餐饮行业的管理知识
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇餐饮行业的管理知识范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
餐饮行业的管理知识范文第1篇
该项资格证书考试无年龄、职业或受教育程度等方面限制，凡在市场管理、营销策划、市场调研、产品销售等领域从事相关工作、学习的人员均可报考。该项资格证书考试共分初、中、高三个级别，全国实行统一考试时间，原则上每年举办两次。
2、调查分析师证书
该项证书考试是全国高等教育自学考试指导委员会与国家统计局合作开发和联合实施的考试与培训项目。
3、中国餐饮业职业经理人资格证书
餐饮行业的管理知识范文第2篇
关键词:三维;烹饪专业;创业教育;专业教育;教学模式
党的十七大报告中明确提出:实施扩大就业的发展战略,促进以创业带动就业,积极做好高校毕业生就业工作;完善支持自主创业、自谋职业政策,加强就业观念教育,使更多劳动者成为创业者。从就业到创业一字之差显示出国家对大学生创业教育的一种关注。同时,越来越多的大学生也开始从等待就业向自己创业转变。笔者从烹饪专业的教学实际出发,结合行业市场的发展现状,提出三维全真的创业教学模式的思路。
一、高职烹饪专业的创业环境与创业教育现状分析
(一)刺激内需政策和城市化进程的推进,为烹饪专业大学生带来了创业机会
餐饮业是与民生结合最紧密的一个行业,即使在金融危机时代我国的餐饮业依然保持着20%以上的增长。根据商业部的十二五规划,2013年,我国的餐饮行业经济总量要从现在的1.5万亿增长到3.5万亿。餐饮行业存在着巨大的发展空间,同时随着中国城市化进程的加快,烹饪大学生的创业区域也在扩大。作为烹饪高级专门人才,烹饪专业大学生多年来一直以经济较为发达地区作为创业的首选区域。随着我国农村城镇建设的加快,农村城镇居民生活水平的提高,人们对餐饮消费的要求也越来越高,对社会餐饮的需求量也会越来越大,因此,烹饪专业大学生在农村也有了广阔的创业天地。
(二)创业教育缺失,烹饪专业的创业成功率低
烹饪专业的专业教育一直以来以烹饪技能教育为主,但创业相关技能欠缺。大学生对创业缺乏热情,也缺少足够的能力。往往对自己独挡一面没有信心或很恐惧。在专业学习和就业问题上常表现出“等、靠、要”的依赖情绪。但创业对个人的要求非常高:主动性、创业意识与思维、敢为性、坚韧性、逆商和合作性,以及工商、税务、管理等方面的知识,所有这一切教育缺失都直接导致了烹饪专业的学生创业成功率较低。近些年来烹饪学生就业环境和就业压力越来越大,烹饪学生专业忠诚度急剧下降。因此加大创业教育对拓宽烹饪学生的职业空间很有帮助。
二、烹饪专业高职学生创业教育导入的途径
首先是基于个性的创新创业精神导入。创新精神是指要具有能够综合运用已有的知识、信息、技能和方法,提出新方法、新观点的思维能力和进行发明创造、改革、革新的意志、信心、勇气和智慧。它是一个国家和民族发展的不竭动力,也是一个现代人应该具备的素质。创业精神可以外化为开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等,包括创新精神、拼搏精神、进取精神、合作精神等等,它是哲学层次的创业思想和创业观念;心理学层次的创业个性和创业意志;行为学层次的创业作风和创业品质三个层面所构成的整体。具有创业精神的人往往敢于冒险,敢于尝试新鲜事物,能够在逆境中坚持不懈、奋斗不止,有极大的韧性,能承受较大的压力。善于学习,悟性极高,有方法、有思路、有创意,对项目有极高的敏感性,善于辨识并快速抓住机会。责任心极强,在打工时就具有老板心态,将老板的事当成自己的事。而这些大都是成功人士所具备的心理素质。
其次是基于过程的创新创业技能教育。创新性技能主要包括专业的工作能力、动手能力或操作能力以及熟练掌握和运用创新技术的能力。对创新成果要善于表达,对创新理念要善于物化。创业技能还包括机会发现与评估能力、资源整合能力、团队组建能力、营销技能、沟通能力、领导能力、决策能力、财务分析能力、执行能力等。
第三是基于价值的创新创业意识教育导入。创新意识是指人们根据社会和个体生活发展的需要,引起创造前所未有的事物或观念的动机,并在创造活动中表现出的意向、愿望和设想;是人们对创新与创新的价值性的一种认知和态度。创业意识根植于创业主体的心理倾向,主要包括创业需要、动机、专业兴趣、思想、信念,还包括合作意识、风险意识、规划意识、团队意识、竞争意识和创新及超越意识等。意识的有无和高低直接影响到创业者最终的成就。
三、创业教育的三维内涵和创业能力的提升策略
基于创业教育的主要内容,笔者认为基于意识、技能、精神为主要内容的创业教育体系应着重在知识、技能、机会三个维度上进行构建。
(一)三维的创业教育模型
