人力资源管理技巧和方法
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源管理技巧和方法范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源管理技巧和方法范文第1篇
关键词：非人力资源经理 人力资源管理 职责 培训体系
一、问题的提出
首先强调，本文中所涉及的非人力资源部门是指企业中除了人力资源部门以外的其他部门，非人力资源经理是指企业中除了人力资源经理以外的其他部门经理。
按照系统论的观点，企业的人力资源管理是一个系统工程，所有部门都应该参与进来。实际上，在一个企业中，部门经理是员工的直接管理者，员工的积极性是否被调动起来，员工的业绩如何，和部门经理的人力资源管理水平有着直接的关系。以往我们谈到人力资源管理，普遍认为这都是人力资源部的工作职责，殊不知很多的人力资源管理具体工作都是需要非人力资源部门去组织实施的。也就是说，无论哪个层级或哪个部门的管理人员，他们的工作多少都会涉及到企业员工的选拔、培训、考核、报酬、奖惩等人力资源管理活动，这些活动都需要非人力资源经理的积极参与和配合。可见，人力资源管理不只是人力资源部门的职责，而是企业所有的管理人员都在进行的管理活动。人力资源管理的职责涉及到企业中的每一个管理者，这一观点已经被企业所认同。
本课题组之所以提出这个课题的研究，一方面是因为笔者很早就认识到人力资源管理的责任涉及到每一个管理者，非人力资源经理也需要掌握一些人力资源管理的知识和技巧，这样才能有效提高非人力资源经理的管理水平，更好地调动所属部门的员工的积极性，进而提高工作效率和质量；另一方面是通过前期的调查，了解到非人力资源经理要参与员工的面试、培训、考核、奖惩等人力资源管理工作，然而因为缺乏相关的知识和技巧，影响到了员工的招聘、培训、考核、激励等方面的工作效率和效果，也就是说从他们的管理现状来看，急需提高他们的人力资源管理水平。本文探讨的就是非人力资源经理的人力资源管理培训体系的构建问题。
二、非人力资源经理的人力资源管理职责的调研结果分析
在研究此课题的过程中，课题组对21名非人力资源经理进行了问卷调查和访谈，旨在系统了解他们在实际工作中要承担哪些的人力资源管理职责。调查分析结果如下。
1.员工招聘与选拔方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工招聘与选拔工作中的主要职责集中在：向人力资源部门上报用人需求信息、确定面试或笔试人选、参与具体的面试、进行面试评价、提出人员录用的建议等，所占比例分别为71.4%、52.4%、71.4%、76.2%和71.4%。
2.员工培训与开发方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工培训与开发工作中的主要职责集中在：工作中能够给本部门的员工一些业务上的指导、向人力资源部门提出培训的需求、本人亲自培训过本部门的员工、参与制定公司的培训计划等，所占比例分别为85.7%、57.1%、66.7%和42.9%。在被问到部做过哪些培训时，调查的结果显示，培训的内容主要包括业务知识、业务技能、工作态度、沟通技巧等。其中有85.7%的非人力资源经理在员工遇到困难的时候能够及时给与帮助。具体如图1所示。
5.员工绩效考核方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工绩效考核工作中的主要职责集中在：亲自考核本部门的员工、和员工进行绩效面谈、负责制定本部门员工的绩效考核标准等，所占比例分别为61.9%、57.1%和52.4%。
