企业管理基本知识

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企业管理基本知识范文第1篇

关键词：企业制造；成本控制；管理理念

前言

2008年，由于美国次贷危机所导致的金融海啸席卷全球，实体经济也无法幸免，世界经济进入到下行周期，我国企业也饱受影响。企业想要度过这次金融海啸，降低成本成为了首选良策，因此，加强和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它紧系外部经济环境。市场经济一方面为企业发展提供了广阔天地，另一方面使企业面不得不面对激烈的竞争。

成本管理是企业管理中最为基础和核心的一部分，实行成本管理的最终目标在于通过有效的成本控制，降低企业成本，进而提高企业的核心竞争力，实现企业利润的最大化。在市场经济体制下，强化企业成本控制是提高企业管理水平的重要途径，为了增强企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化，企业必须要根据市场竞争环境以及企业内部环境的变化，不断创新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追寻更适合于企业竞争的成本控制方法，于是现代成本控制方法应运而生，通过现代企业成本控制的新模式，支持企业的成本管理决策。

一、企业制造成本控制的管理理念

（一）成本管理战略化

与现代企业成本控制相比，传统的企业管理是站在企业自身的角度，只注重企业短期内生产和销售所产生的成本，却忽略了企业长远的发展。面对激烈的市场竞争和严峻的国际竞争形势，现代企业必须要从企业长远的利益出发，由传统的成本管理变为战略性的企业成本控制。这其中包含两方面的内容，一方面是从成本的角度出发，对企业的发展战略进行优化；另一方面对企业的成本实施有效控制的战略。前者是企业战略成本管理中的一个侧面，后者是在前者的基础上，对成本控制的制度、方法等进行合理的规划和实施以此实现控制成本的目标。

（二）成本动因多样化

成本动因指的是引起成本变化的原因，除了传统的原材料、人工等动因，现代企业成本控制的动因还包括企业的规模、市场的开拓以及企业内部结构的调整等等，这些动因是现代企业科技发展所带来的必然改变，与传统的成本动因有着较大的区别，因此，在新时期，有必要根据企业的战略成本将传统单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，以便正确地分配各项间接费用，客观、真实、准确地计算产品成本。

二、现代企业成本管理模式的思考

（一）加强成本管理意识的培养

首先，作为企业的管理者和经营者，应当更新观念，树立市场经济条件下正确的成本控制理念。在如今的市场竞争中，按需生产和降低成本是推动企业不断发展的两个重要方面，缺一不可，而建立科学的成本竞争能力与企业的产品和服务有着同等重要的竞争能力，现代企业成本控制实行“成本否决制”为核心的全方位的成本管理。这其中主要包含以下三方面的内容：第一，在企业内部建立模拟市场，从领导者，到每一个职工，都按照模拟市场的运行方式，对自身在成本控制方面所承担的责任和义务进行明确，实行成本“一票否决制”。第二，实行全过程的成本管理，一是加强对成本事前管理的重视，从采购到生产的每个环节都进行充分的计算和规划；二是及时进行成本的事中管理，建立与生产和经营过程同步的成本控制体系，同时建立相应的信息反馈机制，对生产和经营的全过程进行成本控制；三是对成本的事后管理，根据企业生产和经营效益，结合成本分析和核算的结果，对成本控制的责任进行强化。第三，现代企业成本控制管理中应当实行市场、科技、人才三位一体的全方位成本管理，一是把国际市场竞争的大背景作为考察企业成本管理的的背景，实现成本控制对市场的适应和利用；二是在科技进步的基础上实现成本的降低，通过科技的进步实现企业效益的增加；三是在成本控制的管理中树立以人为本的管理理念，充分借鉴国外的行为科学理论。

（二）完善企业内部成本管理的运行机制

通过以下几方面来实现内部成本管理运行机制的完善：第一，组织机制。在企业内部要形成由权力机构、执行机构和监督机构相互配合又相互制约的组织机制，这也是确保成本管理顺利运行的组织保证体系。第二，责任机制。在企业内部实行成本控制责任制，确定每个成本责任的单位和部门，将成本控制的目标与措施进行分解，分别落实到企业内部与企业生产和经营成本相关的各部门，同时建立有效的成本控制机制和激励机制，以此实现整个企业内部成本管理目标的实现。第三，控制机制。在企业内部进行成本控制时，要建立严格的内部控制制度和内部牵制制度，建立有效的信息反馈系统对企业内部的成本控制信息进行监控，企业内部的部门和职员即每个责任单位，都根据指定的成本控制目标对本单位的成本控制负责。第四，激励机制。通过科学的激励机制，包括正面的激励和负面的激励，促进管理者和每个职员即每个责任单位都对成本控制的过程和结果进行关注。

