项目管理的知识

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项目管理的知识范文第1篇

关键词：项目管理；模式；知识经济；影响

中图分类号：K928.73 文献标识码：A

一.当前项目管理存在的问题

（1）缺乏决策的科学性。决策者在项目管理中起着至关重要的决定作用，科学的决策是项目成功的关键因素。不少企业的项目管理是粗放型的，投标时无可靠依据，施工时毫无章法，这使得企业的经营活动因而就不会进入良性循环的轨道。

（2）核心竞争力不突出。倾向于纵向一体化发展，迫使企业将有限的资源投资于更大的领域，结果使企业难以形成规模经济和核心竞争力。虽然规模大的企业易承揽大型项目，但大型项目往往工期长、投入高，企业必须对此承担巨大的风险。

（3）“信息孤岛”的产生。项目分部之间的沟通以项目总部为轴心，往往为了各自的利益传达不全面的信息。这使得纵向沟通存在着信息漏斗，横向沟通缺乏桥梁，各个项目分部成为信息“孤岛”。

(4)重视度不高、缺乏长远眼光，片面追求经济效益而忽视项目的社会效益和环境效益。知识经济的到来带来了经济的快速飞跃，同时也助长了一些企业经营者片面追求经济效益的管理思想,不惜以牺牲项目的社会效益和环境效益为代价。(5)对现代的科学技术使用不当，片面追求现代化，一定程度上阻碍了社会经济的发展。

二.知识经济对工程项目管理的挑战

知识经济时代，今后企业的发展和竞争力，愈来愈靠知识工作者的创新、创业能力，使项目管理的重心和对象转移到如何培育和激发创新、创业的能力上，尽量保持最大的弹性。首先，项目管理的传统管理模式无益于知识经济之增进，反而形成无谓的制肘和累赘。在知识经济中，一个企业、组织之所以能创造价值，乃在于知识之有效利用，掌握的核心能力；尤其是随着信息化、数字化的快速发展，组织逐渐和具体的空间位置脱离，传统的项目管理已无法解决所面临的问题。其次，项目管理的实施阶段中要以高新技术来武装传统工艺，从一定程度上实现项目管理的知识利用产业化。随着科技的发展，人们对项目管理水平的要求越来越高，项目决策人必须从专才向通才转变。再次，工程项目的管理出现受社会经济、体制的原因或决策者知识和审美取向的局限性以及政府部门缺乏统筹考虑等等举步维艰。最后，传统的项目管理实施手段因其本身的局限性，已无法适应时展的需求，亟待新的管理实施手段，提高科学技术知识的应用。

三.工程项目的管理创新

面对知识经济对工程项目管理所带来的挑战，如何提高项目管理水平正成为当前亟待解决的迫切任务。因此，我们必须首先明确当前项目管理所存在的问题，从而有效的解决问题。

（一）处理好企业管理和项目管理之间的矛盾。

施工企业虽然进行了不同程度的改革，但企业与项目在管理上的矛盾依旧存在，没有真正形成企业主体对项目的约束体系。有些项目经理大权独揽，使得企业的管理职能旁落。因此，转换企业经营机制，实行项目管理，使企业从全面干预转向行使决策、监控、协调、指导、服务职能，有效提高项目管理的水准。

（二）项目管理要全面转向信息化，更要高度重视信息管理过程中的“反馈”活动的重要性。首先，善于运用知识化的资源调节工艺对资源的需求。其次，在项目管理的实践阶段中，要把先进的科学技术和具体的经济指标相结合，达到项目管理最佳经济效益值。（三）全面提高工程项目的管理技术 3.1 提高项目管理者的队伍素质，适应科技的发展趋势的变化。实行项目管理的目的是提高工程质量，以求利润最大化，这就要求项目管理者既能抓住重点，又能调动项目成员的工作积极性。当前科技总体发展趋势是综合化、加速化、社会化，其具体表现为科技的种类相互渗透，科技发展无论在量上还是在质上都是在加速增长，科技内部的科技工作者之间的关系已经由单兵独战转向需要大规模协同合作的集团行为。 3.2利用科学技术武装，提升项目管理水平 项目管理要充分利用国内外最新的科技成果，自力更生为主，不断引进、吸收、消化、创新保持自己的技术优势，提高项目管理的科学性。首先，加强项目的可行性研究，并跟踪、控制项目目标。利用进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，科技先行提高决策水平。其次，要加强项目决策者的科技责任，每一个项目都要从项目的经济效益、社会效益和环境效益等多方面考虑。项目管理中要创造有利于科技正面作用的社会环境,在物质方面给予支持，组织方面给予帮助，观念方面获得弘扬。 3.3工程项目管理与可持续发展战略相结合 工程项目管理与可持续发展战略相结合当今社会全面发展的必然要求。一个项目从最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。在规划每一阶段计划的过程中，以便在实施过程中做出更细更有效的决策方案，应当留有相应的可调性，以有效控制下一阶段，达到最佳综合收益。3.4优化组合项目内部人员，加强项目内部管理

项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目内部管理，首先是建立一支精诚团结、配合默契的团队，施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是项目责任制和质量责任制的实行和完善，把工程项目质量真正落到实处。

3.5与时俱进，适应时代的需求，在实践中不断完善和加强工程项目管理因其本身的复杂性、单一性及不可复制性，又因受企业内部环境以及项目部自身因素的影响，项目管理有待进一步完善和加强。四.总结综上所述，我们应该清醒地认识到在知识经济下工程项目管理所面临的挑战。知识经济时代，我们要与时俱进，把握科技的发展趋势，应用科学技术手段促进项目管理现代化。本着可持续发展的理念尊重自然以人为本，不断创新，在实践中不断完善和加强工程项目管理，提升项目管理水平。

参考文献:

项目管理的知识范文第2篇

关键词：建筑业；施工管理组织；项目管理

Abstract: with the rapid development of national economy, construction faced with good development opportunity, the old construction management mode can't meet the needs of the current situation, the construction enterprise to construction project management to be strengthened. Project management theory has been introduced into China in more than ten years, it has been continuously grope for development, has formed a certain management mode. The so-called project management, is a combination of knowledge, skills, tools and techniques applied in the project, to achieve the desired purpose and need. Construction enterprise project management is a construction project construction organization and phase of the organization management, is the unit project as the main object, to project the length of the time limit for a project, progress, project quality, safety, construction, cost control as the main goal of the production process. In this paper the construction management of project management on a series of analysis and research.

