财务预算及全面预算管理

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财务预算及全面预算管理范文第1篇

一、全面预算管理与财务控制的内涵的内涵

1.全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,它以企业战略为导向,通过预算管理制度保证全面预算的实施,对企业内部各经营活动进行协调、控制和考核等一系列活动,从而最大限度地运用资源,发挥最佳管理效果。推行全面预算管理,可以使企业管理层通过财务工作参与企业管理,贯穿经济活动全过程,控制和管理企业生产经营活动全过程,按市场经济规律正确、及时地调整企业长期战略目标和短期规划,提高自身市场竞争能力和抵御风险能力,以实现企业经营战略目标。

2.COSO委员会(Commiaee of Sponsorine Oreanizations of the Treadway Commission)于1992年提出并于1994年修改的《内部控制――整体框架》中对内部控制作了如下描述:内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业管理中枢神经系统的重要位置,而财务控制是内部控制的重要组成部分。

二、企业集团财务预算管理中现存的问题

1.财务预算管理概念模糊不清,企业领导对财务预算管理重视不够

目前,虽然有不少企业进行了财务预算,但是,各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是:企业财务预算管理的概念不清,企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为:有的认为有了财务计划就不必编制财务预算;有的认为财务预算就是将企业高级管理层提出的指标,从上往下层层分解落实下去;有的认为财务预算主要是财务部门的事情;有的认为编制财务预算劳民伤财。这些错误的想法不利于财务预算管理工作的开展。

2.财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导,经不起市场的检验

企业在编制财务预算时,一方面,多注重企业短期活动,忽视企业长期战略目标,使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应,各期编制的预算衔接性差,预算的执行无助于企业长期战略目标的实现,使得预算管理难以取得预期的效果。企业编制的财务预算往往缺乏弹性,缺乏对市场的应变能力。这也归因于目前我国企业的战略管理仍处于起步阶段,有的仍采取计划管理模式,对企业的内外部竞争环境没有充分的认以,对企业发展战略的定位不准确等。

3.财务预算的执行过程缺乏监督控制,财务预算执行结果缺乏考核与激励

目前,尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性,并开始建立财务预算管理制度,但是,大多只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业的财务预算并没有严格执行,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对预算执行差异及其原因的分析不及时,这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

三、企业集团财务控制的主要对策

1.领导应重视并亲自抓财务预算管理工作

众所周知,企业领导在企业管理中具有举足轻重的作用,企业领导者往往也是企业的决策者,企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作,必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持,有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调,有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性,有利于企业实行全员预算管理。

2.树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念

财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此,财务预算应当以市场为导向,紧紧围绕企业战略要求和发展规划,以业务预算、资本预算为基础,以经营利润为目标,以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理,是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划,因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上,财务预算管理才能有生命力。

3.设置相应财务预算管理工作组织,负责组织企业的财务预算的管理与实施

预算具有较强的专业性和技术性,如果缺乏相应的机构和专业人员,就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应参照财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》的规定,并结合企业的实际情况,建立相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算的管理与实施。

在设有董事会的企业,应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务,并具备相应的组织能力的董事组成。未设董事会的企业,应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,建立财务预算领导小组。财务预算委员会主要负责拟定企业财务预算的原则和目标,审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案,组织下达财务预算,并监督企业财务预算执行情况,审议、协调企业财务预算编制执行中的重大问题。而财务预算管理委员会通常是企业财务管理部门,在企业财务预算委员会(预算领导小组)领导下,负责组织企业财务预算编制、报告、执行、日常监控工作。

4.设置相应财务预算管理工作组织,负责组织企业的财务预算的管理与实施

预算具有较强的专业性和技术性,如果缺乏相应的机构和专业人员,就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应参照财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》的规定,并结合企业的实际情况,建立相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算的管理与实施。在设有董事会的企业,应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务,并具备相应的组织能力的董事组成。未设董事会的企业,应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求,建立财务预算领导小组。

5.建立职责分工明确的企业财务预算管理机制

财务预算管理是一种将各方利益相关者(如股东、董事会、管理当局及其他利益相关者)的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权,对企业内部的所有事项进行权力划分,形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。因此,企业应根据实际情况建立职责分工明确的财务管理机制,建立和完善财务预算管理制度。将财务预算编制、预算执行、预算监督的职能分别赋予不同管理部门,明确规定财务预算编制、执行、监督环节的职责权利,建立起相互制约机制,寓监督于预算管理。