（三）成本预测的有效开展

成本预测是在调查研究掌握经济信息和成本有关的各种资料、数据的基础上,运用一定的专门方法对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计和推算。成本预测从实际出发，通过对大量的资料进行收集和分析，对目前的情况进行客观的判断，通过科学的成本预测，能够帮助企业领导者对企业的发展前景有科学的了解，对目前和未来会出现的问题找到科学的解决办法。通过对历史资料进行分析和计算，对未来的发展情况进行预测，就能够发现降低成本可以从哪方面入手，可以采取什么手段来降低成本，从而确定企业成本控制的方向和措施。在瞬息万变的市场经济条件下，企业所面临的是不断变化的市场，成本预测的重要性凸显。成本预测既要在成本决策开始之前进行，又要在成本控制计划的过程中进行。而成本决策之前进行的成本预测，能够为成本决策提供有效的依据，能够帮助企业确定目标成本，据此进行成本计划的编制。在成本计划执行过程中进行的成本预测，能够经常性的掌握成本的变化趋势，根据这个趋势有效的进行适当的成本控制，能够确保企业生产计划的顺利进行。

（四）科学的成本核算方法

成本核算是对生产经营过程中实际发生的各项生产费用,按照一定的对象和标准进行归集和分配,以计算确定该对象的总成本和单位成本。成本核算的主要对象是成本计划的执行成果以及执行成果的事后反映。现代企业在进行成本核算时，应当遵循核算和管理相互结合的原则，核算的方法一般包括：定额成本法、变动成本法、标准成本法、作业成本法等多种方法。随着会计理论的逐渐扩展，企业的成本核算方法也必将会有更多的选择，方便企业因地制宜的选择适合企业生产和经营的核算方法。

（五）科学的考核和评价体系

成本考核是在成本分析的基础上, 定期对成本计划的执行结果进行评定和考核。合理的成本考核指标体系需从企业内部和外部两方面进行成本的考核。在成本考核的过程中，一方面要对企业销售收入的成本率、成本利润率、全部产品成本中物化劳动和新增价值的比率、可比产品或全部产品成本降低等指标来考核。另一方面，应采用实际成本与标准成本差异率, 责任成本降低率，质量成本占销售收入的百分比，质量成本占制造成本的百分比等指标来反映各责任单位的责任履行情况，以评价其工业业绩。

三、企业制造改进成本管理控制措施

（一）完善成本管理的基础工作

1．制定先进而可行的消耗定额。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。

2．科学制定物资流程，完善物资的计量、验收、领退和盘存制度。建立、健全物流程序是进行成本控制、正确计算产品成本的重要前提。一切物资的进出、消耗、都要经过计量、验收。对于可用的废料也要及时回收和计价。

3．制定费用的开支标准，明确费用的审批权限。企业必须制定各项经常性费用的开支标准，并规定对各项费用的审批权限，哪一级、哪一部门负责人有权审批何种性质费用及其金额范围。

（二）采取有效措施、确保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是实施成本考核，全面总结成本计划执行情况，揭示影响成本变动的各种原因及影响程度，评价企业内各级单位成本管理工作情况，并按评价结果予以奖罚。另一个有效方法是严格执行成本预算。通过严格按照成本控制标准对实际费用的发生进行监督，使其不超过标准。严格按照预算方案进行成本差异的核算、分析和考核。通过实际成本和成本标准的比较，确定成本的有利差异（节约）或不利差异（浪费），并根据差异发生的原因，明确权责，最后对成本责任部门进行相应的考核和奖惩。最后，针对差异原因分析所显示的问题调整成本控制标准。

四、结束语

面对日益激烈的市场竞争，企业只有从根本上对企业成本控制进行有效的管理，通过人才和服务提高企业的综合竞争力，从某方面来说，企业进行成本控制的成效是直接影响企业竞争力的一个关键因素，因此，在确保企业产品服务和质量不变的情况下，降低企业的成本是企业提高竞争力、增加利润的主要途径。为了能在金融危机的浪潮下彻底提升制造型企业的效益，并快速盈利，需要公司从上到下坚持进行成本管理，而且成本管理是个循序渐进的和持之以恒的工作。加强企业制造成本管理工作，使企业处于不败之地。

参考文献

[1]陈良华.成本管理[M].中信出版社,2006.