主要分为三个阶段:一是思维突破和知识传授。通过创新思维课程和创业学课程的学习,激发学生的创新创业潜能和创造力,使其突破原有的传统思维,敢于创新。同时,将专业知识和创业学知识相结合了解行业动态和市场标准,并对自己的大学学习和创业事业做初步规划。二是创业技能提升。结合专业技能的训练和企业家的职业素质全面提升自身的工作能力、动手能力或操作能力,同时,了解餐饮行业的商业行为,对创业过程有全面了解,具备风险意识和常用的创业技能。三是模拟与全真实践。运用已有的理论知识和技能,在创业平台上进行实践训练,使学生初步具备商业经验。在全真环境下进行创业实践,在实践中提高创业理论水平。在此阶段,创业教育已不局限于校园,而是与社会直接接轨,创业学生承担更多风险与责任,接受市场的评价。
(二)提升烹饪专业大学生创业能力的策略
1.深化职业规划指导,为创业做准备。引导高职烹饪专业学生进行职业生涯规划的目的不仅仅是协助其找工作,更重要的是帮助其真正了解自己,并结合社会和行业的标准确定自己的职业发展方向。同时烹饪专业大学生的自主创业往往要涉及到前台与后台的操作,烹饪与服务的配合。所以现在创业往往不是一个人单枪匹马所能实现或完成的,它需要组建起自己的团队。一个团结互补的团队,才能实现1+1>2的效果,才能保证创业的成功,而这些恰恰是现阶段80后、90后学生所欠缺的。通过职业规划指导,引导大学生正确认识和评估自我,确定适合自己的职业或创业目标,树立强烈的责任感和荣誉感,养成团队意识,这一切将对烹饪大学生创业能力的形成产生积极作用。
2.构建合理的课程体系,提升学生创业能力。建立嵌入创业教育内容的学科课程、活动课程是提高烹饪大学生创业能力的重要途径之一。一个成功完备的创业教学体系也必然要通过课程这个核心环节来实现。因此课程设置是创业创新教育教学工作的核心,近些年来国家强调的学生全面素质教育(主体性和创造性能力的培养以及个性的发展与完善),也是基于课程改革的基础。就创业创新教育而言,烹饪专业的学生除了专业知识以外,还要关注国内外经济发展形势、关注新技术革命尤其是新技术对烹饪器具的变革、企业管理知识、市场营销知识以及企业家精神等等,这些都是创业成功的知识保证。因此,在实施创新创业教育过程中,课程设置要体现强基础宽专业,即在强化技能训练和专业实践的基础上,增加课程的选择性与弹性,加大选修课的比例,给学生更多的自主选课空间,如开设“企业家精神”、“市场调查与预测”、“风险投资”、“创业管理”、“市场营销学”、“中小企业经营管理学”、“创业心理学”、“创业技能”、“公共关系学”、“法律和税收”等课程,让学生了解和熟悉有关创办及管理小企业的知识和技能。二是开设创业活动课程,把创业教育和学生社团、第二课堂等活动联系起来,开展一些根据创业教育的具体目标专门开设的素质拓展活动。课程还可采取“创业导师”的模式,聘请成功企业创办者登台授课。除课堂教学外,课程教学还可包括“实地考察”、“企业家论坛”等环节,以拓宽学生的知识面和视野,使整个学习过程更具启发性和实践性。
3.大力加强创业教育的师资队伍建设。由于烹饪高职教育开展创业教育相对较晚,目前许多高校的创业指导课仍由就业部门的工作人员、主抓学生工作的领导和辅导员兼任,这些教师大都缺乏专业和行业经验,缺少培训。而创业教育是一门实践性很强的课程,不仅需要传授给学生必要的创业知识,还要从思想上激发学生创新创业的欲望和塑造他们成功企业家的人格品质,从而调动他们的潜能,取得成功。因此,对创新创业师资的培养,可以分两步走。一要加强专职创业教育师资的培训,在提高理论水平的基础上,让其进行必要的挂职锻炼和社会实践,提高创业意识和创业实践能力;二要从校外各个领域聘请一批具有创业经历的创业者作为创业导师,来校做讲座和辅导,或采取一对一,一对多的方式缔结创业对子。
4.开展创业实践活动,搭建全真的创业实践平台。全真的创业实践平台指的是学校提供创业经营场所(学生创业园),学生必须按照国家工商、税务管理有关规定进行注册登记,所创办企业在经营活动中完全按照市场化运作,依法纳税,优胜劣汰,同时接受政府有关部门的监督管理。在全真的创业实践平台上,学生的创业实践是从市场调查和创业计划书开始,之后是申请工商营业执照,商品生产和售后服务,所有的程序都要在真实的环境下进行,由此学生在创业平台的锻炼才可以让其跳出从理论到理论,从书本到书本的框框,使创业教育看得见摸得着,而且学生自身经营活动也会受到法律的有效保护。
同时学校对创业学生的扶持也要讲究个性化和竞争性。开展创业教育,要遵循学生个性发展的需要,因材施教。创业并非人人都行,是升学、留学,还是就业、创业,最终需要由学生自己作出抉择。对广大学生来说,通过创业基本知识的学习,主要培养其创业意识,如其创业意识被激发,才可进入更高层面的全真创业环境中。竞争意味着不是所有有创业愿望的学生都可以入驻,只有符合相应条件,创办人方可提交入园申请,如创办人学分应达到一定要求,学有余力;创办人综合素质好,无违规和不诚信记录;创办企业拥有管理团队,项目有专业教师指导;所经营的产品或服务项目市场前景良好,能得到工商部门核准等。
参考文献:
[1] 段志萍,蔡思佳,陈巍.提升农科大学生创业竞争力的对策[J].中国农业教育,2009,(1):45-46.
[2] 何伏林,谢一风,金立其.全真环境下开展创业教育的实践[J].中国职业教育,2006,(11):28-29.
[3] 杨敏.全面创业教育模式(CMEE)构建与实施研究[J].职业技术教育,2010,(2):87-88.
