工程管理的相关知识

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工程管理的相关知识范文第1篇

关键词：大项目教学法；实践教学；施工组织管理

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）28-0159-03

一、引言

工程管理是一门基于土木工程技术，涉及管理、经济、法律、信息技术、系统工程等知识的交叉学科。因此工程管理专业具有较强的综合性和较大的专业覆盖范围，目前该专业的复合型与应用型之间的矛盾已经成为其发展的瓶颈。[1]《施工组织管理》课程是工程管理专业连接专业与实践应用的主要课程之一，融合了工程施工技术与现场管理知识。现有的相关教学方法多是针对单一课程的实践教学设计的，因此探讨财经类专业如何发挥其在经济、管理方面的优势，进而建好《施工组织管理》课程十分有意义。

二、我校工程管理专业特色

经过多年的摸索，我校在工程管理专业的教学实践中，探索出“一条主线、两个方向，三个面对”的应用型创新人才的培养实践教学模式。其中“一条主线”是指在教学中，坚持以人才培养方案为主线，以课堂教学和专业实践能力训练为两翼的教学模式；“两个方向”是指在贯彻教育部对工程管理专业课程体系统一要求的前提下，按照房地产经营管理和工程造价管理两个培养方向形成科学、合理的科群组，在工程管理专业教学计划的设置中采取“3+1”式培养方式，即在前三年专业教育的前提下，在本科学习的最后一年，学生可根据自己的志向，在房地产经营管理和工程造价管理培养方向中任选一个，在指导教师的辅导下，通过专业课程的实践环节，完成毕业设计或撰写毕业论文，最后完成全部学业；“三个面对”即在教学中彻底摒弃传统的“填鸭式”、“满堂灌”的教学方法，积极探索和研究“面对市场、面对企业、面对项目”的实践教学模式[2]。本论文主要针对“三个面对”中面对项目的实践教学方法，即大项目法在施工组织管理课程及相应的实训课程中的应用进行探讨和交流。

三、《施工组织管理》教学中存在的问题

1.理论课时外没有独立的课程设计。该课程教学课时共36课时，其中理论教学30课时，实践教学6课时。因此上课时理论教学课时非常紧张，任务量大，而实践环节因课时少，做不透彻，只能是走马观花，草率了事。这样导致的结果即是实践性环节不足，学生应用能力普遍缺乏。

2.课程设置为选修课。根据教育部1998年颁布的《普通高等学校本科专业目录》中工程管理专业的整合调整，编写新的培养计划，因周课时的限额要求，在培养方案中我校工程管理专业的施工技术和施工组织管理都是按选修课进行设置，且以合班课开设。这样一来，导致：（1）学生的重视程度不高，有的同学认为选修课就可以随意些；（2）有的同学选修施工组织管理，可之前并没有选修施工技术课程的学习，而施工组织管理的学习，是要以施工技术为基础的，尤其是在施工过程的分解、施工方案讨论的部分，这样学起来就好比无根之木。

3.教学方法单一。之前由于课时紧，主要在多媒体教室完成集中授课，在第15周单位工程施工组织设计理论讲完后，进行3周共6课时的实践环节，18周结束。这也是一般的教学方法。在教学实践中，发现存在以下问题：（1）该课程知识点多，纯课堂的教学，易让学生感觉该课程知识点密集、知识点散乱等，从而产生难学、厌学的感觉；（2）课堂上对于单位工程施工组织设计的施工方案设计、现场平面布置设计部分，虽有现场照片演示，但学生在实践应用时仍有一定的难度，很难在头脑中建立起彼此的联接。

四、大项目法教学模式分析

在这几年的教学实践中，笔者借鉴和探索出大项目法式的教学模式，在该课程教学中取得一定的教学效果。所谓大项目教学法，是指选取有代表性的已建建设项目的全套技术资料作为教学大案例，打破专业基础课、专业课的界限，所有开设课程均在此大案例中选取相关知识点和技术能开展教学的全程式专业教学模式，它将传统学科教育模式转向了就业导向模式。[3]目前大项目法在我校工程管理专业的实践应用还仅限于工程概预算和施工组织管理这两门课程。在施工组织课程中的应用具体从两个层面入手，第一层面，即是将这门课程的教学本身看作是在做一个项目，将最初教学设计、到理论课程的教学、再到该课程的项目实训协同起来考虑，这样教与学的思路更清晰，理论与实践课程的教学课时相对合理、充足；第二层面，即是在这门课程的理论教学多采用具体的项目进行实例讲授，在实训中则与工程概预算课程整合，采用一套具体的、完整建筑施工图纸作为一个建设项目，让学生针对该项目编制工程量清单、工程预算和施工组织设计，这样实践操作性更强、更透彻。通过教学实践，笔者有以下几点体会。

