企业内部知识管理

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企业内部知识管理范文第1篇

财务风险的内容方面。陈小鲁认为集团公司财务风险控制的内容是筹资风险控制、投资风险控制、运营风险控制和分配风险控制。而占松涛认为凡能影响企业财务状况和资金周转，可能使企业在当前或未来某一时期发生财务危机的风险因素都应纳入企业财务风险控制的范畴，财务风险的内涵已经扩大到企业资金运动的方方面面。对于风险管理现实状况的研究。胡小红认为安然、中航油等企业因财务原因倒闭破产案例的主要原因是风险意识淡薄和没有有效的防范企业财务风险。郑涵少则认为现阶段经济环境下，企业进入了集团化的成长发展阶段，跨地域经营使得母子公司或者总分公司之间的财务会计信息沟通和交流受阻，企业必须在扩大经营范围和规模的同时加强财务会计信息化建设，以此来规避企业所面临的财务风险。关于内部控制和财务风险管理两者相融合的研究。刘印平等，高秀兰所持观点大致相同，即企业的内部控制向风险管理靠拢的趋势正不断加强，两者的融合越来越深入，以风险管理为主导、适应企业风险管理内部控制新制度正在迅速发展。财务风险管理作为风险管理的一个核心内容，必须要加强与内部控制的联系，要借助内部控制的功能进一步加强风险管理，使控制和风险管理在财务风险管理方面发挥综合性的作用。本文在总结前人研究成果的基础上，对我国企业现有内部控制下存在的财务风险问题进行具体分析，并进一步提出了内部控制下财务风险防范体系构建的几点建议，以为企业完善内部控制，更大程度地规避财务风险提供借鉴。

2.内部控制和财务风险管理相关理论

2.1财务风险内涵

财务风险是指企业在生产经营活动中，由于各种因素的影响致使企业的实际收益偏离预期的收益的可能性以及偏离程度。财务风险从不同的角度可以进行不同的划分。从影响因素的来源上来看，可以分为外部财务风险和内部财务风险。外部的财务风险主要由于复杂多变的外部环境引起的财务问题，包括政治风险、经济风险、社会文化风险等，这些因素往往是企业难以自我控制的。内部风险是由于自身存在的因素引起的，存在企业内部，是企业主要控制的风险因素。从可控性的角度来看，财务风险也可以分为可控财务风险和不可控财务风险。由于不可控性风险因素对于企业来说很难加以控制，或者说控制成本远远大于控制收益，从经济角度上将并不有利于企业的发展。同时，企业可以通过一定的手段和措施来控制那些可控性因素，通过较少的或者是合适的资源投入来控制和改善可控性财务风险。因此，对可控性内部财务风险进行研究能更大限度地促进企业发展。

2.2财务风险管理与内部控制关系

内部控制和财务风险管理的密切关系还表现在以下几方面：（1）完善内部控制是防范企业内部财务风险的主要途径；（2）目前企业风险管理水平普遍不高的主要原因之一就是内部控制制度不完善，因此内部控制不仅是提高风险管理的有效途径，而且还是其主要的影响因素；（3）因为内部控制中包含了风险管理这一内容，而财务风险管理又是风险管理的主要组成部分，所以财务风险管理也自然是内部控制所涉及的一个方面；（4）企业实施内部控制的驱动力之一就是防范企业可能面临的各类风险，而财务风险管理主要是防范企业的财务风险，由此可以得出财务风险管理也是企业实施内部控制的一个主要驱动力量。因此，从两者的紧密关系可以看出，研究内部控制视角下财务风险管理理论和实践对企业生存和发展意义重大。