Keywords: construction; Construction management organization, Project management

中图分类号： TU7 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

概述

随着经济全球化的发展，项目管理已经成为一门具有较强实践性的管理科学，而不是一种单单为了依照行政指令推行的权宜之计。因此项目管理人员应该具备多个工程的施工经验，在工作过程中不断成长，吸收更多的经验，同时注重项目经理的职权范围，让其有足够的权利去管理项目管理部门的人员，建立自上而下的管理机制。在项目管理过程中，施工管理组织中的项目管理是其中最重要的一个环节，因为它直接影响着工程产品最后的生产质量，而且这种影响一旦发生就很难改变，因此，施工管理组织中的项目管理是工程产品形成的最后一步也是最重要的一步。

1 施工管理组织中项目管理的特点

1.1目标明确

不管是哪个工程项目都有明确的建设目的、工期要求以及投资的限额要求，也有明确的质量和功能要求。而工程项目所追求的目标就是在各种限制条件的约束下，将建设项目顺利的、保质保量的完成。

1.2责任制度

一般在施工之前首先需要签订严谨合理的工程建设合同，明确指出项目管理中各方的责任和义务，并且在项目的实施过程中互相监督和促进合同履行。其次工程项目管理的负责人在组建自己的项目管理组织机构时，要根据实现目标任务的需要，设置不同的部门和岗位，并明确其责任、权利和义务，责任到人，制定完善的工作制度，然后严格的履行合同职责。

1.3管理复杂

施工项目的管理核心是要坚持全面质量管理的和全过程的管理。由于现代的工程项目本身的技术和内容十分复杂，而工程项目管理又包括质量、进度、和投资的控制，同时也对项目组织的建立、管理、合同管理和信息管理等多个方面。另外，由于工程建设项目的一次性和固定性，使得工程建设项目设计较为单一，同时工程施工还受到气候、水文、地质等因素的较大影响，因此施工项目管理是一个综合的、复杂的管理系统。

1.4科学的管理

施工项目管理是以系统理论作为管理的理论基础，为实现系统目标，应对系统机型动态的调整和控制，建立现代化的、科学的项目管理组织。根据系统原理的统一性、整体性原则，依据现代组织理论建立起的项目管理组织，能够合理确定组织工程和目标，有效的组织和协调系统内外部的各种关系，提高管理效率，确保项目目标早日实现。

2 施工项目管理中存在的问题

2.1建筑工程施工质量较差

建筑工程的施工质量不但影响到建筑物的正常使用，而且关系到人民生命财产安全。在重特大安全事故频发的现实状况下，建筑工程施工质量已成为全社会各方普遍关注的问题。

2.2合同管理不规范

由于我国的建筑业市场还不成熟，也没有具体的法律制约，因此即使制定的合同条件不规范甚至不合理，施工企业也会接受，而企业为了赢得更高的利润，往往会影响工程质量；合约违约现象较为严重，在施工过程中，施工单位为了需要，随意更改合同内容条款，严重影响了市场秩序；缺少合同管理的规范，合同管理人员的法律意识较为淡薄，这都增加了企业的法律风险。

2.3工程监理的知识面窄，且整体素质不高。

工程承包商往往将工程监理人员当作质检员，大大的限制了工程建立在控制工程质量中的作用；工程监理的工作范围较为窄，然而实际上工程监理的工作是贯穿整个建筑工程施工建设的始终的，并且根据其发现的质量问题提出可行性建议，进而保证工程顺利有序的进行，但是目前工程监理的工作范围还仅限于施工阶段；工程监理市场的不规范，施工单位随意压价，工程监理为了项目只能勉强接受，大大的影响和抑制了工程监理工作的积极性，这不仅很难使工程监理发挥其应有的作用，也使得建立市场混乱不堪，限制了监理事业稳健、健康的发展。

3 提高项目管理的基本对策

3.1建立和健全项目管理的相关法律、法规

目前由于我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。因此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

3.2必须做好项目的可行性研究

任何建筑施工项目的开发都需要组织专业的人员进行项目的可行性分析和研究，可行性就是指项目施工具有一定的经济效益，同时又在在身的施工能力之内，按照规定的工期按时交工。为了保障项目施工的可行性分析的科学合理性，研究工作必须建立在大量的可靠参数上，同时还要进行一定的实地考察，综合分析项目施工的风险数值、经济数值、效益数值之后，确定具有可行性的项目才会投入到具体的施工建设中。

3.3提高管理人员的认识，增强对施工人员的教育力度

在施工开始之前，应该对项目管理人员召开会议，统一管理人员的认识，并强调质量管理的重要性，从思想上引起主要管理人员的重视，然后分区分块的，有管理人员对施工工人进行教育。同时还要加强对管理人员以及施工人员的质量考核，制定相应的奖惩制度，充分调动管理人员和施工工人的能动性，主动发现问题，解决问题。另外，项目管理工作质量的提高还需要依靠项目管理人才的培养。由于我国的项目管理工作起步较晚，经验相对欠缺。为此，应该组织项目管理人员进行定期的海外知识、经验学习，适当参加国际性的技术研讨工作，只有这样，国内的项目管理人员才能与国际项目管理人员进行工作经验的交流，逐渐提升我国的项目管理人员的整体素质。

3.4加强施工组织，把质量放在首位

施工质量不能因为其他因素的影响而忽视，比如施工进度。由于甲方在招标的同时，为满足运行时间的要求，往往会告知施工单位要在一定的时间内竣工。但是，工程开始之后，因为外协、天气及其他不可预知的因素，影响到工程施工的进度，为了加快施工进度，施工单位经常会进行赶工。而在赶工过程中，常常会忽视施工的质量，所以，这就要求施工单位从施工伊始就要做好施工组织将质量管理放在第一位，不因为任何情况而动摇质量的重要位置。

3.5项目管理制度必须创新

首先，建筑企业在于项目经理签订内部承包合同或者是项目责任书时，明确项目经理的地位、职责、权利和利益关系；其次施工项目应该实行单独核算制，以促进项目经理加强科学管理，降低成本，同时把经济效益与项目经理及其成员的收益直接挂钩；再次，公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程，树立企业形象作为考核项目经理的重要指标；最后，项目经理部应建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，运用一切科学的项目管理方法，项目经理在项目管理中的重点工作按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品，为企业赢得利润。

结束语

总之，项目管理是为了实现提高施工质量、加快施工进度并且提高经济效益的目标，而采取的一些系统、完整、有针对性的提高项目管理的观点及方法。另外，建筑施工项目管理是一个全面的、全过程的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。只有按照现代工程项目管理的理论，建立完善的工程项目管理体系，加强工程项目管理的上述各项工作，才能确保建筑工程的质量。

参考文献

[1]王振江.建筑工程项目成本投资与管理[J].中国新技术新产品.2010年20期.