（一）大道至简，理清学生的思路

1.绪论的重要性。施工组织管理是工程管理专业的主要专业课程之一，旨在培养学生独立分析和解决建筑工程施工中有关组织计划问题的基本能力。该课程综合性强，学生学习过程中常感内容庞杂、思路不清，因而产生畏惧心理。为了减轻学生的心理压力，引起对该课程的学习兴趣，提高教学效果，这几年的教学实践，笔者深感绪论课的重要性。

在第一堂课绪论中就讲明施工组织设计的实质其实就是施工计划，而计划对于任何一项工作的开始和进展都非常重要；管理则是针对计划在执行过程中的监控和协调、调整和优化等工作。计划和调整时刻在我们的生活中存在，如制订学习计划、制订月生活费的使用计划等。而针对一项建筑工程，耗资巨大、投入资源多，涉及部门单位多，持续周期长，影响范围大，需要专门来学习现场的施工组织与管理的方法。大道至简，这样让学生心里明白学习的主线，避免知识点繁多给学生带来畏惧心理。同时强调计划对于要按时保质保量地完成任何一件事都至关重要，以引起同学们的高度重视。

2.明确教与学的目标。建筑行业目前实际岗位上急需一大批既能在第一线从事现场操作、实施新技术的中等技术人才，又要能懂得现场各项资源的组织、优化与管理的应用创新型人才[4]。为此，明确该课程的学习目标是：了解建筑施工组织的基本知识和一般规律，掌握建筑工程流水施工和网络计划的基本方法，具有编制单位工程施工组织设计的能力，还能熟练应用广联达的招投标软件、梦龙网络计划软件、梦龙平面图设计软件等相关的管理软件。在此基础上，深入分析教材各部分内容，制定出各章的重点教学内容、一般教学内容、知识性介绍内容，然后删繁就简，设计出既符合教学对象特点，又满足实际需要的教学内容，以做到教学中胸中有数，深浅有度。

3.重点、难点要突出。重、难点突出易让学生在学习过程中主次分明，思路清晰。该课程中流水施工、单代号网络计划、单代号搭接网络计划、双代号网络计划图是该课程的重点内容。同时横道图与单、双代号网络图是制订计划的方法和表现形式，是个技术问题，其核心的思想即是要尽可能地保证各施工队伍连续地流水作业，在满足质量及安全的前提下，满足施工工艺展开的顺序和要求的必要的间歇条件下，现场施工队伍和施工机械不窝工。针对不同要求、不同规模、不同复杂程度的工程宜采用与之特点相适应的形式。该课程的难点在单代号搭接网络计划和网络计划优化部分。搭接网络计划中主要是有四种基本搭接类型，按各自不同的搭接关系计算工作的时间参数有些烦琐；网络计划优化即按照既定的约束条件，按一定的目标对初始计划进行不断的调整、优化，在多目标，如工期―成本优化中，要两者协调考虑。这样在重、难点章节理论讲授中多用具体的项目进行案例教学，学生更容易将理论的学习与实际的工程项目相结合。

（二）基于大项目法的培养方案

1.调整课程培养计划。该课程的实践性很强，如何有效地提高学生的理论应用是一直困扰教师的问题。理论的理解掌握固然重要，实践应用更重要，只有这样才能让毕业生顺利地走向工作岗位。因此，合理安排该课程的理论与实训教学就显得至关重要。在新的培养方案中，理论在第6学期进行36课时，实训在紧接的第7学期（第7～12周）进行18课时，安排在工程概预算课的实训（第1～6周）之后，进行集中指导，第13～18周进行分散指导。这样安排，理论课时间充足，实践环节虽只有18课时，但学生是在完整的1个学期的课程内和课余时间进行综合的大项目实训，包括工程的施工组织设计和广联达招投标、梦龙网络计划、梦龙平面图设计等相关软件的实际操作应用，使得理论与实训一体化，更合理，更透彻。