3.内部控制视角下的财务风险管理

3.1我国内部控制视角下财务风险管理现状

（1）内部控制存在的弊端导致财务风险。一种情况是企业内部控制系统涉及内容不完整、系统设计不合理，企业只有简单的、基本的内部控制相关操作，内部控制系统没有完全形成，使得企业财务管理，尤其是财务风险管理不能有效实施，使企业承担了相应的财务风险损失。另一种情况是企业缺乏防范和约束机制，只重视事后控制，没有发挥事前控制和事中控制的作用，而且内部财务控制职责划分、奖惩标准不够明确，从而影响了内部财务控制的风险防范和有效执行。（2）内部控制具体执行实施失效引发财务风险。企业不仅要制定有效的内部控制制度和规范，更重要的是要有效地去实施内部控制，倘若只是制定了完善的财务控制制度和操作规程而执行力度不够，则会形成“印在纸上、挂在墙上”的企业内部控制松垮状况。只说不干造成了财务信息失真、企业资产流失等严重后果。（3）高层管理者对财务风险防范重视不够。企业的领导层没能给予财务风险管理足够的重视是目前财务风险比较容易发生的一个主要原因，财务风险管理在企业经营管理中的地位还有待提高。上层组织的充分认识和高度重视是企业各层级重视并高效地管理财务风险的前提。而且，在项目前期不注重财务风险的分析，导致了许多重大项目因财务问题而失败。另外决策者不能获得真实有效的信息，加之决策者业务水平有限等原因，增加了管理层的决策结果中主观因素的影响作用，决策质量也相对较差，只有提高决策者的财务风险管理水平和综合素质使企业更好地应对可能遇到的财务风险。（4）管理者越权导致财务风险。由于现有的经济体制和企业组织形式等因素的制约，企业中难免存在“一股独大”的股权组织结构，非常容易导致“内部人控制”现象的发生。企业高层管理着对企业经营管理活动实施越权干预的现象比较严重，对企业内部的岗位设置、审批程序等重要控制环节施加个人影响，使之与企业财务控制相背离，导致财务控制失效，风险防范漏洞增加。

3.2财务风险管理弊端原因分析

风险管理问题产生原因有：(1)企业中的内部控制和风险管理人员的素质水平还不能满足企业发展过程中对于财务风险管理的要求，人才的缺失和能力不足是导致现实发展落后的重要原因。(2)企业组织内部缺乏内部控制和风险管理相关的制衡机制，存在较重的内部人控制问题。现阶段我国企业中存在的法人治理结构多数属于“形备而实不至”，没有形成权力制衡局面和效果。(3)企业信息系统发展落后，不能适应企业外无风险管理的发展。企业中存在的信息无法达到在企业中真实有效的传递的要求，信息沟通系统不能发挥应有的作用。(4)内部审计职能弱化。内部控制环境下的财务风险管理离不开内部审计的监督作用，没有监督执行动力就不足，因此要对内部审计的组织结构、人员素质、工作设置进行永华，以充分发挥内部审计对财务风险监督职能。

3.3如何促进内部导向的财务风险管理发展

企业内部知识管理范文第2篇

企业内部控制体系建设是一项长远工作。建立内部控制管理的长效机制，将企业内部控制规范落到实处，真正发挥内部控制体系在企业管理中的重要作用，成为企业迫在眉睫的难题。随着我国《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的相继，企业内部控制制度的建立和实施开始提上工作日程，全国各地掀起内部控制建设的新。

广西财政厅《关于做好广西柳工机械股份有限公司等企业内部控制规范体系试点工作的通知》（桂财会[2010]72号）明确了广西区域内开展内部控制规范体系试点工作的五家企业。中信大锰矿业有限责任公司（以下简称“中信大锰”）成立于2005年8月，是集采、选、冶于一体的锰系产品生产与研发大型企业集团公司，公司锰矿资源储量位居中国之首，同时拥有海外高品质矿产资源基地，是我国目前最大的锰生产商。2010年11月18日，中信大锰控股有限公司成功在香港主板挂牌上市，截止2011年12月底，中信大锰总资产89亿港元，营业额36.55亿港元，纯利增长78.3%至4.09亿港元。2011年，中信大锰被纳入《广西国民经济和社会发展“十二五”规划纲要》重点建设的深加工项目之一，公司独立承建的广西锰业工程技术研究中心成为广西区政府实施的“千亿元产业重大科技攻关工程” 技术研究中心建设试点单位。

为了实现“综合优势明显、成为若干领域领先、具有核心竞争力的国际一流大型企业集团”的战略目标，中信大锰一手抓企业内部管理，一手抓企业长远发展，以企业管理促进企业长远发展，以企业长远发展引领企业管理方向。2011年，中信大锰成为广西内部控制建设试点企业之一，该公司以内部控制体系建设为契机推动企业管理转型升级，不断提高管理水平，争取低成本、高效率、好效果地完成内部控制体系建设工作，真正做到通过内部控制体系建设来提高企业管理水平，为企业快速发展打下坚实的根基，不断提升了企业核心竞争力。

