全面预算与财务预算的区别

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全面预算与财务预算的区别范文第1篇

一、现行企业财务预算存在的问题

（一）企业财务预算未发挥指导作用 财务预算不能在没有财务战略的背景下施行，否则往往导致只重视短期目标的实现，而不能兼顾企业的长期发展与短期目标数据的统一，各期的财务预算指标间没有合理的过渡性，预算管理不能有序进行，甚至颠倒本末。比如有的企业将财务战略先于企业预算施行，这便导致预算体系不能引导财务战略的展开。

（二）企业财务预算未结合实践，缺乏客观性 企业一味地以过去的指标和活动作为考核和预测未来企业绩效和指标的依据，并未对未来企业真实的发展动向作估计。一旦未来企业各部门活动发生临时的改动和调整，制定的财务预算体系便无法客观真实的评价和考核活动效果。

（三）企业财务预算阻碍业绩改进 企业有时会忽略对市场的调研和考察，孤立地做出财务预算安排，这就在一定程度上制约了企业灵活地对市场变化做出反应的能力和伸张度，财务预算制度弹性小，面对激烈的竞争，无法持续对预算系统做出改进和调整。从而从整体上限制了企业绩效的进一步提高，企业的财务战略无法得到有效的发挥。

（四）企业财务预算缺乏整体观，未在总预算中实现融合 有些企业制定的财务预算管理体系不完善，不能有效地组织串联起各个阶段的生产经营活动，总预算中只包含成本与现金花销的财务预算控制，但却未涉及预算会计报表、各项成本开支费用预算、销售预算和生产预算等。某些企业没有要做出亏损预算的准备和意识，在企业发展的初始阶段或是项目试施行时期，企业缺乏对亏损状态的正确认识，没有及时地实行亏损财务预算管理控制，这就限制了后续企业的扭亏为盈。同时，这种孤立的财务预算观也会导致在财务预算控制中出现盲点，产生企业内部各部门间的不和与矛盾，从而影响财务预算的总体效果。

二、企业价值创造与财务预算的融合性研究

（一）企业价值创造概念及特点 具体为：

（1）企业价值创造的概念。企业价值创造是企业资本投入高于成本部分的价值，即企业的资本投入收益大于收益成本。这里需要注意的是，成本是包括债务成本、权益成本，机会成本不在考虑范围。因此，不能仅仅从会计利润的视角来考量企业的价值创造，企业会计利润和企业价值创造不能等同。企业会计利润大于零并不代表企业的价值也为正值。企业的价值创造能从根本上促使其实现效益最大会，从而获得可持续的竞争优势。

（2）企业价值创造的特点。企业价值创造具有以下特点：一是可持续性。指企业的价值创造是一种着眼于未来的财富生成与分配方式。它蕴含着企业目前有助于可持续发展的一切特征，也具有在预期的将来给企业带来经济利益的能力。能给企业带来预期收益的能力才是企业真正的核心竞争力所在。二是多重性。指企业价值创造概念包括了经济价值创造、风险评估、可持续发展等多重概念。企业必须学会权衡与协调这些因素之间的关系，才能更好地实现价值创造。三是实效性。指企业价值创造是真正财富利润的增加。

（二）企业价值与财务预算的融合性研究 现代其企业制度的建立使得，企业不断提升自身的经营素质外部投资者为了自身利益将加强对内部经营者的监督。因此，现代的财务预算体系需要以价值创造为基础，进而取代传统的以利润为导向的预算模式，从这样意义上我们可以认为，企业预算是为企业创造价值服务的。。因而，企业价值创造已不再是被动的追求利润目标的结果，而是成为主动实现企业价值最大化目标的有效途径。

（1）战略观是深嵌入企业价值创造与财务预算中的。企业财务预算是了实现其财务管理目标而和现实价值价值创造的整体性和战略性规划，主要特点表现为：一是以企业战略为管理目标导向。从本质上来说，企业的财务预算的目标需要基于企业的战略目标进行设立，要以战略方向为指导，并能反映和支持企业战略。因此，从这个意义来说，企业财务预算是必须为了围绕企业战略而进行的一整套管理措施。二是类型不同的企业其战略侧重也各有不同。企业战略一般包括产品开发、市场渗透、收缩、剥离、清算、地域扩张、相关多元化经营、兴办合资企业等。不同企业各有侧重的的战略思想决定了其战略目标和发展方向的不同，所以即便是同一企业，在企业生命周期的不同阶段，其财务预算也不尽相同。三是企业财务预算是企业战略与日常经营理财活动之间的桥梁。一般而言，长期预算具有整体性和持续性，是企业的战略思想的具体提现，短期预算是对长期预算的分解，是长期预算的具体体现。财务预算在一定程度上沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略思想具体的渗透到了长期与短期预算中，并使二者得以衔接，从而形成了具有良好循环系统的预算系统圈。