[2]张鸣,颜昌军.成本战略管理[M].清华大学出版社,2006.

企业管理基本知识范文第2篇

不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长PaulA·Allair说,知识管理是从强调人的重要性,强调人的工作实践及文化开始的,然后才是技术问题。知识管理的目标包括六个方面:第一,知识的,以使一个组织内的所有成员都能应用知识;第二,确保知识在需要时是可得的;第三,推进新知识的有效开发;第四,支持从外部获取知识;第五,确保知识、新知识在组织内的扩散;第六,确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

对于企业来说,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。

我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。

2、企业知识管理基本原则

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求,尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致,其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。

企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的投资越多,获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律,它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益,建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。

3、企业知识管理基本特征

企业知识管理包括两部分内容即内核性知识管理和连带性知识管理,前者只对知识本身进行管理,后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理,还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。

企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。总体说来知识管理的基本特征表现在以下几个方面:

企业知识管理不等于信息管理。信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。不少公司常常错误地认为制定一个有效的信息管理战略也就体现了知识管理方面的内容。事实上,信息管理只是知识管理的有机组成部分。知识管理强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式以提高竞争力,但是信息管理并不强调这一点。

企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好,只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益。在知识交流管理中,如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识,或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍,那么将对企业的发展极为不利。知识不进行充分的交流,就无法使其为大多数人所共享,也就无法为企业的发展作出贡献。知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享,但要真正做到这一点十分困难,这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战,其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点,企业在处理知识产权归属时,应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑,使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外),以鼓励员工积极进行知识生产和交流。将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量,是知识管理的目的,通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业的人才资源,提高对市场的应变能力和创新能力。

研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义。对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理,是不可能取得成效的。因此,企业迎接知识经济的到来必须设立CKO,建立CKO与知识管理制度,积极开展和加强知识管理。

参考文献:

〔1〕郭强、丁晓琴,《企业知识管理》,《现代企业导报》,1999年第5期。

〔2〕郭强,《我的知识经济观》,中国经济出版社,1999年第37页。

企业管理基本知识范文第3篇

关键词：绩效管理；施工企业；施工成本

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

从绩效管理模式运作的成本来看，绩效管理的价位在于其经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效管理成本包括管理运作成本、组织成本以及信息的收集与管理成本。其中，企业规模的大小直接影响绩效管理成本。例如信息收集成本，量化管理棋式的成本要高于定性的，但定性管理模式又会因信息传递过程中的失真较大而增加成本。即企业规模越大，绩效管理信息传递的失真会越大，甚至会超过量化的成本。地方建筑施工企业组织结构扁平化、理层次少、信息传递失真小，可以采用目标管理的方式，当然借鉴与采用kpl和平衡积分卡等模式也是相当有效的。有必要让管理者了解到绩效管理中存在的主要问题，趋利避害，避免主要问题的发生，从而提升施工企业人力资源绩效管理的水平，提升施工企业的管理水平与竞争力。

一、施工企业绩效管理存在的问题

将绩效管理等同于绩效评估

在许多施工企业中，管理者与员工错误地把绩效评估等同于绩效管理。这也是在实际工作中最常见的一个问题，同时也是很重要的问题。绩效评估也称为员工评定、员工评估、绩效问题和绩效考核。绩效评估是评价员工工作完成情况以及将这些信息反馈给员工的过程。而施工企业的绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效管理计划的制定、绩效管理辅导培训的实施、工作绩效考核与评价、绩效管理情况的反馈以及绩效管理目标提升的持续循环过程，施工企业绩效管理的目标就是持续提升施工企业组织和个人的绩效。而很多施工企业的管理者和员工都存在着将企业的绩效管理等同于绩效评估的误区，内容就是对职位及薪资的调整。

