对销售管理的理解(精选5篇)

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对销售管理的理解

对销售管理的理解范文第1篇

【中图分类号】R472 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2014）03-01001-02

现将我院洁净手术室一年消毒隔离管理存在的风险问题及防范措施报告如下。

1 问题：

1.1工作中易忽视问题，手术室运送交换车，被服物品管理交换车及被服。进出手术间的管理不规范与护士责任心不强。交换车未执行严格的清洁及消毒制度之间有直接的关系，是造成手术间污染的原因之一。

1.2科室物品、病例、X光片、CT片、术前用药及接生新生儿的被褥衣服，经手环节过多易导致细菌的污染。

1.3外来器械，随骨科手术增加，存在外来器械及生产厂家也越来越多。跟台手术人员杂，使用后的器械洗涤及包装没按规程操作，使用前未统一送消毒供应中心灭菌，手术器械到达不规范延误手术时间等问题。这些不规范对医院感染带来了不安全隐患。

1.4手术室人员、保洁员文化水平低，接受能力差，缺乏专业培训，缺乏消毒隔离知识。未意识到避免交叉感染的重要性和必要性。我科人员11名，新进护士过半为控制可变因素，对我科手术排班与使用人员进行限定。

1.5洗手，洗手依从性不够。时间不足。连台手术，连台手术环境处理，清洁不够。约束带、垫存在交叉感染的隐患。

2 方法

2.1对手术室出入人员与设备的管理

对手术室设备的管理应该在保证划分为无菌区、半污染区和污染区的前提之下开展，主要包括以下几个方面：其一，应该对出入手术室内外的各项人员和设备进行详细的登记，保证出现问题时能够及时的找到责任方。其二，对患者的床单、被褥等物品要采用一次性处理并进行及时的更换和拆洗，保证床品类物品的卫生。其三，要对出入手术室的人员和物品进行消毒处理，防止患者的交叉感染，保证手术室的安全性[1]。

2.2 加强对外来器械的消毒处理

对外来器械应该进行严格的消毒处理，在层层把关确认之后，才能够将器械运送到手术室。首先，在对外来器械进院的验收环节中，验收人员要对器械进行全面的检查，包括是否存在破损、安装不合理等现象，在检查合格之后再将物品运送到各科室。其次，各科室的医务人员要对这些外来器械进行进一步的检查，再次确保器械的安全性。第三，在器械被运送到手术室应用时，要做好查验和记录工作，在保证器械的清洁性、安全性达标之后才能够使用。

2.3提高手术室人员的管理水平

提高对手术室人员的管理水平，应该从思想和行为两方面的管理下手。一方面，应该保证手术室人员能够认识到对手术室进行全面的消毒隔离处理的重要性，提高他们自身在进行手术室的消毒隔离处理时能够秉承着安全第一，对患者的健康负责的理念来完成工作。另一方面，对手术室人员行为的管理应该从工作态度和工作能力两方面着手。不仅要保证手术室的人员能够具有优质的服务态度和服务水平，同时还要确保他们具备专业化的消毒隔离处理能力，最大程度的提高手术室消毒隔离处理的水平[2]。

3 讨论

当前我国的医院手术室消毒隔离管理中还存在很多易忽视的问题，针对这几个方面存在的问题，以下将提出几点有效的解决对策。首先，在对手术室出入人员和设备的管理方面，应该将其放在对手术室消毒隔离管理中的重要位置上，因为在整个手术室中，医护人员和手术设备是出入手术室最基本，也是最常见的人员和设施。因此，应该对手术人员和设备进行全面的消毒处理，保证进入到手术室中的人员和设备绝对的安全性。同时还要对从手术室中出来的医务人员和设备再次进行消毒处理，防止出现交叉感染的现象[3]。

其次，在对外来设备进行消毒管理时，应该严格把握三个环节的检查和消毒处理，即入院验收环节、科室检查环节和手术室消毒处理环节。在这三个环节中对外来医疗设备进行全面的检查和消毒处理，在确保安全性的前提之下，再将设备运用到手术治疗中。从根本上消除外来设备的不安全性，给患者提供最安全的手术治疗。