二、中信大锰内部控制管理创新

（一）以内部控制体系建设为突破口，实现管理创新 中信大锰在快速发展的过程中，企业规模迅速扩大，业务量迅速增长，业务空间范围迅速拓宽，管理层级迅速增多，管理难度越来越大。只有企业内部管理跟上企业发展的步伐，企业才能发展得既“快”又“稳”。回顾西方管理理论的百年史，企业管理从最初的经验管理模式到20世纪初科学管理的理论管理模式、以及近年来的文化管理模式，理论管理模式直到近年来才受到挑战。理论管理模式强调“硬”，通常意味着更严格的规章制度，从员工角度看就是“要我做，而且要按照规定做”；文化管理模式强调“软”，通常是以文化来感染人、激励人，从员工角度看就是“我要做，而且我知道怎么做才符合规定”。企业管理的最高境界是“无为而治”，即完全的文化管理模式。达到企业管理的最高境界的前提条件是员工需要明确有哪些规定。一个企业到底采用何种管理模式，取决于企业的文化环境和管理现状。中信大锰经过六年的发展，沉淀了一定的企业文化，积累了一定企业管理经验，但要为腾飞做准备，尚需做实管理的根基。中信大锰以内部控制建设为突破口，通过加强公司战略及具体业务的相关制度的建设和实施工作，以强化对子公司、分公司的管控，实现“纵向到底、横向到边”的全员、全业务、全过程的有效管控。

（二）以系统论为基础，全面布局内部控制体系的建设进程

系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。企业内部控制是企业全员参与、涵盖企业全范围和业务全过程的管理活动，包括企业经营理念、管理哲学、公司治理、组织架构、企业文化、社会责任、人力资源、风险管理、业务流程、信息化建设等多个方面，内部控制体系建设是一项庞大的工程。内部控制体系建设工作意味着管理变革，但不是重来的剧烈变革，而是适应企业发展的渐进式变革，是一项长期性的工作。中信大锰结合企业管理现状，以系统论为基础，将内部控制分为“管理中的控制”和“控制中的控制”两个层次，在两个层次内控的实施中建立了“三道防线”，采取“全面展开、分线进行”的工作方式，全面开展内部控制体系建设工作。中信大锰建立的“三道防线”有：第一道防线是各业务部门及下属单位业务流程负责人；第二道防线是由董事长及总经理为首的风险管理及内部控制项目委员会，其下设风险管理及内部控制管理项目工作小组；第三道防线是审计委员会下属内部审计职能部门。

中信大锰创新了“全面展开、分线进行”的工作方式（见图1）：首先根据18项指引以及企业需要的特殊指引，全面完善《企业管理制度手册》，并将其固化为标准的企业制度手册；其次，分解整合投融资、项目管理、财务、采购等重点流程，形成重点流程手册；再次，建立重点风险内控手册；完成重点内控评价手册；最后待重点流程运行平稳后，再完善其他方面的流程、内控和评价手册。

（三）以成本效益为原则，整合资源，将各项管理工作融于内部控制体系建设之中 中信大锰自2005年成立以来先后颁布了85项管理制度，这些制度散落于年度归类中，不仅缺乏系统性，而且部分制度存在冗余或不全，更谈不上为实施人员所熟知和应用。内部控制体系建设如何与前期管理工作相衔接？内部控制体系建设如何与风险管理、质量管理、安全管理、上市监管等要求相融合？中信大锰以成本效益为原则，充分考虑企业各方面的管理要求，在理清内部控制体系建设与其他管理要求之间关系的基础上，找到企业管理与企业实际情况的融合点，将各项管理工作融于内部控制体系建设之中，对内部控制体系的建设形成先“管理中的控制”、再“控制中的控制”两个层次。通过内部控制体系建设促进企业不断创新管理，不断提高企业管理水平。

“管理中的控制”包括两个方面：一是是对现有管理制度进行调整或优化，形成统一的制度规范，制定《管理制度手册》，制度手册包括目录索引、记分册、岗位职责说明书、工作综合表等内容，保证职责清晰、责权利匹配；二是按照制度手册，系统梳理生产、经营、管理业务流程，制定出流程（运行）手册，包括流程地图、流程操作手册（相关表单工具及管理报告体系）、流程相关部门的业务考核指标、模板工具、分级授权体系等。

“控制中的控制”突出企业风险的控制和内部控制的自身控制机制。“控制中的控制”体现为两个方面：一是建设风险内控体系，通过测试各项制度的执行情况，识别关键风险点，建立健全风险评估机制，优化风险评估措施，形成《企业风险内控手册》，该手册索引查询所关注的制度，或者通过制度也可以索引查询相关的风险内控手册；二是研究开展内部控制的自我评价方法，建设和实施内部控制评价工具和体系，形成《内部控制评价手册》包括诊断内控体系、风险评估报告、企业内控自评报告等内容，以增强内部控制的自我评价能力。