企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制,应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析,及时找出产生差异的原因,并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评,检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施,充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性,从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。

6.提高财务预算人员的综合素质,建立和完善财务信息系统

企业要保证财务预算管理工作的有效实施,必须提高现有财务预算人员的综合素质和业务技术水平。要加强财务人员的职业道德教育,鼓励财务人员掌握多学科知识和现代化管理方法,进一步增强财务人员组织能力、应变能力和协调能力,不断提高财务预算工作效率和工作质量。同时由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多,工作量大,因此,如果没有强大的系统支持,财务预算管理就很容易流于形式,财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。所以,企业必须充分利用现有的计算机技术,建立ERP系统,实现财务预算管理信息化。要使财务预算达到应有的效果,企业必须建立和完善财务信息系统。

参考文献:

财务预算及全面预算管理范文第2篇

【关键词】全面预算管理；财务管理；资金流

一、提出背景

（一）国际经济形势

从总的国际情况来看，2011年绝大部分发达国家及发展中国家的经济增长已连续三个季度保持为正，包括中国在内的一些国家和地区已经出现了复苏的势头，但复苏并不稳固，全球经济风险依然严峻。美、日、欧等多数先进经济体依然是高失业率、高负债率、低速增长。最为突出的是欧元区的表现：2012年4月欧元区失业率创新高，西班牙和希腊失业率分别为23.6%和21%；此外，欧洲制造业数据已连续8个月显示收缩，欧洲最强经济体德国的PMI从2月份50.2下降到48.4，是自去年12月来第一次呈现收缩；欧洲银行资本金缺口已超过了1千亿欧元，引发高危银行系统风险，欧元区经济可能掉入新的泥潭。

世界主要发达国家宽松的货币政策和低利率政策还要实行一段时间。美国联邦基准利率是维持在0-0.25不变；欧洲央行宣布主导利率保持1%不变；英国央行宣布主导利率保持0.5不变；日本银行宣布把主导利率从0.1降到0到0.1，实际上是零利率。

而新兴经济体和一部分的发达国家，出现不同程度的过热现象，物价过高，资产泡沫比较严重，通货膨胀或者通胀预期加剧。2011年11月份，中国的CPI攀升至5.5%，“金砖国家”中的巴西、俄罗斯和印度10月份的CPI亦达到6.97%、7.2%和9%。为了控制通胀和管理通胀预期，这部分新兴经济体和发达经济在保持宽松的财政政策同时，不同程度的收紧了货币政策。

金融危机爆发以来，各个国家为了刺激经济增长，尤其是美国、日本等国家实施量化宽松的货币政策，导致全球结构性过度宽松，美元贬值，刺激大宗商品的价格上涨，加速了热钱涌入新兴经济体和输入性通胀的压力，同时导致一些国家采取增加本国货币的流动性来促进贬值，货币战争一触即发，给全球经济增加了新的变数。

（二）国内宏观经济背景

尽管2011年以来我们国家宏观经济保持较快增长，但是我们的需求却跟不上，消费实际增长较去年大幅下降。自国务院出台4万亿元投资刺激经济的计划，大量的投资一方面是拉动了GDP，但是从另一方面来看，投资的具体构成中85%以上的资金用于铁路、公路、机场、电网等“铁公机”基础建设上，投资效率降低，消费拉动有限。此外，我们的GDP按生产法计算，产能过剩、库存积压都反映不出来。

2011年经济周期处于下行周期，动力不足，政策效应递减。上年信贷大量投放带来了许多后遗症：没有还款能力的地方政府债务激增，中央财政、银行买单还债；房市、汽车、奢侈品、古董艺术品等投资领域产生资产泡沫；货币供应量增加导致通货膨胀。此外，2011年出口增长大幅回落，原材料价格上涨，人民币升值，加上政府要打压通货膨胀，自2010年1月8日上调周期启动开始，12次上调存款准备金率，5次上调基准利率，使大型金融机构存款准备金率达到21.5%，中小金融机构存款准备金率达到18%，贷款基准利率现为6.56%，因而很多中小企业资金紧缺，融资困难，通过正规市场得不到钱，从而推高民间借贷利率，使许多中小实体企业风雨飘摇，生死一线。

二、全面预算管理理论研究和实践

（一）全面预算管理理论

全面预算管理（Total Budget Management，简称TBM）就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用货币价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内(一般不超过一年)的全部生产经营及财务成果等的综合管理系统。它是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。