再次，对手术室人员的管理是整个手术室消毒隔离管理中最为重要的方面，因为一切消毒隔离工作都是由手术室人员来完成的，因此，应该加强对医务人员的管理，从医务人员的思想意识和工作行为两方面着手。一方面，要保证医务人员具有治病救人、行医济世的工作理念，处理好手术室的消毒隔离管理工作，为患者提供安全的治疗环境。另一方面，应该不断对医务人员进行培训，促进他们专业素质和消毒技能的提高，保证对手术室的消毒隔离管理工作能够全面、彻底[4]。

参考文献：

[1] 李卫芝，王凤英，郑清圈.洁净手术室消毒隔离管理中易忽视的问题与防范策略[J].海南医学，2012，7（15）：110-121.

[2] 周俊卿.临床隔离消毒工作存在的问题及防范对策[D].全国医院感染护理新进展研讨会、全国传染病护理新进展研讨会、全国自然灾害护理研讨会论文汇编，2011，10（12）：39-45.

对销售管理的理解范文第2篇

关键词：护理干预小儿先天性动脉导管未闭介入治疗

中图分类号：R322.1+21 文献标识码：B 文章编号：1005-0515（2013）3-075-01

动脉导管未闭是常见的小儿先天性心脏病，据有关资料显示，动脉导管未闭在全球各国的发病率都普遍较高，尤其是早产儿，更容易发生先天性动脉导管未闭[1]。近年来我院在小儿先天性动脉导管未闭介入治疗围手术期实施全面的护理干预，取得了显著的成效，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取2010年4月-2012年9月期间，在我院接受治疗的先天性动脉导管未闭患儿50例，其中男性患儿27（54%）例，女性患者23（46%）例，患儿年龄2-9岁，平均（5.16±2.41）岁，患儿体重10-36kg，平均（26.38±7.63）kg，50例患儿入院时均表现出不同程度的肺动脉压升高、肋间杂音等症状。

1.2 研究方法

50例患儿均采取介人封堵术治疗，常规消毒后采用氯胺酮麻醉，之后穿刺股静、动脉，置入动脉鞘，使用肝素化，造影检查动脉导管未闭的大小、形态和位置，通过多功能端孔导管送入直软头指引钢丝，将导管送至降主动脉后送入加硬钢丝，推送导管和钢丝时动作轻柔，加硬钢丝近端固定，防止动脉导管痉挛。封堵器排气后送入传送鞘，在降主动脉端释放，封堵器腰部卡在动脉导管未闭的最窄处，撤出鞘管后加压包扎。

在介入治疗的围手术期给予患儿全面的护理干预，观察50例患儿的临床治疗效果，进而探讨护理干预对小儿先天性动脉导管作用介入治疗围手术期效果的影响。

2 结果

50例患儿均成功治愈，封堵器的位置和形态良好，未出现术后残余分流现象，且治疗后50例患儿的肺动脉压均明显改善，肋间杂音全部消失。

3 讨论

3.1 术前护理干预

术前之前要对患儿实施心电图检查、彩色超声心动图检查、X胸片检查，密切观察患儿的生命体征，并且护理人员要调查患儿是否存在过敏史，严格实施抗生素过敏试验以及碘造影试验[2]。

术前8h令患儿禁食，术前6h禁水，食用牛奶，术前0.5h给予患儿安定剂。患儿进入导管室之前排空大小便，建立静脉通道，并且护理人员要配合医生准备好手术所需的药物和器材。

3.2 术中护理干预

当患儿进入导管室后，护理人员要迅速核对患儿的姓名、ID号、年龄、性别、各项检查结果等资料，并且护理人员要帮助患儿取平卧位，使患儿双手放于头部[3]。手术期间护理人员要配合医生消毒铺单、传递手术器械，此外护理人员要仔细记录患儿主动脉、肺动脉压力图形，记录术中的用药情况。同时，在手术过程中护理人员要密切检测患儿是否出现并发症，严格做好心电监护，观察患儿血压、心率、呼吸、血氧饱和度等生命体征的变化情况，一旦发现异常，要及时与医生沟通。手术期间护理人员应该配合医生进行压迫止血，针对术中可能出现的意外情况，护理人员要事先准备好抢救的器械和药物。