中信大锰通过“管理中的控制”和“控制中的控制”，有效整合了企业资源，降低了企业管理成本，充分调动了各相关职能部门的积极性，全面推动了企业内部控制体系的建设进度。

（四）以项目为载体，强化内控体系建设的管理力度 中信大锰将重点流程划分为若干个子项目，“试点一个，成熟一个，推广一个”。作为资源型企业，原产品布局成为中信大锰的重点战略之一，加强资源型子公司的控制当务之急。华州矿业投资有限公司和华州加蓬工贸有限公司（统称“加蓬公司”）位于加蓬共和国，拥有多个采矿权、探矿权，其中已探明可开采锰矿3096万吨。对于该公司的内部控制建设工作，中信大锰总部专门设立加蓬办公室，并明确规定该公司负责人是其内控工作的责任人。中信大锰从组织加构、风险评估、对标检查认定缺陷、修改完善制度四个方面来加强控制：在组织管理架构方面，公司陆续派出三名董事、两名监事、一名指挥长、一名总经理等人员80多名，有效控制了加蓬公司决策、财务、生产、供销、内部监督各环节，建立了内控“三道”防线；在风险评估方面，公司围绕控制目标，在调研统计的基础上进行风险分析评估，认为主要存在政治风险、法律风险、汇率风险、采矿操作风险、资金风险以及信息文化隔阂的风险；在对标检查认定缺陷方面，通过调查分析，发现集团公司下发的规章制度在加蓬公司未完全适用，并存在工程项目控制不规范、金蝶财务系统的系统管理员未符合相互牵制原则、现金单一保管未以有效防范现金遗失风险、双边税收协议可能引发税务问题、与当地信息沟通和文化交流不够通畅等缺陷；在修改完善管理制度方面，中信大锰加蓬公司建立有关生产、采购与付款、销售与收入、固定资产管理、工程项目管理、人力资源管理、资金管理等制度，并在控制测试的基础上逐步完善，将完善后的管理制度并报总部备案，接受总部的监督检查。加蓬公司的内部控制体系建设工作取得了良好的效果，为下一个内控体系建设项目的顺利实施积累了宝贵的经验。

（五）以提升企业核心竞争力为中心点，注重内控体系建设成果 企业要想长远发展，就需要不断提升企业核心竞争力，企业的核心竞争力决定了企业在市场中的竞争力。形成企业核心竞争力的关键不是重资产，而是包括规范的流程管理、治理机制、企业品牌、核心技术等在内的轻资产优势。在内控体系建设方面，中信大锰注重其对轻资产的促进作用。内控体系建设是否应大干快上、全面铺开？规范的流程管理是不是要以效率效益作为代价？内部控制如何有效实施？诸如此类在内部控制体系建设中的常见问题，中信大锰衡量和改进的标准就是能否提升企业核心竞争力。

在内控体系建设的节奏上，中信大锰根据集团实际情况，采取“全面展开、分线进行”的工作方式，稳扎稳打，在建设过程中“重点流程先行、重点风险先行、重点内控评价先行”，逐步实现控制全面化，同时也为内部控制评价工作的层层升级打下良好的基础。

在管理流程的规范上，对于与企业核心竞争力相关的重点业务流程，如海外投资业务、资金业务等，中信大锰设计流程时不受成本效益原则制约，更多的是注重控制效果；为了降低各业务模块分块控制对流程效率的影响，中信大锰积极探索以价值链为基础梳理业务流程，将业务部门控制、辅助部门的控制统一到为客户提供价值的链条上来，以提高企业整体对外部信息的灵敏应变能力。

内控体系信息化是内控体系建设的方向。适时引入信息系统工具，将内控固化于内控信息系统中，不仅可以提高信息沟通效率、提高企业管理效率和效益，而且可以增强内控体系的执行效果。但内控信息化的建设成本也让不少公司望而却步。2012年2月，中信大锰公司启动公司信息化总体规划项目大会，要求把信息化规划项目与公司正在开展的内控体系建设项目充分结合，共同推进。只有当“内部控制体系建设以不断提升企业核心竞争力为中心点”的观念深入人心时，才能使企业全体员工在控制的同时具有全局观念，才会达到“我要做，而且我知道怎么做才符合规定”的最高境界。