全面预算管理立足于公司治理机制，作为一种管理制度和控制方略，融入了管理学中许多经典的思想，是委托——理论、激励理论、控制理论等管理学理论在企业预算领域的体现。

（二）全面预算管理的实践情况

全面预算管理制度在国际上许多大型公司都已被广泛应用并在平稳的经济运行中取得了较好的效果。我国很多企业都建立了全面预算管理制度，它已成为建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力的必要手段。

目前全面预算管理模式可分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种。非相关多元化的混业经营集团一般为财务管控型，子公司有独立的决策权，集团对成员企业管控力度不强，对于集团而言，成员企业投资回报、风险防范、资产安全属于集团管控关注核心。相关多元化经营的集团一般为战略管控型。集团一般会对资金、资产、投资、人力等关键资源集中管控，资源优化配置。在这种模式下，管控程度加强，除了财务指标，集团还关注运营过程。但由于集团混业经营，难于控制日常运营，因此会对关键的投融资预算和项目预算进行考核和控制。单一业态集团一般为运营管控型。这一模式下，集团和企业之间业务的关联度高，全面预算可以从集团层面加以信息化手段整合，考核更侧重于成本指标。

三、针对当前环境对全面预算管理的财务思考

（一）全面预算本土资金管理向国际化升级

有统计数据显示①，在中国企业海外股本融资方面，2011年前三季首次公开发行上市总额为407亿美元，增发金额为285.8亿美元；可转债的发行则为76.2亿美元。除了海外上市，近年来美国及欧洲经济的疲软给跨国投资提供了机会，日益壮大的中国集团公司纷纷跨出国门，走向世界并购的大舞台，使得中国海外并购数量激增。现在对于中国集团公司来说，资本运作呈现国际化状态正在成为趋势，竞争的层面已上升至国际大舞台。

流动性收缩、成本上涨、国内利率持续上调，使集团公司资金链条日益紧绷。全面预算目标制定时要充分考虑国际化视角，包含海外渠道的元素，优化资源配置，建立多元化的融资渠道。比如，集团公司迫切需要资金，而国内上市实行审批制，业绩条件都符合了也未必能被批准上市，且上市过程中程序烦琐、融资所需时间长。这时在资金预算规划时就可考虑海外证券市场，并且只要集团公司业绩良好，一旦成功上市，随时可增发新股。

（二）资金简单集中管理向资金资源精细化统筹管理转变

在当前愈加复杂的宏观经济背景下，单纯的归集资金大集中式管理已不能满足大部分集团公司的需要。全面预算管理中资金资源的调配要从粗放型、指令式管理转向精细化统筹安排，并与金融服务相结合，以合理配置、有效利用、确保安全、提升效益为目标。资金资源的精细化管理应有“一体化”、“系统化”和“集约化”特点，对现金流整体管控，使监管的活动更为全面。

以国家驻港大型集团公司、香港四大中资企业之一的招商局为例：在成本控制方面，该集团推行精细化管理，推行劳务计件制，搭建数据管理平台，引入ERP系统，使革新后管理费用同比下降3.41%，财务费用同比下降22.34%；在财务预算咨询化方面，集团建立了管理报表体系，要求报表包含财务资料和经营资料；将收入、成本、费用细化到每个业务中心，报表资料不仅要反映预算数字，还要进行“三比”：与上期比、与历史比、与市场同行比。

（三）建立“云”共享中心，提高全面预算管理效率

全球著名的会计师事务所安永2011年4月的调查结果显示，随着信息化和全球化的发展，跨国企业正在越来越多地在中国投资于共享服务中心，以提升企业整体竞争力。中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业，并呈现快速增长态势。

建立“云”共享中心需要先进的信息技术手段和完善的管理体系。以已建立了共享中心的中兴通讯为例，公（下转第230页）（上接第212页）司将报销、帐务、子公司财务数据、行政、业务数据纳入统一处理平台。大大降低了全面预算管理编制、执行的时间、人力、财力成本，大幅提高了用户满意度和企业运作、管理效率。在具体运作中，先集中、再分散，先将信息处理都集中到共享中心，再按专业分散到各个岗位。

（四）全面预算管理关键环节引入“项目化”管理

当前形势下，集团公司比任何时候都面临严峻的竞争压力，为了高效解决问题，常需要进行一些非常规化的管理活动，其中包含了创新和变革。这些活动具有一次性和独特性的共同特征，集团公司可以运用新财务思维对全面预算管理环节进行调整，及时组建跨部门、跨专业的项目管理组，采用项目管理的方法，在全面预算管理的各项环节中充分运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目活动的成果在范围、时间、成本和质量等方面都能满足利益相关者的需要和期望。