3.3术后护理

手术之后护理人员应该帮助患儿去枕平卧，将患儿肩部垫高，使患儿头部偏向一侧，并且护理人员要及时帮助患儿清理呼吸道分泌物，保证患儿呼吸顺畅。

手术完成之后患儿需要卧床休息24h，制动12h，压迫术侧肢体5h左右，并且患儿需要持续低流量吸氧，期间护理人员应该充分做好监护工作，观察并记录患儿各项生命体征的变化情况，监视穿刺部位是否发生血肿或者渗血，监测患儿下肢温度和颜色的变化，观察患儿下肢静脉回流情况、足背动脉搏动情况，一旦发现异常要迅速通知医生。

术后护理人员还要确保患儿输液顺畅，按照医生的嘱咐合理使用抗生素，并且要及时为患儿补充血容量，避免患儿产生低血容量或者低血糖反应。同时，术后护理人员要帮助患儿多饮水，促进造影剂的排出。

除此之外，患儿出院时护理人员要及时与家长进行沟通，告知他们患儿在日常生活中应该注意的事项，例如90d之内患儿不可剧烈活动等[4]。

参考文献：

[1] 李月.小儿动脉导管未闭介入治疗的护理体会[J].实用临床医药杂志：护理版，2010，14（07）：105-106.

[2] 李梅.16例小儿左腋下小切口动脉导管结扎术围手术期护理[J].重庆医学，2009，38（05）624-625.

对销售管理的理解范文第3篇

1．如何认识销售员

销售行动的管理需要制度，但制度只是防范性的措施，正如国家需要法律一样，但法律解决不了社会的所有问题。制度可以防止错误，却带不来创新和发展。这里我们丝毫不贬低规章制度的重要性，恰恰相反，我们是在一个较为严密有效的制度上来考察如何提高对销售员行动管理水平的提高。如何建立一个较完整的行动管理体系只是销售管理的起点。而行动管理的核心应该在如何为销售员创造一个发挥其能力的环境并激励销售员去努力工作。在当许多销售经理的书柜里堆满了各种制度表格的时候，他们仍然沿袭着被美国工会看成敌人的科学管理之父泰勒的思维方式。建立在一个对人的错误认识基础之上的规范，你越是认真的执行这种规范就越远离销售员。他们知道如何去分析顾客需求，而把对公司价值最大的“顾客”——自已的销售员的需求忘记了。如何满足顾客的前提是如何满足销售员的需求，也就是如何为销售员创造一个能最大程度发挥潜能的工作环境。许多销售经理犯了一个简单的逻辑性错误。他们忘记了制度与体系只是实现目标的工具，这种工具有时导致成功，有时也会成为发展中的障碍。除了在制度中找问题，他们束手无策。严格规范的管理体制成了销售经理们的管理目标。

当销售经理对销售员的批评多于赞扬时，公司就必须为留住同等水平的销售员而多付出支出。当销售经理对销售员的一举一动了若指掌时，公司就失去销售员最有用的价值——创造性。把对销售员的行动管理等同于生产线的配置是许多公司存在的问题。而且优秀的管理师们正在告诉各个公司的销售经理如何为了获得销售员5-10%的才能，而损失其90%的能力。现今的销售员行动管理方法大多是基于麦格雷戈所称的X理论。

在这种理论认为：正常人生性懒惰，他们尽可能地少做工作；人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；人天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；人本性反对改革；人不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。

管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。在一个极端，管理人员“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的需要，以求相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。

在当今人们生活水平逐渐提高，而人的需求更加多层次化的时代。这种认识显然已经过时，然而令人遗憾的是，很多管理人员并未认识到这种人文环境的变化，他们除了贬低下属的能力外，别无他法。波拿巴·拿破仑说过：“没有无能的士兵，只有无能的将军”。对于销售员的行动管理如果不从销售经理对销售员的基本认识入手的话，是难以取得良好效果的。

2．销售行动管理的适度性

严密的日报表在增加控制成本的同时，也增加了销售员的反感。如果一个销售经理每天的任务就是检查销售员的日报表而吹毛求疵的话，那他可能更适合作档案管理或去会计师事务所工作。