参考文献：

[1]刘好：《关于集团内部控制建设的思考》，《金融经济》2011年

第12期。

企业内部知识管理范文第3篇

首先，财务管理内部控制建设零散混乱，没有形成体系。在经济全球化和一体化的经济背景之下，我国市场经济发展在近几年来呈现出井喷式的态势，随之而来的是生产经营管理过程中面临的各项问题，企业财务管理工作需要紧跟时代要求和企业管理需求。但是实际情况是很多企业并没有在业务扩张和规模扩大的过程中变革自身的财务管理工作和制度，导致企业内部管理难以适应外部发展的需要，影响了市场经济进步的脚步。在这种情况下， 一些企业临阵磨枪，希冀在原有制度的基础上建立一套完整的财务管理内部控制制度，从而实现改革和创新，笔者认为这无异于天方夜谭，因为这样做的结果是既不能将原有财务管理内部控制上的漏洞和风险点，反而使得企业的财务管理面临更大的安全隐患。还存在的一种情况是我国大部分企业受到传统计划经济管理的限制，会计工作基础非常薄弱，财务管理内部控制建设更是盲目而行，参与到内部控制建设中的人往往不懂得职权划分的重要性，制度建设最终流于形式，成为纸上空文。这使得内部控制下的财务管理根本难以发挥监督和引导的作用，内部控制也不能发挥作用。

其次，财务预算管理缺乏科学性。科学完善的预算管理机制是内部控制视域下财务管理工作发挥效用的的保障和前提。在财务管理工作中，预算管理是核心，在财务内部控制制度中预算管理也是精髓。在外部环境复杂多变和日益险峻的情况下，很多企业建立了财务预算制度进行风险预警和防范，但是很多企业财务预算都面临着缺乏科学性和时效性的问题。笔者调查研究发现很多企业的财务部门在制定财务预算的时候闭门造车，不和其他部门进行有效的沟通，这就导致了财务预算在内部控制建设中发挥的作用微乎其微。企业在财务预算中的不科学性主要表现在以下几个方面：第一，企业财务预算工作的焦点集中在生产经营阶段，也就是说预算管理大多数的精力放在了成本的控制上，全面预算的概念一直没有落实下去；第二，预算管理执行阶段缺乏分析和跟踪，难以对预算完成的情况进行监督和评价；第三，预算考核手段守旧，评价方式单一，员工积极性非常差。

最后，财务内部控制建设在企业内部。我国企业目前的财务内部控制建设大多还是要靠领导者的重视才能维系下去，因为规章制度和制度引领方面都比较薄弱，加之我国企业进行内部控制制度建设的历史较短，这些都使得财务内部控制制度和市场经济发展需求格格不入，所以目前我国企业财务内部控制建设正在面临着巨大的困境。有一些企业甚至根本没有建立起内部控制制度，那些建立内部控制制度的企业在实践的过程中大多也是敷衍了事，还有一部分企业将内部控制工作局限在对会计资料、资产、成本的控制上，内部控制难以形成有机系统。领导层的不重视使得企业内部各个部门之间各自为政，相互之间缺乏沟通，会计信息不能及时有效地传递到各个部门之中去，财务内部控制制度的建设受到严重的阻碍。

二、加强企业内部控制视角下的财务管理流程的措施

（一）注重财务内部控制制度的建设

企业财务管理工作顺利进行需要以内部控制制度为保障，企业要根据自身的业务特性和规模状况来科学地设置财务内部控制制度，完善地考察其中的成本效益问题。首先应该注重内部组织机构的建设，科学的财务内部控制制度的建设和实施离不开完善的组织机构作为制度基础，因为它可以带来清晰的权责划分和组织分工，这正是内部控制所必须的，在处理一项经济活动的过程中，我们要用科学的方法对其进行管理，也就是说企业内部不同部门中不同的人员处理一项业务的不同环节，各个部门和人员之间相互监督和合作；其次，构筑有序的内部控制运行模式，对于企业日常发生的经济业务和会计记录要认真记录并定期进行汇总和处理，从而设计出完整的财务核算制度，这样内部控制制度才能有效运行。

（二）完善全面预算制度

企业财务内部控制制度的实施需要以预算管理制度作为途径和平台，预算管理同时也是保证企业安全生产和实现经营目标的重要手段。所以企业应该制定能够覆盖生产目标、经营目标和业绩评价等诸方面的全面预算制度。全面预算制度不仅仅关注生产经营领域的成本控制目标，同时关注投资和筹资、销售和营销等方面的资金支出和成本效益，将降低成本的范围和概念扩展到更大的空间内；全面预算管理让企业能够关注每一个控制时点，随时根据生产经营状况的变化对预算进行调整和修改，使得企业的生产运营能够适应市场经济的要求和企业的基本状况。