（二）职责定位于人力资源部门

绩效管理是人力资源管理中的一个中枢环节，因此，在我国施工企业内有很多人都认识到了它的重要性。企业的绩效管理工作需要得到整个企业所有工作人员的支持，尤为重要的就是得到企业中高层管理者的大力支持。举个简单的例子，施工企业的高层对绩效管理工作的推广实施就负有一定的责任，假设如果没有得到高层的支持，那么人力资源管理部门在实施绩效管理工作的时候就会步履维艰，甚至是事倍功半、毫无效果。人力资源部门在推进绩效管理的过程中会遇到很大的阻力，会承受很大的压力。一方面，施工企业的各级管理者认为绩效管理的开展占用了他们宝贵的时间，影响到了他们的正常工作的顺利进行；另一方面，员工也会害怕在管理者面前暴露自己的弱点或是不足会受到批评处罚等，这些因素都会导致各级管理者以及员工对企业绩效管理工作的抵制。

（三）、绩效管理实施中缺乏科学性与系统性有的管理者

只注重绩效管理工作的结果而不重过程，进而由这些结果来得到他们所期望的职位调整以及员工薪资的依据，但是，这些只体现了绩效管理工作的成果，而忽视了其过程价值，缺乏全局观和系统性。有的管理者只是在初期将工作计划以及任务分配给员工，之后就仅仅在季度末或年未来对员工进行绩效考核，至于其所分配的任务能不能完成、任务完成的情况如何以及员工的能力能不能得到提升等问题，与他们无关。

绩效考核不透明

很多企业的管理决策层虽然认识到了绩效考核的异常敏感性，一方面如果完全按照绩效考核结果进行划分，处在末位的就强制淘汰甚至解聘，那样不仅会带来很多的麻烦而且处于末位的人员并不一定是能力不足，有可能有其他的原因。而另一方面如果把绩效考核的结果直接公示出来，那么就极有可能导致各级管理者与员工之间的矛盾与冲突，这对于管理工作的开展极为不利。而管理者的这种想法往往使绩效考核成为了领导协商的结果，这就必然导致施工企业的绩效管理工作不能真正的进行下去，其科学性也就无从谈起，使得绩效管理体制成为表面文章。

二、施工企业绩效管理改进措施

（一）提升绩效管理理念

企业绩效管理的真正意义其实是它的“平台作用”，也就是利用这个工具，通过搭建一个包含管理层在内的员工交通平台。这个平台可以提升施工企业的整体绩效，同时推动整个组织的繁荣与发展，全体员工为施工企业整体战略目标的实现而努力。通过这个平台还能够开发和提升员工的潜在优点与长处，进而推动其绩效水平的提升，促进其个人能力的发展，将施工企业的战略目标以及员工的个人发展目标相结合。而高层管理者的支持作用同样也要自始至终贯穿于整个绩效管理过程，从一开始的决策到最后的完全实施都不能放手。在这里还需要引起重视的一点就是持续性沟通在施工企业绩效管理中的重要性，因为在科学的绩效管理理念下，员工的绩效计划是由管理层与员工本人共同制定的，这就要求各级管理者与员工务必要保证双向沟通的通畅性，而在施工企业中上下级特别是管理者与普通员工之间往往缺乏沟通。要解决这个问题，首先，各级管理人员要向员工提供一定的资源以及帮助和建议，与此同时，员工还需要获得在工作中所遇到困难的解决方法以及自己现阶段工作情况等相关的信息资料。其次，随着施工企业组织外部环境与内部状况的变化，需要随时调整企业的相关的战略目标及其相关的计划。各级管理者与员工要真正认识绩效管理的理念，共同努力，进而实现施工企业可持续发展。

（二）采用科学的测评方法

随着世界工程建设领域的发展，对于施工企业的能力以及技术的要求不断提高，仅仅靠使用传统的财务指标来进行绩效管理活动已经明显落后了。这就需要施工企业采用更科学合理的测评方法。例如美国哈佛大学商学院的卡普兰教授所首创的“平衡计分卡”方法。该方法的思想就是在为员工制定绩效管理计划和评估的标准时，不能仅从财务角度来看问题，而应聚焦于怎样使组织获得可持续的竞争优势的目标上来。应该在施工企业要从组织业务流程角度、顾客角度、组织学习与创新的角度来综合建立绩效管理指标体系，将施工企业的短期绩效和长期绩效协调在一起。此外，施工企业的人力资源管理部门还应定期跟踪与修正施工企业绩效考核的准则及其标准，与此同时还要加强对考评人员的培训、监督与控制，在绩效考核的体系当中尽可能选用一些相对客观或者可以量化的指标。