餐饮行业的管理知识范文第3篇
精彩的建校历史 专一的办学理念
1991年，瑞士酒店人弗里茨·格鲁伯（Fritz Grubler）投资建立澳大利亚蓝山国际酒店管理学院，这成为澳洲第一所提供国际认证的瑞士酒店管理课程的专门教育机构。随后，它形成了在模拟酒店环境中生活与学习的独特教学模式，并于1994年获得了经职业教育培训委员会认可的高级文凭授予权。1999年，学院高级文凭课程发展成为由英国伯恩茅茨大学（Bournemouth University，UK）授予的三年制国际酒店和旅游管理文学本科学位课程。2001年，学院又与新英格兰大学[University of New England（UNE）]签署了五年的合作协议，在学院的扩展课程中增添了酒店和旅游管理的商务本科课程部分。
2006年，学院进行了大规模的校园整修和扩建，并与澳大利亚昆士兰大学旅游学院达成合作。2008年成为全球教育网络中的一员。此后的几年中，蓝山国际酒店管理学院不断创新，摘得多项殊荣，得到酒店行业的高度认可：2009年荣获新南威尔士旅游奖项中旅游业和培训的金奖，2010年赢得巴黎世界酒店业奖项最佳沟通奖、澳洲航空澳大利亚旅游奖项的教育和培训奖。
澳大利亚蓝山国际酒店管理学院主要是为了培养服务业和餐饮业的经理人做准备，其基本目标定位于培养高素质的国际酒店经理人。学校为学生提供了一流的环境，致力于兼具理论基础知识与实践技能、促进个人全面发展的教育，以满足国际酒店市场的人才需求。学院的学制为3年，包含1年的实习期，以将理论与实践相结合，获得酒店的相关经验。校长本特利（Guy Bentley）先生说：“学校的教育目标是让学生既有丰富的管理知识，也有非常专业的实践技巧。”
专业化的课程设置 高水准的质量认证
澳大利亚蓝山国际酒店管理学院设置酒店管理专业本科学位和硕士学位课程。商务本科学位课程分为两个专业方向：国际酒店和度假村管理、国际会展管理，为期2.5年，包括3个理论学期和两次带薪实习。同时，学院实行双学位制度，即当学生获得其中一个专业的本科学位后，通过额外6个月学习可以获得另一专业的本科学位。
国际酒店和度假村管理方向：第1学期开设会计学基础、管理学领导力、商务沟通和技术、市场学基础、餐饮运营管理、餐饮管理和控制、国际酒店行业介绍、酒店和旅游业跨文化管理；第2学期600小时行业带薪实习、管理会计学、经济学、商务法律、人力资源管理；第3学期开设服务市场营销、会议和大会管理、会展管理和物流学、生态旅游学；第4学期600小时行业带薪实习、研究技巧和实践、商务管理和领导力、组织发展和变化管理、战略规划和管理；第5学期旅游、酒店和会展管理当代问题、会展设施管理、会展赞助管理、酒店和旅游商业道德学。
国际会展管理专业方向：第1学期开设会计学基础、管理学领导力、商务沟通和技术、市场学基础、企业酒店和旅游运营、旅游管理和实践、会展管理介绍、酒店和旅游业跨文化管理；第2学期600小时行业带薪实习、管理会计学、经济学、商务法律、人力资源管理；第3学期服务市场营销、会议和大会管理、会展管理和物流学、生态旅游学；第4学期600小时行业带薪实习、研究技巧和实践、商务管理和领导力、组织发展和变化管理、战略规划和管理；第5学期旅游、酒店和会展管理当代问题、会展设施管理、会展赞助管理、酒店和旅游商业道德学。
硕士学位课程主要为非本专业的学生提供酒店管理全面而深入的知识，为期2年，包括3个理论学期和1次带薪实习。第1学年开设经理会计财务学、酒店行业介绍、酒店运营管理、收益管理、人力资源管理、商业法律、商业研究方法、酒店行业商业道德、管理实习和项目、酒店管理战略；第2学年开设选修课（选择3门）：创意会展规划、全球背景下的会展策划、会议管理、可持续发展和环境、电子市场营销、市场管理学、酒店管理特别主题、研究课题。
蓝山国际酒店管理学院是罗瑞特酒店教育集团、杰出酒店及旅游教育国际中心、“澳利安”酒店学校联盟的成员，并获得了澳大利亚高等教育质量和标准署（TEQSA）、世界旅游组织和酒店及餐饮行业管理协会的认证。学院的本科学位获得联邦政府和州政府的认证，为海外学生提供的服务达到并超过了《海外学生教育服务法案》的要求，商务本科学位的课程也被昆士兰大学认可为大学级别高品质课程。
广泛的国际合作 良好的学生就业
近年来，澳大利亚蓝山国际酒店管理学院致力于世界一流的旅游与酒店教育，积极同世界及澳洲各顶级旅游与酒店院校开展广泛的交流与合作。2001年，蓝山酒店管理学院在中国天津建立了第一家合作院校，即与南开大学旅游与服务学院合作的二年制国际酒店管理专业专科课程项目。此课程为学生提供先进的国际酒店管理专业知识的同时，也提供了赴澳大利亚蓝山酒店管理学院或者在新西兰、瑞士的连锁院校继续攻读高级专科文凭或本科学士学位的机会。
2004年，学院与苏州旅游与财经高等职业技术学校合作启动了为期两年的国际旅游酒店管理专科课程项目，这个项目同时受到了江苏省教育厅和苏州市教育局的认可。通过该项目，学生既可以获得国际旅游管理专业知识，也有机会去澳利安酒店教育集团海外院校继续深造。
餐饮行业的管理知识范文第4篇
海底捞――一个此前就在餐饮圈惹人注目的名字。它所掀起的话题效应中，有人说是集中了中国餐饮业的管理智慧，有人说它是从本土文化生发出来的管理精华。它为什么这么火?本期《名厨》便制作了一期海底捞专题，从专家等行业人士的角度，看看海底捞现象中，我们值得学习和深思的地方到底在哪里。
海底捞冲击波
在中国，有这样一家火锅店：1994年餐馆开业，用无微不至的服务感动顾客，虽然顾客总说不好吃，却一次又一次地光临这个叫做“海底捞”的小店；2009年，海底捞已成为拥有36家连锁店的餐饮企业，忠实的顾客越来越多，很多人宁愿等上两小时也要在这里吃饭，并把海底捞称为“金牌服务餐厅”。
众所周知，在餐饮行业中，火锅的技术含量并不高，竞争也是异常激烈，海底捞因何会拥有如此众多的忠诚顾客，得到他们如此之高的评价?