2.大项目教学法在理论教学部分的实施。在该课程的重、难点章节的教学主要是通过具体某工程或是该工程的分部工程进行案例教学。如在流水施工的章节，用2号教学楼的基础工程进行举例；在网络计划的优化中，采用历年的注册造价工程师、注册建造师、注册监理工程师考试中案例分析部分与网络计划和网络优化相关的真题进行举例并分析讲解。这样通过具体的案例分析，综合性和难度相当，使学生将理论知识深入了解，同时也有利于学生将来参加相关的注册执业资格的考试。

3.大项目教学法在实践教学部分的具体实施。通过探索，在培养计划中，将施工组织管理课程与工程概预算两门课程的实训都放在第7学期进行，这样更有利于用大项目教学法的落实。目前的实际操作是6位任课老师一起讨论协商，最后两两成组分别指导工程管理同年级的3个班，各班选定一套具体的工程图纸（蓝图），在第1～6周的时间指导学生对此工程进行工程量计算、编制工程量清单，学习广联达预算软件；在此基础上，第7～12周的时间指导学生对该工程进行施工组织设计，学习广联达的招投标软件、梦龙网络计划软件、梦龙平面图设计软件；13～17周完善成果；18周交最终成果。

在教学中探索出，在学生初学用梦龙软件绘制网络计划时，可按以下步骤进行，如图1所示。即先用EXCEL编制进度分析表，其目的在于先让学生掌握施工过程的划分。划分施工过程是初学者的一个瓶颈。在EXCEL进度分析表中，可以输入施工段数、各分部分项工程量、施工队人数、时间定额或产量定额等参数，流水节拍值即可用向上取正的ROUNDUP函数编成公式计算，非常方便。待工作分解即施工过程划分合理后，工作之间的逻辑关系都明确了，计算出流水节拍，直接绘制横道图，可先检查核对工期，如不满足要求，可先进行简单调整优化。在此基础上，再用梦龙软件进行双代号时标网络图的绘制，这样工作之间的逻辑关系简单明了，绘制起来不易出错。通过教学实践，发现这种方法非常适合初学者。

五、结论

通过以上对大项目法在课程应用中的分析，得到以下结论：（1）大项目法是以真实项目为载体的综合实训方法，非常有利于学生理论应用能力的提高。如：①通过蓝图的阅读，能对大一所学的制图理论进行实战应用，并学习查阅现行的设计规范，读图能力大大提高；②前期工程概预算的实训中，工程量的计算等为施工组织设计提供有效的数据基础；③学生针对真实的工程蓝图，能够独立完成从识图、工程量清单编制、组价，再到施工方案讨论、进度计划的分析和绘制、对广联达及梦龙软件的学习应用，绘制双代号时标网络计划和施工现场平面图。（2）大项目法用于该课程教学是透彻地针对一个具体的工程实训模拟，这使学生的实际应用能力和动手操作能力大大提高。可见大项目法延伸到其他的专业课如建筑制图、房屋建筑学等的实训，可以提高工程管理专业学生的实践应用能力和创新能力。

参考文献：

[1]黄大文，李立新，陈兴海.工程管理专业应用型本科人才培养模式探索[J].高等工程教育研究，2007.

[2]尚宇梅.财经类院校工程管理专业人才培养模式探索[J].科技与教育，2008，（10）.

工程管理的相关知识范文第2篇

【关键词】施工项目成本管理全员管理质量控制

0前言：

随着我国建筑业市场竞争日益激烈，低标价中标已成为“市场规律”，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空间大幅萎缩。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，所以施工企业必须加强成本管理盒控制，才能增强市场适应能力和竞争能力。

1施工成本管理控制中的全员管理

成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、TRANBBS技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

2施工项目管理中全寿命周期管理和控制

成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。

2.1做好事前控制：“先算后干，心中有数。”

承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。

对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。

2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。

按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络TRANBBS设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。

各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。

机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。

无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。

2.3事后控制

“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

3项目管理应综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。

质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。

这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。

工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。

4项目成本管理控制应做到责、权、利并举

要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举。把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制。及时修正施工中发生的问题，减少成本管理中委托链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。

