财务预算主要内容
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财务预算主要内容范文第1篇
关键词：企业;财务预算;控制管理
一、引言
财务预算作为企业管理工作的重要内容，主要是以市场作为企业财务管理导向，并在对企业的经营管理的科学预测与决策基础上，对企业某一阶段的资金筹措、使用以及分配等所进行的合理规划安排，通过资金控制管理的提前化，合理配置企业内部资源，实现企业资金运用效率的最大化，进而起到约束控制成本，提高企业经济效益的作用。
二、财务预算管理概述
财务预算就是对企业在将来某一段时间内的经济活动所进行的预算管理，主要是依据企业财务状况以及当前的资金收支情况，通过编制财务预算计划，落实财务预算控制活动以及财务预算分析考核等措施，在预计利润、现金预算、资产负债等相关资金项目方面制定的预算规划，是企业未来一定发展时期经济活动的总体规划与指导。在现代化的企业管理模式下，企业财务预算管理内容已经得到了大幅的拓展和延伸，逐步形成了由企业内部全员参与预算制定、执行的全面预算管理。企业的全面财务预算管理主要包括以下几方面的内容：
（1）总预算。总预算就是传统的财务预算，是全面财务预算的核心，是对企业预算期内与企业有关的现金收支、经营成果以及财务管理状况制定的各项预算，总预算的内容主要包括了企业的现金流量预算、利润预算和资产负债预算。
（2）业务预算。业务预算主要是对企业所有基本经济业务活动所进行的预算管理，不同的企业行业特点不同、业务类型不同，对应的财务预算也各有不同，企业的财务预算总体涵盖了成本预算、管理费用预算、采购费用预算以及销售预算等几方面的内容。
（3）资本预算。资本预算是财务预算的从属，主要是对企业经营发展过程中所进行的长期投资业务以及相关的筹资业务进行的预算管理，主要是根据企业的计划投资项目以及筹资计划编制而成。其中，投资预算主要包括了企业的固定资产投资预算、权益性投资性预算和债券投资预算等内容，筹资预算则主要是企业的长短期借款、发行债券、股票发行等预算内容。
三、当前我国企业财务预算管理工作中存在的问题分析
（1）预算的编制不合理。当前在企业的财务预算编制过程中，预算编制方法选择单一，对于固定预算、滚动预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算编制方法的组合运用不够，而且在预算的编制过程中，并没有动员企业内部各个部门共同参与到预算计划的编制过程中，而且预算编制的上报、审查、调整以及批准的编制程序衔接不良，造成了企业预算计划编制不合理，企业预算可行性较差。
（2）企业财务预算执行力度较差。预算的执行是企业财务预算管理的中心环节，虽然大部分企业建立了相应的预算编制以及执行制度，但是预算计划的整体执行力度不足，没有严格地控制好企业的财务预算计划，造成了一些财务支出在实际执行过程中偏离了正常的轨道，而且也没有有效的跟踪管理机制，预算的调整也存在严重的滞后问题，导致企业财务预算的约束管理功能得不到发挥。
（3）财务预算管理缺乏考评分析。部分企业对于预算管理缺乏有效的考核评价，尤其是没有结合企业的实际情况选择科学合理的预算考评指标，而且预算考核评价方法过于简单，没有相应的预算考评奖励机制，造成了企业财务预算管理的执行动力不足，财务预算管理流于形式，无法真正的发挥对企业财务活动约束管理的作用。
四、优化完善企业财务预算管理控制措施分析
（1）提高企业财务预算计划编制水平。对于企业的财务预算计划编制，应该重点确保预算计划的针对性，根据不同的预算计划内容确定最为适当的预算计划的编制方法，由企业的不同业务部门上报预算报表，并由财务部门汇总形成最终的财务预算计划。在财务预算的整体编制上，对于一些与企业业务量变化关系不大的固定成本，诸如折旧费、保险费或者是数额相对较为稳定的制造费、直接材料费以及人工费可以采用固定预算编制方法;对于与业务水平息息相关的预算编制，诸如成本费用预算和利润预算，则可以采取弹性预算编制方法;对于与往年度基本吻合的项目预算编制可以采用增量预算以减少预算编制工作量，对于可能出现较大变化的预算项目则应该采取零基预算的编制方法。此外，还应该根据预算项目实际情况采取定期预算、滚动预算、定制预算与概率预算等编制方法以提高预算计划的准确性。
（2）强化预算执行阶段的管理。对于企业的预算执行管理，企业管理部门应该创新预算管理手段，特别是依靠ERP环境下的全面预算管理系统来完成企业的财务预算管理，全面预算管理体系信息收集快、问题处理反馈效率高，因而能够通过信息化的手段对企业的预算进行高效的控制管理。同时，定期组织企业的财务预算管理部门对企业内部各个预算责任部门的财务实际指标与预算指标进行对比分析，尤其是对预算额、实际发生额、本期差异额等差异数据进行深入分析，对于存在较大差异的应当及时整理财务数据分析原因。对于确实需要进行调整的预算项目，应该由预算责任部门做出说明，并提出预算的调整幅度，在经过主管部门的分析、审核以及批准以后，方可下达执行预算调整计划。
