采购管理及采购流程
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采购管理及采购流程范文第1篇
【关键词】 全面风险管理； ERP； 采购流程； 内部控制
一、风险管理与内部控制
风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。
全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。
在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。
二、ERP环境下的采购业务流程
ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。
ERP管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。
无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。
ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：
（一）请购
首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。
（二）编制采购订单
采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。
（三）验收商品
验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。
（四）储存已验收的商品
单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。
（五）对采购发票的处理
通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。
（六）对付款业务的处理
通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。
三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施
采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。
（一）采购业务流程方面的风险
基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：
1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：
（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。
（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。
2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：
（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。
（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。
（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。
（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。
3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：
（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。
（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。
（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。
（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。
（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。
（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。
（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。
4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：
（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。
（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。
（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。
（二）采购技术架构方面的风险
ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：
1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行
此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。
2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大
综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。
【参考文献】
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[4] 陈林峰.ERP系统下购货与付款业务的内部控制设计[J].财务与会计，2009（1）：27-28.
采购管理及采购流程范文第2篇
关键词：企业管理；内部控制；信息化；采购管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系统在采购过程中的实现
企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。
（一）采购管理信息系统建设的组织
采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。
采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。
（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑
在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。
采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。
调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。
“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。
在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。
（三）系统程序及结构特点
下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。
采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。
二、结束语
随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。
参考文献：
采购管理及采购流程范文第3篇
【关键词】高校政府采购 管理系统 研发 应用
1 项目开发背景
为适应我国高等教育快速发展和招生规模不断扩大的需要，国家用于高校仪器设备购置和维护维修经费也成倍增加。根据政府采购和财政性资金使用的要求，完成一项采购任务需经过指标分配，用款计划、采购申报、采购执行等一系列环节，涉及采购单位、计划财务处、采购管理、采购执行等多个部门。传统的手工管理方式，难以全面把握整个采购流程，难以提高采购效率，难以做到采购数据的及时性和准确性，很难适应与政府采购工作公开、透明的要求和形势发展的需求。所以，开发高校政府采购管理系统，适应高校采购管理提出的新要求，突破传统采购工作遇到的瓶颈，已成为当前高校政府采购必需解决的突出问题。
2 系统目标
高校政府采购管理系统是一个集采购单位、计划财务处、采购管理部门和采购执行部门、评标专家、供应商等多方参与的一体化系统，业务流程涉及采购项目的指标分配，用款计划、采购申报、采购执行等。因此，在设计系统时坚持“统一规划、统一标准、分阶段、分步骤、联合建设及资源共享”的原则，确保数据创建的独立性、唯一性和继承性。
系统要求操作要简便、界面要友好、并且安全实用，能对采购项目的一系列环节的全过程进行有效的控制和跟踪；在指标分配，用款计划、采购申报等关键环节对操作人员的身份进行认证，降低采购风险，增强系统的安全性能；系统需提供及时、准确和详细的数据查询和统计分析报表功能，为高校采购管理提供必要的数据支持，提高采购管理水平。
3 采购流程设计
采购管理系统需要构建个人办公门户及五大支撑平台：采购管理基础平台、统一流程管理平台、统一数据交换平台、统一报表服务平台、统一消息服务平台。另构建预算管理、采购管理及采购执行等三个主要业务子系统。
采购管理的流程比较复杂，为保证采购管理系统能够满足整个采购流程的控制需要，通过详细的调研，确定了该系统按图1所示的流程进行设计。
指标分配：由计划财务处发起，根据中央及地方经费的到达情况，在系统中进行一级经费指标分配，经费主管部门完成二级项目指标的分解并分配至项目负责人。
用款计划：由用户发起，各用户根据经费主管部门分配的可用二级项目指标，在系统中发起用款计划申报流程，经由经费主管部门及各职能部门审批后，由计划财务处下发预算并开立经费卡。从流程中看出，项目负责人填写采购申请后，申请单将自动流转到下一环节，等待各级管理者审批。各级管理者同样通过系统完成相关操作，从而缩短了审批申请的时间。
采购申报：由用户发起，各用户根据计划财务处下达的可用项目预算（经费卡），在该系统中发起设备采购申报流程，经由采购管理部门受理后，根据不同的情况，交由采购中心、竞价系统或招标机构等采购执行机构或系统进行采购。
采购执行：由采购执行机构负责录入采购执行信息，即招标、合同履行等数据。另外，采购中心、竞价系统负责执行的项目，采购执行信息由本系统进行自动同步，保证数据完整。整个采购过程的相关信息都永久保存在系统中，可随时查阅、调用，便于对采购过程的监管。
4 系统设计的关键技术
（1）校内各系统的接口设计与数据同步。校内如已有统一身份论证平台、财务系统、专项资源信息管理系统、采购执行系统等，应实现与其动态对接，及时更新数据，保证数据的完整性、唯一性和数据同步等。如SSO单点登录接口：教职工用户登录统一身份认证平台后，可通过系统内置的“采购管理系统”图标直接SSO免登录进入本系统。再如人事部门及教职工系统、专项资源信息管理系统、采购执行系统等第三方系统提供接口，由本系统数据交换服务定期实时导入数据。对项目采购信息的共享输出：本系统提供接口，由其它对应系统定时负责导出数据。
（2）网上协议竞价系统的对接。高校政府采购中，金额小的零星采购项目很多，其年均采购量达数千笔，采购管理部门很难做到单单监督。对这些项目一般通过网上协议竞价采购。通过竞价系统采购能从手段上彻底解决采购过程中行为不规范的问题，抑制了设备价格，降低采购成本，有效提高采购质量和管理效率。但网上协议竞价的最大问题是基于校内网运行的采购管理系统的数据，如何与校外网运行的竞价系统进行实时的数据交换，其接口和数据安全问题也是本次系统开发要突破的技术点之一。
（3）数据的安全性。由于高校采购管理系统是在校内网运行，而竞价系统、政府采购管理系统及政府采购信息网等在均校外网运行。因此，在网络架构上，采用采购内网和校外网物理隔离与数据交换技术，做到采购内网与校外互联网的物理隔离，最大程度保障了采购数据的安全性，只将可对外的数据传到政府采购外网或竞价系统上，降低了采购数据泄露的可能性，同时，在网络系统中使用防火墙及防病毒软件等安全措施，提高数据存储、数据传输及数据访问的安全性。
（4）用户角色。在用户角色定义中，系统采用统一身份论证平台，系统授权及论证的唯一凭证即职工号登录。按各部门管理的职责在系统中设置对应的操作权限，通过系统管理员授权的用户可以进入系统，并对指定的模块进行操作。系统采用动态授权机制，支持角色和权限的定义，实现信息权限的合理安排和操作权限的合理分配。用户角色有：项目负责人、采购管理部门、经费使用部门、经费主管部门、职能主管部门、计划财务处、采购执行机构等角色。
（5）历史数据迁移。高校采购部门在多年的管理中已经建立或采用了多种系统，积累了多年的业务数据，这些数据是宝贵的资源，应该好好加以利用。在系统开发完毕并上线后，应根据数据中心的基本数据结构和主要业务指标，对历史数据进行整理、汇总和转换，与当前业务相关的数据，得到数据中心甄别可以接受后，再通过必要的、正确的策略迁移到数据中心。
5 系统实现
（1）开发模式选择。根据采购工作流程的性质，在系统结构的选择上，充分考虑到系统分布管理的需要，采用B/S体系结构。同时，系统网络将依托互联网及学校内网双网进行建设。
该系统采用多层架构即数据层、应用逻辑层、访问层三层MVC的设计模式，使用纯.NET开发，使用中间件技术，应用系统符合.NET工业标准，遵循XML数据格式。
（2）开发工具选择。系统的数据库服务器采用Windows Server 2008 64位操作系统，数据库管理软件采用MS SQL Server 2005，应用中间件采用IIS。数据传输平台利用高校公共数据交换系统。
6 结束语
本系统的开发应用，实现了政府采购过程的信息化管理，大大提高了采购效率，降低了采购成本，强化了资产管理，规范了采购数据信息，确保了采购数据的及时性和准确性，方便了数据统计和查询。同时，用户可全面掌握采购进度，实现与采购管理部门信息互通和共享，有效解决了两者之间信息不对称的问题，增强了采购过程的透明度，加强了采购过程的监督管理，提高了采购工作的质量，有力地促进了高校政府采购管理工作公开、透明、公平、公正。
参考文献
[1]刘莹，刘祥港，黄坤.数字化校园背景下的集约化设备采购管理研究[J].中国轻工教育，2012（3）：52-56.