[2]苗青.项目施工阶段的工程造价管理[J].黑龙江科技信息.2011年17期.

项目管理的知识范文第3篇

【关键词】项目管理；施工产品；质量管理

一、前言

建筑工程的质量不仅影响着人民生活，而且直接关系到工程企业的长远发展。施工产品是工程企业的品牌，它直接影响着工程企业的信誉，影响着其市场地位。在项目管理模式盛行的背景下，如何提高工程的质量是每个工程企业亟待解决的问题。发挥项目管理模式中的项目质量管理人员的作用、提高职工对施工产品质量重要性的认识对于切实提高工程质量有重要影响。

二、工程质量控制阶段

工程的质量受各阶段施工质量的影响，为此，项目质量管理人员应切实加强工程施工每个环节上的质量 管理，确保各个环节上的施工质量

三、目前项目管理模式下工程质量管理中存在的问题

1.过分注重定性评价

在以往的工程质量监控过程中，质量监控人员往往通过一些较为简单、直观的方式进行工程质量的检查与控制，往往将个人经验作为管理控制工程质量的标准，以至于在工程质量检查与评定上缺乏科学依据。这种过分注重定性评价的评价方式将会导致工程质量控制的随机性增大，降低了工程质量控制的科学性、稳定性。

2.缺乏量化管理

长期以来，项目管理模式缺乏量化管理，工程施工的责任分工不能具体到个人，这不仅影响了问题工程的责任追究，而且不利于提高工程建设职工的工作积极性，不利于提高职工的责任意识。

3.缺乏科学评价方法

如今的工程建设日趋复杂化，影响工程质量的因素较多，工程施工的具体环境也较为复杂，工程质量管理人员在进行工程质量评价时缺乏科学、统一的评价标准，这在一定程度上影响了评价的客观性、公正性。

四、加强项目管理模式下质量管理的措施

1.提高项目经理管理水平

项目经理的管理水平直接关系到职工的施工积极性，影响到工程的施工效率与施工质量。首先，一个合格的项目经理不仅要具备较高的组织、协调能力，而且应具备较强的责任意识与敏捷的思维。其次，项目经理需具备较强的施工技术，他们应具有丰富的实践经验，掌握工程各个环节上的施工技术，这样才能够对工程的总体施工进行合理规划并有效监督，同时，当工程质量出现问题时，能够了解问题的关键所在，以便及时采取相关措施进行补救，以确保工程质量。第三，应树立全局意识。项目部门在工程建设过程中并不是孤立存在的，它与工程建设单位、设计单位、工程主管部门、政府相关行政部门等有着密切联系，因此，项目经理应树立全局意识，与上述单位搞好关系，共同维护彼此的利益关系，在相互合作中提高工程质量。

2.加强职工培训力度，提高其质量意识

工程建设职工的质量意识对工程建设的质量起着重要作用，因此，提高职工的质量意识是提高工程质量的重要举措。首先，各项目部应定期召开质量专题会议。通过专题会议向职工讲解有关工程质量的知识，让每个职工充分认识到自身在工程建设过程中的重要作用，让他们意识到自己的一举一动都直接影响着工程的质量，让“工程质量无小事”的观念深入到每个职工的内心，让职工在具体工作过程中切实树立质量意识。第二，各项目部应加强对职工的培训力度。让职工通过培训及时了解、掌握工程建设信息，提高施工技术，为提高工程建设质量打下基础。第三，及时开展作业质量研讨会。在工程建设过程中，应针对工程施工的实际情况及时开展作业质量研讨会。例如，针对焊接技术达不到相关施工设计要求的问题，项目部应及时开展焊接质量研讨会，邀请具有丰富焊接经验的电焊工对具体施工过程中的焊接问题进行原因分析，并就焊接技术、焊接材料、防护措施等方面展开交流，促进职工在相互交流中提高施工技术，确保工程质量。第四，严格要求工程施工人员持证上岗。各项目部应要求各作业人员持证上岗，尤其是那些需要特殊技术、高空作业的岗位，务必要求有资质者上岗，这不仅是满足工程技术上的需要，而且是确保工程质量的重要手段。

3.建立健全质量管理体系

建立一整套完善的施工产品质量管理体系是提高项目管理模式下质量管理水平的重要措施

首先，应建立完善的施工产品质量检验程序，遵循职工自检——彼此互检——专业检查的程序，鼓励职工对自己每日完成的工作主动进行检查，确保自身工作符合相关标准及施工合同要求，同时做好详细记录，以供日后检查、参考使用。在此基础上，各项目部应组织从事相同作业的职工对彼此的施工质量进行检查、评价，吸取对方的优势，并就产品质量中存在的问题进行交流、探讨，促进共同进步。最后，在完成自检、互检程序后，专门负责质量检查的项目质量监管人员应严格按照产品质量标准及施工合同要求对施工产品进行质量检查，严把产品质量关，切实做好产品质量监督、检查工作。

4.做好施工材料质量控制工作

施工材料质量的好坏直接影响着施工产品的质量，为此，各项目部门严把施工材料质量关，按照相关标准、通过正当渠道采购施工材料。首先，应按照企业采购标准、规定，工程施工合同，工程设计方案等要求进行采购。在采购过程中，相关采购人员应严格审查产品说明书、产品质量检测报告、质量鉴定书、质量检测部门的检测报告等，确保采购产品的质量。其次，重要材料应先进行取样试验，而且样本的选取必须具有代表性。第三，尤其要注重新材料的使用，在其投入使用前，应先对其进行质量鉴定与试验，并将鉴定试验报告呈送给项目设计部门批准，经项目设计部门批准后才能进行采使用。

5.加强对施工设备的维护

施工设备是工程施工顺利进行的物质保障，它对施工产品的质量产生重要影响。各项目部门应加强对施工设备的质量控制，具体来说就是严格控制施工设备的类型、性能参数与施工的具体要求相匹配。首先，应选用符合规定的施工设备，确保设备质量。其次，应根据工程施工的实际需要设定合理的性能参数，保证施工质量。第三，应定期对施工设备进行检查、维护，这不仅有利于确保施工质量，而且有利于维护职工人身安全。