对于工程过程中提出合理建议避免浪费等对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑经济奖励。

5结束语

工程项目成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节，而每一个施工项目都有其自身特点，这就要求施工企业坚持每个项目单位核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核指标。只要制度到位，措施得力，把公司效益、目标成本、个人利益挂起钩来，真正落实责、权、利，就能把成本落到实处。

工程管理的相关知识范文第3篇

建筑工程成本就是用货币形式表示建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具，是制订价格的基础，是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素。它是全面反映建筑企业经营管理工作质量的一个综合指标，企业劳动生产率的高低，材料能源消耗的多少，设备利用的好坏，费用开支是否合理，设计、施工和企业经营管理水平的高低，等等，都能从工程成本中反映出来，所以加强工程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。本文探讨了建筑工程项目的施工成本管理与控制。

【关键词】建筑；工程项目；施工；成本管理；控制

中图分类号：TU74 文献标识码： A

【引言】

在建筑工程整个施工过程中，成本的有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大经济效益的基础，是企业是否在建筑业站稳脚跟的关键所在，是社会快速发展的必然要求，因此，无论是大型建筑行业还是小型施工管理企业，一定要高度重视建筑施工中的成本管理控制工作，科学合理的管理施工中的各项成本费用，确保使用成本都在预算成本的范畴内，确保实际产生成本不超额目标成本，确保各项成本费用都有处可循，确保为企业取得最大的经济利益。

1、施工项目成本管理的对象和内容

1.1、以成本形成的过程作为管理对象

根据对项目成本实行全面、全过程管理的要求， 具体的管理内容包括: 在工程投标阶段， 应根据工程概况和招标文件， 进行项目成本的预测， 提出投标决策意见； 施工准备阶段， 应结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计， 对项目成本进行事前控制； 施工阶段以施工图预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等， 对实际发生的成本费用进行控制； 竣工交付使用及保修期限阶段， 应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

1.2、 以各部门及班组作为成本管理对象

成本管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此， 也应以部门、施工队和班组作为成本管理对象， 接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时， 项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。

1.3、以分部分项工程作为项目成本管理对象

在正常情况下， 项目应该根据分部分项工程的实物量， 参照施工预算定额， 联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划， 编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算， 作为对分部分项工程成本管理的依据。

1.4、以对外经济合作作为成本管理对象

施工项目的对外经济业务， 都要以经济合同为纽带建立集约关系， 以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时， 除了要根据业务要求规定的时间、质量、结算方式和履( 违) 约奖罚条款外， 还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因此， 合同金额超过预算收入， 就意味着成本亏损; 反之， 就能降低成本。

2、建筑工程项目的施工成本管理中存在的问题

2.1、施工企业成本管理机制落后。目前在针对施工企业的项目成本管理总体机制是不够成熟的，最合适的方式应该是采用责权利相结合的方式。在对企业项目成本进行控制和管理的过程中必须要赋予项目经理一定的权力。

2.2、施工的前期准备阶段。例如说一些建设单位工程项目的招标阶段为了拿下项目就压价，导致最终的工程造价失真，这就导致一些施工单位以低价中标但是在施工过程中会增加大量临时工程以及技术变化来得到额外收入，或者在施工过程中使用低质量材料等来降低成本。最终导致出现安全质量问题。

2.3、过于追求竣工结算就会导致施工企业在施工过程中为了赶时间而忽视施工质量以及安全问题。很多建筑企业还没有认真的认识到工期以及质量和成本之间的关系。一些业主有时也会因为工期而提出一些时间要求，最终就会导致施工企业为了赶在竣工日期之前完工而忽视质量安全问题。但是即便工程竣工不代表工程验收成功，如果在竣工结算的验收环节发现问题必然会进行返工，实际上也是增加了项目的施工成本。

2.4、现在很多施工企业会忽视对于材料的成本控制。在建筑施工企业中对于材料的成本控制是对其成本控制的重要内容。因为材料采购所占的比重在项目成本中占的比例很高。因此在对材料成本控制上还存在很大潜力。但是目前我国的建筑施工企业在这方面做的工作显然还不够，很多企业甚至都没有安排什么专人来对此负责，而是用项目部门或者其他部门的人员来兼任此工作。从表面上来看这可以减少成本但其实这会导致缺乏专业性等而增加成本。