（2）基于价值创造的财务预算目标观。从管理的本质来看，企业财务预算的全过程本质上是对企业财务战略目标的科学分解和管理。因此，管理中在财务预算的全过程中需要以财务战略目标为基础，一方面需要将财务战略目标作为企业预算管理的引导性力量，另一方面，在预算的具体性实施过程中，需要将使得预算的细致性工作均围绕财务战略目标的成功实施来进行开展，通过逐层分解、落实到人的方法使得在企业内部形成一个相互勾稽，完整周密的目标连锁体系。因此，企业财务预算的过程就是一个以财务目标为导向来确定与实现目标的过程，这就是一种目标观。

（3）基于价值创造的财务预算系统观。从本质来讲，企业就是运行中的系统，其运行活动自然也会呈现出系统性。因此，我们在推动企业实现战略目标时必须时刻保持企业运行的系统性，企业财务预算的活动也不例外，具体体现在：一是财务预算内容的系统性。由于财务预算涉及到企业管理的各个方面，因此，各维度的目标都需要财务预算从资源上进行保障，都会在全面预算和责 任预算中得以体现。全面预算强调了预算的系统性和资源系统性的优化配置。而责任预算是也强调责任之间的均衡，并从中落实企业预算总目标。二者之间既自成体系，又密切配合。与此同时，全面预算中的各个细分部分和责任预算各个层级之间也是相互联系的，具有系统性。二是财务预算组织的系统性。从动态分析来说财务预算组织既包括财务预算的组织工作，还包括财务预算的执行工作，两者相辅相成。其中，财务预算的组织工作承担着整个预算体系的组织协调义务，是财务预算执行组织的一部分。

三、基于企业价值创造的企业财务预算制度安排

（一）建立以企业价值创造为导向的预算设计思路 企业财务目标需要树立区别于传统思路的改革预算方法，只有这样才能更加有效和准确的评价企业的经营业务和识别企业在试试战略的过程中所存在的问题。同时，企业需要建立资本预算的控制体系。首先需要统一各个业务部门的资本预算口径，以保证企业总部的资金决策实现高效率和真正意义的公平。从过程上看，部分企业的资金过程看似完善，但在形式上不过只是一种资本控制的手段，在制度上是缺乏严谨性和公正性的。因此应设责任制。在责任制控制下的业务经理承担着对项目回报率的责任。目前我国资本市场上经济增加值方法（EVA）是常见的价值管理方法。当资本开始进入市场项目开始运行，使用成本就产生了。市场数据表明成本是突出的，不容忽视。

项目的业务计划也需要以提高经济增加值（EVA）为目标。这样，项目管理者在业务扩展中必须充分分析项目对资金的需求。另一方面，企业应以EVA为基础的目标业绩成为激励计划的首要决定要素，使得价值创造成为项目的核心目标。企业价值应该是预算、评价和激励等关键管理制度的纽带，EVA就是将这些制度整合在一起的有效工具。综上所述，在构建基于价值创造的财务预算体系时，需要坚持价值创造，使用财务预算这一有效的管理工具来制定企业的财务预算，实现企业价值的增值。

（二）基于企业价值创造的财务预算制度设计 根据因素影响法，在企业的财务预算编制过程中需要考虑影响企业价值创造的各个维度的因素。使得企业预算成为企业管理和内部控制的手段和实现企业财务目标及决策的工具。因此，从预算管理的方面，需要注重坚持效率的提升和价值的创造。

（1）提高预算程序的效率。由于企业所处的内部环境和外部环境的不确定性，使得企业在传统的财务预算的过程中费时耗力，在消耗了大量资源的的过程中，还不能保证预算的准确效用。财务预算的资源消耗最主要取决于：数据是否能够获得、制度编制过程是否细节化、反复修订次数。因此提高预算程序效率需考虑以下几方面：一是以高质量的信息系统保证数据来源提供。数据的获取来源渠道以及获取程度与企业的信息顺畅程度直接相关。当企业的财务数据和业务数据处在不同的信息之中，企业管理这两个方面数据时就会出现重复现象。这不利于管理的效率。因而，整合企业的信息管理系统迫在眉睫。信息技术在预算过程中的有效运用，则会在很大程度上提高预算科学性、有效性和预算过程的效率。由此可见，企业先进的、高质量的信息系统是提供财务预算的数据获取效率的有力保证。二是以理性化的决策细化预算过程。在预算的制定、实施和反馈过程中，理性决策是提高效率的基础，过程细化是节约资源的保证。因此，为了提高效率，需要从理性的角度转变思想，在制定和实时反馈中重点关注重点数据。三是以更少的讨价还价节约预算资源。当财务预算的执行的结果与企业的奖惩机制相联系时，财务预算系统更倾向于耗费更多的资源。为了自身的利益，企业的不同层级之间会进行讨价还价，直到到达双方都能接受的预算水平。为了减少讨价还价带来的成本，可以将预算绩效和奖惩机制独立，将奖励的依据从预算固定的业绩转变为相对的竞争业绩，就会提升上下级间的协商的效率，减少不必要的资源消耗，从而直接降低了成本费用，提升了企业的整体绩效。