6.完善相关制度，加强质量管理

施工产品的质量保证离不开健全的制度建设，各项目部门应完善质量管理制度，促进质量管理的规范化。首先，项目部门应建立严格的施工现场管理制度与部门生产纪律，规范职工的作业活动，提高部门质量管理人员的管理水平。其次，各部门应建立质量奖惩制度。对符合施工要求的职工进行一定的奖励，对违背施工标准、破坏施工质量的员工进行惩罚，通过奖罚分明的奖惩制度，切实提高职工的工作积极性，提高职工的质量责任意识。

五、结语

工程产品的质量直接关系到工程企业的切身利益，提高项目管理模式下的质量管理水平是目前工程企业亟待解决的问题。为此，各项目管理部门应采取相关措施切实加强质量管理，通过提高项目经理素质、健全质量管理体系、完善质量管理制度、提高职工质量意识等方法加强工程产品质量的监管力度，为提高工程产品质量创造条件。

参考文献

[1]李必丹.“53”工程项目管理模式——建筑施工阶段质量控制及评价方法[j].建筑科学，2007（06）：8-11.

项目管理的知识范文第4篇

关键词：项目组合管理；分级管理；分级控制；模式

项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。因此，对于项目驱动型企业而言，项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的战略管理的新视角，是帮助实现项目与企业战略相结合的一种有效的企业战略管理理论和工具。

目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法[1]，但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；等等[2]。

上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。

一、企业实施项目分级管理控制的必要性

由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好[3]。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。

二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准

根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目（公司级）、B级项目（部门级）和C级项目（小组级）三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。

公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。

三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式

项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。

由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。

笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况，尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别，并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。

作者单位：河海大学商学院

参考文献：

项目管理的知识范文第5篇

关键词：战略项目管理；权力配置模式；战略权变理论；耦合度；成熟度；

作者简介：朱方伟，大连理工大学管理与经济学部副教授、博士，研究方向为项目管理、技术管理、知识管理；；孙秀霞，大连理工大学管理与经济学部博士研究生，研究方向为项目管理、组织管理、知识管理；；杨筱恬，大连理工大学管理与经济学部硕士研究生，研究方向为项目管理、组织管理；

近年来，“按项目进行管理”上升为一种新型企业管理模式，促使大批传统作业型企业向项目型企业转变。然而，快速转变甚至盲目追随引发了一系列组织管理问题，其结果是降低了项目管理的竞争力。其中，企业对项目的权力配置问题首当其冲。权力研究是组织管理领域的核心问题，是组织研究的基础和重要结构变量。[1，2]企业在转型过程中，差异化的组织环境构成了不同的情境，[3]作用于组织的权力结构。为了确保企业向项目管理模式成功过渡，必须寻求影响企业对项目授权的情境因素，并在其与权力配置模式之间找到一种“适配状态”。[4]

企业项目管理具有灵活响应顾客需求、有效应对企业风险的优势，[5]但也存在目标短效性、难以实现规模经济等弊端。[6]项目管理能否扬长避短，实现价值最大化，取决于项目实施是否对企业战略目标的实现产生有效性支持。[7]在此背景下，从战略视角探究企业项目管理得到国内外学者的关注，战略项目管理作为一种新理念应运而生。[8]这意味着，在应对全球化的市场变动中，项目管理成为组织主要的竞争武器，[8]而战略和项目的有效匹配将起到关键性作用。[9]

战略项目管理对项目型企业组织发展的重要作用得到普遍认可。然而，处于项目化转型不同阶段的企业，其战略项目管理的发展水平存在差异，构成了有效性程度不同的战略项目管理情境。而情境因素的差异是组织权力结构改变的基础。[10]在差异化的战略项目管理情境作用下，企业对项目的权力配置模式也相应发生变化。但这种变化具体是怎样的？战略项目管理情境如何影响企业对项目权力的配置？现有研究对于这一作用关系的阐释并未涉及。

遵循探索性多案例研究范式，本文基于内容分析技术归纳不同战略项目管理情境的表现特征；从权力的战略权变视角探究不同情境对项目权力配置模式的影响关系；在企业项目化转型过程中，分析如何选择适配的权力配置模式，以促进企业战略项目管理有效性的提升。

一、文献回顾及分析框架

1.战略项目管理

随着企业生存局势的转变，从战略层面考虑企业项目的管理与实施，比单纯从技术层面考虑变得更有意义。[11，12]项目管理与企业战略之间的融合、协同研究日益得到重视。[13，14]企业战略项目管理的提出，改变了传统项目管理的思维模式，将项目管理上升到组织战略的高度，要求从企业整体发展角度分析、识别和评价项目并实施相应的管理策略。[15]也有学者将它视作服务于企业战略的管理方法，[16]通过提升项目管理能力、进行多项目管理等方式保证战略的有效实施。[17，18，19]

更多学者将战略项目管理理解为组织项目化运作的一种动态情境，其演变的内在动力是企业战略与项目管理的交互作用。[20]Callahan和Brooks重点从项目的战略规划和项目管理成熟度两个视角解析战略项目管理的内涵。[21]Shenhar从结构要素、适应性和学习能力三个方面构建了战略项目管理理论框架，[8]后两个方面可以视为战略项目管理的情境要素，与Callahan和Brooks的二维度划分的逻辑基本一致。[21]战略规划和适应性体现项目与战略的关系，为使项目成为战略的一部分，应该对项目管理进行战略规划，以战略目标控制项目的运作和结果，使两者相互适应，曾玉成等将这种关系称为项目与战略的耦合度。[22]项目管理成熟度和学习能力体现的是项目管理自身的发展，企业项目管理的能力决定了项目能否成为战略实现的有效载体，而项目管理成熟度便是对组织通过管理项目实现其战略目标的能力的界定。[23]项目管理成熟度通常通过组织项目管理水平的若干等级来体现，表现为CMM、PM3、OPM3等项目管理成熟度模型。[24，25]也有少数学者将项目管理的基本理念作为衡量项目管理水平的标准，从组织全局视角评价企业项目管理能力水平，[26]为分析与判断企业项目管理成熟度提供依据。

总之，目前对战略项目管理的研究大多将其作为独立性概念加以探索。但这并不能否定其作为组织情境变量的属性。作为重要的组织情境变量，战略项目管理情境与组织结构变量间的关系研究有待进一步拓展。