[2]马春英，王刚，何成凤，刘小敏.政府采购管理系统的设计与实现[J].辽宁工程技术大学学报（自然科学版）.2011，30（50）：788-792.
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作者简介
付玉芳，女，讲师，计算机科学与技术硕士学位，从事采购管理与信息化工作。
阮慧，女，浙江大学采购管理办公室主任，副研究员，化学工程硕士。
采购管理及采购流程范文第4篇
论文摘要：项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，明确项目采购管理中的关键环节、科学流程和注意事项，以期降低采购成本，减少现金流出，提高项目资金使用效率。
项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目采购管理是项目管理的重要组成部分。项目采购管理几乎贯穿于整个项目生命周期，项目采购管理模式直接影响项目管理的模式和项目合同类型，对项目整体管理起着举足轻重的作用。
随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。
1.明确项目采购管理中的关键环节
企业规模越大，采购金额越高，管理者对程序的设计越为重视。这里将一般采购作业流程设计应注意的关键环节阐述如下：
1.1根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式从而确定工程项目采办模式，便于采办成本控制。
1.2实施工程项目采购预算制，有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配。从而达到控制工程项目采购成本目的。
1.3采购包的划分。要根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格。
1.4充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一。
1.5供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此，招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。
1.6确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
2.细化项目采购管理中的的部门职责
科学合理的流程，明确细致责任化的分工，对于规范采购管理有着积极的作用。
2.1各部门:负责采购需求计划提出、采购的参与、货物的验收。
2.2专业管理部门:负责审核专项物资申请（必要性、替代性、可否调拨、数量、型号、品牌），出具专业意见；协助采购对新的专业设备或物料的采购。
2.3行政组:负责监控各处采购计划执行情况；下达各处物品申购计划额度；物品需求申请单审核，负责不定期市场调查和价格监督。
2.4人事行政部采购组：负责采购通用类固定资产、低值易耗品、生产辅料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.5生管部采购组：负责采购设备治具类与计量仪器类固定资产、生产材料等，进行采购实施的全过程——询价、供应商选择、下单/合同的制作、追踪到货、退/换货、报销。
2.6行政库房：负责办理出、入库手续；负责辅料、劳保品的存储和管理；负责提供辅料库存月报表和劳保库存月报表。
2.7品保部：负责对到货生产辅料的检验以及协助索赔、出具检验报告；参与计量仪器类资产采购支持。
2.8技术部：负责参与设备治具类资产采购，给予相关专业技术参数支持。
3.强化项目采购管理中的制度执行
没有规矩不成方圆。建立并完善配套的采购管理制度是开展项目管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目采购管理的有力保障。
3.1建立健全各项采购管理制度。项目一进驻，就要按单位企业下达的责任成本预算指标，制定一套采购成本管理办法和制度。在操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行性，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。