4.员工薪酬管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在员工薪酬管理工作中的主要职责集中在：关于本部门员工的工资调整幅度可以提出建议、参与公司的薪酬调整或者薪酬制度改革的方案讨论、在福利分配方面可以提出建议、协助人力资源部制定本部门员工的奖金分配方案等，所占比例分别为57.1%、52.4%、52.4%和42.9%。
5.工作分析方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在工作分析中的主要职责集中在：岗位职责的调整、岗位任职条件的调整、岗位的撤销或合并、修订岗位说明书等，所占比例分别为71.4%、61.9%、57.1%和57.1%。
6.员工劳动关系管理方面的职责。通过调查发现，非人力资源经理在劳动关系管理工作中的主要职责集中在：鼓励优秀员工续签劳动合同、对表现不满意的员工可以向上级提出解聘的建议、对表现不满意的员工可以向上级提出换岗的建议等，所占比例分别为71.4%、66.7%和47.6%。
7.日常采取的激励方式和是否需要做本部门的人员需求整体规划。通过调查发现，非人力资源经理激励本部门员工的方式主要有：及时表扬，在工作上给予认可；关心员工的生活；奖金激励；做好员工的思想动员工作，如建立共同的目标；安排有挑战性的工作任务；培训或指导自己的下属；关心员工的成长等。以上这些激励方式被选择的比例都在50%以上。在被问到非人力资源经理是否需要做本部门的人员需求整体规划时，有76.2%的经理表示需要做人员规划，可见，这也是非人力资源经理要承担的职责之一。
三、非人力资源经理的人力资源管理职责的研究成果综述
关于非人力资源经理要承担的人力资源管理职责，国内学者也做了一些研究，但研究的成果很少。目前的状况是相关的培训课程很多，但没有上升到理论的层面，没有补充到企业的人力资源管理理论体系中来。
陈日华从人才的选择、人才的培育、有效激励下属、团队建设、员工关系管理、合理授权等方面提出了非人力资源经理要承担的人力资源职责。孙利虎从员工的招聘与面试、工作分析、人力资源规划、绩效评估、薪酬管理等方面非人力资源经理要承担的人力资源职责进行了比较系统的分工和论述。赵林等认为，非人力资源部门要配合人力资源部门做好招聘、甄选、培训、考核等工作，同时尊重公司人力资源部门的专业性规定，并对本部门和员工负责，培育员工对组织的忠诚度等。熊坎从明确部门定位、部门定员定编、组织优化、选人、激励、考核、培训、淘汰、沟通与协作等方面提出了非人力资源经理要承担的具体职责。
综上所述，企业非人力资源经理要承担的人力资源管理职责主要集中在部门的工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训、考核、激励、团队建设等方面。
四、非人力资源经理的人力资源管理职责的界定
通过以上的访谈调研和文献研究，本文对非人力资源经理要承担的人力资源管理职责做出如下的界定。需要说明的是，因为每个企业赋予非人力资源经理的权限和职责不同，不可能做出严格意义上的界定，只是将普遍的情况进行界定。如表1所示。
五、构建企业非人力资源经理的人力资源培训体系的对策
为了提高非人力资源经理的人力资源管理水平，对其进行系统的培训是十分必要的。对于非人力资源经理来说，只要了解最基本的人力资源管理的知识和掌握必要的技能，就能满足实际工作的需要。表1列举出了非人力资源经理要承担的人力资源管理职责。因此，有针对性的设计培训内容，并采取一些有效的对策，即可达到预期的培训效果。
1.提高非人力资源经理的认识。首先要让非人力资源经理们认识到，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，没有非人力资源部门的支持和配合，人力资源部不可能独立完成任何工作。因此，在企业内部要加强对非人力资源经理的态度和观念的培训，使他们意识到自己不仅是所在部门的经理，同时要扮演人力资源经理的角色，承担一部分的人力资源管理职责。只有各个部门相互配合和协调好，企业的人力资源管理工作才能上一个台阶。