（3）健全预算的考核与激励体系。健全完善企业的财务预算考核激励体系，可以有效地调动企业内部各个部门与员工的积极性，确保预算计划有效的执行。对于企业的财务预算考核体系，应当遵循战略导向型、公平公开、及时性与全面性的原则，根据预算额控制情况、资金使用节约率、资金使用计划偏差率、资金效益率等相应的指标，全面的分析企业的关键指标预算与财务报表中的实际情况，进而形成预算考核结果与分析报告。同时将财务预算考核指标向人力资源管理部门进行反馈，纳入绩效考核之中，与部门业绩以及员工的岗位调整、待遇调整相挂钩，形成激励机制，进而提高企业各个部门以及员工执行预算计划的积极性，确保预算计划约束作用的实现。
五、结语
财务预算作为企业重要的管控工具，对于企业的资金使用以及经营管理也有着重要的约束指导作用。企业管理部门在实施财务预算管理过程中，应该根据企业的战略发展目标以及经营计划，动员企业内部各个职能部门，积极地参与到企业财务预算计划的编制执行过程中，依靠科学的财务预算管理体系，确保企业资金管理以及决策的科学性，进而防范企业经营风险，实现企业的长远稳定发展。
参考文献：
[1] 王海霞.浅议集团企业财务预算管理的意义及相关问题[J].商业文化（下半月），2010（6）：48.
财务预算主要内容范文第2篇
关键词：预算编制 博弈 博弈均衡
企业管理的关键之处在于加强企业的财务管理，财务预算管理对于企业来说，是一种极为行之有效的管理方法，这已在实践中被现代企业证明。检验现代企业财务管理科学化和规范化的重要标志之一是预算管理的执行情况以及由此带来的管理效益。企业财务预算的编制在整个预算管理中是基础和核心。本文在分析企业财务预算编制博弈活动的基础上，提出如何最大化实现博弈均衡，以利于企业有效地进行财务管理。
一、企业财务预算管理活动分析
企业财务预算管理活动是以预测和决策为基础，综合考虑企业的战略目标，同时，以预算的考核、控制、编制这三部分作为主要内容。一般情况下，“逐级汇总，分级编制，上下结合”是企业在进行财务预算编制时所必须遵循的程序，具体做法主要有以下几方面：
1、目标的下达
经过企业最高决策层的会议，企业下一年度的财务预算目标都会在每年的9月底以前根据企业发展战略和对经济形势的初步预测来确定，预算执行单位通过预算编制委员会的下达获得目标。
2、编制上报
各基层单位和部门的财务预算方案应该结合单位的实际情况和预算目标及政策，由预算执行单位来进行编制，最晚10月底上报给企业财务管理部门。
3、审查平衡
各基层单位和部门所上报的财务预算方案应该由企业财务预算编制委员会来进行详细的汇总和审查，各执行单位予以修改。
4、审议批准
每个部门的财务预算方案应该由财务预算编制委员会进行编制，最后上报企业最高管理决策层并获得通过。
5、下达执行
各预算执行单位收到预算命令并执行。
二、分析企业财务预算编制的博弈活动
1、博弈的介绍
当他人的选择影响了一个主体的选择，或是他人选择时的决策受自己选择的影响，这种研究在选择决策时决策主体的相互依存关系，就是博弈论，也被称为游戏论或对策论。例如，我国中央政府和地方政府之间的行为活动，就是一种典型的博弈活动。一方面，地方的行动受中央所采取行动的影响；另一方面，中央采取的政策受地方行动的影响，他们实际上就是在进行着一种持续的博弈。博弈论是一种理论方法，广泛地应用于经济、政治、外交和军事等方面。
2、分析企业财务预算编制的博弈形式
为了实现企业的战略目标和经营目标，博弈活动被企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层这三者利用预算工具来进行，这是企业财务预算编制活动的实质。参与者、策略和支付（即结果）这三个博弈的理论要素在这场活动中都必须充分具备。
⑴在编制过程中，企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层可看做是博弈活动的参与者，它们都符合“经济人”假设，相互发生的作用是从自身角度和利益出发。
⑵在具体编制中，一方面三个主体各自决策的选择虽然受其它两者决策选择的影响，但都有符合自己利益最大化的决策选择；另一方面其它两者的决策受各自的决策的影响。
⑶企业在汇集三方决策的基础上，确定将要实施的财务预算方案，最终的结果在博弈活动中存在，也就是最终的结果是三者在活动中达成的共识。
三、分析企业财务预算编制的博弈内容
1、企业最高决策层
在预算的编制中，企业应该结合自身实际情况，来对企业经营政策和预算年度经营目标进行有效的确定，这都是企业最高决策层的工作，它发挥了很重要的作用。在预算编制博弈活动中，它考虑的主要内容如下：①是否准确可靠地对外部经营环境进行判断；②能否实现制定的目标及得到认可；③各执行单位的实际情况是否被预算编制委员会真正了解；④科学和规范的企业预算是否可以公正和客观地编制出来。
2、企业预算编制委员会
预算编制委员会的工作质量直接影响到预算编制的质量好坏，它是预算编制的关键。
3、预算执行单位
企业预算执行单位是预算编制的基本单位，预算执行单位是否能够有效地执行预算编制的情况是衡量一个企业实施预算管理成效的前提。
四、分析企业财务预算编制的博弈均衡
1、博弈均衡理论