（三）建立科学的绩效管理信息系统

对于实施时缺乏系统性、考核不透明等问题，要建立科学的绩效管理信息系统，并严格贯彻落实。首先，绩效管理信息系统所提供的科学信息能够作为员工招聘以及选拔、晋升工作等的“标尺”。在员工的招聘工作中，绝大多数的人才测试与评价技术侧重考察的一些潜在能力倾向或者性格与行为风格特征都是从具有优秀绩效的现有员工中提炼出来的。绩效管理信息系统还能够为员工的“新老交替”以及职业生涯的管理提供坚实的保障。通过绩效管理信息系统所提供的科学信息，员工就能够根据自己的实际情况找到自己具备优势潜力的方面以及需要学习改进的方面，从而不断改进工作，提高绩效表现。也就降低了施工成本。

（四）进行施工成本控制绩效反馈

使绩效评价结果能够充分发挥作用，最关键的一环还是进行施工成本控制绩效反馈。考核者与被考核者之间可以通过面谈的方式，帮助项目经理部在下一个绩效考核周期完善成本控制工作，进一步改善绩效。员工也会通过绩效反馈，查找差距，明确自己努力的方向，通过学习新知识、新技能以提高自己胜任工作的能力。有效的反馈不仅使管理者了解实现目标的进展，更能通过沟通及时肯定员工的成绩，提高员工的满足感，充分调动其工作积极性，使个人目标与公司目标相结合，改善公司整体绩效，增强施工企业凝聚力和整体竞争能力。

结束语

在企业成本控制方面，向科学管理要效益，抓好质量、安全同时，以降低施工企业成本为目的，加强绩效管理，使个人利益与企业利益直接挂钩，营造员工与企业共同成长的组织氛围。

参考文献：

［1］胡国良．绩效管理“误区”探析［J］．科技和产业，2011（8）：68－70．

［2］邓婷，刘兴阳．绩效管理错在哪里［J］．人力资源开发与管理，2009（9）：18－25．

企业管理基本知识范文第4篇

【关键词】 传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔・波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的B to B电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。

传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。

【参考文献】

[1] Michael petitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperior Performance[M].New York,1985.

[2] [美]阿瑟・汤姆森,斯迪克兰德. 战略管理:概念与案例[M]. 北京:北京大学出版社,2004: 105-112.

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[4] 燕洪国,严复海. 基于价值链的战略成本管理问题探析[J]. 价值工程,2005(9):34-37.

[5] David Bovet, Joseph Martha, and R. Kirk Kramer. Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M]. New York: John Wiley & Sons, 2000.

[6] David Ogilvie. The 4 Essential Ingredients to Successful Supply Chain Management[R]. Supply Chain Solutions.Co., 2002.

企业管理基本知识范文第5篇

关键词：石油企业　成本控制　长效机制　思路　动态管理

引言

通过对石油企业的生产特点以及成本控制行为短期化现象的研究发现，必须构筑包括经营体制、投入产出决策机制、预算模式以及成本监控及考核等在内的长效体系，以实现油田持续有效发展。

1.石油企业建立成本控制长效机制的思路

成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。

1.1石油企业建立成本控制长效机制的目标

企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。

企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。

1.2石油企业建立成本控制长效机制的原则

(1)经济性原则

经济性原则主要包括以下内容：宏观经济效益分析与微观经济效益分析相结合，以宏观经济效益为主；目前经济效益分析与长远经济效益分析相结合，以长远经济效益为主；直接经济效益分析与间接经济效益分析相结合，以综合经济效益为主；动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。

(2)前瞻性原则

着眼于国际市场竞争，从油田实际出发，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产。成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警等等，从而建立起成本预警机制。

(3)全过程原则

石油企业生产是一个连续的作业过程，因此，石油企业成本控制工作也应是一连续的全过程系统控制。因此，成本控制必须着眼于油田勘探、开发的整个系统，全方位管理，全方位控制成本，下大气力狠抓落实，坚决堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理渗透到生产经营过程的各个环节，使之走上规范化管理的轨道。

2.石油企业成本控制长效机制的动态管理

“动态”指事物的运动状态，

“动态管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原则建立的，从投资和成本的投入决策到预算编制与执行，再到具体实施阶段的监测预警。最后进行综合效益评价的管理体系。对于石油企业成本控制而言，科学的生产经营决策和编制全面预算是重要的前馈性措施，还需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好地贯彻和执行，而成本动态监控机制综合了各种直接的成本控制措施成为石油企业成本管理的实质性内容。