（2）提高预算的战略性。传统的财务预算才在与企业战略脱轨的缺点，这将在一定程度上影响企业的战略制定与实施。因此，财务预算必须以企业战略为基础。在具体做法上，可以尝试在财务预算中使用平衡计分卡、作业管理法等方法，比如在企业的年度目标制定和考核中纳入财务目标和非财务目标。同时，还需要明确经营预算和资本预算之间的区别。二者在计划方法、理念上都有本质的不同。经营预算是一种战术，具有维持性；而资本预算则是一种战略，具有发展性，而且资本预算方法已不仅仅是一个财务成本收益的分配问题，它更具有战略权变性。

（3）提高预算中的预测准确性。预算的效益的核心点在于其准确性，从传统预算来看，其包括括预测、确定、协商、修订等多个环节。而就预算的实际执行过程来看，企业管理者会将自身的主观意志和利益冲动加入其中，这样便是预算成为“协商”的产物也因此丧失了预测未来的准确性。改进此状况的有效途径就是将控制职能从预算中分离开来，以科学的模型预测方法为基础编制预算。随着外部经济环境的日益复杂，使得企业需要不断增加企业的预算弹性来增加预算中的预测准确性。

四、结论

现如今，社会经济飞速发展，科学技术不断进步，企业财务管理所面临的环境也日益严峻。传统财务管理基于自身的缺陷已不适应当今形势的发展，企业急需一种新的财务管理模式。基于价值创造的财务预算管理，坚持以价值创造为财务预算管理的重点，实现企业价值的不断增加，也才能实现企业价值的最大化与可持续发展。

参考文献：

[1]詹姆斯·A·奈特：《基于价值的经营》，云南人民出版社2002年版。

全面预算与财务预算的区别范文第2篇

一、两学科利润概念解释不同的原因

综合上述分析可以看到，无论是管理会计还是财务管理，都采用相同的计算公式，其计算结果涉及的利润概念应该是一致的，都是息税前利润。但为何中外两学科的教材对其解释不同？究其原因如下：1.学科定位不同无论是管理会计还是财务管理，两学科都是站在各学科的角度界定的，从未将二者联系起来考虑。管理会计从其产生至今一直以加强企业内部管理为目的，所涉及的活动仅仅是生产经营活动，可以忽略筹资以及对外投资等非生产经营活动对利润的影响，也就是说，假设财务费用、投资净损益、营业外收支等项目为零。如果不考虑所得税，则销售收入-变动成本-固定成本后的利润既可以用营业利润表示，也可以用税前利润，还可以用息税前利润表示，但考虑到学科特点，管理会计选择了营业利润或税前利润。这意味着管理会计中的营业利润与税前利润可以等同看待。事实上，这一结论用到其他学科都不适用，因为从我国的利润表可以看到，营业利润和税前利润的计算及结果都不同：营业利润（简化式）=销售收入-销售成本-非生产成本+投资收益；税前利润=营业利润+营业外收入-营业外支出。由于财务管理围绕着现金流量进行管理，资本筹集及资金投放决策过程中必定考虑风险因素的作用，为了区分经营风险与财务风险，必须准确界定两类风险各自作用的指标，这样才能揭示风险的成因并采取合理措施进行应对，由此提出息税前利润概念，并明确指出，销售收入扣除变动成本及固定成本后的余额是息税前利润，此利润概念中没有考虑财务费用，如果企业不负债筹资，就不会有财务风险。2.西方内容本土化之反映由于管理会计与财务管理源于西方，因此我国早期的管理会计与财务管理教材基本上是对西方思想的全盘继承，发展中的管理会计与财务管理虽然内容与我国实际越来越贴近并不断完善，但采用的两学科基础概念一直没有改变，这就是中西方观点保持一致的原因。李天民教授和余绪缨教授是我国最早编写管理会计教材的先驱者，比较他们的早期教材，一致的地方是：损益核算中的非生产成本都指的是推销成本（SellingCost）和管理成本（AdministrativeCost），二者合称为推销及管理费，将其扣除后的结果称为税前利润，现行的教材将其界定为营业利润（Operatingincome），这种说法与现行的原版英文教材用词一致。从西方对非生产成本的界定可以看到，管理会计从没有将财务费用纳入其范畴。