显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务――它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。200名百胜中国的区域经理曾经到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。
从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的20多家店，海底捞用了15年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。
也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”
用细节服务打动顾客
擦皮鞋，美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。
把工夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通，按照他的话来说：“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多赔笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”
这个经历让海底捞获益匪浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。
把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。
很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的?
袁华强给出的答案发人深思
无法培训，只需要提供他们想要的。
每个人都应该生而平等
员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。
作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅，打扫。”
在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。
“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面，但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。
这让海底捞的运营成本相对较高，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费50万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是7次，而最差的不会小于4次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的，“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”
海底捞的创意大赛
鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……
但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。
关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈，眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。
采访第一线：三个餐饮达人的海底捞观察
海底捞：最好的管理也需要检查
受访者：谢瑛(北京海底捞大区经理)
海底捞的管理精髓之处到底在哪里?一线的那些经理恐怕最有发言权。我们采访到了海底捞北京大区经理谢瑛。海底捞在北京有几十家店，为了方便管理，将北京的所有店划分成三个大区，南区就由谢瑛
管理。
她在海底捞工作十多年了，可以说是浸润着海底捞文化成长起来的。在她看来，海底捞的服务就一句话，一心一意揣摩顾客。
1.海底捞的检查系统
再好的管理也需要监督，海底捞将这种检查作到了极致。
公司对于每家店的工作检查分为几个部分。有行政线，有大区经理、经理助理总公司等专门检查的人。每次去店里巡查，会先看看这个店的服务员士气是否高昂，精神是否饱满?卫生有没有死角?服务员眼里有没有活?对于顾客的要求是否尽可能满足等?检查完后，检查人员会写出日志报告，检查小组里的人再综合意见上报大区经理或者下达店长。这样一旦有问题，店长就会非常有压力――因为检查团的好坏，会直接影响店长的能否留任等。
很多连锁企业都存在这样的困惑检查线当然不可缺，也对改进监督各个店的风气确实非常有帮助。问题一是检查线的人设置多了，是否会增加管理成本?二是如何做到检查团的调查结论客观公正?
在谢瑛看来，多一个检查人员换来一家店的面貌常新，这样的成本其实并不大。至于客观中立，因为检查组有很多人组成，一个人的意见如果和其他人的意见相差太大，他自己也感觉有压力。
所以，海底捞的严密监督特色，是保证海底捞各项服务管理制度落实到位的重要保证。现在，你只要走进海底捞，员工们都抢着干活，整个店像一个有条不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。这些和严密的监管体系完全分不开。
2.人性化的服务
虽然有严密的检查系统，但对于海底捞来说，更值得称道的是它对待员工的人性化管理。
谢瑛说：“我们对待员工，包容但不纵容。”她说这句话的意思是说，员工违规，如果不是类似贪污打架，偷盗等特别严重的行为，他们一般会严格按照公司的纪律给予处罚。比如某个服务员迟到了，收银台算错了钱等，该扣钱一定会扣。但绝对不会因此就开除对方，而是给予对方改过自新的机会。
允许年轻人犯错误――海底捞的张总甚至说，培养一个店长，需要花费200万的代价。海底捞在餐饮界一大特色就是敢于启用年轻人。海底捞的北京许多分店，店长才只有20来岁。起用这样的新人，除了看中他们的工作激情等，当然也要冒看“人不准，店长因为年轻诀择失误”的风险。
但在海底捞，除非极致的比如贪污等不可原谅的道德错误，一般海底捞会给店长们很多机会尝试错误。“人只有在试错中才能积累经验，才能成长。”这是海底捞张勇董事长常说的一句话。
海底捞的服务员不住地下室，从宿舍到酒店一般不超过2吩钟。在谢英看来，这些措施表面上增加了酒店的成本，但是却会转化成服务员的工作激情和动力，让他们更好地为顾客服务。当然，她笑着说：“羊毛出在羊身上，这些增加的成本我们也会体现在的菜价上，但是毕竟服务比一般酒店好，所以菜价略微贵些，顾客也能接受。”
3.海底捞的激励机制
海底捞设立了创新奖，鼓励各条线的员工想出创新的好主意，一旦采纳，给予重奖。这些创新奖包括如何更体贴顾客?如何激励员工的积极性7如何在管理流程上有所监控?等等。
因此，看起来海底捞的会议特别多。他们每天早晨开晨会，分析昨天的工作，有没有失误?有没有可以改进的地方?接着布置第二天的工作流程。谢瑛承认，这些会类似传统的思想洗脑，他们会在各种大大小小的会中，把一些基本的服务理念反复贯输给员工。
对于其他企业会否复制海底捞的管理特色?谢总说并不担心。因为其他企业可以复制管理方法，但是海底捞的企业文化却是不可复制的。
在谢瑛看来，这种企业文化首先是企业老总身先士卒。比如张勇董事长，一旦迟到20分钟，自己会罚自己2吩钟站立，“任何时候，自己做不到，怎么能要求手下的服务员能做到?”