3、建筑工程项目的施工成本管理与控制

3.1、建立以项目经理部为核心的成本管理体制

在加强建筑工程成本管理的过程中，首先要根据施工项目的实际情况，遵循民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为。因此，组织施工项目经理部是目前建筑企业全过程管理工程施工的有效途径。在施工项目经理部的管理模式下， 项目经理部负责对建筑工程进行成本管理，项目全体管理人员和施工人员都是项目成本管理的主体。通过明确界定各部门、每个人的工作职责和范围，将成本管理的责任层层落实，同时赋予各个管理主体相应的权利，来激励其努力完成成本限额，最终实现总的控制目标。在权责统一的背景下，成本管理工作有章可循，有据可查，防止了推诿扯皮现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

3.2、施工项目成本的过程控制加强合同预结算成本管理

完善书面文本，避免法律损失，注重合同变更，注重合同的全面性，细致的开展结算工作。加强自行施工过程成本控制。采取技术措施控制项目成本，制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。一定要进行预算成本与实际成本相对比，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。加强分包单位的管理，管理好分包单位，对提高工程质量，加快工程进度，减少总包资源消耗，降低总包项目成本具有重要的意义。加强资金管理，拒绝垫资工程，拒绝建设单位以借款的名义支付工程款，当建设单位不能按合同约定支付工程款时，要敢于停工。收取分包单位工程保证金或银行履约保函，有效避免分包单位恶意讨要工程资金。将与建设单位签订的合同条款中关于资金的条款细化后，应用到与分包单位的合同中。与材料供应商、机械租赁商建立长期的合作关系。坚决不拖欠民工工资。

3.3、加强施工项目成本核算

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度。同时，要全面提高核算员的技术业务素质。科学改进项目成本核算制度，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

3.4、加强质量成本管理，提高经济效益

管理过程中，采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，凭借技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制定先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新技术、新工艺、新材料、新产品、新机械和其他能降低成本的技术革新措施，以提高经济效益。这些措施要能同时满足一定的要求，能为施工提供方便，有利于加快施工进度；能提高工程质量又能增加预算收入；同时还要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。

3.5、加强合同管理，规避法律纠纷

对于合同管理，历来也是施工企业重视的方面。因为且也能为工程有效降低成本作出突出贡献。要知道，承包合同签订的合理与科学与否直接影响着建筑项目利润的高低。对于条款中的方方面面，合同双方都有必要完全透析的理解，不然在往后的竣工结算方面又不可避免的产生经济纠纷，从而影响到项目的经济效益。无论如何需据理力争，建设方作出合理并且益于自己的约定。

3.6、 加强索赔观念，加强索赔管理

当下，索赔显然已成履行整个合同过程中不可或缺的一部分，即使是在日趋激烈的市场经济的大环境中。由于是在与国际同步的当下，我们的企业也必须提升管理水平，强化索赔观念，加强索赔管理。避免承包商不该承受的损失。换另一方面，也应把握自己的权益，规避对方的反索赔，从而造成不必要的损失。

总之，施工成本管理及其控制是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于施工项目全过程，不仅需要企业管理层的重视和支持，还需要广大员工的积极配合，并以各项规章制度的贯彻和有效措施的执行作保障。

【参考文献】

［1］］陈雪芸． 建筑施工企业成本管理小议［J］． 财经界( 学术版) ，2013( 4)

工程管理的相关知识范文第4篇

（中铁工程设计咨询集团有限公司济南设计院，山东 济南 250000）

【摘　要】工程施工项目的成本对于施工企业是至关重要的，如何降低工程成本，加强工程项目成本管理，是每个施工企业都面临的一个问题。本文通过分析施工企业成本管理工作中存在的一些主要问题，探讨了相应的应对措施。

关键词 工程施工项目；成本；管理

随着建筑行业的不断发展，建筑市场竞争日益激烈，施工企业的工程项目也越来越多，但在施工中也会面临一些问题，往往一个施工项目完工后的结算价与预算价格相差很大。这就使我们必须通过技术、经济和管理等措施，对项目成本进行有效的控制，强化经营管理，降低工程成本，为企业创造良好的经济效益，增强企业的竞争力。