全面预算的执行情况来自对项目执行情况的统计分析，每个项目的各个环节，如立项、管控、调整、关闭等关键阶段都由业务部门和预算部门共同派员制定流程。各业务部门可以针对具体项目的内容和执行情况发表意见、考核分析。真正做到计划与预算、编制与管控的一体化，使企业人力、财力、物力能优化配置、精准运营。

（五）全面预算管理财务战略导向以稳健型或适度扩张为主

当前世界呈现出一种诡谲多变、险象环生的复杂态势，集团公司全面预算管理应基于战略的理念与思路，充分具备前瞻性、预见性、长远性、全局性，并考虑经济周期波动、产业政策导向、行业景气程度、自身财务状况，以现金为王，盘活各种资金、减少资金占用，提升公司资金存量和储备。对于具备资金优势、现金储备雄厚的集团公司，可以实施适度扩张的财务战略，以低成本适量收购兼并资金链濒临短裂的企业，储备战略资源，为后继发展创造有利形势。

以西安高新区龙头企业、中国最大企业集团500强的西安高科（集团）公司为例，2007至2008年该公司处于成长期，选择了基于稳健成长需要的财务策略。为了减轻资金密集型产业的资金流压力，西安高科加大房地产销售、资金回收，同时对每一个项目严格审批、放缓开发进度、控制资金投入，积蓄了充足的资金储备，集团公司运作良好。并从2010年始该公司转而实施适度扩张的财务战略，针对部分行业内中小企业资金链无以为继的状况，利用资金优势收购兼并，目前旗下已有“高新地产”、“天地源”、“紫薇地产”、“高科房产”等知名企业品牌，更以实现年销售收入30亿，利税近4亿元，总资产达到百亿元的傲人业绩，高踞西部企业前列。

四、小结

全球金融危机带来的一系列后果已严重影响中国的实体经济，在我国整体进入加快转变经济发展方式的复杂环境下，全面预算管理要纳入新的财务思维并充分考虑财资趋势、加强对资金流的管控、建立多元化的融姿渠道、善于利用前沿的信息技术提升全面预算管理效率和有效性，将确保企业集团正常运转、资金链不断裂的管控功能提升到首要地位。

注释：

①汤森路透集团数据。

参考文献：

[1]永.企业集团资金集中管理热点问题探讨[J].财务与会计,2010(2).

[2]罗乐.试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系[J].财会通讯,2010(7).

[3]武小红.推行全面预算管理 提升企业管理水平[J].会计之友,2009(10).

[4]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学,2010(5).

[5]哈罗德·孔茨著.张晓君等译.管理学[M].经济管理出版社,1999.

[6]Welsh,Budgeting:Profit Planning and Control,Prenfce-Hall,1976.

财务预算及全面预算管理范文第3篇

关键词：高速公路 财务管理 预算管理

所谓预算管理主要是指高速公路企业在不断发展过程中为更好的完成自身的经营目标而设计的完善行动决策方案。该方案涉及到整个企业内部的所有人员，所以需要各个部门在日常工作中相互协调、相互配合作用，并采取业务整合、资金共用、信息共享、权责分布和授权等多种方式，从根本上改变企业以往的经营状况，从而推动高速公路企业能够稳定健康的向前发展。

一、高速公路行业特征

高速公路是政府所提供的一个准公共产品，具有较强的资本密集型特征，投资资金较大，占用的时间较长，所以对整个区域经济的发展、自然和环境影响都非常大。其中，高速公路的养护管理收费标准，应当低于偿债期和经营期的收费标准，根据实际养护运营管理成本、当地物价水平以及交通流量等因素计算确定。特许经营公路经营期的收费标准，应当根据社会资本投资规模、合理回报、养护运营管理成本、当地物价水平、经营期限以及交通流量等因素算确定；政府收费公路偿债期的收费标准，应当根据债务规模、利率水平、养护运营管理成本、当地物价水平、偿债期限以及交通流量等因素计算确定。高速公路以外的政府收费公路，维持现行《条例》最长不超过15年、中西部最长不超过20年的规定。高速公路的经营期限一般不得超过30年，对于投资规模大、回报周期长的高速公路，可以约定超过30年的特许经营期限。一级收费公路改建为高速公路或者提高高速公路通行能力增加了政府债务或社会投资的改扩建工程，可重新核定偿债期限或经营期限。除高速公路以外，其他所有政府收费公路和特许经营公路在偿债期、经营期满后必须停止收费，其剩余政府性债务经审计后全部纳入预算管理。