（三）要认识到财务内部控制工作的重要性

企业内部知识管理范文第4篇

1.科学编制物资计划

为了更好的进行物资管理的控制和审计，其重点就在于科学编制物资计划，同时物资计划也是企业进行物资采购和物资供应的基础。因此石化企业必须要以自身的实际情况和未来趋势为核心，编制出科学合理的物资计划，保证计划具有较强的可行性和有效性。

2.掌握物资采购管理的情况

石化企业同其它企业相比，物资采购的特点在于次数多、资金巨大，所以必须要掌握物资采购管理的情况，保证审计工作开展的效率和质量。采购管理审计主要包括下面几项内容：企业的物资采购是否是在部门批准之后进行的，审批的各项手续是否齐全、采购程序是否完整、招标采购是否符合相关规定。

3.掌握物资使用管理的情况

物资的使用管理包括两大部分，分别为物资的配送和消耗，掌握这两点能够极大的防止物资出现浪费的问题，同时也能避免物资长时间积压等问题。因此石油企业要结合自身的情况选择合理的配送方式，科学有效的管理物资的配送和使用。除了上面三点需要注意的问题之外，重点内容还包括物资储备管理的状况以及废旧物资的处理状况等。

二、提高物资管理的内部控制及审计有效性的对策

1.优化物资管理制度

完善的物资管理制度是保障物资有效性的基础，所以必须要重视起来。在管理制度中要包含两项主要内容，分别为工作责任制的明确以及新旧更替机制。所谓工作责任制的明确，也就是对各项物资交易的单据、物资记录等进行严格的管控，对产生的问题进行责任的明确，同时要对责任进行追究；所谓新旧更替机制，主要是由于物资的更新较快，采购次数比较多，所以要制定相关的新旧更替机制，对物质的处理上做到有账可查，防止帐外物资的问题出现。

2.科学管理企业库存

当石化企业的仓库中存有大量物资使，一方面提高了管理所需的资金成本，另一方面还会影响企业的流动资金，另外还容易出现物资的浪费和流失现象。所以石化企业必须要坚持“零库存”的基本原则，科学的管理企业所需的各类材料和设备，结合企业的实际情况进行合理的物资采购，不断优化企业的物资管理，控制好企业的管理成本。

3.重视物资管理的后续审计

在石化企业的物资管理工作中，内部控制的最终目标并不是单纯的进行审计，其核心意义在于把审计的结果真正落实到物资管理的工作中，这才是对物资管理进行内部控制的价值所在。只有把物资管理审计的结果以及得出的建议妥善的体现在管理的实际工作中，才能把审计工作的意义充分的发挥出来，把审计工作的开展作为推动企业进步的动力。所以在审计工作完成之后，必须要落实内部控制和审计的成果，对于内部控制和审计中发现的问题和漏洞要及时进行完善和整改，同时还要监督整改的落实状况，总之，物资管理的后续审计问题是一项不能忽视的重要环节。

4.内部控制和审计的分析和总结

一个企业的进步和发展同自我的分析、总结和评价有着不可分割的重要关系，所以为了保障物资管理内部控制与审计的质量与效果，分析和总结工作是非常重要的一个环节。首先，企业要经常性的对物资管理状况进行深入的分析，了解内部控制状况的方法有很多种，包括与管理人员进行沟通和交流、分析物资记录、查看内部控制资料等，以此加深对物资管理状况的理解，为下一个环节工作的开展打下坚实的基础。其次，要结合上面获取的物资控制资料和情况进行分析和总结，同时进行科学合理的评价，归纳出企业在物资管理方面存在的不足之处和问题，这样做对企业在物资管理工作的开展上有着很大的推动性作用，能够使物资管理工作的效率大大提高。

三、总结

企业内部知识管理范文第5篇

【关键词】施工企业 资金集中管理 必要性

资金紧张是目前企业的普遍问题,而施工企业资金紧张问题更为突出,它严重制约了企业自我生存和发展的能力。但是,由于资金使用上管理失衡,一些资金却闲置在某些单位的下属企业多个账户中。有资料表明,如果全国的国有企业的流动资金年周转期缩短一天,就可以节约资金十多亿元。如果减少2%-3%的闲置资金占用,全年可节约资金上百亿元。可见,充分发挥企业内部闲置资金的作用,提高闲置资金的使用效率,已经成为当前企业发展亟待解决的问题。于是,应运而生的以资金管理为核心的企业内部资金结算中心被国内许多企业所采用。我们就某集团公司的现实情况,谈点看法。