1工程项目成本的含义及实施成本管理的重要性

1.1工程施工项目的成本预算与控制的含义

施工企业中的成本预算，一般指的是对工程项目的成本费用进行的预算。成本预算分为事前、事中和事后预算。事前预算是关键，但在施工过程中可能出现没有想到的预算项目或者预算较实际成本出现了偏差，所以结合实际进行事中预算是十分必要的。而事后预算可以使我们全面地认识工程出现的问题及解决措施，对以后的资金预算起到借鉴作用。

工程施工项目的成本控制就是在工程施工过程中对投入的财力物力、施工过程进行监督和控制，并采取措施使工程施工项目在保证质量的前提下，能在成本最低的情况下使建设目标得以实现。

1.2施工企业工程成本管理的重要性

工程项目的成本控制是企业盈利标准的一项重要内容，成本越低，所带来的整体经济效益越高。因此，施工企业为了保证基本的盈利，需要进行细致的项目成本控制，一方面提升自身的效益，另一方面借助成本优势建立有效的竞争机制，进而在如今竞争日渐激烈的施工中取得长足发展。工程项目的成本控制是贯穿于项目全程的工作内容，包含了预算的计划成本、施工中的人力成本、资源成本，还包括了工程总体的技术投入和工期等内容。工程成本控制的目的是通过较少的投入获取较大的收益，由此可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。

2我国施工企业工程成本预算与控制中出现的问题

2.1项目管理人员素质不高，控制意识薄弱

项目经理是项目成本的第一责任人，全面组织项目施工的全部工作。项目部表面看起来分工明确、各司其职，实际中缺乏全体成员的管理意识。预算部门做好预算就完事，而材料采购部门等却无视之前做好的预算，没有预算控制意识。还有的企业领导的权利并没有下放，项目经理的权限与责任也没有明确的规定，致使项目经理为达到上级领导制定的目标，偷工减料、粗制滥造，或者狠抓质量选择高价位材料。

2.2项目成本控制不合理

2.2.1人工费

一个工程的施工需要大量的施工人员的配合，因人员较多，项目负责人不可能查看每个人的工作效率，只能是同等岗位工作发放相同的工资、福利，做的好与不好会得到相同的报酬，这样就使工作效率越来越低。

2.2.2材料费

有的成本预算人员为了计算简单省事，不在充分调研的基础上就根据了解的材料价格来计算材料成本，导致预算成本和实际成本出现很大的差距。（1）材料采购成本控制不力。材料在采购过程中若控制不好很容易出现高成本、低质量的问题。（2）选材控制不力。有的为了达到上级领导要求而一味地降低成本，选择粗劣、低质、无保证的材料。也有的一味的狠抓质量，选择高质高价的材料，这同样也是资源的浪费。（3）建造材料的保管不力。材料保管往往会出现特殊材料与一般材料一起堆放，存在管理混乱的现象，容易造成公物私用、材料丢失、延误工期等问题。（4）领料控制不严。在工程施工过程中，材料领多用少、重复领用，时有发生，造成了材料的浪费。（5）废料管理不力。材料在使用建造过程中产生的大量的废、旧、边、角料，在工地上随处可见。

2.2.3机械费

一个工程施工项目的完工，大型机械设备的使用是必不可少的。成本预算人员对所承担的工程所需的设备情况不了解，导致设备的盲目购置或从其他项目大量调入设备，从而形成机械设备长时间停用，大大提高了施工成本。而那些花高价租赁来的设备却长期闲置、偶尔使用。对自身本来拥有的机械设备，搁置不管，到需要用时才发现问题，不得不停工维修、延误工期，使成本增高。

2.2.4其他直接费用

预算人员对施工场地情况不了解，导致项目在施工过程中会搭建大量的周转使用房屋、一次性临时使用的简易建筑等设施。还有因施工场地窄小，一些大的材料如钢筋不能存放、焊接，不得不存入其他地方进行二次搬运。

2.3施工方案设计不合理

如今，很多设计者为了减少工作量，借用或套用设计图纸，并没有真正地了解整个工程实况，混乱的施工现场必然会增加施工成本，比如材料设备的闲置、人员的闲置等等。此外，容易出错的成本预算：（1）在项目之初对项目的成本有更高的要求，表现在：希望能够较快的获取将来的成本；希望成本尽可能低，使项目容易获得批准。（2）项目决策者、计划部门的心理因素的影响，表现在：在预算时努力扩大成本、留下太多的空间，以显现成本预算控制的效果；在这个项目的期初，故意压低预算成本来获得批准，等项目开始后再要求追加额外的投资费用。