2.影响权力的情境因素

权力研究由来已久。起初，权力被当作自变量，用于解释组织中的决策行为和资源分配问题，表现为一种个人特征。[27]20世纪70年代，部分学者逐渐意识到权力分析在组织单元或部门层面的缺失。[28，29]Emerson从相互依赖的角度，提出权力是一种社会关系特征，而不是行为者本身的特性。[30]Lachman淡化了权力的个人来源，强调权力是组织结构特征作用的结果。[31]Hinings和Hickson等视权力为因变量，解释在复杂工作环境下各子单元间异质性权力的形成。[32]组织结构以权力等级为基础，权力成为组织设计中重要的结构变量。

Mintzberg、Daft等人在探究组织设计时，一致认为组织由结构变量和情境变量组成，有效的组织配置应该对结构变量进行有目的的选择和设计，使之与组织所处的情境相符。[4，33]从这个意义上，部分学者认为权力过程受组织情境因素的作用，是可理解和预测的组织活动过程的结果。[1]情境的变动使组织政治环境发生变化，改变控制决策环节并重新分配资源控制部门的权力。[34]情境的变化也可能改变一个部门的中心性，使之能够获取更多的信息和资源，从而增强它的权力。[35]Child等验证了环境要素与组织内部结构相适应的权变理论，Aulakh和Kotabe将更多的自变量与因变量关联起来，解释战略与结构的对应关系，[36]金淑霞、王利平等探讨了影响次级单位相对权力大小的要素。[37]

尽管现有研究中作用于权力的情境变量日益丰富，但探讨项目管理环境下权力分配的研究仍不多见。企业项目化转型中体现出的情境因素，例如战略项目管理情境，作用于企业对项目的权力配置。明确这种作用过程有助于更好地理解和推进企业项目管理。

3.权力配置模式

权力配置模式是被组织成员广泛接受并成为其自觉行为准则的权力分配方案，体现了组织内部权力分布状况。[38]通常，权力配置模式由集权度来衡量，按照集权度由低到高的顺序，分割成四个连续的区间——分权、适度分权、适度集权、集权。[38，39]

项目是企业中区别于职能部门的子单元，企业对项目授权的重点是平衡项目管理过程中横向的权力分配问题。权力的战略权变观提供了如何分配这种横向权力的分析思路。[32，39]该理论认为，对实现组织目标有重大影响的事件和活动是组织的战略权变因素，与之相关联的部门将拥有更大的权力。[28，40]控制战略权变因素越多的部门，相对权力就越大，相应地，企业对其控制就越弱，倾向于分权模式。[40]

从战略权变视角，Pfeffer、Salancik等人提出组织横向权力的来源，分别为相依性、财力资源、中心地位、不可替代性和需应对的不确定性，为解释和判定组织的权力配置模式提供了依据。[41]其中，相依性体现了组织部门间对资源的相互依赖关系，[4]当部门A依赖于部门B时，B通常会拥有比A更大的权力。由于组织对财力资源具有依赖性，因此，掌握财源和为组织创造价值的部门通常具有较大的权力。部门地位的中心性表现为与组织核心任务的关联程度，对内部资源分配有重要影响，是部门权力的决定因素。[42]部门不可替代性亦然，组织中的权力建立在子单元所执行的功能以及完成这项功能的排他性基础上，[43]部门活动越不容易被其它部门取代，它的权力就越大。而不确定性本身并不能提供任何权力，是降低不确定性和迅速而恰当地应对不确定的能力，为某些部门赢得相应的权力和威望。

现有研究对权力配置表现形式和判定依据的划分，为深入理解组织内部权力的分布状态及动因提供了一种可行的视角，是本文探究组织特定情境下权力配置过程的基础。

4.研究框架构建

(1)预研分析

Eisenhardt在由案例构建理论的路径图中，强调通过针对性的预研，预先确定研究中将涉及的构念及构念间的潜在关系。[44]本文研究者在对数家企业项目管理咨询和众多项目经理的访谈中发现，项目管理在不同企业所处的地位、发挥的作用以及开展的顺利程度千差万别。这部分是因为企业对项目的授权情况各不相同，而究其原因，大多数被访谈者认为与项目管理对企业战略的匹配和支持程度相关。这启发我们，将本文的研究问题聚焦于企业所处的战略项目管理发展状态与权力配置之间的关系研究。

(2)构念模型的提出

根据Callahan和Brooks的研究思路，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度进行划分，[21]企业战略项目管理是一个2×2矩阵模型，如图1所示，形成的四种可能性组合分别为：低耦合度—低成熟度、低耦合度—高成熟度、高耦合度—低成熟度、高耦合度—高成熟度。为了研究方便，我们进行如下定义：

(1)非正式项目管理——项目管理不仅与企业战略的耦合度低，而且自身成熟度水平也低；企业战略项目管理情境体现为非正式、不规范的项目管理行为，企业运行及目标实现中项目管理的作用甚微。

(2)能力型项目管理——项目管理与企业战略的耦合度低，而其成熟度相对较高；这种情境下，企业虽然具备一定的项目管理能力，但项目管理与企业战略并不十分契合，对战略实现贡献较小。

(3)执行型项目管理——项目管理与企业战略的耦合度高，而其成熟度相对较低；这种情境下，项目管理是执行企业目标的重要工具，但企业项目管理能力并未得到有效提升，处于不成熟阶段。

(4)卓越项目管理——项目管理既与企业战略有高耦合度，又具备自身的高成熟度；企业战略项目管理情境体现为规范、系统、高效的项目管理状态，项目管理是战略目标实现的重要支撑，对企业发展起到有效推动作用。

由耦合度和成熟度组合而成的四种战略项目管理情境，对影响企业权力配置的因素将产生不同的作用。因此，本研究的基本构念框架为，非正式、能力型、执行型和卓越四种战略项目管理情境对企业的项目权力配置模式将产生不同的作用效果。

(3)研究构念的测量

(1)战略项目管理情境的测量

战略项目管理情境由战略与项目的耦合度以及项目管理成熟度两个维度表征。项目与战略耦合度的评价采用目标一致性、对战略实现的贡献和企业成长性三个指标。其中，前两个指标定性描述项目对战略目标的实现情况和对企业发展的影响，而企业成长性由具体经济技术指标来衡量，如人均项目产值。[22]

同时，根据项目管理基本原则，从系统性、计划性、目标导向性、过程控制性、团队运作性五个方面界定项目管理的成熟度。[26]成熟度高意味着企业项目管理能够做到系统思考、周密计划、以目标为导向、重视过程控制和团队运作良好。