二、全面预算管理在高速公路财务管理中的应用

（一）加强预算编制，有效控制各项预算指标

在高速公路企业财务预算管理过程中，预算编制是非常重要的一个环节。在高速公路企业的财务预算管理过程中，应该合理安排预算编制时间，构建系统的即时报送制度，从而推动全面预算管理能够更好的发挥作用。同时，还需要根据当前高速公路企业采取管理过程中预算管理存在的问题，即时采用预算编制制度，以便充分调动起整个企业内部相关责任人的工作积极性。除此之外，在整个高速公路企业的经营过程中，一旦出现预算与实际情况差距较大的情况时，便需要进行深入细致的分析，找出存在差距的重要原因，并合理设置有效的解决措施，以便从根本上提升高速公路企业发展中财务预算管理的效率。

（二）加强预算执行，落实预算编制执行目标

当全面预算的编制在完成之后，便需要采取高效的实施措施，从而保障全面预算编制执行的有效性。其中，针对高速公路企业发展来讲，应该在全面预算的范围之内，严格按照各项财务预算执行的程序，合理调动财务预算责任人和相应的经济资源，以确保财务预算总目标与各项财务预算管理过程中的分目标能够始终保持一致。

完善预算执行考核机制，增强预算的刚性约束。在高速公路企业采取全面预算管理方法时，应该全方面提高工作人员的参与积极性，适当扩大财务预算的覆盖面，从根本上强化高速公路财务预算的整体控制。因此，便需要高速公路企业在不断发展的过程中构建一整套科学完善的预算考核评价体系。一方面，高速公路企业财务管理中的预算执行与整个企业内部所有人员之间存在非常紧密的关系，其主要凸显在与员工的工资薪酬、奖惩等方面，所以便需要所有工作人员都积极参与到全面预算管理过程中，有效落实和完善各项预算执行考核机制，以确保考核机制的有效性；另一方面，在高速公路企业的整个预算管理过程中，还需要适当根据高速公路企业发展的实际情况进行综合审核，及时找出与全面预算不相符的环节和原因，并根据实际情况提出具有针对性的解决措施，从而保障全面预算的完整执行。

（三）加强预算调控，全面调整预算计划

在高速公路企业财务预算编制的执行过程中，由于受到多种因素的影响，常常会出现各种特殊的情况，严重阻碍高速公路企业财务预算管理的顺利执行。因此，便需要高速公路企业财务管理人员紧密根据实际情况，不断加强财务预算调控，从而保障财务预算目标能够顺利实现。其中，预算预备费按集团公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。一般控制在预算成本费用总额的1%-3%左右。当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、集团公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算管理办公室建议和全面预算管理委员会批准，可以动用预算预备费。同时，预算调整按其对年度预算目标调整的重要性分类为：一般性调整和重大调整。预算一般性调整主要是指不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度、责任主体或个别预算项目内部进行调整，而预算重大性调整主要是指因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行增减。

（四）加强预算考核，确保预算管理有序进行

综合全面考核和评估高速公路企业财务预算执行情况是非常重要的。考评的内容按不同的责任中心应有不同的侧重点。其中：成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任利润预算为主；投资中心以评价资本所创造的效益为主等。一方面需要保证各项财务考核系统公正透明，并辅以相应的奖励和惩罚措施；另一方面还需要全面分析财务预算考核结果，综合分析高速公路企业全面预算管理过程中存在的问题，并针对问题提出解决的对策，从而推动高速公路企业能够更加稳定健康的向前发展。

三、结束语

总而言之，在高速公路企业财务管理过程中，全面预算管理是非常重要的科学手段，对提升高速公路财务管理水平具有非常重要的作用。因此，需要强化全面预算管理，以便高速公路企业的战略发展目标能够更好的实现。

参考文献：

[1]郭万忠.高速公路财务管理中全面预算管理分析[J].现代商贸工业，2014，（20）：134-135

财务预算及全面预算管理范文第4篇

关键词：财务预算 财务管理 运行机制 有效对策

行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对建立现代化企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。在社会主义市场经济条件下，为了使企业克服困难、把握机遇，需要在企业内部构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制，实现预算化财务管理，全面控制财务活动，提高企业资金利用率，降低企业财务风险，推动企业在竞争激烈的市场环境中健康、稳定的发展。