博弈均衡是指所有的参与主体都不希望改变各自选择的一种状态，此时达到了参与人之间最优战略组合。企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层这三方一般都是围绕着各自的利益和内容来与另外两方进行博弈，最后达到了一个动态的平衡，如果任何一方对最终结果都满意，这种结果就是博弈均衡结果。在这三方中编制活动有先后的顺序，后行动者可以通过对先行动者选择活动的观察可以随时对自己的策略进行调整。达到预算编制的博弈均衡，是企业在预算编制活动时所希望达到的目标。
2、企业财务预算编制博弈均衡的对策研究
为了尽可能达到预算编制博弈均衡化，实现预算管理最大效用，下面就如何达到预算编制活动的博弈均衡，对企业预算执行单位、预算编制委员会和最高决策层三方参与者提出了具体的建议。
（1）科学和规范的博弈规则要建立
建立一个科学而规范的制度是十分重要的，它是博弈活动取得理想效果的前提条件，预算制定的工作程序、方法和奖惩措施等是一套完整的预算编制制度所包含的内容。企业有了完整的预算编制制度，博弈三方参与者才能对财务预算编制工作的严肃性有正确地认识，弄虚作假和随意编制的现象得到防范，企业财务预算才能更大程度上正确、真实和科学地编制。
（2）实现权责划分清晰，合理设置部门和人员
企业财务预算编制的博弈活动中要充分调动人员和部门工作的积极性，使他们明白自己在企业财务预算管理中所处的作用和地位，这是企业预算管理工作实现顺利开展的主要保障。大型企业，或者有充足的物力和人力的企业都可以自己单设出预算管理委员会，设置专门的工作人员来落实企业整套的预算管理制度。对于那些条件有限的中小型企业，也应该在企业财务部门设置一到两个人的专岗来对企业预算进行管理和监控，其他部门应该积极配合协助他们进行预算管理工作。企业财务部门应作为总的预算管理考核部门，负责对全企业的月度、年度的预算指标进行分解、考核、分析、落实和调整等工作；并按照归口管理的基本原则来明确权利和责任，制定出切实有效的预算控制指标，做到“人人有事干，事事有人管”，同时要奖惩分明，加强考核力度，积极落实经济责任制度，力争做到企业预算管理制度切实贯彻执行。
（3）加强交流，促进博弈双方信息对称，不确定项目引发的博弈机会尽量减少
预算编制委员人员是预算编制的核心，他们应该经常深入到基层单位，进行有效的沟通和了解，认真听取意见和建议，只有这样，才能够保障信息的真实性和及时性。预算执行单位通过对经验的积极总结，向预算编制委员会和企业最高层用恰当的方法反映合理的建议，博弈各方通过加强交流可做到在预算编制时信息尽量对称，三方参与者的不同看法和争议明显减少，这样能够有效提高效率。
（4）要倡导博弈道德，营造良好的博弈环境
企业编制的财务预算情况与实际情况相比，一般都会或多或少地存在一定的偏差，并不能达到完美无缺的地步，博弈三方参与者应对偏差产生的原因认真分析。预算编制委员会应积极地向企业最高层反映和汇报。因不可抗力的原因或者企业经营环境发生了重大变化等无法预测的因素引起的偏差，预算编制委员会应该和预算执行单位积极协商并及时调整预算。不论是预算执行单位，还是企业最高层，亦或者是预算编制委员会，都应该要明确责任，造成重大偏差的，有关责任人都要接受相应的处罚，同时采取措施及时予以补救，倡导博弈道德，只有这样才能够营造良好的博弈环境。同时，企业预算编制委员会每月应该将预算的执行情况对企业决策机构和各预算执行单位报告，反馈预算执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响。预算执行部门于每一季对预算指标与实际结果之间的重大差异作出解释，并采取相应措施。内部审计部门对预算执行情况定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
参考文献：
[1]中国注册会计师协会.财务成本管理.中国财政经济出版社，2008年：134-136
[2]高鸿业.西方经济学（微观部分）.中国人民出版社，2000年11月:112-114
[3]张维迎.博弈论与信息经济学.上海人民出版社，1996:131-135
财务预算主要内容范文第3篇
当前，财务预算管理作为林场实施财务管理的主要手段，本身既是重要的核心内容，同时也是林场在战略管理基础上实行的主要目标之一，因此需要有计划地对财务运行情况进行相应的管理，还需要对林场所实施的投资和融资情况做出重要的科学根据。从林场角度出发，财务预算需要建立在科学和合理的基础上进行运行，其内容是表现在财务数据的经营战略上，因此，必须加强对林场内部控制力度。在林场发展中，财务预算涉及多方面的内容：林场现金预算和管理以及以后林场利润表的制定等。首先，在林场财务预算管理中，它主要是以财务预测和根据为前提条件，并且在战略管理目标的引导下，对于不同阶段内的资金收取情况和支出情况是不同的，必要时需要重新进行编制。因此，林场财务预算其实具有战略性和科学性原则，在很多情况下，林场需要每年对财务预算进行相应的编制，更要根据季度或者是年份对林场的经营情况进行预算汇总。
2.实行财务预算管理的实际意义