3.2全过程控制。控制总成本在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
4.采购业务流程管理的注意事项
4.1注意流程的先后顺序及时效控制。应当注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。避免同一主管对同一采购案件作多次签核；同一采购案件在不同部门有不同的作业方式；同一采购案件会签部门过多，影响实效。
4.2价值与程序繁简相适应。程序繁简或被重视的程度应与所处理业务或采购项目的重要性或价值大小相适应。凡涉及数量比较大，价值比较高或者易发生舞弊的作业，应有比较严密的处理监督；反之，则可略微予以放宽，以求提高工作效率。
4.3避免作业过程发生混乱。要注意变化性或弹性范围，以及偶发事件的因应法则。譬如在遇到“紧急采购”及“外部授权”时，应有权宜的办法或流程来特别处理。
4.4流程设计应适应现实环境。应当注意流程的及时改进，早期设计的处理流程，经过若干时间段后，应加以审视，不断加以改进，以适应组织变更或作业上的实际需要。
4.5配合作业方式的改善。譬如当手工的作业方式改变为信息化的作业方式时，流程就需要做相当程度的调整或重新设计。
5.结语
梅瑞狄斯在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”项目采购管理作为项目管理的一个重要组成部分，企业要获得最大的经济利益，有效地降低材料采购成本是关键，就必须要加强对项目采购的管理与控制，具体方法和可操作模式要根据单位实际情况区别对待，实践摸索。
参考文献：
采购管理及采购流程范文第5篇
关键词：采购管理 业务流程 解决方案
一、引言
作为供应链系统中的重要一环，采购环节是企业价值实现的开始。采购是指企业的物资供应部门按生产部门的需求或已确定的物资采购计划，取得生产经营所需的各种物资的过程。采购业务中伴随着采购成本的结转及采购货款的确认和支付问题，所以在实际应用中，采购管理模块多与库存管理、存货核算及应付款管理模块集成使用，以实现财务与业务的整合及数据共享，实现物流与资金流的全过程管理，规范企业管理。
通过对现有文献的整理，本文发现我国学者对供应链管理的研究较多，但主要侧重于对供应链系统流程优化及应对策略的研究，对ERP环境下供应链模块的具体使用和操作方面的研究较少。周彦（2013）、孙羽、孙红梅（2014）先后从资金流、物流视角分析了用友ERP-U8环境下采购业务、销售业务的主要处理流程。柏菊（2015）从采购管理业务流程分析入手，列举了采购管理单货同行业务模式下的常见问题并针对性地提出了解决办法和思路。这些文献对研究学习采购管理模块有着重要的借鉴意义，但还远远不够。如柏菊（2015）的研究中对常见问题的分析多为日常业务中因为逻辑顺序错误带来的无法修改或删除之类的错误讲解，对期初设置及月末结账环节的错误讲解较少。孙羽、孙红梅（2014）的研究主要侧重于对流程的分析，但没有涉及到对常见问题的分析解决。本文借鉴柏菊（2015）的写作思路（问题――分析――解决办法），并结合孙羽、孙红梅（2014）的资金流、物流整合研究视角对用友ERP-U8 V10.1环境下采购管理模块的常见问题进行归纳整理，并提出一些解决办法，期望能对ERP软件使用者理顺思路、提高工作效率有所裨益。
二、采购管理模块的业务处理流程及数据传递关系
采购管理是指企业采购部门根据生产车间的生产需要，搜寻供应商与之洽谈并达成购销合同，督促供应商如期送达货物并按约付款的过程，因为在物资流动的过程中还伴随着资金流动即货到付款（确认应付款现付或后期付款），所以采购管理模块往往和库存管理模块、存货核算模块、应付款管理模块集成使用。一般来说，首先由生产部门发出采购需求，采购员提出采购请求，即采购请购活动①；采购请求获得批准后，采购人员在市场上寻找相应的供应商并与之洽谈达成采购意向，即采购订货活动②，该活动中双方一般会约定付款方式、运输方式、批次等；之后采购员督促供应商如期将货物送达③并检验入库④，进行采购结算⑤；货物入库后，财务人员根据采购发票及采购入库单进行采购成本的结转⑥和应付款项的确认⑦；后期款项支付后双方进行核销处理⑧。具体流程及对应单据和数据传递关系如上页图所示。
三、采购管理模块常见问题及解决办法