2.明确要承担的人力资源管理的职责。前面我们列举了非人力资源经理要承担的一些人力资源管理职责，基本上涉及到工作分析、人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬管理、员工关系管理等几大模块。在调查的过程中，我们也发现，在不同的企业，非人力资源经理所承担的职责会有不同，主要是因为不同企业相关的权限分配和设置不同。但不论如何，非人力资源经理都要承担一部分职责。企业要确保非人力资源经理明确所要承担的职责，并使其具备基本的知识和技能，把各项工作做好，不推诿，不抱怨。
5.制定可行的培训计划。因为培训效果不可能立竿见影，或者说培训一次就能解决问题，所以，对非人力资源经理的培训不应是短期行为，而应是长期的、持续的。这就需要制定一个较为长期的培训计划，分阶段进行培训。培训计划一般包括培训目的、培训内容、培训方法、培训对象、培训师、培训时间、培训地点和培训预算等项目。制定培训计划时，一定要考虑到非人力资源经理的培训需求和培训时间，以确保培训的实用性和可实施性。
4.科学设计培训课程。培训课程的开发及培训内容的确定要紧紧围绕具体的实际工作而展开。根据前面分析界定的结果，培训的重点内容应包括：如何进行岗位分析和撰写岗位说明书；如何筛选简历、如何识人、面试技巧；如何进行培训需求调查与分析、培训技巧；如何设计考核表、绩效面谈；奖金设计；激励员工的原则和方法；有效沟通的技巧；领导艺术；心态管理等。
5.选择合适的讲师。培训讲师的来源有两个：内部和外部。对非人力资源经理进行培训，可以请企业内部资深的人力资源管理者，要求有较深厚的专业功底和实战经验，这样才能令人信服。另一个途径就是请外面的专家或者学者进行培训。最好也是既有专业背景又有实战经验，这样培训的效果会有保证。
人力资源管理技巧和方法范文第2篇
关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。转贴于
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°Feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E － HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ Cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
参考文献：
［1］郑兴山。 跨文化管理［M］。 北京： 中国人民大学出版社，2010.
［2］Robert L Mathis，John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives［M］。 Cincinnati，Ohio:South － Western Publishing，2002.
［3］陈晓萍。 跨文化管理［M］。 北京： 清华大学出版社，2009.
［4］吴宝华。 人力资源管理实用教程［M］。 北京： 北京大学出版社； 北京： 中国林业出版社，2007.
人力资源管理技巧和方法范文第3篇
关键词：企业管理；人力资源；问题对策
一、企业人力资源管理存在的问题
人力资源的有效管理需要针对企业的总体运行情况，但在主客观因素的影响下，存在以下几方面的问题：
（1）企业在制定人力资源管理方案的时候，无法判断企业经营的对人才需求，简单地通过盲目判断，就罗列出人才的引进的类型和数量。另外，在招聘相关员工之后，基本没有展开培训活动，存在严重的人员浪费现象，由于提升空间狭窄，很多员工也没有机会展示自己的能力。再加上企业“论资排辈”的风气，致使人才难有脱颖而出的机遇。