2.1帮助财务活动进行有效地管理
在我国林场中，它可以根据有关的财务预算进行管理，还需要将各个部门以及不同单位的经济体系结合起来，主要是服从面对林场的整体经营方式和财务管理手段，当然，还需要将有关的财务管理或者划分到各个部门中去，以此实现林场管理的总体规划。首先，在领域激烈竞争的今天，林场要想在最大程度上实现本身发展而且还获取比较好的经济效益，这个时候需要摒弃以往的财务管理方式和技术，更需要从林场的发展策略以及财务管理方式角度出发，重视对林场的整体协调能力，需要不断加强各个林场环节工作的预算能力和计划能力，以此将林场财务预算管理和中长期发展规划相一致。其次，在林场财务预算管理方面，对于林场不同部门以及工作人员而言，需要先明确好本身的责任，还要不断实现林场内部各职能部门和工作人员总体目标的统一性，从而保证林场经营活动最后目标和决策的联系性，以此提高林场对整体财务管理的稳定性。
2.2不断提高财务管理水平和能力
一方面，林场进行财务预算的目标其实是对现阶段各种资源中所节能性的预算编制，主要是形成相应科学以及合理的林场经营规划，在实际的运行过程中，还要求其服务林场的经营目标。在很多林场管理中，绝大多数经济活动需要根据测算计划和战略性管理目标来运行，之后将整个预算目标进行相应的划分，根据不同职能部门的工作进行合理的配置，还要将每一个任务落实到员工身上。另一方面，一旦林场财务预算目标在落实以后，这个时候可能会成为林场不同职能部门和有关人员在以后的总体发展目标，要求把目标体现在每一项任务中，因此，所有的林场运营和生产都需要以财务预算为标准，以此实现林场财务预算的严格性。由此可见，有些林场部门的复杂程度一直在增加，这样会直接关系到林场财务管理的水平情况。要想在不同部门和员工两者对财务预算管理工作进行有效的运行，这个时候需要让每一位员工清楚地认识到自己所在部门之间进行的管理活动和林场间的总体发展目标，这是现阶段林场财务管理水平的表现。
3.当前林场财务预算管理中存在的问题
3.1财务预算管理重要性认识不足
通常情况下，绝大多数林场中负责的财务有关部门缺少相应的财务预算知识，因此需要对财务预算的编制和运行进行全面的了解，更需要对整体的林场财务预算管理中的地位进行认识。由此可见，在林场财务预算管理运行中，这些问题会限制了财务预算管理在林场中的运行。然而作为林场本身管理体系而言，它是重要的核心内容，而财务预算管理需要受到有关林场领导和部门的关注，其实实际情况却不这样，面对那些已经在林场内部中出现的、财务预算中仅仅是获取有关部门的验收而已，所以提前会制定一系列的解决方案，进行管理，由于这些方案是走走形式，所以和林场财务预算管理没有任何关系。
3.2缺乏相应的财务预算管理部门和管理机制
面对绝大多数林场而言，在本质上并没有很完整的预算指标机制，这样的情况下，很难在财务各个阶段中形成结合体，由此表明，形成结合体的基础上仅仅是核算成本费用以及支出情况，当然，还需要对其进行相应的预算控制。即使没有整体观念也可以看出来，预算管理在控制上可能会形成一个空白地带。绝大多数林场开始意识到了财务预算管理的作用，并且还建立起相应的财务预算管理部门以及组织，然而因为管理上的复杂，有的时候可能会归财务部门进行管理，而有的还是由计划部门进行负责。因此林场在运行财务预算管理的时候会因为不重视组织机构的设立，最后使得财务预算管理工作在运行中会出现很多问题，还没有办法解决。另外，有关的财务预算管理机制并没有完全建立起来，这样就会使很多林场在财务预算过程中，缺少一定的系统性和规范性，而这个时候预算管理人员并没有按照标准进行工作，以此会影响到林场财务预算管理的稳定发展。
3.3制定的财务预算很难执行到位
如果不按照严格表执行财务预算的话，这样就会很难实现合理的监督控制。一方面，财务预算根本不能跟着市场情况的变化及时做出相应的改变，由此一来，使得预算和实际情况完全脱离，并且成为一种空洞的数据游戏。这样的话会使得很多林场即使制定出编制也很难落实到位，根本得不到有效的发挥。比如，在林场的预算执行过程中，差异性结果比较明显，而本质上分析的仅仅是最终的执行结果，面对预算过程中存在的各种问题没有办法对应起来。另外，在绝大多数林场中，每年只是需要对财务预算进行差异性研究，这样对于整个运行过程中的财务预算控制能力存在明显的不足，还不能对预算执行力度进行全面的管理。
4.林场财务管理预算管理中存在问题的解决措施
4.1制定林场的发展规划，以此确定财务预算管理的总体目标
在林场中，其具有比较大的财务预算管理工作，而在不同的运行环节中，需要实现对财务预算的编制以及执行力度，更要紧紧将林场的发展过程进行管理。面对林场发展规划可以看出来，它是实现现阶段资源整合的有效结合，是节约生产和经营成本的主要根据，所以在财务预算管理中需明确好这一发展理念。而在对林场进行选择的时候，需要将预算模式以及运用预算模式联系在一起，控制好财务预算目标，然后将财务预算管理目标和现阶段林场发展规划结合为一体，在这样的情况下，才可以保证林场的财务预算不会脱离实际情况。
4.2建立相应的财务预算管理部门，健全科学的预算体系