2.4安全意识不强导致成本的预算与控制和实际偏差大

因施工人员的安全意识不强，不注重安全问题，只一味的降低成本，在施工现场存在着不少安全隐患，如不带安全帽、不按规定程序使用机械设备等。这样，势必会加大安全事故的发生率，增加人工损伤费、赔偿费等人工成本，甚至影响工程进度，损害公司信誉，甚至使企业一蹶不振。

3加强施工企业成本管理应采取的措施

企业的最终目标是实现经济效益最大化，当工程项目合同价格已经确定时，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住项目成本，才能产生利润，企业价值最大化的目标才可能实现。为此，我们应该采取以下对策：

3.1提高项目管理人员素质，强化成本控制意识

3.1.1强化全员成本控制意识，建立以项目经理为主的成本控制体制

增强全员的成本控制意识，首先要意识到工程施工成本控制不仅仅是财务会计人员的责任，它更需要整个项目中全部工作人员的大力配合，把节约成本的理念推广到每个人的心中，使人人都有节约的意识。要制定一套行之有效的绩效考核标准，将项目部每个人的工资与其绩效考核结果挂钩，促使大家共同节约成本。

3．1．2建立以项目经理为主的成本控制体制，要设定合理的工程施工目标

赋与项目经理实权，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，标明各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。使其能够合理安排项目施工计划，将降低成本与抓好质量相结合，做出质量高、成本低的工程。

3.2建立健全的成本管理体系

3.2.1人工费的控制

根据编制的劳动力使用计划，合理使用劳动力。按照施工方案，精心组织施工，严格控制施工流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工现象。对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，增强施工定额管理和施工任务单管理，形成一定的绩效考核标准，并将考核的结果与工资分配紧密挂钩、赏罚分明。

3.2.2加强物资管理

加强施工过程当中的物资及材料管理，确保采购和使用在受控状态。建立物资管理系统，从材料的预算报告给采购、运输、来料检验与测试、存储、分配、质量跟踪，所有的信息和进程需进入管理信息系统实现信息共享。

（1）物资的采购

预算人员在做成本预算方案之前，应充分了解材料市场价格并预测价格变化趋势，应尽量减少资金占用，按照施工网络计划和施工进度计划提供物资，合理地确定订货批次和订货量，还要考虑材料的合理损耗。所有运入施工现场的材料务必经过验收、查验和试验，以防不合格的材料进入现场而造成损失。在选择材料时，要依据具体的工程要求，在合理的范围内选择高质量低成本的材料。

（2）物资的保管

材料的保管要摆放有序，特殊材料特殊处理，不可将材料随意放置致使损坏,材料的保管要有专职的材料保管员。

（3）物资的发放

在施工过程中领用材料时要限额，建立材料使用限额领料制度。要有相关部门开具的限额领料单，依单领料，以防错发、滥发。超过限定额度的用料，施工员应表明超额原因，以便以后在使用过程对材料预防和控制。

材料管理人员应监督管理材料的使用情况，做到工完、料净、场清,及时分析处理存在的问题,以减少材料损耗。

3.2.3机械设备的管理

随着施工进度的不断发展，需要向其他项目部或外单位租赁的机械设备，选用技术性能好、效率高的设备，租赁前要做好计划准备，机械资源均衡，把每个租来的设备要做的工作安排妥当，提高机械利用率，以防机械闲置。对于项目部自己拥有的机械设备要加强机械的日常维修、保养，保证设备处于良好状态，确保设备随时可用，以加快施工进度，缩短工期。

3.2.4其他直接费用

要加强现场管理，尽可能不发生跑、冒、滴、漏现象，临时搭建的基础设施要尽可能的少。制定用电制度，使电力资源浪费现象消除，使用节能技术措施，合理利用能源。对于材料的二次搬运，在运输购买到的材料时，哪些材料用多少、何时用、何地用要做到计划明确，尽可能就近储存。

3.3优化施工方案

依据工程施工计划的具体情况，组织杰出的技术人材、管理人员和实践经验丰富的施工人员，制定合理的、切合实际的施工方案。要与施工人员进行有效的沟通，力求施工组织设计方案详细、明确，以便开工后能使其尽量按着设计方案施工，一次到位，尽可能不出现返工的情况。