掌握不了销售员行动管理中的重点与非重点，而过度依赖于规章制度，是失败的销售经理的典型。他们总是不放心销售员，他们时时害怕销售员偷懒，当他放松一点控制时，销售员们也感到是难得的休闲机会，于是进一步证实了销售经理们的“远见卓实”。于是控制只会越来越严。

而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流。一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，由于组织突击销售活动。

放弃行动管理和过度控制行动管理都是理销售管理中不可取的态度。那么样才能做到适度的行动控制，即能即时了解市场和销售员工作情况，而又挫伤销售员的积极性呢？

过多的原则制度有时会让销售经理累得喘不过气来。而不按章办事的销售员更是让人伤脑筋。对此，销售经理应该把握以下几点：

·销售工作的最大特点就是与人打交道，对人的了解和沟通将是销售员行动管理的关键；

·建立规范的销售员行动管理体系，但并非越严密越详细就越好。

·坚持目标管理的原则；

·即时而不是随时了解销售员行动状况和市场信息；

3．把握管理变革方向

销售经理重要的职能是管理，如何把握当今管理的变革方向将决定销售经理是否成功。尽管网络、WTO、新经济的概念充满了报纸。变革也成为企业家们常用术语。但这此东西对一个中层管理人员或者销售员意味着什么，却少有人他细考虑过。

我们认为管理变革最终的落实点就在于广大企业管理人员和员工对新的管理思维、新的管理风格的认同。变革不是贵族的游戏，变革的成败最终决定于企业普通员工对新的管理方式的认同。

对销售管理来说，最明显的特征就是，简单的物质刺激和程式化的管理制度在当今恐怕不再那么有效。当市场需要销售经理有更高层次的思维时，传统的体系可能无法适应。

谁能创造出顾客需要的，但他们自己都想不到的产品将决定企业竞争力的关键。对于销售管理来说，这句话同样适用。谁能创造出顾客都想不到的营销手段将决定销售效率。而这一切都不是销售经理在制度体系中能找到的。成功的销售经理和销售员往往不是那么循规蹈矩的。当销售员不安分的脑袋里冒出一个不成熟的销售办法时，第一次与销售经理的交流就可能决定他以后会不会提出有新意的想法。这也是制度中没有规定的。

所以未来的销售管理将由对科学的销售体系的依赖转向真正以人为本，而不是只对个别优秀人员施以重奖的管理。创造出一个使优秀销售员辈出的行动管理机制将是销售经理的首要职责。而这一切都不可能在一觉醒来就实现。但是从对体系的依赖的睡梦中醒过来是构建新型销售员行动管理的前提。

4．留住有缺点的销售人才

销售员行动管理在对能力缺乏的销售员来说，可能是有效的提升途径。但对有能力而又要求自由的销售员可能成为绊脚石。并且在保姆似的行动计划的安排下，销售员可能完全丧失自主性而使工作陷于简单的行动循环而缺乏创新。同时，有的时间（顾客什么时候有空）安排也是并非销售经理和销售员所有决定的，销售员的工作往往是没有下班时间的。对一个优秀的销售经理来说，对销售员的理解是对销售员最大的鼓励。而遗憾的是许多销售经理当业绩上升时，认为是自已管理有方，而把业绩下降归为销售员的能力。

对于任何人来说，挑出毛病远比发现其才能容易得多。以找毛病心态去管理销售员只能是更加发现销售员的不足，而使销售员自己更加信心不足。优秀的销售经理时刻不忘给销售员打气，而不是泄气。

往往优秀的销售员也是最难管销售员，但销售经理为什么总要以“管”的姿态出现在销售员面来呢？销售员行动管理的实质应该是给销售员创造一个更能发挥其能力的环境，而不是为了控制而控制，为了检查而检查。如果在一个团队中大部分销售员都能积极主动的开展工作，而只有少数人不思进取，有必要用每天详细汇报行踪的办法来挫伤大多数销售员的积极性吗？这样做以销售业绩的提高究竟有何好处？

对一个优秀的销售员来说，最不能容忍的恐怕就是销售经理对其能力和工作的主动性的不信任。永远不放心销售员的能力的销售经理，永远培养不出优秀的销售员。同样也留不住有才华的销售员。