健全科学的林场预算管理部门大体分为以下三个内容：分别是林场财务预算管理委员会以及林场财务预算部门等多个网络中心等。而林场财务预算作为整体林场进行财务预算管理的最高职责而言，所负责的林场包括的主要内容是预算编制以及计划调整等。其实在林场财务预算过程中，涉及的各个环节事务需要进行管理，要求在财务预算管理人员的监督下进行。面对林场财务预算管理职责来讲自身承担起的主要功能是执行国有林场内部中分支几个的预算工作，同时也需要对财务预算执行结果进行负责。从林场角度出发，如果财务预算内容确定的话，可以先使用林场执行效力运行，而这个时候内部各个部门都根据财务预算工作进行展开。
4.3划分财务预算管理工作，部门和员工需要承担起责任
一般在林场财务预算管理中，需要把握好各个组织部门以及人员在执行财务预算管理时的工作或者是差别。不管是在什么的林场机构下，在开展财务预算管理的时候，需要从一个规划的原则进行体现，还要求在林场整体财务预算管理的同时，更需要将划分的组织部门落实到每一位管理人员身上，还要明确到各个部门以及人员对于林场的目的以及作用。
小结
以上所述，在本篇文章中，我们需要不断加强对财务预算管理的重视，不仅如此，还要不断提高管理人员的综合素养，在这样的情况下，可以根据提升林场财务人员的素质以及工作能力不断促进财务预算管理工作的稳定运行。
财务预算主要内容范文第4篇
关键词：建筑施工企业 财务预算 对策
一、财务预算的内涵
财务预算管理是企业预算管理的核心部分。一个企业的预算是包括经营预算、资本预算和财务预算在内的一个综合性的财务计划，财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上对现金流量所作的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。就企业而言，财务预算是在预算和决策的基础上，依照企业的战略目标，对一定时期内企业资金的运作、经营成果及分配等资金流动所作的详细安排。财务预算管理作为联系企业战略目标与施工过程中多个环节之间的桥梁，能够以企业战略为导向，将发展目标以财务预算的形式加以量化，有利于加强和完善内部控制，促进企业计划工作的顺利开展，较大程度的降低企业的经营风险和财务风险。同时，财务预算能够调动各部门的积极性，促进企业内部之间的合作和交流，方便企业实施有效监控与考核评测，全面提高企业的战略管理能力。
二、建筑施工企业财务预算管理存在的问题分析
随着市场经济的快速发展，对于建筑施工企业而言，改善和加强财务预算管理，不仅是管理方法的变革，更是管理理念的转变。多年来的财务预算管理表明，很多建筑施工企业的财务预算管理达不到预期的效果，这在一定程度上影响了财务预算管理的执行能力。在实际工作中，财务预算管理主要存在以下几个问题：
（一）对财务预算管理缺少全面系统的认识，预算与企业战略目标脱节
在我国建筑施工企业当中，大多数职能部门对财务预算管理缺少全面系统的认识，尤其是施工企业的主管领导对财务预算管理的认识非常模糊，致使企业的各部门员工不能参与到财务预算管理中来。很多建筑施工企业认为财务预算只是财务部门的事情，与其他部门无关，导致制定的预算缺乏真实性和科学性，而且同企业的战略目标脱节，不能有效地发挥出预算作用，从而使企业的长期利益受损。
（二）财务预算管理组织机构不健全，财务预算缺乏弹性
由于我国建筑施工企业尚未具备有效的法人治理结构，企业的高层管理人员在财务预算中不能进行有效的参与，目前各类建筑施工企业的预算管理现状并不乐观。在预算编制方法的选择上，多数施工企业对支出预算、财务预算等仍采用传统的定期预算方法编制。然而，当企业价格、成本等因素有较大变化时，静态预算指标则会缺乏一定的弹性，很难为企业的财务管理提供有效的参考。
（三）财务预算管理缺乏有效的监督和考核机制
考核和奖惩不合理也是影响企业财务预算结果的重要因素，企业的财务预算要想达到预期的效果，必须配合有效的监督和考核体制。目前，尽管大多数建筑施工企业认识到到财务预算管理的重要性，但在财务预算考核中仍存在两个问题，一是，只看重财务预算的定期编制，不注重考核，这样编制的财务预算文件，缺乏实施的的可行性，得不到企业各部门的重视，员工也不会努力完成这些目标。二是，企业对财务预算的考核还没有明晰的奖惩制度和严格规定。在对责任单位进行考核时，考核方常常掺杂过多的主观因素，而被考核单位则过多的强调客观影响因素。这就使考核工作流于形式，同时降低了财务预算对实际工作的促进作用。
（四）财务预算管理对市场灵敏度不够，不能合理进行市场预测
目前，大部分的建筑施工企业使用的财务预算管理方法仍处于初级阶段，其财务预算管理的编制来源于一些没有进行调查研究且缺乏真实性和针对性的数据。因此，不能合理的进行成本的控制和市场预测，更不能有效地规避市场风险和财务风险，导致施工企业的经济利益降低。
（五）财务预算管理只重视资金运用管理，忽视资金成本管理
建筑施工企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本，这不仅使得资金使用效率降低，而且造成资金结构不合理，资金成本增高，使得施工企业的财务风险加大。在这种情况下，企业常常会因预算安排提前而形成资金闲置浪费，或者因为预算安排滞后而延误生产经营。