还有就是海底捞的快乐文化。中国的许多餐饮企业服务员在给顾管提供服务时，难有快乐的笑脸，倒仿佛顾客欠自己似的。在海底捞看来，奢望个服务员对待顾客像亲人一样有发自内心的笑容，显然也不合常理，但是至少保有一种职业性的微笑，就像空姐或者像日本人那样，虽然内心里并不一定想笑，但是客人哪十自看到一张职业化的笑脸，也比一张愁苦的脸要感觉好一些。
海底捞就在各种培训场合反复向员工贯输这一点。所以，现在许多顾客走进海底捞，评价海底捞的服务员笑脸让他们特别舒服。
海底捞现象的神话和风险
受访者：唐建华(扬州大学旅游烹饪学院讲师)
一段时期以来，餐饮行业里流行着一种“海底捞”现象。海底捞是创建于1 994年的四川火锅品牌，从4张桌子的麻辣烫起步，短短的十几年间已经在6省开出30多家直营店，年营业额达9个多亿，创造了餐饮业界的神话。海底捞为什么这么火，有这样几点：
一是“绿色、健康，营养，特色”的餐饮诉求
海底捞其实就是一个火锅连锁店。但是当传统火锅嫁接上现代企业的管理理念后，其结果必然是形成知名品牌。品牌的形成与企业文化关系密切，海底捞之所以走向成功，跟海底捞形成的企业文化密不可分，也许海底捞人并不刻意渲染自己的企业文化。因此我们与其说海底捞是一个火锅现象，还不如说海底捞是一个文化现象。这种文化映射出当代人对。绿色，健康，营养、特色的餐饮诉求。
二是销售的是产品，提供的是服务
海底捞之所以能引起大众的瞩目，在于海底捞销售的是产品，提供的是服务。其销售的产品强调食材好、味道好。食材好取决于他们有一流的原料供应商，严格的原料检测制度；味道好则是一个餐饮企业的生存之道，海底捞的厨师从顾客中走来，走到厨房中去创造顾客需要的美味，这是区别于餐饮行业中厨师在厨房里做菜，顾客只能被动接受味道的传统做法，可以视为海底捞成功的法宝。其提供的服务包括产品服务和延伸服务。产品服务是围绕菜肴展开的，包括饮食过程的各个环节，于细微处见真情；延伸服务是海底捞^提供服务的一大亮点，当你为等座而烦恼时，海底捞人早已为你准备好了各种免费服务，诸如美甲，擦鞋、上网、下棋等，让你有如在家的感觉，时间就是在这样一种贴心服务中流逝而你根本感觉不到漫长。
三是员工的人性化管理
从海底捞的“起家过程”和发展轨迹不难看出，企业的成功离不开员工，对员工的人性化管理是海底捞成功的基础。员工把企业当成自己的企业，人人都是主人翁，企业只要秉承这样的管理理念，就一定会有发展；做餐饮，服务是关键，将餐饮服务做到极致，对顾客而言，人人都是VIP，企业坚持这样的服务理念，就一定会获得更大的发展空间。
四是餐饮经营的标准他
标准化生产经营是餐饮行业提升质量的关键，也能使餐饮企业在剧烈的竞争中立于不败之地。餐饮经营的标准化涉及原料的标准化、莱品的标准化，服务的标准化等，一切从源头上进行控制。在扩张经营中走直营之路，而不引入加盟经营，这也是海底捞制胜的高招。因为加盟经营者为了早日收回投资，可能会在一定程度上采用自己的惯性思维去理解和对待生产经曹，这就会导致加
盟店的口碑不如直营店，随着人们的口耳相传，会给业已形成的企业品牌抹黑，因此选择直营是海底捞人的精明所在。
海底捞神话背后的风险
毋庸讳言，海底捞创造了餐饮企业发展“神话”的同时，也存在着一定的风险。
一是模式容易被复制
一方面由于餐饮行业进入的门槛比较低，海底捞的模式很容易被复制，一旦被复制，市场就会被瓜分，因此提高核心竞争力是海底捞的第一要务，这是风险之一。
二是服务成本较高
由于海底捞给予员工的薪资福利待遇在同行业是比较高的，因此实际的生产成本相对就会比一般企业要高，同时海底捞的延伸服务相对比较全面而且是免费提供，这就是说企业要“养”着除了菜肴生产和服务以外的大量服务人员和提供服务场所，这也提高了企业的运营成本。而企业要想达到利润最大化，只能将延伸服务的成本分摊到菜肴中，这就是人们所说的海底捞的价格不便宜的原因，这是风险之二。
三是管理成本加大
企业用工以内部介绍为主，其优势自不必说，但是倘若有一个员工因为工作上的不愉快离开企业，或在因为某一个员工非常优秀被其他企业挖走，那么就有可能形成多米诺牌效应，因此企业要花大力气做好员工团队的稳定工作，这就会导致企业管理成本的增加，这是风险之三。
四是人材积累不够
风险之四在于当企业经营完成资本积累以后，必然要走扩张之路，企业扩张离不开人才，在企业扩张过程中的人才需求和扩张速度之间如何保持一个良好的协调关系，是企业不得不考虑和面对的一个现实问题，如果处理得不好，就有可能使十几年品牌效应慢慢萎缩，因此在企业发展的过程中必须谨慎对待扩张。
我们应该向海底捞学习什么
受访者／唐玉彬(北京众晶蠢大酒店行政总厨)
海底捞现象引起了众多餐饮企业的关注，许多餐饮企业也想引进海底捞的管理模式。那么，其他餐饮企业该如何学习海底捞呢?北京众晶鑫大酒店的行政总厨唐玉彬在这方面颇有见解。
1.学习的障碍
在唐总看来，海底捞确实有许多值得餐饮企业学习的地方。比如其航空式的服务理念，其对于员工的人性化待遇，还有对于顾客心理的揣摩。服务重在细节，海底捞就是赢在细节。
但是，海底捞的成功，并不能轻易复制。
唐总提到，以前有海底捞的中层管理人员离职后，将海底捞的管理模式复制到其他餐饮企业，但发现很快水土不服。海底捞的威功不仅在于其独特的管理模式，而在于保障这套管理模式能够成功实践的企业文化。但别的餐饮企业引进海底捞模式后，只是引进形式却没有内涵。
在唐总看来，之所以水土不服，主要有四点原因：
原来店里的企业文化难以改变
比如，这个店的管理本来松懈，员工习以为常的懒散等。海底捞的模式引进后，势必引起老员工的抵触，因为想改革难免有阵痛，除非这个店是个新店，将原来的企业文化全部重来。
原来店里的员工思维习惯难以改变
即使引进了海底捞的管理模式，原来店里的员工也没有这个积极性。他们会想，给店里赚再多钱，和我也没有太大关系。海底捞的成功关键还有一套成熟的激励机制，但一些老板舍不得在员工待遇上提高成本。
老板是投机性还是想做百年老店?