一、施工企业设立资金结算中心的必要性

施工企业产品的固定性决定了施工企业作业的流动性。目前除了企业的营运机构注册地固定以外,作业单位皆处于不断流动当中,这种状况决定了营运资金分散在各分公司和工程项目中,给企业的资金管理增加了困难:一是营运资金结算管理高度分散。由于各个工程项目的工期、进度不一致,各个工程项目的营运资金忙闲不均,有的工程项目有大量的闲置资金,而有的项目资金又十分紧张,资金紧张的工程项目为保工期只得向银行贷款,支付银行贷款利息,这在一定程度上造成了资金的浪费,从而导致企业整体资金使用效益的下降。二是资金管理不严格。由于工程项目,施工地点偏僻,采购材料品种多、数量少、地点多、支出零散,现金交易多等特点,企业不可能每个项目都派出一名会计人员驻扎工地,只能采取报账制,由于报账人员大多无会计工作经验,见票付款,不能对票据的合法性、完整性、合理性以及票据的真实性做出正确的判断,这就导致当票据交到会计手中时已成“熟饭”,有些不合法票据也无能为力,甚至出现假发票现象,更有甚者,白条支出过多。同时,由于建设项目资金严格、来源复杂、手续繁多,资金到位速度十分缓慢,直接影响了工程进度,增加了资金周转难度。三是企业向银行贷款有很多困难,不仅贷款利率高,限制条款多,资金紧张时贷款很难到位,而且筹资风险大,必须定期还本付息,在企业经营不利时,可能会产生不能偿付的风险;同时,银行一般不愿出巨额借款,因此筹资数额有限。四是施工企业在投标过程中必须以具有法人资格的企业进行,投标项目越多,需要办理的银行保函越多,大量的银行保函押金使施工企业营运资金压力越来越大。五是从公司报表汇总的角度来看其营运资金数目不小,但由于分散在众多的工程项目和分公司的银行账户中,资金化整为零,使企业无法产生资金使用上的规模效益,从而使企业在信用评级时受到不良影响。

通过以上原因分析,不难看出,施工企业资金集中管理的必要性。施工企业只有树立资金统筹使用的理念,组织企业内部闲置资金的横向融通,使资金在各项目之间进行灵活调度,才能充分发挥闲置资金的作用,才能增强企业支付能力,避免因暂时的资金紧张而给企业造成巨大损失,提高企业的抗风险能力,让企业在竞争激烈的市场得到健康稳定的发展。

二、施工企业设立资金结算中心的优势

施工企业的资金投入主要来自建设单位的验工计价款,但外部环境的改善需要多方面来努力,如果把眼睛向内看,从内部资金使用、管理等方面采取一些看得见摸得着的措施,也能“绝处逢生”,使资金紧张的状况得以缓解。

1、是企业的资金调剂枢纽

设立资金结算中心,树立资金统筹使用的理念,组织公司内部闲置资金的横向融通,充分发挥闲置资金的作用。将营运资金集中在公司,使企业营运资金化零为整,充分发挥公司汇集内部资金的“蓄水池”作用,从而形成一定的营运资金规模,产生营运资金的规模效应。目前该公司货币资金平均余额为8000多万元,但都分散在工程项目和分流在150多个银行账户中。所属单位资金有余有缺,但余者无法向外流动,而缺者不得不靠贷款过日子,资金调剂不畅,造成了企业资金周转困难。如果把公司的资金集中管理,合理利用,无疑会使流动资金实现利用价值最大化。公司可以利用各单位生产节拍不一致,资金运动不平衡产生的暂时间歇的闲置资金解决局部生产临时急需,实现公司内部融通调剂,调整内部资金紧缺,自求平衡。

2、是企业管理中的控制中心

以资金为龙头,通过结算中心,使营运资金使用处于企业总部的严密监管之下,便于公司对其进行实时监督与评价和对费用开支进行有效监督,保证营运资金流向的安全性。资金的集中管理会使上级主管人员的眼睛时时盯着各项目的银行账户,这样可以对企业资金实行有效的监督,杜绝擅自对外提供担保借款,投资私设小金库,防止企业资金的流失。资金结算中心同时加强资金跟踪管理服务,帮助开户单位清收结算款项和清理内部单位的“三角债”,协助编制月份收支计划,指导资金合理使用,主动解决急需资金的供应,保障施工生产顺利进行。还可以与正常的会计业务有机结合,形成企业内部与外部,企业内部单位之间协调一致的业务网络。