(2)权力配置模式的测量

从战略权变视角出发，本文通过测量项目部门对战略权变因素的控制程度，推导企业对项目的集权程度，进而判断企业对项目的权力配置模式。战略权变因素的测量从Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展开：相依性通过项目部门和其它部门相依关系的强度来量化；财力资源的相对控制量是评价企业中权力的定量指标；中心地位通过对组织最终产出的影响程度来评定；不可替代性以项目拥有的其他部门不可替代的技能和资源为衡量依据；最后，项目降低或应对企业不确定性的能力也是权力的重要来源。综合研究的构念模型及测量指标，本文的理论研究框架如图2所示。

二、研究方法

本研究聚焦于回答不同情境下“如何”和“为什么”的问题，试图于真实情境的现象中探索变量之间关系的作用机制，适合的研究方法是案例研究。[44，45，46]战略项目管理情境是二维动态发展的变量，其对组织权力配置所产生的作用具有情境性，只有多案例研究才能揭示这种特定情境下的过程性发展机理。[44，45]因此，本文采用探索性多案例研究范式，在理论分析框架的基础上，通过多案例数据的映射和对比，归纳不同战略项目管理情境如何影响企业对项目的权力配置的理论命题。[47，48]

1.案例选择

本文依据理论抽样进行案例选择，所选择的案例应该从本质上区分出企业战略项目管理所处的四种不同情境。[49]案例选择基于以下原则：第一，选取项目管理业务开展年限有差异的企业，为企业项目管理成熟度水平的差异提供可能性，保证案例企业间具有不同的战略项目管理有效性。第二，选取项目管理在企业中受重视程度有差异的企业，保证选取的案例企业可以体现出项目管理与组织战略耦合度不同的差异化情境。第三，选取不同行业背景的企业，通过产品特征及项目复杂程度的不同，提高案例企业间战略项目管理情境差异化的程度。

兼顾信息可获得性和样本案例的理论发展潜力，本研究选择了四家企业进行案例研究。根据企业提出的保密要求，下文将隐去企业名称和受访者姓名，将四家企业依次编号为企业A、企业B、企业C和企业D。样本企业的基本情况如表1所示。

2.数据收集

本文选择访谈、参与观察和文档资料等多种途径获取所需数据，遵循三角验证的原则，通过多重数据来源增强证据间的相互印证。[44]

(1)访谈对象包括各企业中的总经理、项目经理、职能部门经理等不同职位的人员，并针对不同问题、不同受访者设计了不同的访谈形式：(1)识别耦合度和成熟度的类型特征的访谈中，采用结构化的访谈提纲向受访者提出相同的问题，以便于从数据的内容分析中提取词条，归纳不同案例情境的特征类型。(2)企业权力配置模式的数据收集中，采用半结构化的访谈，围绕几个基本的访谈主题，在与受访者的互动中做出问题的随机调整。(3)采用非结构化访谈形式，向受访者提出更加开放的问题，如“在企业中耦合度与成熟度对项目授权形式是否有影响，是如何影响的”，以了解企业管理者对本研究问题的理解，丰富研究者对问题的认识。本研究所进行的访谈工作如表2所示。

(2)参与观察数据的收集是在对四个企业实地调研期间，部分研究成员加入到企业项目实施过程，参与项目讨论会，自由地与企业人员交谈，进而观察记录企业项目管理水平、企业对项目的重视和权力分配等问题。

(3)文档数据的收集主要包括公司提供的相关介绍、项目文件和公司网站上的公开信息，以及文献析出等二手资料。

三、数据分析

采用内容分析技术对访谈笔记和数据资料进行处理，提炼得到重复出现的类型特征词条，实现四个案例与研究情境的匹配。同时，根据对多元数据的内容分析，找出项目权力的测度变量，判定案例企业对项目的权力配置模式。

1.耦合度和成熟度类型特征的识别

利用内容分析法对耦合度和成熟度类型特征的识别过程如下：

(1)将所有获取的数据资料文本化标准处理，由三名研究者共同阅读文本，将耦合度和成熟度的文本内容分别分解为内容和性质相近的数据分析单元(耦合度238个、成熟度197个)，处理得到的分析单元实例如表3所示。

(2)根据现有理论提出的耦合度和成熟度的构念测量维度，构建案例分析类目。结合案例调研信息，由研究者对各类目的实际表现和内涵进行讨论，达成一致认识。

(3)将分析单元分配到类目系统中的过程称为编码。[50]在编码开始之前，随机抽取五个数据分析单元进行样本信度检验，由三位研究者同时独立进行编码，将所得的编码结果依据Holsti设计的相互同意度及信度公式进行计算，得到内容分析平均相互同意度为0.84，高于普遍认可的信度水平0.8，可以开展编码工作。[51，52]

(4)三名研究者采用相同方法和程序，独立地将数据分析单元归类到构建的分析类目下。综合三名研究者的归类结果，有七个耦合度数据分析单元无法归类，剔除后得到耦合度三个类目下的一级编码个数分别为95、74、62。成熟度数据分析单元中有五个无法归类，剔除后得到成熟度五个类目下一级编码的个数分别为31、52、29、48和32。

(5)接着，由三名研究者独立地对反映同一特征内涵的一级编码聚类，调整聚类结果使所有研究者一致通过后，提炼摘要性概念词条，将其作为二级编码。

(6)最后对二级编码所包含的数据分析单元统计频次，总频次大于十的词条见表4和表5。表中按照访谈、观察和资料三种数据来源列示的相应频次数，分别代表着访谈对象作答中出现的次数，观察体会到相应现象的次数，及文档资料对相应现象描述的次数。

根据分析每个案例的实地调研所观察到的现象和访谈资料，我们识别出四个案例的企业战略项目管理情境，将案例与研究情境相匹配，得到结果如表6所示。

2.四种情境下项目权力配置模式的识别

采用内容分析技术将文本中有关权力分配的描述进行编码化处理。由于战略权变因素的理论指标在企业中有更为具体、直接的表现，研究者通过提炼数据资料对其进行了更新和补充。尤其是当资料中出现理论指标未涵盖的变量时，由三名研究者独立分析并指出属于哪一维度的特征，达到共识后将其补充至相应测量维度。参考Haleblian和Finkelstein定量评价权力的思路，[53]对各测量变量进行赋值，进而等级量化不同案例中的权力配置情况。每个测量变量的度量分数为1-5，数值越大说明所反映情况在企业中的表现程度越高，即项目部门控制战略权变因素的程度越高，企业对项目的集权度低，倾向于分权；反之倾向于集权。