这个老板是想着眼于未来，扎实做服务，抓住顾客，还是只想快速走捷径，赚一把钱就走?如果是后者，海底捞这一套管理模式，也势必难以得到餐厅经营者的支持。
遭遇执行难
好的制度最终需要实施，而为了保障有效实施，需要一整套监督机制等。一些餐饮企业引进了海底捞的管理模式后，往往将制度停留在墙上的标语里，实际却执行不到位。
2.如果一定要学习，我们该如何学习
记者提问唐总道，假如某个餐饮企业确实想学习海底捞，有没有什么办法?
唐总说，首先要有特色地引进。不是盲目性照搬海底捞模式。如果想让海底捞模式在自己店里也得到生长，首先要改变人。现在80后，90后的员工都非常实际，光喊口号是没有用的，要让他们感觉到管理制度可以给他们带来什么实实在在的好处。
比如奖励制度是什么?像海底捞就设立各种奖励制度和晋升机制，让员工能够看到希望，同时产生一种主人翁意识。
其次要有一种刮骨疗伤的勇气。一套新的制度引进来后，势必触痛许多人的利益。这时候，领导层的坚定坚持非常重要。如果和稀泥，原来的企业风气不改变，很难保证海底捞的管理方式能够执行到位。
还有就是领导层的大力放权。有些餐饮企业经营者，无论餐饮企业做到多大，但哪怕几十块钱的财权也不放，买个电风扇什么的都要去请示。
。水至清则无鱼。，应该给予下属一定的权力空间。这样做的好处是一是可以让最高领导层多一些时间去想更重要的企业方向等重大问题，二是也可以让下属多一些主人翁意识。
这个问题引起了记者的兴趣。记者问道，一般餐饮企业经营者也想放权，但是确实很难做到，比如会担心下属会不会贪污，会不会因为决策性失误，给公司财产造成损失等等。
唐总以海底捞的放权为例说，如果领导层舍得放权，员工很难去贪污。海底捞一个大区经理，一年收入在几十万左右。他如果想贪污，肯定会衡量是否得不偿失。一旦被发现，不但会失去年收入几十万的工作，岂不因小失大?还有，老板的敢于放权，也是一种信任的表现，将心比心，中层肯定更效忠尽力。
唐总认为，海底捞模式不是一天而就，而是靠很长时间的积累完成的。其他餐饮企业想学习海底捞，最重要的是要培养一种良性的企业文化。一个餐饮经营者，不但要琢磨顾客，琢磨员工，还要琢磨中层管理者的心理，否则，只能学到皮毛而不是精髓。
海底捞模式的10个关键词
海底捞之所以能够成功，很大部分和它在管理学上生动地运用了以下10个方法有关，餐饮企业或许可以从中学习它们。
1.亲情服务
海底捞的亲情服务可谓在餐饮界做到了极致。比如服务员可以住空调房，宿舍离店里走路不超过20分钟，优秀员工的奖金可以直接由公司代寄回家里等。这一切，让员工充分地感觉“公司如家”。
海底捞有针对性地制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满1年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年满1年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助：店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助……
2.大胆授权
海底捞的授权也可谓是餐饮界大胆的，比如50万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些莱，甚至免掉一餐的费用。
3.造人激励机制
海底捞的考核并没有什么规律可寻，靠的就是两点：由下而上的推荐和由上而下的审核。海底捞的升迁非常的人性化，它会更加注重员工自身的成长，并且一直遵循着不用空降兵，而且就算启起了空降人员，决策权还是在海底捞的管理人员那里：如果岁数大了，还可以朝着库管等后勤的方向发展，能让每一个人看到升迁的希望。
4.管住双手不如开动大脑
海底捞的管理层深信与其只管住员工的双手，不如开动员工的大脑。这样的管理学思维基于：双手是被动的，只有激发员工的大脑才能创造他们的主动性。
所以，海底捞设立主动创新机制，每个月海底捞的员工都会提出很多新点子，不管适用与否，管理层都会非常尊重员工的积极性，有30～50元的奖励；如果点子被采纳，员工就会得到奖励。打个比方，如果一位员工的点子被推行，北京11家店，每家店200元的奖励，那全国那么多家店，他能拿到多少?但是谁是赢家，当然是公司，这就是海底捞的聪明之处，用最少的成本激发出了员工的积极性。
5.把顾客当亲人
有顾客反映：“吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你发套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”这大概是海底捞细心揣摩顾客心理的生动反映。
6.招工内部推荐
海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐。于是越来越多的老乡同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当做铁律。海底捞为什么要这样做?因为它知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。
7.大胆起用年轻人
海底捞的北京和上海地区总经理袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业。19岁加入海底捞。最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。这样的事例确实不少，掌管海底捞西单，牡丹园等三个店的店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。海底捞的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄，不论资历，能者居之，目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。