对销售管理的理解范文第4篇

销售管理并不是一个新的职位，从有销售管理开始，它就一直扮演着完成公司销售指标，执行公司战略意图的角色。而若干年来，销售管理者们管理的方式几乎都大同小异，定目标、定计划、定政策；早会、夕会；表格化、数据化等等这些我们耳目能详的做法。这些做法固然没错，问题是现在的信息量爆炸式增长，5年前的一名销售管理者接收到的信息跟现在一名销售管理者接收到的信息是无法比较的。这是其一；其二是5年前一名销售管理者所能应用的管理工具跟现在一名管理者能用到的工具也有天壤之别。

我们知道，每一次技术的重大变革都将带来几乎社会各个层面的变革，同样，在管理层次也不例外。在管理层，往往新技术的发展会首先得益于财务部门，各种财务自动化管理软件穷出不尽，极大地改进了财务信息的管理和工作效率的提高。但是，在销售管理领域，我们还会看到，销售经理们的工作依然拖着慢吞吞的脚步，每天重复着公司老套的表格，开个毫无新意的早会，与下属的沟通内容也让人昏昏欲睡，不是问昨天的流水帐，就是发表一番经验主义式的演讲。在很多销售部门，如果时光回到5年前，我们惊奇地发现，销售经理们做的事情仿佛历史重演，毫无进步可言。

如果时间回到10年前，那时我们的销售经理们因为受限于软件技术的不完善，想尽可能的对销售信息管理的话，只能借助于日常的表格，这是不可厚非的。到了今天，几乎我们能想到的带有销售信息管理功能的软件都可以在网上下载时，我们却不去改变、不去应用时。将是极大的浪费。同样，10年前，如果一位下面有30个销售分公司，2000名的业务人员的销售总监，试图去知道每个业务人员的最新质量客户的情况，似乎是不可能的。但是今天，借助于先进的软件，我们就可以实现了这一点。

笔者就知道有这么一家公司，主要面对企业推销其礼品。全国共30家分公司，1200名左右的业务人员。在2003年公司没上CRM系统之前，仅仅通过使用EXCEL和电邮，其总监就能查看到全国每个业务人员的高端客户跟进情况。其总监跟我说起这事时，并不觉得有什么奇怪。在97年左右，各地分公司都是在用公司统一的表格，和制度让各地的销售负责人使用，一般每个月公司会要求一次信息的汇报。因为总监他也是摸爬滚打从一线做起来的，在该行业积累了十几年的经验才做到了这位置，一直以来他对电脑和一些新东西却不大感兴趣。“做我这个用电脑干什么？那是偷懒的人用来打游戏的！我要的是下市场，跟客户亲密接触！要的是他们不偷懒，不贪污，不虚报就行了！”。

因为我们销售管理层的经验老道、因为我们的历史辉煌，所以我们一直以为我们曾经成功的事情就是对的。问题是：同样的事情，昨天对了，今天还是对的吗？

当我们久经沙场的业务人员还在借助于老客户、陌拜、黄页去挖掘新客户时，而一名一般大学生就能通过使用“google”、百度和其他搜索手段迅速地找到目标客户的详细资料。当我们的老业务人员还在自己的业务本上一笔一划地登记着我们的客户资料和跟进信息时，一名一般大学生就能应用EXCEL熟练地制作一份客户信息表。

我们常常沉迷于营销理论和管理理论的更新换代，试图通过对最新理论的掌握就带来面目一新的改变。但是，我们发现自己思维变了，思路变了，而每天效率却没变多少。案头依然是文件高叠、电话还是骚扰不停、事情还是没完没了。

虽然我们的助理可以帮我们很多忙，处理掉很多事情。但是，因为我们对其处理办法的不熟悉，会导致我们对信息的误解。信息化管理的重点不在于信息的处理的效率，而是在于管理层是否明白信息处理的逻辑。

“我只要结果！”。当助理把销售信息汇总表、财务报表、日程安排表等结论性的资料给管理层时，也许我们会觉得轻松，我只要结果也显得自己的管理是多么的酷。但是，这些结论是怎么计算出来的，其逻辑反映正确吗？反映了什么？如果我们对这些处理信息程序的逻辑一点都不了解的话，那么，这些结果反而变成了错误决策的开始。那还不如辛辛苦苦去找原始资料，去跑市场来的准确呢。