二、分析结论及建议通过分析，笔者得出以下结论和建议

（一）结论1.相同计算下的正确界定如果用销售收入-变动成本-固定成本，现行的管理会计与财务管理教材，无论是中方还是国外，都对其从各自学科角度进行界定，出现了不一致的解释。比较而言，财务管理用词正确，应将其界定为息税前利润。2.两学科的共性理解管理会计与财务管理虽然分属两个不同学科，研究的内容不同，但其存在共同的理解：企业的生产经营活动涉及的成本只包括生产成本、销售费用及管理费用，至于财务费用虽然财务会计将其界定为与销售费用、管理费用的性质相同，属于期间成本，但它与生产经营活动无关。（二）建议1.管理会计应修正解释误区并增加假设为了避免学习者学习中的困惑，管理会计在变动成本法损益核算中应将销售收入-变动成本-固定成本明确界定为息税前利润。另外，考虑到本量利分析中的保净利点计算需要建立在税前利润基础上，因此在变动成本法中还应增加假设，即假设财务费用、对外投资损益、营业外收支等为零，如果不做特别说明，管理会计中的息税前利润可以等同于营业利润或税前利润。此假设可以使学习者面对多样化的利润概念解释而不困惑。2.全面预算应修正对财务费用预算地位的界定全面预算属于管理会计的内容之一，虽然管理会计的其他职能可以忽视财务费用的存在，但在编制全面预算时，为了指导实践必须考虑。西方教材一直将财务费用独立于管理会计之外，因此全面预算中未提及财务费用预算的编制及性质，而我国有些教材按照财务费用在报表中的位置将其界定为：是与管理费用和销售费用性质相同的业务预算内容之一。我国财政部2002年颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中规定，全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四方面内容，并将财务费用预算划归业务预算范畴。事实上，结合全面预算的实际编制，就会发现这种界定有误。在实务中，作为全面预算编制起点的销售预算完成后，就可以以此为基础编制销售费用及管理费用预算，但不能编制财务费用预算。财务费用预算必须等到现金预算编制结束后才可以编制，因为现金缺口有多大，就需要多少资金，只有在现金预算编制过程中才能揭示此信息，并通过筹资安排解决资金的缺口，这样就可以为财务费用预算的编制奠定基础。因此从预算的编制顺序来看，财务费用预算与管理费用和销售费用预算的编制顺序是不同的；另外从预算的性质来看，虽然财务费用被列为是与管理费用、销售费用并行的三项期间费用之一，但它与生产经营活动无关，由于现金预算是对业务预算和资本预算结果的综合反映，具有综合性，因此在其之后编制的财务费用预算也具有了综合性之特点；另外从预算的编制人员来看，财务预算必须是财务人员编制的，而销售费用和管理费用预算的编制单位与财务人员无关。综上，财务费用预算无论从编制顺序、编制性质还是编制人员，都与管理费用和销售费用预算相区别，既然现金预算属于财务预算范畴，则财务费用预算也应属于财务预算范畴，即财务费用预算是财务预算的内容之一而不是业务预算的内容之一。

作者：欧阳安琪单位：东北财经大学国际商学院

全面预算与财务预算的区别范文第3篇

关键词：企业 财务 预算管理 意义

财务预算是对企业现金收支、财务状况和经营成本价值指标的各种预算未来一定预算期内预计的总称。作为企业管理中的重要部分，企业财务预算管理是一种先进而科学的管理方法，对企业的的发展有着重要作用。企业需要建立一套完善的企业财务预算管理制度，来确保企业财务预算管理取得预期的效果，并规范企业职工的行为准则，以保证实现企业的经济利益。

一、企业财务预算管理的内容及特征

1、战略性。战略性财务预算管理的特征是：财务预算管理要作为企业战略目标的具体实施规划，应以企业战略为导向，符合战略要求，能够全方位的支持企业战略发展。

2、系统性。企业财务预算管理可主要从横向与纵向两个方面表现其特点。而横向系统通常是相互联系的企业内部各个工作部门的具体工作及内容。纵向系统主要就是企业共同形成财务预算管理从编制、落实到控制以及考核等环节紧密相连的完整的体系。也这就是说，当企业内部某一工作部门的工作目标没有完成的话，都会在一定程度上影响企业内部的其他工作部门。

3、全面性。全程性、全员性和全方位是全面性的具体体现。全程性是指在企业经营活动中的每个环节都有预算管理从编制、考核分析、执行控制、绩效评价及奖惩活动；全员性是需要全员参与，共同完成，企业各个部门都存在财务预算管理；全方位是指预算管理包括筹资预算、财务预算、经营预算和资本预算各个方面。

二、企业财务预算管理的意义

1、是企业内部控制制度的主要控制工具。企业内部各职能部门都贯穿了财务预算的编制与执行过程,在预算的编制过程中财务预算要在业务预算、资本预算和筹资预算之后的流程进行，并通过财务预算管理使单位的资源获得最佳产出效率，作为各项预算的综合表现形式，是内部控制的主要工具。

2、使财务管理有效的适应财务活动性质变化。企业的生存与发展需要有效地对自身所需资金的金额进行预算,并且在适当的地方把有效地配置筹集的资金。因此，现代企业的财务管理,不仅能够对投资方案进行比较和区别不同,还可以对企业的生产经营活动资金进行筹集,并管理好日常资金的运行。

3、企业资本经营机制运行的必然需要。企业理财目标的有效管理机制的实现，与资本经营机制的内在要求是一致的，是预算管理以企业战略为目标,对决策进行科学的预测，进而在一定时期内计划与规划企业资金的筹集、使用、分配等相关的财务活动,使资金和生产经营活动的流转、运动能够按照预定的计划与规划进行。因此,对资金有效管理、控制和运行的机制就是资本经营机制，企业资本经营机制运行需要实行财务预算管理。

4、促进财务计划管理的改进。财务预算管理能有效的把预算与实际执行联系到一起，不但能对资金使用的计划性、合理性和有效性进行周全考虑,还可以及时深入的对预算值与执行情况定量分析,并找出差异产生的原因,提出改进的方案。而以前的财务计划管理则偏重于资金使用的计划性,而对资金使用合理性和有效性的考虑较少,相对应的考核制度和激励机制缺乏。