8.微笑快乐服务
海底捞充分地让普通员工感到公平，于是他们笑得自然笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，干金难买一笑。
9.员工配计划
从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
餐饮行业的管理知识范文第5篇
关键词：高校后勤 餐饮队伍建设 现状分析 和谐劳动关系 对策措施
高校后勤工作是高校整体工作的重要组成部分，是学校教学、科研和师生生活的保障，高校后勤稳定与否直接关系到校园和谐稳定。而高校后勤餐饮工作是后勤社会化改革工作中的重中之重；是学校形象的窗口，稳定的关键。因此，积极发挥工会作用建立一支高素质的、稳定的餐饮服务队伍，为做好高校的餐饮服务工作提供保障，显得尤为重要。本文就如何发挥高校工会作用构建后勤餐饮和谐劳动关系谈谈自己的看法。
1.高校后勤餐饮队伍现状分析
在当前高校食堂基础设施以及硬件设施的配备有较大提高和改善的情况下，高校后勤餐饮服务队伍建设与社会餐饮一样出现了一些新情况、新问题――后勤餐饮服务员工队伍不稳定、管理能力不强、整体素质不高、招工难、留人不易、流动性大。这些问题已成为制约高校后勤餐饮改革与发展的重要因素，也是构建高校后勤餐饮和谐劳动关系迫切需要解决的问题。
1.1高校后勤餐饮队伍不稳定
首先是高校后勤餐饮服务工作，工作量大、时间长、就餐人员集中、环境烦杂、要求高、工作辛苦。加上长期以来，受世俗偏见的影响，自卑感重，认为干炊事员工作，没有前途，地位不高而且不受人尊重，使员工的思想发生变化。其次是高校餐饮工作具有一定的公益性，不同于一般的社会餐饮。员工的薪酬待遇普遍不高，付出与收入不相匹配，合同制员工的积极性不高，员工流失严重。
1.2高校后勤餐饮队伍管理能力不强
高校后勤餐饮服务其事业编制员工基本是由原有的土地征用工、教职工家属和学校改革的分流人员组成，普遍是无专业知识和专业技能。以我校为例：一是从管理人员的来源上看，后勤餐饮管理人员是随着高校办学规模日益扩大，大多由一线普通岗位走上管理岗位的，缺乏相应的管理知识、管理能力、管理水平和创新意识。高校后勤社会化改革后，用人机制进行了革新，开始逐渐录用一些大中专毕业生，充实到后勤餐饮管理队伍中来，但还缺乏后勤餐饮工作的实践经验以及与本职工作相关的专业技能和理论知识，短时间内还难以承担重任。二是从人员的年龄结构看，老中青比例失调，缺乏后劲。我校餐饮员工共有430人，年龄在35岁以下的占15%，50岁以上的占40%。管理人员更加匮乏。
1.3高校后勤餐饮队伍整体素质不高
以我校为例：一是文化素质低，我校从事餐饮人数共计430名中，大中专以上文化程度19人，仅占4.4%，高中文化程度6人,占1.4%，初中文化程度336人，占78.1%，小学文化程度45人名，占10.5%，文盲半文盲24人，占5.6%。二是业务技术人才少，我校餐饮员工具有专业技术职称的只有21人，仅占4.8%。三是服务意识弱，后勤餐饮员工，绝大部分是来自农村，工作生活习惯和服务意识差，严重影响了高校后勤餐饮的服务质量。
1.4合同制员工招工难、难留、流动性大
近几年来由于西部大发展，许多农民工开始回乡创业和工作，高校后勤餐饮普遍存在着员工流失严重，招聘成功率低和所招来的员工素质不高的现象。我校餐饮员工流失率近年来均超过25%，员工经常性离职严重影响着高校后勤餐饮工作的正常运行和服务质量的改善与提高。
造成高校后勤餐饮队伍现状的原因有多种，笔者认为如下四个方面的原因是制约高校后勤餐饮队伍建设的关键。
2.高校后勤餐饮队伍建设的困难及成因
2.1观念上的原因
一是由于历史的原因及长期以来的思维定势，当前决策层、管理层对人是第一要素和人力资源是第一资源还缺乏深刻地认识。对如何改善与优化员工的工作和生活环境、如何完善员工的培训和管理制度、如何挖掘员工潜能等缺乏有效的思考。二是学校对后勤餐饮工作重要性的认识不足，对后勤餐饮队伍建设的重视程度不够，误导了许多人瞧不起从事餐饮行业的员工，对他们也不够尊重。三是后勤餐饮人员自身缺乏危机意识和竞争意识，一些员工文化水平不高，只会埋头苦干，加上后勤餐饮工作时间长、工作量大，使从事后勤餐饮工作的员工忽视学习和自身素质的提高。从而造成整体队伍文化素质低，结构不合理。
2.2制度上的原因
一是高校教育体制改革，学校实行定岗定编，压缩后勤在编员工的规模，事业编制员工只出不进，形成自然减员，年龄偏大，使年轻有学历的人才进不来，年老体弱低水平的仍占据着管理岗位，员工队伍得不到应有的补充，导致了队伍人员结构、年龄结构、知识学历结构都出现了不同程度的失调。二是由于众多的原因，工会组织还将大部分外聘员工拒之门外，福利待遇还不能达到员工的期望值，使他们缺乏归属感。三是高校后勤餐饮缺乏一套系统、科学的分配和激励制度。正式工和合同制员工同工不同酬，以身份定待遇，缺乏一套科学的考核分配奖惩机制。四是高校后勤餐饮工作强度大、时间长，更造成了高校后勤餐饮员工难招，难留，流动性很大。
2.3管理上的原因
现代社会强调人性化管理，高校后勤餐饮内部由于存在人员身份、待遇等差别，一些事业编制的管理人员沿袭计划经济制度下的生硬、死板、行政命令式的管理方式，缺乏人性化的管理意识。一些管理者不去从人文上关怀员工，生活上关心员工，往往仅从使用角度出发，强调员工素质是否符合岗位条件，强调人与事是否优化配合。对员工只是一再使用，缺乏用科学的方法去激发员工的内在潜力，没有充分发挥员工的积极性和创造性。