三名研究者依据对数据资料中观点、现象、事件的比较分析，同时对测量变量进行打分，并取三者平均分四舍五入后作为最终结果。分数合计最高分为100分，按照权力模式的四级划分：1-25为集权；26-50为适度集权；51-75为适度分权；76-100为分权。为了保证评定的有效性，从四个企业中各邀请两名中高层管理者对评级结果进行核实、校对。四种情境下权力配置模式的测度过程及结果如表7所示。

四、战略项目管理情境对权力配置模式的影响

针对由耦合度和成熟度匹配而得的四种战略项目管理情境，以及表7中判定的权力配置情况，本文借助访谈、观察和文档资料进一步展开细化研究，逐一探讨不同情境对项目权力配置的影响关系，将归纳出的结论以理论命题形式表达；在此基础上通过跨案例比较分析，得出战略项目管理情境的发展对项目授权的影响以及两个维度所起到的不同作用。

1.案例内分析

(1)低耦合度—低成熟度：非正式项目管理情境

企业A是国内大型的火力发电企业，是同行业引入项目管理较早的企业，项目管理主要运用在设备检修类项目和技术改造类项目中。这两类项目均为成本导向型，并非利润导向，项目的开展以提高企业设备安全性能和降低维修成本为目标，这成为企业A中项目管理一直处于边缘位置，不受战略重视的根本原因。企业A目前仍维持职能式组织结构，与项目密切相关的包括策划部、检修部、物资供应处等部门；项目协调以这些职能部门为支撑，没有成型的项目部门。企业A内虽然已有初步的项目意识，但对项目管理方法的认识还不够，缺乏整体完善的项目管理体系。如表6显示，企业A不仅项目管理与战略发展的耦合度低，而且项目管理的成熟度也较低，处于战略项目管理发展的初级阶段，表现为非正式项目管理情境。

项目管理建立在“谁提出谁负责”的基础上，这是企业A中较为特殊的管理现象。项目申请人自动被默认为项目经理，项目团队从项目涉及的部门或专业抽调人员组成。项目团队成员的选择、授权、职责规定不由项目经理所控制，而是建立在企业原有职能部门的制度之上。表7表明，企业A中项目部门对其它职能部门的依赖程度较高，掌握资源较少，在企业中处于边缘位置。被访问的项目经理对此感触最多：“项目成员只是临时被调到项目上来，仍受原部门的控制”，“我需要向各个部门申请人员和原料”。

在战略权变中的弱势地位，导致企业A中项目团队的自主权较少，人事权、决策权、采购权等主要权力都集中在企业高层，表现为明显的集权化管理。对此，企业总经理认为：“眼下项目部门还没有独立发展的能力，需要上级指导和管理，才能更好地发展”。

因此，企业A对项目采用集权模式，对项目管理过程严格管控，引导项目管理逐渐向企业战略目标靠拢，给予项目管理必要的支持，保证项目管理的有效开展。我们可以得出下面的命题：

命题1：战略项目管理情境为非正式项目管理时，企业对项目倾向采用集权的权力配置模式

(2)低耦合度—高成熟度：能力型项目管理情境

企业B是国内著名的视觉设计公司，以提供三维数字图像产品和解决方案为主。企业隶属高新技术领域，致力于创意服务管理，对技术创新具有较高要求，企业员工素质普遍较高。通过项目管理咨询企业B引进了全套的项目管理标准方案。企业中层以上管理者都接受了系统的项目管理培训，70%以上的项目管理人员可以熟练使用软件进行项目计划的制定和跟踪控制，促成了项目的高效运行。

尽管项目的运作效率很高，但企业B的总经理仍表示担忧：“眼下整个企业在项目模式下运转是很顺利，但从长远来看，企业追求的是提升技术创新能力，增强核心竞争力，但项目团队想的更多的是利用现有成熟技术获得更多项目利润。”调研观察资料也显示，企业B中大家一直在不同的项目中忙碌着，没有人考虑去更新现有素材库，提出更优化的解决方案。项目目标的短期性使项目管理成为一种盈利工具，不能为企业的长期发展提供支持与动力。如表6所示，企业B项目管理成熟度高，但项目与战略的耦合度低，战略项目管理情境表现为能力型项目管理。

企业B的战略目标与项目目标间存在的不一致，导致项目管理在企业战略发展中作用的弱化，甚至对企业的发展是一种阻碍。表7显示出，企业B中项目部门在资源调配中的控制权很弱，并没有占据企业发展的中心地位，而且在不可替代性和应对不确定性方面也表现一般。企业对项目授权的主导思想为集权，因为“越是分权，项目偏离企业战略目标会越远，对企业发展的贡献就越小”。但是，由于企业高技能的员工具有足够能力独立进行项目管理，在某些方面甚至超越企业的可控制能力，“过度收紧对企业发展也会造成限制”。

因此，企业B对项目采取适度集权，既对项目集中管控，减小项目与战略发展间的不一致，又给予项目团队一定的决策空间，促进其主观能动性的发挥。我们可以得到下面的命题：

命题2：战略项目管理情境为能力型项目管理时，企业对项目倾向适度集权的权力配置模式

(3)高耦合度—低成熟度：执行型项目管理情境

企业C是一家大型工程施工企业，经营范围涵盖化工石油工程、机电安装工程、冶炼工程等多个领域，乙烯及其配套装置工程项目是企业的核心业务。项目产值占企业C总产值的90%以上，是企业战略实施的重要载体。在企业规划的“三步走”战略中，将企业的战略目标定位于通过不断提升工程项目施工水平，成为中国化工建设最具竞争力的企业之一。

然而，由于企业C从传统的建筑施工企业转型而来，企业管理人员素质参差不齐，项目管理一直处于粗放式管理状态。不同项目的管理水平、盈利能力存在较大的差异，项目管理更多地依靠有经验的项目经理。表6显示，企业C处于耦合度高但成熟度低的战略项目管理状态，表现为执行型项目管理情境。

在这样的情形下，企业C的项目部门占据较多影响企业发展的权变因素，在企业中处于相对强势的地位。但是，项目管理能力的不成熟削弱了项目在处理复杂问题时的不可替代性，也降低了项目应对不确定性的能力，甚至对企业的健康发展造成阻碍。数据显示，企业C所承接的部分项目，由于缺乏严格项目合同审核，造成项目“烂尾”、项目款项拖欠等难题。对此，副总经理如是说：“我们曾经计划给予项目部门最大的自主空间，但事实证明，我们的项目管理能力没有达到那种水平，放权的结果是，一些项目团队为了拉订单、提奖金，不惜损害企业利益。”