三、企业财务预算管理目前存在的问题

1、缺乏客观性和科学性。确定预算指标一般是通过实际数据客观的计算和对现有的预测数据。而在实际工作中，相应的预测环节的缺失，很多企业对预算数据的确定一般运用增量预算或减量预算的方法或者是主观采用比较简单的方法来进行估计，这样的预算编制出来必然缺乏客观性和科学性。因此，企业在编制财务预算时就可能经常出现两种情况: 一是财务预算指标能够被各部门轻松地完成，财务预算过于宽松，这也使得财务预算应有的约束和激励作用不能发挥；二是在当前的市场情况下企业无法完成既定指标，财务预算指标偏高，造成较低的可行性财务预算。

2、在执行时缺乏有效的考核机制。影响企业预算目标不能很好实现的重要原因之一是考核和奖惩不到位，很多企业在以预算标准考核责任单位和责任人时，被考核方评价单位的经营指标则过多地受到客观因素的影响，而考核方则常常会掺杂个人的情感因素，来决定考核结果的奖惩，使考核过程在有色眼镜下进行。在考核后还缺乏应有的激励机制，没有配套的奖惩措施，使考核工作流于形式，使财务预算失去了权威性和严肃性尽失，预算管理激励机制作用的发挥受到了限制。

3、企业财务预算管理人员素质相对较低。企业财务预算从最初的编制到最后的实施都要由企业财务管理人员要负责，并且对财务预算的实施情况并及时反馈相关的信息要观察到，只有这样才能够对企业财务预算的编制工作加以不断地改进。但是，财务、金融、经济法等相对广泛的知识普遍应用于企业财务预算管理之中，财务预算管理工作人员需要有非常高的知识素养和专业技能，而很多企业不能完全满足财务预算管理的需要，财务预算管理人员的综合素质不高达不到要求。因此，企业财务预算管理的效果就会受到企业财务预算管理人员的素质的直接影响。

四、加强财务预算管理的对策

1、强化财务预算管理意识，建立部门预算管理主要负责人责任制，明确财务预算管理部门。企业财务预算管理的开展，是企业增强竞争力，强化经营管理，提高经济效益的一项长期任务。而这个过程中，在企业管理中具有举足轻重的作用的企业领导， 财务预算管理工作只有企业领导重视并亲自抓，才能有利于调动企业各个部门积极参与财务预算管理，使上下级之间、部门之间、员工之间的能够有效的沟通和协调。因此，通过确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，明确财务预算管理部门，强化财务预算管理意识，并切实加强领导责任，措施得到落实。

2、运用科学的编制方法，编制与市场相适应的财务预算。首先，企业要做好财务预算的事前预测工作，采用以历史数据为基础的弹性预算方法，对不同的方面采用不同的预测方法。以谨慎原则为指导，应对于成本支出，通过与当前的市场状况进行合理预测相结合,建立成本数学模型进行分析历史资料。对于销售预测，根据历史年度数据和市场需求等因素来预测企业最佳的销售收入的预期值，并采用概率分析法得出。其次，在编制财务预算过程中，运用科学的编制方法，坚持由下至上相结合、由内到外与由外到内相结合与由总到分与由分到总相结合的原则，按照切实可行的编制程序，综合考虑市场信息和企业内部情况,编制与市场相适应的企业财务预算。

3、企业应不断完善财务预算考核体系。在财务预算期末，制定一个可操作的考核奖惩办法,建立起适于本企业实际的、易操作的考核指标并成立一个具有权威性的考核组研究对各部门预算执行情况进行考核。考核内容注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核, 不能只包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素。考核的原则是：以预算为基础，从严从细量化到人。考核奖惩的指导思想是：在实施过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源,这样有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析实际发生额与预算数之间的各种差异，找出原因，以便于改进。

4、提高企业财务预算管理人员素质。企业财务预算管理工作有效实施需要财务预算管理人员的综合素质和业务技术水平作为保证。因此,要提高企业财务预算管理人员的素质：首先就是要不断全面提高财务预算管理人员的组织协调能力、应变能力和沟通能力；其次,鼓励财务预算管理人员掌握现代化管理方法和多学科知识，强化财务预算管理人员的职业道德教育，适应社会发展的步伐；最后、企业尽量定期举办多方面的培训为财务预算管理人员提供更多学习机会。只有财务预算管理人员的素质得到全面提高，财务预算管理在企业发展中的重要作用才能在激励的社会竞争中得到真正发挥。

参考文献：

[1]曹杰.《浅谈企业财务预算管理》[J].现代经济信息 2011（4）

全面预算与财务预算的区别范文第4篇

一、管理会计与财务会计的区别

首先我们从会计专业角度看一下管理会计与财务会计的关系。企业的会计系统可以分为两个主要的子系统：财务会计系统和管理会计系统。财务会计系统主要为外部信息使用者提供企业的财务信息，比如税务机关、上市公司的股东、银行、证券监管机构等。财务会计系统依据政府制定的规则和惯例处理企业的经济业务，比如企业会计制度、会计准则、股份公司会计制度等，对外提供指定格式的报表。这些财务信息被用来进行投资决策、评价企业的总体经营状况、监控企业是否违反法律法规。