采购管理模块的流程一般包括期初设置、日常业务处理、期末处理三个环节。本文按照这一流程顺序对该模块中的常见问题及对应解决方法进行归纳整理。
（一）期初设置环节的常见问题及解决办法
问题1：无法取消采购期初记账。
分析：期初记账是采购管理模块期初初始化设置的一个重要环节。期初记账完毕，代表该月期初采购业务即上月采购入库存货已经全部登记完毕，可以处理本月新的采购业务了。但在实际操作中往往会因为采购人员、库管人员的自身疏忽导致应登记业务尚未全部登记完就进行期初记账。这时要想进行修改，因为该月已有新增业务导致取消期初记账时系统提示不能取消。
解决办法：根据提示查找对应原因，如果是因为存货核算模块已期初记账导致采购管理模块无法取消期初记账，则应在存货核算模块先取消存货期初记账。具体操作如下：在存货核算模块选择初始设置期初数据期初余额，选择“恢复”即可取消存货期初记账，返回采购管理模块，取消采购期初记账，再对要登记的存货入库单进行补录或修改。如果是因为采购管理模块本月某笔采购业务已完成采购结算导致采购期初记账无法取消，则可通过“采购结算”菜单下的“结算单列表”子菜单删除对应的采购结算单，再返回期初状态即可取消期初记账。
对应建议：取消采购期初记账牵涉到本月采购业务是否处理、存货核算模块、应付款管理模块是否做了相应操作，一旦该月已经发生若干采购业务且已经进行后续成本结转、付款并核销，再对采购期初记账进行修改就相当麻烦，需要逐步回滚操作，而且可能会影响相应存货的采购成本的结转金额，所以在日常操作中，软件使用者进行期初记账前应再次核实期初全部入库业务是否都已登记且无误，而不能选择事后补漏或修改，以免带来不必要的麻烦。
问题2：不能录入期初采入库单，只能录入采购入库单。
分析：采购入库单在采购期初“记账前”和“记账后”两种状态下录入的单据是不同的。采购期初记账前，选择采购入库采购入库单，系统显示“期初采购入库单”，该状态下可新增录入上月已入库的相应存货；而采购期初记账后，再次选择采购入库采购入库单，则系统只能录入该月新增入库的存货。
解决办法：取消采购期初记账，选择采购入库采购入库单，录入期初已入库的相应存货的数据。
（二）日常业务处理中的常见问题及解决办法
问题1：不能在采购管理模块录入采购入库单。
分析：采购入库单录入窗口中“增加”“修改”等按钮均为灰色，代表不能进行编辑。出现该问题的主要原因是采购管理模块和库存管理、存货核算模块集成使用导致的。如果集成使用，采购管理模块中的“采购入库单”菜单只能进行查看操作，不能进行编辑。对应入库单的录入、修改和审核等操作都只能在库存管理模块中进行。
解决办法：在库存管理入库业务采购入库单菜单中录入或对系统参照采购到货单审核后自动生成的采购入库单进行审核操作。
延伸问题：多模块的集成使用是ERP系统中传递数据的需要，类似问题还有销售管理模块和库存管理模块集成使用时，销售出库单只能在库存管理模块中生成；在应付款管理模块单独使用时应付单据中可录入修改的采购发票在采购管理、应付款管理模块集成使用时，只能在采购管理模块中进行编辑。
问题2：请购比价业务不能进行请购比价生单。页面显示“此次操作没有生成任何订单！失败原因如下：没选中任何记录或供应商为空或者单价为零”。
分析：请购比价业务是指根据不同供应商提供的同类货物的价格，系统自动对比，以“价格低”作为选定供应商的标准而自动生成此供应商对应的采购订单。出现此类错误，多是因为在比价环节系统中找不到供应商价格对照表或者对照表中此类货物的价格相同，导致系统无法选择，生单失败。
解决办法：查看供应商管理供应商供货信息供应商存货价格表，检查或录入该存货不同供应商的价格信息，保存后返回，重新比价生单。
问题3：不能参照采购订单生成采购到货单或入库单。
分析：采购到货单可以手工录入，也可以根据活动②中已审核的采购订单参照生单。无法参照订单生成到货单可能是因为活动②中填制的采购订单尚未审核或已经关闭，导致活动③不能完成。尚未审核的单据不能传递到下一环节，同样已经审核但关闭的单据相当于弃审或撤单也不能进入下一环节。不能由采购订单参照生成采购到货单、采购入库单、采购发票，往往都是这种错误导致的。
解决办法：查看采购订货采购订单列表中的对应订单，进行审核或打开已关闭的采购订单，重新参照采购订单生成采购到货单或采购入库单。
延伸问题：用友ERP系统内置了单据参照生成功能，而单据参照生成往往需要根据流程中上一活动中已经审核处理的单据才能生成，这些单据在生成时要确保上一环节的单据已被审核处理或处于打开状态。同样后续单据一旦生成，上一环节单据如需修改则必须先删除后续环节参照生成的单据才能进行。