3、是企业投资决策中心

由于各单位基础不一,效益不同,家底厚薄有异,不可能在资金使用上、项目投资上平均使用。资金结算中心在公司资金投入方面采取“确保重点”、“效益优先”的原则,可保证营运资金调剂之后还有剩余,则可以进行投资,获取比银行活期存款更多的收益,同时对降低公司整体资金成本,加速资金的流动,促进公司内部资源优化配置也有重要意义。施工企业往往同时服务于多个业主,由于这些业主的经济实力和资金到位的时间不同,总有一些业主存在着拖欠施工单位工程款的现象,而施工企业为了给业主提供优质高效的服务,占领市场,提高企业在市场经济中的生存和竞争的能力,要对这些工程进行暂时的垫资施工,需要从企业总部抽调资金给予支援。实行资金集中管理,使资金在各项目之间进行灵活调度,可以从根本上解决这一问题。

4、是企业的融资中心

设立资金结算中心,把银行信贷机制引入企业,改变资金存在方式,获取存贷款利差,降低资金成本,实行资金有偿使用,存贷款一律计息。并规定公司所属单位必须在资金结算中心开户(远工点除外)。撤消外部账户,与外部或公司的一切经济往来款项均通过资金结算中心办理,不准任何资金体外循环,做到一个账户对内外,实行收支两条线,做到贷款有合同,支款有计划,收入按政策,结算守纪律。这样有利于企业在资金流量、存量上形成一定的规模优势,使银行对企业的流动资金贷款偿还能力更具信心,更好地参与市场竞争。同时在银行对企业进行信用评级时,可以避免因资金分散导致信用等级受到的不公正待遇,从而提高企业的银行信用等级。使施工企业在投标过程中办理银行保函方便快捷,同时缓解企业因办理银行保函占用资金的压力。同时,可以降低企业的支付风险,树立良好的商业信誉。企业在日常的经营和管理活动中,会经常遇到一些关键的支付行为,如支付职工工资、支付大额货款、归还到期贷款、借款等。这些支付行为如果不能按时履行,就会给企业带来严重后果,甚至危及企业的生存。实行资金的集中管理就可以大大增强企业支付能力,避免因暂时的资金紧张而给企业造成巨大损失,从而提高企业的抗风险能力和树立良好的商业信誉。

三、施工企业内部资金集中管理与控制的方法

由于施工企业的施工作业点分散,生产周期长,施工场所不固定,每次的产品都不一样等原因,给施工企业的资金集中管理带来了一定的难度,所以在方式方法上要灵活机动。结合施工企业的特点,采取先集中后分散的方式比较好。

1、统一账户

各地业主所支付的工程备料款、进度款及结算款统一汇到总部的账户上,使企业总部牢牢地掌握资金的控制权。

2、统一计划

施工企业应根据固定资金投资和生产需要,统一编制资金预算计划,指导和调节日常的资金管理工作。在计划编制过程中,要坚持全局性、系统性和紧密结合实际的原则,全面计划与项目计划结合的原则,企业预算与各责任单位预算结合的原则。

3、统一筹措

施工企业应按企业计划总体的要求,根据本期资金需要量,投资方向和资金投放时间,认真选择资金来源,确定合理的筹资期限、结构和规模,由专门部门统一筹措,以正确运用负债经营策略,减少筹资风险的发生。

4、统一配置使用

施工企业应根据生产经营需要,合理配置各个生产经营环节上的资金,发挥资金资源的最大效益。随时调整和控制各个环节资金的流入、流出量,加强资金的动态监控;严格控制储备资金、生产资金、成品资金定额,控制材料采购和消耗定额,控制成本;及时办理工程结算,及时清欠,加快资金回笼,加速周转,减少资金的占用和消耗,提高资金使用效益。

5、统一核算

施工企业应遵循会计准则,执行统一的会计制度,统一的内部核算方法、制度,保证会计信息的一致性,准确性。为企业领导掌握资金使用情况提供准确的资料。

6、统一评价

施工企业应建立一套科学的资金运用考评体系,以对各职能部门的工作和资金运用情况做出正确客观的评价,结合责任制制定相应的奖罚标准,调动全体职工的积极性,以达到提高资金使用效果,提高管理水平的目的。

总之,近年来,随着市场经济的发展,我国施工企业之间的竞争愈演愈烈,再加上国内钢材、水泥等建筑材料的价格上涨,人力成本的增加等不利因素,企业要想站稳脚跟,求得发展,就必须加强对经营的管理和控制。资金管理是企业经营管理的重要一环。设立资金结算中心是加强资金管理的一项重要措施,它不仅对公司内资金加强了统一管理,从源头上管好用好资金,而且对挖掘企业内部潜力,缓解资金紧张,增强企业的资金实力有重要意义。

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