管理会计系统为企业内部信息使用者提供企业财务信息，比如管理层、生产部门、技术部门等。管理会计系统依据企业自行确定的方法处理企业经济业务，不同企业的处理方法可能差别很大，提供信息的内容和形式也差别很大。这些财务信息被用来进行企业内部的产品决策、生产决策、自制或外包决策等内部决策。因此，财务会计通常称为外部会计，管理会计通常称为内部会计，财务会计的信息通常为公司整体信息，管理会计信息通常是非常详细、具体。

管理会计的内部比较多，但其中最重要的是两个方面，一是成本核算，二是全面预算。成本核算的主要内容是依据企业的业务特点选择合适的成本计算方法，比如分批成本计算法、分步成本计算法、标准成本计算法、作业成本计算法等，核算的目标是得到完整、细致、正确的成本信息，包括产品成本、部门成本、订单成本、客户成本、作业成本、渠道成本等多个维度的成本信息。全面预算管理的主要内容是根据企业的年度经营目标，划分预算单元，设计的专业预算内容，选择的预算周期，编制企业的业务预算和财务预算，并根据实际经营情况进行差异分析。

二、管理会计在企业管理中的地位和作用

管理会计信息是企业内部管理所需要的最主要的信息，是企业决策支持系统最重要的组成部分。相对来说，财务会计由于主要服务于外部信息使用者，更强调信息的可靠性和合规性，对于企业内部管理的作用远低于管理会计信息。当然，由于国内长期长期以来的经济环境和企业管理现状情况，国内企业普遍对管理会计的重要性重视不够，甚至相当多的企业管理层和财务人员不了解财务会计和管理会计的差别。随着国内市场经济环境的逐步完善，企业之间竞争越来越多的依靠内部管理的精细化程度，而管理会计工作的开展正是管理精细化的重要内容。比如，成本信息是企业最重要的基础信息，详细、准确的成本信息是产品定价、产品盈利分析、外包决策、成本控制和部门业绩考核等众多管理活动的基础信息，没有准确的成本信息的支持，上述决策几乎无从做起。又比如，全面预算管理是企业进行管理控制、保证战略目标实现的重要手段，其作为现代企业管理的基本方法被广泛应用，现代企业要把企业的目标层层分解、落实到各级部门直至每个人，使公司上下目标一致，全面预算管理是最主要的手段，同时预算管理也是企业进行成本费用控制的重要手段。

三、国外成熟管理软件的管理会计功能

国外成熟的管理软件和ERP软件都有非常强大的管理会计功能或模块，比如SAP软件财务会计和管理会计是分别独立的功能，财务会计功能主要是通过FI模块实现对外提供会计信息，管理会计功能包括：CO（成本控制）模块和EC（企业成本）模块，其中CO和EC模块内部又分为作业成本核算、费用核算、内部订单成本、产品成本、成本计划、盈利分析、利润中心会计等子模块，其管理会计功能非常强大。当然由于国内企业管理会计的基础比较薄弱，多数使用SAP软件的国内公司并外实施或有效使用其CO模块等管理会计功能，但是从对企业的重要性的角度来分析，管理会计功能的重要性远胜于财务会计。

四、国产管理软件的管理会计功能

大部分国产管理软件的管理会计功能都很薄弱。我们可以从国内管理软件的两个阶段来看，第一阶段是以财务软件和MRP软件为主的阶段，原来财务软件以实现会计电算化为目的，功能包括：总帐、应收应付、固定资产、报表等模块，都属于财务会计范围。主要作用在于解决手工会计核算中工作量大、数据繁琐的问题，其成本核算功能非常简单，仅能满足总帐和报表的需要，基本没有涉及管理会计范围。而另外一类从事MRP软件开发和实施的厂商，其主要精力在于实现以计划功能为核心的采购管理、库存管理、生产管理等环节的信息化，虽然其主要目标也在于提高企业内部管理的精细化，但主要范围局限于物流领域，财务领域基本没有涉及，仅能为企业提供详细的物流信息，缺乏物流与资金流的衔接。

在目前所处的第二阶段，几乎所有的财务软件厂商和MRPII厂商现在都号称自己的产品是ERP，也都声称自身的软件实现了物流与资金流的有机结合、动态统一。这些软件的管理会计功能基本现状是：成本核算功能比原来的财务软件有所提高，能够支持分批成本计算，按预算设置的分配方法分摊费用、标准成本核算相对简单的成本核算工作，但是基本上不支持作业成本计算、真正的分步成本计算、成本结构的灵活设置等功能，难以有效实现相对精细化的成本管理。预算管理功能多是财务核算功能的附属，在相应的客户核算金额后面增加预算金额，并能实现通过预算数来控制核算。这样可以实现简单的财务预算信息化和控制。但是，财务预算仅仅是全面预算管理的一部分，全面预算管理强调预算的全面性，强调业务预算是财务预算的前提和基础，仅仅实现财务预算的信息化，离全面预算管理的信息化还有很大距离。全面预算中需要把销售预算、生产预算、存货预算、采购预算等业务预算包括进来，并能实现弹性预算、滚动预算的功能。