三、加强建筑施工企业财务预算管理的措施
（一）重视财务预算管理，提高对财务预算管理的认识
财务预算管理对企业战略目标的顺利实现有着促进作用，能够降低企业财务风险，同时可以为企业绩效的评价提供衡量标准，使内部控制得到强化。开展财务预算管理工作可以增强企业的竞争力，提升各级领导的管理水平。所以，建筑施工企业应该加强对财务预算管理的正确认识，意识到财务预算的编制和实施并不仅仅是财务部门的工作，它要求企业的各部门员工都能积极的参与进来，将财务预算变成企业上下共同参与的综合预算。只有企业内部的思想统一了，认识提高了，才能保证企业战略目标的实现。
（二）健全和完善企业相应的财务预算管理组织机构
为了提高企业内部的控制力，加强施工企业财务预算管理工作，建筑施工企业应该结合相关规定，成立专门的预算管理组织委员会，负责施工企业的各项财务预算管理工作。提高企业各决策层的财务预算管理意识，加强领导，明确委员会各成员的责任。财务预算管理是一项融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面，因此需要全体员工积极地参与财务预算管理的过程。同时，决策层应在财务预算管理过程中给予极大的鼓励，及时地沟通和协调上下级之间、各部门员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，提高财务预算的可行性。
（三）在企业战略目标的基础上制定财务预算管理目标
根据建筑施工企业发展战略确定预算管理目标，可使企业的财务预算着眼于长远利益，促进企业的可持续发展。没有远见意识的财务预算表现为企业的短期行为，不能给企业带来长远发展，更不可能增强企业的市场竞争力。因此，建筑施工企业企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，并在此基础上编制企业的财务预算。使企业各期的预算与企业的长期发展相符合，避免预算工作的盲目性与不确定性。企业的发展目标将直接决定财务预算的重点编制内容和预算目标如何选择。财务预算只有定位在企业战略目标上，才能具有更强的执行力。所以，建筑施工企业要实行财务预算管理，必须先对市场环境和企业的现有资源进行调查和研究，制定企业的长期发展战略，确定企业战略目标，为财务预算管理的编制工作确定正确的思考方向。
（四）遵循编制基本原则，正确运用编制程序和方法
建筑施工企业在预算编制时要统一财务预算指标，并按照业务预算、资本预算、筹资预算，财务预算的流程进行，根据各预算执行单位的不同编制不同模式的财务预算，并以现金预算表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。编制财务预算时应按由下至上搜集资料，分级编制，逐级汇总的程序进行。最后经企业财务预算管理委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。同时，企业应积极寻求更加科学合理的的财务预算编制方法，加强预算的动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制。实行滚动预算，及时调整近期预算，实现与日常管理的衔接，使预算更加切合实际，使管理人员可以从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
（五）严格财务预算的执行，并加强考核力度
首先，对于建筑施工企业，财务预算的执行过程是整个预算的关键环节。财务预算一经确定，企业各部门必须严格认真地执行，力求每项业务的发生都与相应的预算联系起来，保证财务预算管理应有的控制力。另外，要定期分析预算执行的情况，找出实际指标与预期指标的偏差，分析差异形成的原因，及时进行调整及更正。其次，要加强考核力度，对财务预算的考核是建筑施工企业绩效评价的主要内容，应根据财务预算执行情况实施奖惩措施。建筑施工企业的财务管理部门应充分搜集相关资料，从不同层面反应财务预算的执行情况。对于财务预算的执行偏差，各预算执行部门应客观的分析其原因，并提出合理的解决方案。这不仅有利于实施公正的奖惩，调动员工的积极性，而且有利于企业战略目标的最终实现。
（六）加强资金管理，重点抓好资金预算和成本预算
对于建筑施工企业，材料采购的费用相对较大，资金需求也比较集中，但对大多数施工企业，资金的管理比较散乱，而且资金的利用效率较低。所以针对这些问题，我们应该加强对资金的集中管理，提高资金的利用率，保证货币资金的拨付符合预算要求，而且安全可控。同时，利用资金手段调控成本预算的执行，考虑资金的占用成本，制定合理的资金结构，提高资金使用率，有效地降低施工企业的财务风险。另外，在建筑施工企业的财务预算执行过程中，应重点抓好建筑材料的采购管理，从根本上加强成本预算的管理，减少不必要的浪费和损失。
参考文献：
[1]王金吉.施工企业财务预算中存在的问题及对策[J].西部财会，2010（3）.