（2）人力资源管理机制制定的时候，在激励机制、选拔机制、培养机制等方面，与企业的需求存在明显差距，突出表现在薪酬分配和岗位安排两个方面，这对于企业人力资源的有效管理，产生严重的影响，使得企业人力资源管理工作的优势无法全部发挥。
（3）人力资源开发方面，人力资源的整合能力和共享能力薄弱，很多企业部门都是“独立式”地开展培训教育工作，譬如某企业的财务部门、营销部门、行政部门等的培训都是独立分开的，造成教育资源的闲置浪费。另外，很多员工没有接受系统的企业文化培训，基本没有更好的经验、素质和技能去适应企业的发展。
（4）培训管理者能力不足，表现为缺乏授课的技巧、互动的能力和专业的水平，在课程培训之前没有结合实际，在培训过程缺乏授课技巧，很容易影响培训的效果。据统计，目前企业培训管理者缺乏授课技巧的比例高达42%，几乎接近所有培训工作人员数量的一半。
二、企业人力资源管理的问题对策
针对上文提到的管理问题，需要从这两方面含义提出相关问题对策：
（一）人力资源管理理念的更新
以人为本的管理理念，应该贯彻落实到人力资源管理工作当中。尤其是面对企业的知识化、科技化、智能化发展，更要求企业的人力资源管理工作能摒弃传统的模式，从“以人为本”的角度，对人力资源的战略理念进行解读，一方面是企业的管理层从人力资源战略理念的角度，确定人力资源管理投资的收益目标，并以现资的理念，建立人才开发的具体模式。另一方面是从市场人才竞争的角度，提高人力资源管理的人才竞争意识，针对目前企业缺乏生机和活力现状，想办法端正员工积极奋进的态度。与此同时，企业还需要依靠现代化管理的手段，对企业人力资源劳动力进行细化分类，在运行发展的同时开展人才交流协调活动。企业的人力资源管理效率提高，公平性是需要重点考虑的一方面因素，具体做法做法是兼顾企业员工的切身利益，秉着公平管理的原则，适当分配他们的薪酬，并提供更多发展的机会，譬如将劳动绩效和薪酬挂钩，纠正以往平均主义的错误观念。
（二）提高人力资源的开发水平
首先是打造企业管理者的沟通风格，提高对沟通环境的重视程度，管理者通过鼓励和重视员工的培训沟通工作，尤其是向上的沟通，要确保沟通渠道的畅通，而在沟通方式方面，要鼓励员工灵活地应变掌握，对企业提出更多有用的建议和意见，企业则要及时回复对员工提出意见和建议，对于有利于企业培训工作开展的意见和建议，要予以表彰采用。其次是企业的管理者要通过群众活动的开展，提高员工与企业管理层之间的沟通和交流积极性，以便让双方互相理解和尊重，从而建立起和谐的培训工作人际关系，为沟通环境的优化奠定人际关系基础。再次是营造企业民主科学的氛围，企业的管理者要积极鼓励下属员工交流和沟通。而在领导方式方面，要发挥非权力性的人格魅力，善于和员工进行私人沟通，了解员工的思想状态，为培训沟通环境的打造奠定坚实的基础。
（三）完善沟通渠道和反馈机制
根据培训工作的组织原则，加强培训信息的传递和交流，吸收正式沟通渠道约束力强、权威性高的沟通方法，譬如定期的领导见面会和不定期的员工座谈会，企业管理层将企业重要的组织信息和决策，通过权威性的渠道向企业员工公开，让企业员工了解企业高层的决策意向，以便更加有针对性地做好本职工作。另外为了不影响沟通的速度，在推广正式沟通渠道某些有效方法的同时，还要恰当地利用非正式沟通渠道，以员工熟悉的“语言”向员工说明问题，并通过这种渠道收集员工反馈的信息，作为正式沟通渠道的辅助和补充手段。但这种沟通方式的应用需要掌握一定的程度内，否则会丧失培训沟通的权威性，影响员工对企业培训的信任感。
三、结束语
综上所述，人力资源的有效管理需要针对整个企业运营职能，但由于受到经济社会发展带来新挑战的影响，人力资源在管理方面存在一系列的问题。为此，企业要更新人力资源管理理念，提高人力资源的开发水平，根据培训工作的组织原则，加强培训信息的传递和交流，完善沟通渠道和反馈机制。（作者单位：宜宾丝丽雅集团公司）
参考文献
人力资源管理技巧和方法范文第4篇