所以，缺少完善的管理会计功能或者管理会计功能非常薄弱，造成了现有国内所谓ERP厂商不可能提供真正的完整的ERP软件，而且不可能把企业的物流和资金流很好的衔接起来。原因在于，

1、管理会计功能本身属于ERP软件的核心功能，企业实施ERP软件的目标在于提高管理，而管理会计工作好坏是体现企业管理精细化和管理水平的不可或缺的内容。

全面预算与财务预算的区别范文第5篇

（佳木斯大学经济管理学院，黑龙江 佳木斯 154007）

摘　要：随着市场经济的不断完善和股份制经济的日益成熟，企业集团是母子公司体制为基本结构的企业集团。企业集团的生存和发展，必须建立一套完善的、有效的管理和控制系统。财务控制，企业集团的管理和控制的核心部分是财务控制核心组成部分，也就把握和抓住企业集团管理的生命线。首先，提出企业集团财务控制体系建设的指导思想，可以给带来经济利益的企业集团。其次，建立一套有效的企业集团财务控制系统应具备的必要条件的分析。最后，在分析的基础上，企业集团财务控制体系的核心内容进行了研究。本文认为，财务管理系统应该是一个有机的整体，在一定条件下，以财务目标为导向，用全面的预算方法，对财务人员的财务信息链条，以确保财务管理，执行控制现金，资本预算控制，成本控制，财务控制利润分配控制，几个关键的环节，为企业集团财务控制提供了良好的操作平台，使财务管理真正落到实处。本文通过企业集团财务预算管理存在的问题，对当前企业集团财务预算管理存在的财务预算和财务预算管理问题进行了分析，提出了企业集团财务预算管理问题的对策，希望为相关领域的研究提供一定的借鉴。

关键词 ：财务预算管理；企业集团；财务控制

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0129-02

收稿日期：2015-02-10

作者简介：李相林（1968-）女，黑龙江省佳木斯人，经济学学士，研究方向供应链管理，物流成本管理；许杨（1992-），女，黑龙江省牡丹江人，本科，研究方向会计学。

一、财务预算管理理论分析

（一）信息传递的成本效益理论

企业集团财务预算管理的主要任务是在集团内有关行政部门提供更好的服务于管理决策的财务预算管理信息系统，并根据企业集团财务管理活动的规划与控制。企业管理系统作为一个信息系统，必须是财政预算信息效果和经济性的有机统一。因此，企业集团应该采取的最有效和最经济的财务预算管理模式。在考虑信息的相关性，可靠性，及时性，信息价值的影响质量的因素，必须重视提高质量，这些成本进行了具体的分析，财务预算管理制度的形成与应用基础上的成本效益分析的基础上

（二）委托理论

经济学中的委托和法有不同的含义，如果依照法律定义我们通常所讨论的“委托”问题，我们会发现漏洞和矛盾。然而，这个问题还没有引起足够的重视，学术界已基本理论和学科前沿研究领域中的一些弱势。由于经济和法律行为的随意性，缺乏必要的沟通和交流，导致学术不必要的混乱。本文的目的是使一些探索，试图澄清两者的区别和准确的定义各自的含义。因为委托关系的非均衡现象是客观存在的必然要求，有一个协调，监测的委托关系管理机制，促进其降低成本，最大限度地提高客户的收入。虽然企业集团是一个多层次的法人联合体，在本质上，是一种多发性的合作关系，双方更多的信息不对称，因此，在企业内部集团母公司董事会和集团的母公司，以使受托财产保值增值的，各子公司——最有效的措施是一个控制系统。在企业集团财务控制系统的建立，该集团的母公司，子公司的财务状况的监督和控制，协调，监测内部委托关系管理机构结构中的一个核心内容。该控制系统是解决企业群体中的委托问题，应根据委托理论，并具有独立法人地位的金融公司作为连接各分公司的企业集团财务控制的关键因素是提高，这无疑控制系统具有独特的优势。

（三）企业财务预算管理的特征

第一，预算管理具有机制性。预算管理，其根本点是要通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上的制度性安排，而不是临时性、分散性的管理手段，也就是说要把预算管理当作一种机制来看待。从本质来说，预算管理绝不是简单的数据罗列，而是与公司治理结构有着密切的联系。这是因为在预算的编制、执行、考评中往往涉及企业内部各管理层的权、责、利划分，而要通过这种权、责、利划分来实现内部管理与控制就必须保证以下两点：权、责、利必须对等，以保证预算的顺利分解和推行；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。

第二，预算管理具有全员性。由于预算管理是一种涉及企业内部组织权责利关系的制度安排，因此，它从来就不是某一部门的事情，而是需要上下配合，全员参与。首先，预算的编制、预算的审批、预算的执行都必须由企业领导授权甚至亲自参与，否则预算管理的权威性将得不到体现；其次，财务部门在预算管理中具有核心地位，无论是预算的编制、执行，还是预算的控制、考评，都离不开完整、健全的财务管理体制来作保障。最后，从其他部门来看，无论是管生产的，还是管销售的，甚至包括下面生产人员和销售人员，他们实际上都是一个个预算主体，都对应着一定的权力、责任、利益，因此，预算管理如果离开了各部门的配合，离开了全体人员的参与，那么势必会变得步履艰难，甚至成为纸上谈兵。