问题4：采购入库单和采购发票不能自动结算。
分析：采购结算是指采购核算人员根据采购发票和采购入库单核算采购入库成本，其结果就是采购结算单。自动结算时系统根据符合结算条件的采购入库单和采购发票进行结算，也就是说二者必须同时存在才可自动结算，缺一不可。
解决办法：不能完成自动结算，首先，应考虑上述两种单据是否都存在，可查看采购入库单列表和采购发票列表；其次，应考虑该单据是否已在采购发票录入环节结算，已通过发票录入窗口完成结算的单据不能再次结算；最后，应对单据之间的隶属性进行检验，即该发票是根据采购入库单生成的，还是手工录入的，如果是参照生成的且没有结算，可通过“自动结算”菜单完成结算，反之则需再增加结算条件才能完成结算。
问题5：不能对采购运费业务进行手工结算。
分析：采购运费业务是指在存货采购过程中外部运输部门对购货单位的收费，实际发生的运费按国家税法有关规定可以进行进项税额抵扣，也就是说运费是要进行分摊处理并计入采购成本的，自动结算功能默认处理采购入库单和采购发票，对采购运费发票不能结算，此时应选择手工结算模式。首先进行选单，过滤到相应的采购发票、采购运费发票和采购入库单，然后进行运费的分摊，最后再结算。如不能进行手工结算，往往是因为用户已经先将采购发票和采购入库单进行了结算，只过滤到剩下的采购运费发票未进行处理。所以应删除已结算的该笔业务生成的结算单，选择对采购发票、采购入库单和采购运费发票先分摊后进行手工结算。
解决办法：首先，查看采购结算单列表是否已对该笔业务的采购发票和采购入库单进行了自动结算，如已完成结算应先删除对应的结算单；其次，选择采购结算手工结算选单、过滤显示需结算的发票（含采购发票和采购运费发票）、入库单选择分摊方式（按数量或金额）进行费用分摊进行结算。
需要说明的是，“营改增”后，采购运费发票视同采购专用发票，也就是说把运费作为一种应税劳务，需要在存货档案里添加应税劳务这类存货，并设置相应的税率（一般纳税人为11%），然后在“填制采购专用发票”中填制采购运费发票，再对采购入库单、两张采购专用发票一起进行分摊、手工结算。用友ERP-U8软件虽然考虑了“营改增”的相关政策，但在目前的过渡期还是按照传统的方法进行处理。
问题6：不能对采购发票（采购入库单）进行修改。
分析：采购发票不能修改，往往是因为已经按照业务流程的处理顺序对其进行了后续的业务处理，如已对发票进行了审核、结算，或根据该发票和对应的入库单完成了存货记账并制单，已经对该发票对应的应付款项进行了确认和制单，即完成了后续业务活动⑤⑥⑦⑧。如果要对发票进行修改，则需进行上述活动的逆操作。如在应付款管理模块中取消该发票的审核，删除相关凭证，在存货核算模块取消对发票和入库单的单据记账及删除相关凭证，在采购管理模块找到根据该发票和入库单生成的采购结算单，才能完成对采购发票的编辑。
解决办法：（1）打开该发票窗口，查看该发票是否已标记为“已审核”“已结算”；（2）如标记为“已审核”，则需打开应付款管理模块的“应付单据审核”，勾选“已审核”过滤到对应的采购发票，选择并弃审，如已生成相关凭证则在“是否同步删除已生成凭证是否继续”选项中选择“是”，删除确认应付款的记账凭证；（3）如标记为“已结算”，查看根据该发票是否已完成了“采购结算”和存货核算模块中单据记账及采购成本的确认环节，如仅仅完成采购结算，但未在存货核算模块操作，则仅需在“采购结算单”列表中找到该笔结算单并删除，即可对该发票进行修改；如果还在存货核算模块进行过相应操作，则需在存货核算模块，选择“凭证列表”中相应的记账凭证并删除，接着在“业务核算”“恢复记账”中恢复存货记账，然后才可取消结算，完成对该发票的修改。
（三）期末业务中的常见问题及解决办法
问题：无法完成采购月末结账。
分析：月末结账环节不能结账，往往是因为该月采购业务未进行完相应的业务处理，比如暂估业务是否已完成暂估成本的处理，到货入库的存货是否已在存货核算模块完成采购成本的确认，所有的采购业务是否已完成采购结算，所有的到货入库的存货是否已在存货账簿中进行单据记账，所有的仓库是否都已完成采购成本的期末计价等。
解决办法：逐一排查原因并处理。
参考文献：
[1]孙羽，孙红梅.用友ERP-U8.72供应链业务的处理流程[J].财会月刊，2014，（5）.