一、构建以财务预算为中心的财务管理运行机制的客观必要性

从市场经济的客观要求来看，企业进入市场必然要参与竞争，求得生存与发展。而要想实现这一目的，企业就必须把握市场经济信息，超前提出适合企业发展的财务预算，有计划、有步骤地展开财务活动，并利用财务管理对财务活动进行实时把控，尽量超前完成财务活动目标。由此可见，财务管理是企业控制资金运动和价值形态的有效手段，其与财务预算良好配合，对于提高企业竞争实力有很大作用。因此，构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制，使企业以资金管理为龙头，以财务预算为核心，可以有效避免企业财务管理松弛、财务活动调控不合理等问题，充分发挥财务管理作用，使企业资金运用灵活、合理、有效，为企业创造更多经济效益，推动企业良好发展。

二、推行和实施全面预算管理过程中存在的问题

在借鉴发达国家成功企业全面预算管理经验的同时，也应当考虑我国市场经济环境和企业内部的实际情况，适当调整和优化全面预算管理，充分发挥全面预算管理的作用。但是目前很多企业在推行和实施全面预算管理过程中仍存在一些问题。

（一）为预算而预算，忽视预算的目的与作用

很多企业在规划和实施全面预算管理中，并没有真正理解何为预算，如何安排和实施预算。在没有清楚明白预算目的、预算作用下，就盲目地实施全面预算管理，必然会使预算管理应用出现偏差。其实，预算管理的核心在于企业对未来发展的行动进行事先安排和计划，对企业内部资源进行分配和控制，使企业按照既定目标有序、有步骤的行事，最终实现企业发展战略。所以，企业领导应当改变思想意识，不能按照以往的方式来规划企业财务预算，忽视财务预算在企业发展战略中的作用。

（二）过于看重短期利益，忽视企业的长远发展

全面预算管理是实现企业长远发展战略目标的有效手段。在具体实施全面预算管理过程中，企业需要严格按照事先安排和计划的方案，持续的执行下去，不能在企业收到短期回报时就改变发展策略，这对于企业长远发展是非常不利的。但事实上，很多企业过分重视企业的短期利益，导致企业未制定明确的长期发展目标，在编制财务预算上也存在衔接差错、预算指标与企业长期发展战略目标不符等，使得企业全面预算管理只能在执行的初期起到良好的作用，为企业谋求短期利益，但在之后的执行中出现各种问题，难以辅助企业创造更多经济效益。

（三）单由财务部门负责，忽视预算管理组织机构的完善

企业全面预算管理的有效实施，需要有完善的预算管理组织机构，负责全面预算管理工作的具体事宜。如此预算管理组织机构才能根据企业内部实际情况及外部环境，制定适合的财务预算运行机制、构建健全的预算管理制度、具体规划预算管理工作等，保证全面预算管理工作规范、合理、有效的落实。但目前国内一些企业的全面预算管理工作由财务部门负责，财务部门工作人员本就负责较为繁琐的财务工作，再加之预算管理工作的执行，使得财务人员工作量增加，在具体处理和落实预算管理事宜的过程中，容易出现这样或那样的错误，导致预算管理部分失效，无法充分发挥作用。另外，由财务部门负责全面预算管理工作，必然会使预算管理的权威性和前瞻性大大降低，难以将预算管理的作用充分发挥出来。

（四）过于重视资金运行管理，忽视资金成本管理

企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的预算支出安排，而忽视资金占有成本。这种情况的存在，不仅会加剧企业财务风险，还严重影响企业长远发展。所以，在资金管理方面，企业应当统筹全局，做好资金成本控制、资金运行监督、资金使用监管等工作，保证企业资金切实有效的应用。企业必须要正视资金管理工作的不足，改变侧重资金运行管理的思想，积极调整资金管理工作，为提高企业经济效益奠定基础。

三、构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制的有效对策

面对企业全面预算管理存在的诸多问题，企业应当构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制，调节财务管理工作，促使全面预算管理这项系统工程可以结合企业实际情况，科学、合理的落实，充分发挥管理作用，推动企业良好发展。