因此，对于在21世纪的软件技术和网络技术的背景下，笔者对销售管理层的建议有：

1，与时俱进，尽可能地利用新的科技和信息管理软件来解放时间。我们不是要变成电脑程序员，而是能尽可能地利用新技术来解决信息管理，解放自己的生产力和时间。以便于我们集中精力在于关键问题和创新上。对于销售管理者来讲，信息管理的目的不在于信息管理，而在于腾出更多时间关注效率。

管理层的主要绩效不在于信息处理，而是做出决策。因此，在理解信息、管理信息方面花的时间越少，越有效率。才能让我们的大脑有更多的时间集中在创新和关键事项上。

如果自己公司有自己的自动化管理系统，如“ERP”“CRM”的话更好，如果自己的公司没有上这些自动化软件的话，其实自己可以在网上下载，笔者曾经用过一个CRM就是网上下载的。如果觉得不适用于自己的话，利用EXCEL的强大功能可以解决一些这个问题。

笔者有个朋友，管理着12个销售人员的小队伍，自己用EXCEL的函数编了两个数据表，一份是“客户信息表”一份是“事项跟进表”，他利用EXCEL中的IF函数实现了除了一般的汇总计算功能之外的单子和事情的跟进提醒功能，据他说明：他的思路来自网络上接触过的一些CRM功能，但是EXCEL他又不是很会用。就把自己的求助发到网上的专门的EXCEL论坛。是论坛上的网友帮其完善了表格和函数。现在用起来管理非常轻松，无论是对于业务员客户的跟进情况或者安排事项。

2，要数据的结果，但是要明白过程的逻辑和科学。现在我们的管理层只看下面的报告的结果，就轻易地做出判断和决策。这就是不科学。同样的信息数据，采用不同的逻辑会给我们呈现不同的结果，除非我们明白其中的区别，要不难讲信息处理人（比如助理）和自己对于过程的处理意见是一致的。如果我们不明白信息处理过程的逻辑，那么我们就只会接受下面人的结果了。

3，信息管理的输入流程要制度化，规范化。我们都了解一个信息管理过程包括了三个阶段：输入、处理、输出。输入阶段也是非常重要的，要有专门的制度规范信息和原始资料的提供，还要对信息提供的真实性定时抽查才能基本上保证流程的规范。

一般的信息处理软件也好，系统也好，都只是个处理工具。管理层除了要了解其基本逻辑之外，首先就要把信息的输入工作制度化、规范化。这样才能保证处理结果准确有效。

对销售管理的理解范文第5篇

本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。

营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。

一、该公司营销管理的现状

1、营销组织架构

2、营销管理制度：

责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。

3、市场运作状况

（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通路上以医药公司为市场重点。

（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。

（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。

（4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。

二、该公司营销管理的特点

1、营销组织架构以销售职能为核心

（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。

（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。

2、办事处对销售费用的使用有很大的权力

总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。

3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价

总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。

三、该公司目前销售面临的问题

1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重

（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。

（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。

2、销售人员缺乏上进心，惰性严重

该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。

3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。

四、造成销售问题的原因分析

1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因

（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。

（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。

2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展

（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。

（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。

3、对销售业务过程缺乏规范化的管理

（1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。

（2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。

4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统

（1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。

（2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。

5、对销售费用的使用不合理

（1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续发展的。

（2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。

6、对医药公司缺乏系统的管理

因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。

7、国家医药政策转型期市场的不规范

目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题，这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同时也可以借机重整公司的销售管理系统。

五、该公司营销管理改革的重点

1、营销组织体制的调整

（1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。

（2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。

（3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。

2、营销政策的调整：

（1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。

（2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。

3、销售业绩考核体系的建立

建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。

4、分销渠道管理体系的建立

建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。

5、销售业务管理体系的建立

提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。

六、该公司营销体系的调整过程

1、营销体系调整宗旨

在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。

2、营销体系调整主要涵盖以下内容：

第一阶段：调整销售运作体系

（1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。

（2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。

（3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。

第二阶段：优化销售管理制度

（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。

（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。

（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。

第三阶段：重建销售业绩考核体系

（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。

（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。

（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

第四阶段：规范销售办事处的运作

（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。

（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。