2.1石油企业成本预警控制

石油企业成本预警系统是通过系统全面地采集反映油田成本发生状况的敏感性指标数据，应用一定的预警方法，对成本发生状况的优劣进行现状和发展趋势评判，并以一定的结果显示手段，及时地发出油田成本发生状况的预警信息。预警控制，就是能够预先发出警告信号的控制方式。预警控制是一种具有前瞻性的预算监控措施，可以形象地将它比喻为成本预算的“天气预报”。预警控制有助于石油企业提前在成本超标之前采取相应的措施，防范经营环境对成本造成的不利影响，降低企业的经营风险，减少企业的经营决策失误，从而最大限度地降低成本。石油企业成本预警控制主要包括预警指标的选取、预警指标体系的构建、预警指标标准值和预警区间的确定，以及综合预警控制模型的建立等内容。

预警指标是预警系统获取油田成本运行状态信息的来源渠道；标准值的作用是将油田成本运行状态各方面特征化为具有可比性，并易于进行统计处理的数量测度；预警区间是一组确定输出的预警信号的“检查值”(临界值)；预警信号的作用是直观显示预警结果。从本质上说，石油企业的成本预警系统是基于成本动因分析理论和作业成本法设计提出的，其预警的基本依据就是油田的资金支出与油气资产数量、生产业务量之间的关联关系。

在充分借鉴国内外石油企业大量实践的基础上，构建了以油井单位提液电费、单井平均维护作业费等成本类为主，以日开井数、日注水量等日常生产业务实物量指标为辅的油田成本预警指标体系。

2.2石油企业成本过程控制

所谓成本过程控制，是指在成本执行过程中，采取有效的手段和措施，监督和控制成本的执行。对于石油企业成本控制而言，就是对影响石油企业成本发生的各种因素加强管理，将各种实物工作及费用支出严格控制在成本预算范围内，做到及时揭示和反馈，全力消除无效或不增值作业，防止成本浪费和盲目投资。

成本过程控制是在分系统控制、技术控制与财务控制相结合、重点控制等三个原则指导下进行的。成本分系统控制是通过建立采油、注水、集输等成本过程控制中心，分别采取有效的手段和措施来监督、控制成本的执行。成本控制中将技术控制与财务控制相结合，即在进行成本的过程控制时必须打破以往那种只注重财务成本指标，而忽视生产业务指标的旧局面，将财务控制与技术控制相结合，强化采油、注水等生产业务部门在石油企业成本控制中的作用；重点控制主要是指对那些在成本构成中所占比例较大、控制难度较大、对整体效益产生重大影响的项目进行控制，例如电费、井下作业费、材料费等。

2.3石油企业成本反馈控制

反馈控制是最主要的事后控制方式，它是将实际的运行结果与预期的标准进行比较，发现偏差，并采取行动来纠正偏差的控制方式。石油企业成本的反馈控制就是将企业成本预算的执行情况按旬、月或季进行汇总和分析，从中发现预算执行的差异，并进行原因分析，针对产生差异的原因对预算进行调整或对责任中心的行为进行修正。

预算信息反馈的核心内容即预算责任指标的履行情况，包括其预算额、实际额、差异额及差异的原因分析。因此在预算信息反馈环节，离不开差异计算分析这种基本方法，它同时也是控制和评价职能部门发挥作用的最重要的基本方法。所谓差异计算与分析，即通过比较实际与预算(目标)来确定其差异额及产生差异的原因。石油企业成本预算差异产生的原因主要有两个方面的原因：一是由于企业外部环境等客观原因变化造成的预算执行差异，该预算执行差异与企业成本预算的各责任中心的主观努力程度无关，属于责任中心不可控的部分，可以通过预算的调整来消除这部分差异；二是由于各责任中心预算执行的主观努力程度及实际生产经营活动效果的变动造成的预算执行差异，这部分预算执行差异与各责任中心的主观努力程度及实际生产经营活动密切相关，属于责任中心可控的部分，应当由责任中心来承担预算差异责任，石油企业可以通过惩罚等措施来促使责任中心修正行为。加强预算执行管理，从而消除预算执行差异。