（一）加强预算管理，建立财务预算制度

在市场竞争日益激烈的背景下，企业能否把握信息、抓住机遇直接决定企业能否良好发展。这就需要企业加强预算管理，建立财务预算制度，根据企业特点及市场信息，超前提出适合企业发展的财务预算，有计划、有步骤地展开财务活动，并实施全面预算管理，对财务活动进行全方位的监督和控制，提高企业财务活动效果。企业应当根据内部实际情况，构建财务管理组织机构，负责财务管理、全面预算管理等工作。参考企业财务活动状态及存在的财务风险，加之市场经济特点的分析，制定适合的财务预算管理制度，对财务管理予以约束，使财务管理预算化程度加强。

（二）以财务预算为轴心，构建财务管理运行机制

企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。为了实现企业经济效益最大化，企业需要构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制。

1.编制适合企业的财务预算。编制财务预算是全面实施预算管理的基础工作。财务预算的编制，应以目标利润为中心，综合市场信息及企业内部情况，由财务部门审查和协调各部门的预算，及时、有效地解决财务预算方面的矛盾，从而修订财务预算，保证损益预算、资产负债预算、现金流量预算等方面合理、适用。另外，在编制财务预算过程中，应当反复规划和调整各项目的预算，制订出目标利润最大化的财务预算方案，提高财务预算方案的应用价值。

2.编制适合企业的财务制度。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要围绕财务预算开展经济活动。基于此，企业应当围绕财务预算，编制适合的企业财务制度，对各项财务管理予以约束，以便财务部门按照预算方案，有步骤地执行财务控制工作，及时反映和监督预算的执行情况，工作人员也能够合理优化财务预算，提高财务预算应用效果;对财务管理进行深化和拓展，将财务管理与企业生产、营销等工作相结合，使财务预算渗透到企业各个方面，对各个方面资金运用情况进行监督和控制，提高企业资金利用率。

（三）推行预算管理，强化财务基础工作

之所以在推行以财务预算为核心的财务管理工作中，强化财务基础工作，主要是希望在财务基础工作中更多的收集财务信息，对财务信息予以详细分析，了解企业在财务方面存在的缺陷与不足，从而建立灵敏的财务反应机制，保证企业财务预算有效实施，财务计划有序落实。为强化企业财务基础工作，主要应做好以下工作：

其一，建立财务信息系统。按照企业财务制度要求，构建财务信息系统，负责企业内部信息和外部信息的收集、筛选、分析、整理、分类等，提高财务信息的应用价值，促使企业财务管理工作人员可以根据财务信息，合理落实全面预算管理工作、资金管理工作等，逐步实现预算化财务管理。

其二，建立财务分析系统。企业应结合市场经济特点及企业获利情况，制定新的效益评价标准，进而构建完整的财务分析系统，对企业各项财务情况进行评价和分析，提出财务建议和财务方案，规范、合理地落实财务管理，促使预算化财务管理在企业中发挥作用。

社会主义市场经济条件下，企业既要面对挑战，又要寻求发展机会，这使得企业需要具有较强的竞争实力。而借鉴发达国家成功企业的全面预算管理经验，构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制，合理、有效地落实预算化财务管理，可以助力企业，提高企业竞争实力，推动企业在竞争激烈的市场经济环境中生存与发展。X

参考文献：

[1]程敏.构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制――探讨诚达集团股份有限公司实行全面预算管理的经验[J].读与写（下旬），2012，09（10）.

[2]孙家臣.构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制[J].中国煤炭经济学院学报，2002，16（1）：73-74.

[3]单志健.浅议财务管理运行机制中的集权、分权问题[J].财经界（学术），2010，（2）.

[4]马燕.财务管理的重要手段――全面预算管理[J].中国科技财富，2010，（24）.

财务预算及全面预算管理范文第5篇

关键词：企业管理；企业财务预算管理；作用

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

随着我国社会经济制度的不断完善，我国各企业对其整体管理也提出了更高的要求，其强调尽量运用最小的资金投入获取最大的经济效益，而财务预算管理正是实现这一目标的必要举措，它能够客观反映企业在某一时段的财务状况及经营状况，对企业制定长远的战略性目标具有重要作用。

一、企业财务预算管理的概念及主要特征

1.财务预算管理的基本概念

财务预算管理的工作范畴是在企业对未来经营发展的预测及相关决策的基础之上，以企业发展战略目标为中心，对年度内企业各种项目经济资源及经营行为进行合理化预算，以此来控制企业在未来各项经营活动中的资金支出，旨在减少经营活动中的不必要开支，提高资金利用率，为企业创造更多的经济效益。目前我国诸多企业都认识到了财务预算管理的重要性，并将其列为企业财务管理中的重要内容，企业在经营发展过程中需要雄厚的资金基础，而财务预算管理正是协助企业实现战略性目标，提高企业经济效益与社会效益的良好举措。在企业经营管理中大力开展财务预算管理工作，能够更加直观快速的掌握企业在计划时间内的实际财务状况及该段时间内所产生的经济效益。