财务预算主要内容范文第5篇
摘要财务预算是企业预算管理的核心部分，科学合理的财务预算管理能实现资源的有效利用、合理配置，为企业的业绩评价提供合理的依据，并能有效督促企业管理各项制度的落实，提升管理水平，从而实现企业的健康和全面发展。就目前企业的财务预算管理体系而言，还存在着不少的问题。本文将着重剖析企业财务预算存在的问题，并提出几点改进建议。
关键词企业财务预算管理问题建议
一、引言
在企业管理中，财务预算是其核心组成部分，它是适应现代企业经营管理及发展需要的具体体现。在当前市场经济体制下，企业要想生存、发展，就必须改革传统管理方式，不局限于传统的职能管理，通过科学的战略计划和战略目标的制定，指导企业进行内部协调管理，加强企业管理的组织、协调、控制职能。通过企业一体化管理，让各职能部门目标与企业总目标保持高度的一致，从而使企业管理与战略决策相一致。财务预算作为企业管理的核心，它能在管理工作和生产经营活动之间建立起联系，是贯穿整个管理过程的主线。
二、企业财务预算管理存在的问题
财务预算，是指在未来的一段预算时期，对企业经营成果和财务状况进行预计、对价值指标（如现金收支）进行各种预算的总称。其主要内容有现金预算、预计资产负债表、预计现金流量表、预计利润表等。就目前企业的财务预算管理体系而言，主要存在着以下问题。
（一）缺乏对长期目标的重视
不少企业的财务预算管理都存在着“重短期、轻长期”的现象，即只注重短期目标，缺乏长期计划和目标，从而使得各期财务预算之间出现不同程度的脱节，预算指标跟不上企业的发展战略。这种管理是只注重短期的经济效益，不注重资源深层次开发的粗放型行为，它控制的是企业的短期成本，虽然对短期行为进行了强化，但在根本上却背离了可持续发展原则，弱化了企业的可持续发展。这种管理行为会对企业的科学发展产生极大的危害，目前，很多企业都还没有对这一问题引起重视。
（二）组织机构不合理
随着我国经济体制的转变，在企业预算管理模式上，多数企业也实现了从单一型向复合型的转变。但还是仍然有部分企业还未建立或完善公司治理（法人治理结构），在编制财务核算时，董事会并未实际参与或参与性不强，与此同时，部分企业还未能正确认识到财务预算管理在企业管理中的重要性，整体观念较为缺乏，没有在各阶段中将企业各部门和各单位进行有机的结合，最终还是由财会部门来独立开展财务预算工作。这样的财务预算管理缺乏前瞻性，也降低了预算管理的可操作性，从而阻碍了财务预算控制作用的有效发挥。
（三）预算编制方法僵化
大部分企业在编制财务预算、资本支出预算、业务预算时，都使用的是传统的预算编制方法，比如定期预算法和固定预算法。在传统方法下，预算指标都是固定不变的，不因执行过程中的变化而变化，在预算结束后，以预算指标为参照，直接将预算结果与其进行比较。若企业的业务量的变化和波动很大，就不适合这种预算编制方法。因为这种静态的预算编制，无法根据企业成本、产品价格、销售量等因素的变动，对预算指标进行调整，从而造成财务预算的滞后和盲目，预算结果往往与企业实际情况有较大的出入，无法为企业评价、考核提供合理的依据。
（四）对预算控制缺乏重视
“重编制、轻控制”是当前不少企业的财务预算管理通病，总以为预算编制完成，就完成了预算管理。对于经济环境变化，市场动态，缺乏思考和分析，任外部因素怎样变化，都固执地守着预算方案，不予变动。比如，有的企业的业务支出费用每年都有所上涨，但是相对应的预算却并没有调整。如果企业的生产经营在某一时期发生了重大变化，无法实现预算，同时也没有与之对应的应急预案，更没有及时调整预算方案，就会导致预算与实际的严重脱节，从而让预算沦为了管理的摆设。
（五）预算编制不够客观
对于很多企业而言，在对当前预算进行编制时，都是以历史活动和预算指标为依据来制定当前的预算指标值，并没有认真地分析、预测未来时期里企业可能发生的经济行为。这样的预算编制，还勉强适于外部政策、业务范围、发展速度变化较小的企业，反之，对于外部政策、内部因素变化很大的企业，这样编制的预算就会有失客观和公正。
三、加强企业财务预算管理体系建设的对策
（一）对预算组织体系加以完善