关键词 人力资源管理 高校 反思
众所周知，人力资源管理是如今企业的核心竞争力，已成为企业最重要的资源，而且是最昂贵的资源，因此人力资源管理人才是未来相当长的一段时间内社会所需的热门专业之一。如何在经济全球化时代运用适宜的课程教学方法培养适合社会需要的人力资源管理专业人才，将是该专业教学改革的重点之一。笔者结合自身工作和教学经验，对高校人力资源管理课程进行反思，以提高课程质量。
一、高校人力资源管理课程教学中存在的问题
至今，人类的经济社会生活发生了日新月异的变化，学生接触的事物越来越广泛，对教学的要求也越来越高。但人力资源管理教学的教学内容、教学手段和与之相对应的教学体制未能够及时地与之同步变化而使得人力资源管理教学中出现了一些新问题。
1.教学观念跟进脚步慢
受我国传统教育观念和方式的影响，在如今的教学中，很大程度上仍沿袭了传统的教学方式，学习表现为记忆型和被动重复型，学生仅限于记忆和重复老师给他们的东西，而且课堂呈现出灌输型的特点，整堂课几乎都是老师讲学生听，老师写学生抄。
2.未能很好的将理论联系实际
现在社会需求的是具有实践能力的人才，特别对于实践性非常强的人力资源管理课程来说，对实践能力要求更高。但在实际教学中，多数老师往往只注重理论知识的传授，而忽视了理论的应用；缺乏实践锻炼的学生，虽然能够说出满口的专业术语，但却不能加以灵活运用。
3.想法“丰满”，实际“骨干”
在教学改革中，呼应教师充实教学方法，而且很多教师也在不断的思考教学方法的问题，身边也经常听到“应该改变”、“应该这样”、“应该那样”、“我想这样会更好”的想法，但在实际中却应用甚少。很多时候，采用的仍然是比较单一的方式，对于渴望获取更多、更新知识的学生来说，无法满足他们内心的需求，学习积极性低，甚至出现厌恶的情况。
4.课堂缺乏感情交流
人是感情丰富并且敏感的动物，他们渴望得到心灵的满足，渴望得到肯定，渴望被人关注，学生同样如此。但在实际教学中，讲台离学生很近，可是老师却离学生很远，呈现出“近在咫尺却远在天边”的现象。导致如此的原因主要是由于教师缺乏对教学方式的创新，习惯于照本宣科，甚至是照答案宣科，很少询问学生的需求，也很少与学生进行情感交流，对好与差态度一样，没能给予鼓励、肯定和支持，让学生倍感人情味的缺失。
二、创新高校人力资源管理教学方式的构想
通过分析以上存在的问题，笔者结合自身的经验，认为课程必须发挥出其实践性、应用性、趣味性、真实性，从而提高学生分析问题、解决问题的能力的目的，因此提出一些几点构想。
1.应用案例，折射出知识的真实性
能够让学生感受所学与实际有密切关系，并能够在实际中分析和解决问题，方能引发学生的兴趣，提高学生的能力。案例分析是人力资源管理教学联系实际的特色形式，能够在一定程度上使教师从课堂教学中的“一言堂”现象里解放出来，它着眼于师生、生生互动的合作性教学机制。 首先，教师要选择好案例，并设计好问题，案例要确保具有讨论性和实际性。一般选择教师自己能把握的、易为学生所接受的案例。在呈现给学生的同时，老师在旁指导学生认真阅读案例提供的情节内容和相关的背景资料，掌握影响人力资源管理的背景因素，以及这些因素是如何对人力资源管理产生影响的，以调动学生用以往相关知识和经验进行独立思考。此时的教师可对各组讨论进行查视，对于讨论不够积极的组给予启示和提示；对于因某种意见桎梏了大家思想的要进行点拨，开阔其思维；对于讨论激励的，教师不打扰。讨论完后，全班进行交流，让学生发表对案例的看法，并回答其他小组提出的疑问，最后老师对讨论进行归纳和总结，对学生的热情进行表扬，对有切实意义的处理方案和分析意见进行肯定，对存在偏差的进行指点，让学生在自我认识中成长。
2.通过情景模拟，带动课程进入实践