在施工中持续改进、提高管理能力，不断补充、完善施工方法和措施。选择专业性水平高的建筑工人和施工队伍，采用过程控制程序进行施工。分部分项工程均采取流水作业的施工方法，实行流水、交叉、穿插的作业方式，同时，根据资源配置计划达到平衡优化，实现均衡施工，以加快施工进度、缩短施工工期、提高效益、降低成本。

3.4加强企业的安全管理

为了减少不必要的安全事故带来的资金损耗，企业日常应对施工人员进行安全教育，提高施工人员的安全意识，对专用机械设备的使用进行培训，使施工人员养成良好的安全作业习惯。建立消防、保卫规章制度，谨防建筑材料、周转材料的丢失，尽量使安全事故发生率降到合理的范围以内，杜绝火灾事故发生。为了避免人工成本预算与实际偏差过大，还应尽量避免夜晚施工，定期检查安全设备，严格遵守安全规则，做好安全防范措施。

4结论

加强项目成本管理与控制是当今很多建筑施工企业面临的一个非常重要的问题，也是施工企业管理的一个重要组成部分。施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争力，从工程施工前的成本预算，到施工中的成本管理与控制，再到施工完成后的成本结算，每个环节都需要持续改进。要想保持企业持续、稳定、健康地发展，我们还需要在工程项目成本管理方面进行更多的探索和实践。

参考文献

［1］赵玉芬.施工企业的成本费用控制[J]．会计之友，2010，7：83－84．

［2］钟顺东．浅议建筑施工企业成本控制[J]．财会通讯:综合版，2010,9（中）：140－142．

［3］罗峰，吕振荣.浅谈公路工程预算管理[J]．黑龙江交通科技，2011（09）．

［4］王素艳.对项目法施工中工程预算编制的探讨[J]．价值工程，2010（32）.

工程管理的相关知识范文第5篇

关键词：项目成本管理；施工组织

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02

一、项目成本管理的误区

项目成本管理有四大误区：一是认为项目成本管理就是财务算算账，看看是盈利了还是亏损了；二是认为项目成本管理是领导层的事，是个别部门的事；三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析，看看盈亏点在那；四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。

二、项目成本管理的组织机构

项目经理是项目成本管理第一负责人，具体应由项目总工程师牵头组织实施，各部门参与，合同部门主责的模式。

三、项目成本管理的关键点

项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析，以分析来指导计划、以计划来控制消耗。

项目从中标进场就应该搜集相关信息，根据项目策划方案编制成本预算资料，确定科学合理的施工组织方案，再根据施工组织来按月实施。

总体施工组织设计是指导项目实施的根本，组织的好坏直接关系到项目的经济效益。

施工组织是每月施工计划的总体指导，根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、资金状况以及施工的连续性和合理性，否则有可能造成投入过大，产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改，计划必须科学合理，完不成计划就是项目成本的最大浪费。

月初施工计划确定后，所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本，编制计划成本，然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。

月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本，然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比，找出成本管理的薄弱点，在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比，找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励；没有控制好的部门、作业班组给予罚款。

例：中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1：

需说明的是：1.自组劳务工按工资标准发放工资，工资标准为5000元/人.月；2.不是劳务分包方原因导致产值未完成，劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资；3.外租机械按月租，用油或电由施工单位承担。

因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2：

从上表可以看出，如果按照内部定额，项目完成1600万产值可以盈利74万元，但结果是亏损了66万元，施工单位要找出亏损130万元的原因。

1.人工费亏损50万元，是由于人员窝工造成的，是施工组织的问题导致的。

2.材料费亏损5万元，是项目施工过程控制不严，造成材料浪费。

3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题，也可以说是施工组织问题，如果组织的好，就不用外租这么多机械；燃料动力费节约4万元，说明过程控制较好。

4.其他直接费和现场管理费亏损23万元，安全投入大是为了保证安全，为主动亏损3万元，测量试验费和现场管理费亏损是组织问题，人员投入过多。

综上所述，项目3月份亏损130万元中，是施工组织的亏损为126万元，项目现场控制亏损1万元（5-4），为安全考虑主动亏损3万元。