式中，尽管产品的原理、功能及消费特征等方面差异很大，但产品间却通过某一核心主题紧密联结在一起。比如迪斯尼经营的产品与服务包括动画片、玩具、服饰、主题乐园、演出服务等众多项目，这些产品看似跨度非常大，毫无关联，其实它们通过“快乐”这个主题紧密联系在一起。动画片（Tom &Jerry卡通形象）的角色是“前锋”与“后卫”，承担吸引并保留消费者的功能；玩具、主题乐园及演出服务则是“主力”，依靠它们赚取利润。事实上，迪斯尼围绕“快乐”主题，以“卡通”形象作为纽带还在不断开发延伸需求，使品牌价值不断增值。

（四）互补模式

互补模式即所谓的“刀片-剃须刀”模式，是指两种或两种以上的产品在使用上相互补充，缺一不可。比如前文提到的“打印机-墨盒”组合，通过使用功能和价格等纽带将产品紧密结合在一起。

（五）选配模式

选配模式是以一种产品为主力产品，其他附属产品则作为主力产品的选配品，而非必需品的产品组合模式。比如汽车作为4S店的主力产品，而导航仪、保养、维修、车饰品等则作为选配品。除了汽车外，消费者可以选择汽车品牌4S店提供的选配品，也可以选择其他品牌4S店提供的。根据消费心理，一般情况下，大部分消费者会选择本品牌汽车4S店的选配品，选配品与主力产品通过使用功能与消费心理联结起来。

典型的产品组合模式还包括集团模式、分段模式、配电盘模式等，组合的原理均遵循“结构-纽带-角色-功能”的逻辑进行组合，根据一般原理，企业可以创新产品组合模式。

结论

本文从系统科学出发，分析了商业模式中产品组合的基本原理，对典型的产品组合模式进行了简要的实证分析，对组合原理进行了初步的验证，形成了以下几点结论：

一是商业模式中，产品要素之间联系越紧密，分工协作越充分，产品组合的市场效率越高。

二是系统性的产品组合之所以能够发挥“1+1>2”的市场效应，是因为各个产品要素除了具备独立的功能外，产品之间还彼此分工、协作，它们的角色与功能是相互协作，而不是彼此孤立的、机械的。

三是“结构-纽带-角色-功能”是产品组合的基本逻辑，即产品要素之间通过一定纽带相互联结，赋予产品相互协作的市场角色，形成一种系统化的有机结构，最终展现出高效的市场功能。

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