因此，企业C选择了对项目适度分权，既保证项目在企业中的战略地位，授予其维持项目运作的足够权限；又不忽视其自身管控能力的薄弱，限制权力下放的程度。我们可以得出下面的命题：

命题3：战略项目管理情境为执行型项目管理时，企业对项目倾向适度分权的权力配置模式

(4)高耦合度—高成熟度：卓越项目管理情境

企业D的前身是某国有建设施工企业，改制后专门从事工业设备安装，具有多项总承包国家一级资质。企业D从战略上重视项目管理的发展，为有效推动项目管理而进行了组织结构及薪酬改革，将项目部门设定为企业的经营主体和利润中心，提高项目绩效在人员薪酬中所占的结构比例。多年的项目管理实践中，企业发展并完善了多种项目管理模式，编制了《卓越绩效管理手册》、《项目管理实施手册》、《项目成本管理办法》、《施工安全手册(图示版)》等30余种项目管理准则，其规范的项目管理体系被奉为同行学习的楷模。一名研究者总结：“企业D的项目管理方案基本涵盖了项目管理的九大领域，结合企业流程对每一管理领域都有深入透彻的分析和规定。”此外，企业D还通过ERP系统的运用，高效地进行项目进度、项目资源的计划制定和跟踪。总之，企业D的项目管理既与企业战略高耦合，又具备自身的高成熟度，有效的项目管理对企业发展起到重要的推动作用，基本实现了卓越的战略项目管理。

企业D中以项目部门为重心，如某项目经理所说：“为了项目的顺利进行，项目部门对于项目重要的资源可以直接调用，而且最后还对其它部门的配合程度进行评估，影响这些部门的业绩和奖金。”表7显示出，项目部门是企业D中的重要财力资源，对企业的收入与盈利起到关键的作用；项目管理代表着企业的发展方向，掌握着企业的关键资源。所以这些都是企业D对项目管理配置足够权力的充分依据。企业副总经理提到：“我们依靠项目管理来实现战略目标，获取持续发展的竞争力，只有赋予项目团队足够的权力，使其在制度框架下发挥最大的自主性，对项目管理的所有期望才能实现。”因此，我们得出下面的命题：

命题4：战略项目管理情境为卓越项目管理时，企业对项目倾向采用分权的权力配置模式

2.跨案例分析

企业由作业型向项目型发展的过程中，企业战略项目管理的有效性水平在不断提升，四种案例情境便展现了战略项目管理的不同发展阶段。显然，非正式项目管理下，企业的战略项目管理处于最低水平，而卓越项目管理是较为理想的战略项目管理情境。纵观四个案例情境可知，伴随企业战略项目管理水平的提升，不管是耦合度的加强还是成熟度的增进，都会引起项目部门所拥有战略权变因素的增加，从而促使项目在企业中战略权变地位的提升。依据战略权变理论，项目权力来源的增多意味着项目相对权力的增强，企业给予项目的权力空间就更大。因此，我们得到下面的命题：

命题5：由作业型向项目型发展的企业，战略项目管理的发展水平越高，企业对项目采用分权管理的程度越大

能力型项目管理和执行型项目管理属于战略项目管理发展的中间状态。通过对企业B和企业C两个案例的对比分析发现，企业B中即便有系统的项目管理流程和成熟的项目管理团队，但由于项目目标与战略目标的偏离，企业对项目的权力配置会倾向于集权；而企业C中项目工作是企业主营业务的核心，项目部门拥有相对较强的权力，但项目不成熟的管控能力削弱了其对企业战略的影响，使企业对项目权力的下放受到限制。由此可见，如果项目与企业战略不耦合，则企业倾向于不会授权给项目；而如果项目与企业战略是耦合的，企业也未必一定会对项目绝对分权。企业战略项目管理情境下耦合度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成必要条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：

命题6：项目与战略的耦合度是企业对项目授权的必要条件，如果项目与战略不耦合，企业倾向于对项目集权；如果项目与战略是耦合的，企业也未必会对项目授权

从另外一个角度分析，企业B中虽然项目目标的短期性与企业长期的发展战略相悖，企业不希望分权给项目，但迫于高效的项目运作水平，企业必须授予团队一定的权力，保证项目活力和短期效益；而企业C的项目管理以经验为主，项目管理成熟度较低，企业应该采用集权加以管控，但因为项目与企业战略的耦合度高，对企业战略发展有决定性作用，项目部门的相对权力较大，企业最终对其采取适度的分权。由此可见，如果企业项目管理成熟度高，企业倾向于对项目进行授权；而如果项目管理能力不成熟，企业也未必不能对项目进行授权。企业战略项目管理情境下成熟度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成充分条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：

命题7：项目管理成熟度是企业对项目授权的充分条件，如果项目管理能力成熟，则企业倾向于授权给项目；如果项目管理能力不成熟，企业也未必不会授权给项目

五、研究结论与讨论

基于四个不同战略项目管理情境下企业对项目授权的案例分析，本研究发现，企业战略项目管理的发展水平是影响项目权利配置模式的重要因素。当企业战略项目管理有效性水平较低时，企业对项目倾向于集权；伴随企业战略项目管理有效性水平的提升，企业对项目的权力配置模式趋于分权。而基于对战略项目管理情境的二维划分，本研究发现耦合度是企业对项目进行授权的必要条件，而成熟度是企业对项目进行授权的充分条件。

本研究的理论意义体现在三个方面：(1)本研究将战略项目管理作为一种情境要素，提出了战略项目管理情境的四种分类。以往研究对于战略项目管理的情境性并未明确界定，本研究借鉴前人对战略项目管理理论框架的建构，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度两个维度解读战略项目管理情境的内涵，符合从外生和内生两个层面探究事物本质的基本逻辑。研究结果表明，只有融合这两个维度，才能准确理解战略项目管理的情境性对项目权力配置模式的影响。(2)本研究丰富了权力配置理论的研究视角。经典权力研究多是对企业权力配置的一般规律的总结，而本研究聚焦由作业型向项目型转变的企业对项目的权力配置研究，所探究的权力配置影响因素——战略项目管理情境，也是以往研究中较少关注的。(3)本研究拓展了战略权变观的理论边界。以往研究中战略权变理论主要用于分析企业内部横向权力的分布，本研究将其运用到项目部门的相对权力研究中，以此判断企业对项目的权力配置模式。