情景模拟法是一种启发式、讨论式、互动式的教学形式，让学生在所设情景中去发现问题、解决问题。教师预先设定好情景，让学生扮演不同的角色，亲身体验所需知识理论与实践的相结合。课程自始自终有学生主导，充分调动其各自的能力，达到取长补短的作用。比如招聘是人类资源管理最基础的工作，面试的问题、环节、所提问题应获取面试者什么信息、从简历中如何认识应聘者等都能够全方位的锻炼学生应用能力。在模拟中，让扮演招聘方的学生根据所招聘的职位撰写相应岗位的工作规范和岗位说明书，设计应聘申请表、招聘广告、设计有效面试的招聘测试的题目；而扮演应聘方的学生，要做好简历、做好应对面试时的心理准备、熟练相关专业知识等。无论是哪一方，均能够在实践中对学生进行锻炼，并能够让其提前感受社会。
3.通过体验，让趣味和实践注入课堂
有学者提出了素质的冰山模型，即素质存在于四个层次：知识与技能、社会角色、自我形象、个性和动机。位于冰上上的知识与技能可塑性强，而冰上下的比较稳定，改变较难。体验式教学法不仅关注知识传授和技能训练，更加关注学生社会角色的扮演、自我形象的树立、良好个性的塑造以及积极动机的形成等深层次潜能的开发。比如讲完工作分析后，让学生自己编写相关岗位的工作说明书，有条件时，可带领学生进入企业实践，从实际中获取相关信息后进行编写；讲完面试技巧之后，要求学生策划自己的模拟面试工作，学生自己布置面试场地、设计基本题目、开展面试、作出初步评价。人力资源管理中离不开沟通能力，也是最具艺术、最难把握的一项技能。因此，可让学生进入校方合作企业，观察不同人的说法方式和特点、对同一问题不同级别人的沟通技巧，在企业的同意下，让学生分担不同的角色进行体验，感受语言的魅力。
总之，高校人力资源管理课程在培养高素质人才具有重要价值，教师应不断总结教学中的问题，创新教学方法，达到理论与实践相兼备的效果，才能为社会培养高素质人才。
参考文献
【1】 赵广健.人力资源管理课程教学改革思考与探索［J］.河北广播电视大学学报，2006，4，（11）：67-69.
【2】史宝玉 人力资源管理课程案例教学模式研究［J］齐齐哈尔大学学报 2007，（3）：67-69
人力资源管理技巧和方法范文第5篇
循证式变革（Evidence-based Change）是人力资源管理的必然趋势，它代表了一种新的人力资源管理决策思维模式和方法。循证式变革是指摒弃所谓的直觉、下意识反应和模仿竞争公司的模式的做法，利用有理有据的现实分析、人力资源专员的娴熟技巧及其对公司高层管理者的影响。以及改变管理的方式来促进组织的变革和转型。依据循证式变革的要求，本书前五章阐述的原则与积极的管理变革过程密不可分，旨在保证组织获得可持续的竞争优势。
在企业人员管理中存在这样的现象，管理者未必能按照现实和确凿的证据进行人力资源决策，尤其是企业的人事决策和人员管理往往还是依据一群消息闭塞的股东凭直觉和个人偏好来行事。比如，针对招聘过程的研究表明，在确走最佳面试者方面，结构化面试（Structured Interview）要比非结构化面试（Unstructured Interview）效果更好；尽管如此，很多管理者依然偏爱想问什么就问什么的面试方式。目前很多拥有强大、成熟、专业的人力资源管理部门的组织，已经开始采用结构化方法进行面试招聘，这可谓人力资源管理领域在循证运动中取得的一大进步。当然，人力资源这一行业还可以深入应用循证思维，科学地设计员工调研，更加合理地进行绩效目标设定。上述这种做法只是人力资源循证风潮的先例，还没能成为业界标准。
在某种意义上说，能否提高自身循证决策的能力，决定着人力资源管理的前景。这里所说的证据（Evidence），可以源自科学研究，也可以源自诸如结构化面试等管理行为中的个案讨论，但最主要的是能有定性和定量的数据，有明确的逻辑框架做支撑。人力资源管理虽不能用类似于工程学的精确标准进行衡量，但是很多公司和机构在加强科学的人事决策和人才管理方面已经做了很多努力，走在了时代的前列。本书的案例分析章节就详述了这些公司的前瞻性举措。