企业财务预算组织机构是建设财务预算体系的重要保障。以企业组织机构的整体框架为根据，在企业中建立起由企业领导直接负责预算委员会，细化财务预算工作，将财务预算工作推进到各个部门中，同时要实行责任到人，从而实现财务预算工作的层层落实和推进。
1、建立合理的组织机构
在企业中组织企业领导、部门负责人组成预算委员会，并拟定文件下发至企业各部门，在文件中对部门职能、业务范围予以说明。与此同时，企业分公司也需要设置财务预算组织机构，强化财务预算的管理和健全。为了监督财务预算的执行，预算委员会必须定期或不定期地举行会议研讨，分析预算执行情况、发现问题并及时加以解决。
2、预算管理的岗位设置
对于财务预算管理的岗位设置，可以在财务部门设置预算成本工作岗位，该岗位主要负责预算成本的编制、分析、以及控制工作。建立并加强财务预算和财务核算工作间的联系，有效推进财务预算的各项工作，保证预、核算具有一致的目标、统一的口径，同时确保核算工作的准确、无误，财务预算工作的完整、全面。
（二）建立科学的预算模型
1、模型
完善的财务预算体系，必须要有合理的、科学的预算模型作为技术支撑。企业为了建立科学化、标准化的财务预算体系，就需要构建财务预算模型，该模型包括了收入模型、项目模型、资本性支出模型、费用性支出模型四个子模块。在制定模型时，要考虑收入、项目、资本性支出、费用性支出四个方面，分别建立起与其相对应的模型，作为预算模型的子模块。这些子模块分别用于规范项目内容、项目标准、项目类别以及项目开支范围，在进行预算上报时，相关单位必须上报模型中要求的内容，同时要尽量细化预算到各个部门，若是特殊的项目，还需单独列出并加以详细说明。
2、分类
企业要根据自身的生产特点、业务类型，以成本习性为依据，对所有项目进行分类。在预算固定成本时，要将增长因素、开支范围、开支标准、理念水平等纳入考虑范围；在预算变动成本时，要将人员配备、工作量、施工区块等纳入测算范围。测算企业固定成本、变动成本后，还要结合企业实际情况，对企业的总成本、管理费用、变动成本等进行充分、详细的分析，以保证成本结构的合理性。
3、审查
财务预算审查的步骤为：首先，预算需求部门填报预算报表，报表以预算管理模型的内容作为样板；其次，预算主管部门对报表进行审查，并对编制预算中的问题逐项列出，详细说明；最后，企业预算委员会针对项目、部门分别进行审查，在审查过程中，需要部门负责人和业务人员的共同参与，审查要从分销售、财务、生产等方面进行分析，以确保支出的最小化、产出的最大化。
（三）严格、合理的过程控制
企业的经济业务离不开资金支持，过程控制就是指企业每一项经济活动中在使用资金方面都要严格的按照相关规定来进行严格的控制把关。过程控制需要在充分结合企业实际情况的基础之上，严格按照一定的步骤加以实施：首先，需要严格按照审批流程来执行预算计划。此环节工作中可以通过开展企业季度滚动资金计划的方式，对资金进行必要的细化与分解，同时还需要以上报资金计划为依据，开展的预算的执行工作；其次，需要定期（一般为每月度）针对企业预算执行情况进行统计与整理。所整理的预算执行结果需要定期反馈至相关工作部门，使企业领导层能够对企业在一定时期内预算的执行情况有一个全面且动态的认识；再次，对于企业当中涉及到的资金业务往来的各个工作部门（包括财务部门、运营管理部门、以及直接业务部门等）而言，需要针对一定时期内企业预算执行的情况展开综合分析与研究，重点在于明确通过预算数据所反映出的企业实际情况以及资金运转情况；再次，结合对预算数据分析所得出的结果，明确在各阶段预算执行中存在的主要问题，并采取针对性的控制措施。针对不同因素所导致的问题，需要区别对待（若属于市场方面问题，则需要及时调整营销策略；若属于运营管理方面问题，则需要对相关制度规范加以优化完善）；最后，企业预算执行结果需要反应至绩效考核当中，与相关责任部门、责任人员的考核充分融合在一起，激发各方主体对于预算执行的关注与重视，从而提高预算执行的水平。
参考文献：
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