第三，预算管理以市场为导向性。离开市场导向，企业管理便丧失方向和目标。强调市场经济体制，强调预算管理的市场导向，在于表明一切预算都能以市场销售为预算编制前提。市场导向是中性的，市场风险也是中性的，对于那些不以市场为导向进行预算管理的企业，其预算风险可能极高。

二、企业集团财务预算管理问题分析

（一）财务预算管理认识不到位

把财务预算管理等同于财务行为。企业集团的管理者都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。但财务预算管理是一个综合性的体现，包含业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各项目提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替其他部门去编制预算。只有明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源部门、科研开发部门在预算中各自的角色和应履行的具体职责，才能使财务预算管理得到有效实施。

（二）资金管理控制环节缺乏责任约束

目前，企业集团资金集中管理的需要，内部多层次的企业资金占用的现实矛盾，已成为现代企业财务管理中最突出的问题。公司是多个开放的现象更普遍，一些集团下的子公司帐户，少则几百，许多超过千，基金管理严重失控。投资决策的随意性大，有的企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失败，损失严重，使本来就很紧张的金融形势雪上加霜。资金沉淀严重，职业是不合理的，拖欠货款高，成品资金周转缓慢，企业信誉和盈利能力下降。

（三）成本控制方面管理不严格

企业集团成本管理不严格的。成本控制是企业面临的一个重要的管理任务。无论什么企业改革，激励并不能替代强化成本管理，降低成本，这个工作，这是最重要的一个方面的企业成功。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它可以促进整体。成本会计为主的各种方法，预先确定的成本的限制，以限制费用成本，比较实际成本和成本限制，衡量企业绩效和效果，以提高工作效率，达到并超过预期成本上限。

三、加强企业集团财务预算管理的策略

（一）建立战略财务预算管理组织体系

战略财务预算管理是一个战略优势也是企业集团建立了重要地位的工具，从而建立了一套完整的战略财务预算管理体系，企业集团的发展是至关重要的。战略财务预算管理体系应包括战略目标，预算计划，战略实施和战略评价模块。战略财务预算管理客户，企业与企业的竞争，构成了一个“战略三角”，因此它提供企业集团新的面对市场的机遇和空间，在预算过程的企业战略的总体思想指导整个财务预算管理团队，也不会使预算部门和其他部门有冲突，减少不必要的成本。

企业集团有效地实施战略预算，优先建立一套完善的战略财务预算管理体系。战略财务预算管理涉及的战略目标，预算规划，战略实施，战略评价模块，该模块系列有机统一于纪和战略管理系统。使战略财务预算管理在集团内部操作，只有技术，方法，原理是不够的，还需要企业集团与员工的积极合作；还需要一套切实可行的制度，激励机制，设立专门的战略财务预算管理组织，包括战略预算的最高权威，预算，预算，预算制度监测反馈机构。企业集团管理部门应有效配置资源的基础上全面实施战略财务预算管理，提高企业集团的整体竞争优势，实现快速，健康发展电器集团。

（二）加强对资金管理控制

企业集团预算的内容主要以经营预算和财务预算。在预算中，就是以市场销售为起点和中心，通常包括以下几个方面：销售预算。销售预算是预算期间，预算执行单位销售各种产品或提供各种服务可实现销售或业务量及收入预算。它主要是以年度利润目标，预测市场销售或服务的需求及提供的产品结构和市场价格体系。生产预算。生产预算是根据销售预算和必要的期末存货生产资源计划。主要以销售预算基础上根据不同的产品，生产能力，劳动和材料消耗定额及其价格水平和期末存货的编译。在采购预算。采购预算，预算执行单位在此期间，为了保证生产或管理需要从外部购买的各种商品，各种材料，消耗品等存货预算。主要以销售或业务预算，预算，开始生产库存和库存股份制经济。直接人工预算。直接人工预算是从事制造预算执行单位反映预算期，人工工时消耗水平，劳动力成本财务预算管理水平。制造成本预算。制造费用预算是从事生产预算的执行单元，在本预算期为完成生产预算所需要的各种间接费用预算。主要以生产为基础的预算成本项目，根据年度预算执行情况，根据预算期降低成本，费用的要求。

（三）加强财务预算管理内部管理

为了保证会计核算和财务管理工作的有效运行，除建立金融部门的监控与审计系统，企业集团也应加强内部审计制度，对企业财务会计监督内容，监督，及时发现内部控制系统的薄弱环节，向集团管理，并提出相应的改进建议和措施来解决该集团作为一个整体，维护合法权益，促进集团整体效益的提高。在企业集团，内部审计监督，评价，管理，服务等功能，身体功能，取决于设置合理，权威，完善制度，提高人员素质的提高。由于长期忽视，企业集团内部审计是在比较弱的条件，或者干脆没有内部机制，导致内部审计不能发挥其应有的作用。组内，不同层次的企业，分布广泛，在这种情况下需要更多的内部审计，加强财务监督和制约。在实际操作中，企业集团内部审计必须符合集团的经济目的和组织的特点和要求，根据工作组成员的经济关系密切，采用多层次，多种形式和方法，审计。

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