2.财务预算管理的主要特征

系统性：财务预算管理具有一定的系统性主要表现在两方面，第一是横向系统，所谓的横向系统是指企业内部各个部门的工作范畴及内容，它们之间是紧密相连的，若企业中某一部门没有完成企业分配的工作目标，那么直接会影响企业其他部门的工作状况及进度；第二是纵向系统，所谓的纵向系统是指在财务预算管理过程中将预算编制、预算控制及预算考核等多个环节落实到实际工作中，从而形成一个较为完善的系统体系。

目标性：财务预算管理的目标性主要体现在财务预算管理工作中是以企业战略性目标为导向对企业未来的经营活动进行全方位预算，为企业长远发展提供强有力的支持。

科学性：财务预算管理具有一定的科学性，原因在于企业财务预算管理主要是在企业经营历史数据及相关经验的基础上，并结合企业现有资源及未来战略性目标，根据目前企业实际经营情况利用科学合理的预算手段对企业进行全面的预算管理活动。

二、企业财务预算管理在企业管理中的重要作用分析

1.财务预算管理的作用之一——防范财务风险

财务预算人员在预算工作中注重分析企业在各项经营活动中的资金运用，对企业制定合理的筹资策略具有一定的导向性作用。另外做好企业财务预算还能够及时调整企业财务结构中不合理的部分，从而使整个财务结构体系更加完善。企业财务管理汇中若没有对总体财务状况有一个大体规划，那么很容易在实际经营活动中投入资金过多，大量资金外流，影响企业正常运营，引发一系列的财务风险。然而采取财务预算管理，以企业财务预测及决策为基础，对企业经营活动中的各项支出与收入进行合理化预算，那么在资金运用中就能够做到心中有数，有效规避财务中常见的安全隐患及风险。

2.财务预算管理的作用之二——完善绩效考核

企业之所以进行财务预算管理，其目的是为了提高资金利用率，尽快实现企业制定的战略性目标，而战略性目标的实现有赖于企业员工，企业员工的工作行为表现及贡献是通过绩效考核制度体现的，它们之间有着密不可分的联系。财务预算管理是企业实现战略性目标的重要手段，而绩效考核则是企业实现战略性目标的有效工具，在企业内部全面开展预算管理工作能够量化企业战略性目标，将战略性目标分为多个目标模块，让企业每个员工都有一定的目标责任，这样一来不仅能够保证企业战略性目标的合理化实施，同时还能够为企业绩效考核工作提供一定的指导，对完善企业绩效考核制度具有重要的促进作用。

3.财务预算管理的作用之三——加快企业发展目标实现

企业财务预算管理不仅可以客观反映企业内部各项经营活动的实施状况及资金流入流出状况，它还能够加强企业内部各部门之间的合作，使其共同围绕企业战略性目标去努力。财务预算管理将企业未来经营发展的战略性目标进行量化，将其分解成多个小目标，降低了战略性目标的难度，推动了战略性目标在经营活动的合理化实施，对加快企业发展目标的实现具有一定的积极意义。做好企业财务预算管理工作，企业各部门及员工就可以按照预算安排科学实施本部门及个人的工作任务，从而不断向企业总体战略目标推进。

4.财务预算管理的作用之四——强化企业内部控制

要保证预算与实际执行情况的一致性，就要在企业内部全面开展财务预算管理工作，对企业各项经营活动及投资项目进行有效评估，结合企业以往经营实况，对企业未来经营发展做出清晰客观的预算。这样一来若企业及员工在执行过程中若出现预算与执行情况的偏差问题，那么就可以快速找出其问题所在。在企业经营发展中应严格按照财务预算指标进行各项经营活动，这样不仅能够提高企业内部经营发展的速度及员工工作效率，同时还能够强化企业内部控制，优化企业内部资源配置。

三、总结

财务预算管理是提高企业财务管理整体水平的重要举措，在企业内部各项经营活动及项目运行中全面贯彻落实财务预算管理，能够规范企业资金使用及投资行为，有效规避企业内部各类财务风险，优化企业内部管理组织，为企业减少不必要的资金浪费，从而提高企业的整体效益，推进企业的可持续发展。

参考文献：