针对上述现状和原因，除通过后勤自身努力外，还需发挥工会组织的作用，本着职工为本、发展为大、和谐为贵、维权为重、法律为据的理念，来构建高校后勤和谐的劳动关系，加强后勤餐饮队伍建设。
3.发挥工会组织作用，加强高校后勤餐饮队伍和谐劳动关系建设
3.1加强思想教育，增强服务意识
高校后勤社会化改革，必然会涉及许多员工的切身利益，在员工中产生强烈的反响，带来思想上的变化。针对这一问题，要充分发挥工会维护职工群众合法权益的基本职能和纽带作用，主动深入基层加以疏导解决矛盾，及时解决员工关心的问题。学校后勤改革是以法律为准绳，要自觉维护广大职工的切身利益；通过鼓励、倡导、规范员工参与高校后勤餐饮的经营、管理和建设发展的民主决策活动并监督其工作；通过职代会等形式，积极引导职工对高校后勤餐饮改革工作的理解和支持，建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的劳动关系；通过培训，增强后勤餐饮员工正确的工作态度、服务意识、敬业精神，强化职业责任心，以主人翁的态度热爱本职工作，通过激发员工的积极向上的价值观来增强员工的凝聚力和向心力。
3.2完善体制机制，加强队伍建设
面对高等教育大发展的新形势，要不断深化高校社会化改革，加强员工队伍建设，构建和谐的劳动关系，建立健全工会组织的协调机制，全程参与后勤用人制度和民主管理，增强后勤职工的主人翁意识，进一步推进高校后勤用工制度的法制化、民主化程序。首先要建立选人用人新机制，营造出一种人人要发展、人人谋发展、人人求发展的良好氛围。在干部任用上打破身份界限，转换用人机制，强化岗位管理，加快新人新办法的实施力度，形成“能者上，庸者下，能进能出”的用工制度，不断探索有后勤餐饮特色的人事改革和分配激励机制，努力探索选、育、管、用环环相扣的队伍建设的新机制；形成有利于优秀人才脱颖而出的体制机制，最大限度地激发人才创新激情和活力。其次要从薪酬上激励，把技术与薪酬挂钩，工龄与补贴挂钩，通过签订目标责任书，制定具体的量化考核指标，把目标责任的完成情况直接与分配挂钩，增加对职工的吸引力；在事业上激励，积极帮助员工制定职业规划，不断为他们创造机会，为他们提供良好的发展空间，增强他们扎根后勤餐饮的决心和信心，把后勤发展与职工发展紧密结合起来，以事业发展带动职工发展，以职工发展促进事业发展；在精神上激励，可以通过设立后勤餐饮工作奖、评选“优质服务标兵”、“岗位能手”等举措，让后勤餐饮员工在比、学、赶、超中展示才能，提升和实现自我价值，并获得荣誉，树立先进典型，充分发挥榜样的示范感召作用；在情感上激励，要切实关心员工的切身利益，坚持以人为本，加强人性管理，开展节假日慰问活动、关心员工子女就学等活动，积极、主动地帮助他们解决实际困难，消除其后顾之忧，让员工在和谐有序的环境中工作和生活，增强归属感。
3.3加强岗位培训，提升队伍整体素质
要做好为高校师生员工的一日三餐提供安全优质高效的服务，不仅要有丰富的饮食知识，良好的服务态度和工作热情，还要具有一定的烹饪技术。因此必须加强后勤餐饮队伍的业务技能培训，充分调动后勤餐饮员工学文化、学业务、学技术的积极性。根据后勤餐饮实际需要，工会组织应疏通其组织、协调和服务的渠道，创新工作思路，提高工作效率，制定各类培训计划，并共同落实。坚持为职工提供层次多样的培训和进修机会，如定期聘请校内外相关专家进行管理理论与专业知识培训；食品卫生安全和安全操作流程的培训；礼貌用语和服务礼仪的培训；岗位练兵和“比武”等多种方式开展员工技能培训；自主学习培训，根据工作需要和人个特长利用业务时间进行学历进修，以提高后勤餐饮队伍的文化水平和知识结构，要采取相应政策鼓励职工学习，争做学习型员工，增强后勤餐饮企业核心竞争力。工会组织通过深入开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，着力提高后勤餐饮职工的学习、实践和创新能力，打造知识型、复合型的高素质后勤餐饮队伍。
3.4加强文化建设，增强员工凝聚力
文化对员工有凝聚作用、感召作用和导向作用，它能把组织成员的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，加强文化建设可以充分调动员工的积极性，提升后勤餐饮服务质量和效率。员工作不仅要有稳定合理的收入和经济条件的改善，生活水准的提高，而且他们也需要得到精神生活和人们的尊重。因此工会组织要积极发展好会员工作，在做好学校与工会会员之间的桥梁作用的同时，应将工作渗透到职工中去，积极开展多种形式的丰富多彩的文艺体育活动，丰富职工业余生活。注重人文关怀，为他们提供互相交流学习的机会，不断满足职工全方位多层次需求，增强职工身心健康和全面发展，提升员工的向心力和凝聚力。
综上所述，高校后勤餐饮工作是一项艰苦的、重要的工作，我们必须结合实际，充分发挥工会组织的积极作用，多方启动育人、留人、用人机制，真正做到平等待人、真情感人、待遇留人、激励用人、培训育人、事业造就人，让员工有一个和谐、宽松的工作与生活环境，凝聚职工的力量，为建设和谐高校、和谐后勤、诚信后勤、魅力后勤贡献我们的力量。
参考文献：
[1]骆雄伟.高校餐饮企业外聘员工工作内因分析和对策思考.足迹――浙江高校伙食化改革与探索二十年.浙江：浙江大学出版社，2009.12
[2]红光.高校饮食服务工作面临的困难及其对策.足迹――浙江高校伙食化改革与探索二十年．浙江：浙江大学出版社，2009.12
