员工岗位晋升总结

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员工岗位晋升总结范文第1篇

关键词：人力资源 职业发展 职业通道

经济全球化进程中，企业越来越清醒地意识到，只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。员工职业发展不仅仅是员工个人的事情，更重要的是企业要为员工设立发展通路，搭建发展平台，提供发展机会。

一、员工职业发展简述

员工职业发展是指员工与工作或职业相关的整个人生历程。员工职业发展包含两个方面：一是就员工个人不断追求，经过企业和个人的认可找寻并适应职业角色，从工作中得到成长发展和满意感；二是企业帮助和鼓励员工结合企业的需求和发展制订个人职业目标，为员工提供咨询和指导并创造条件帮助员工实现个人职业发展目标。本文主要从企业角度就员工职业发展进行探讨。

二、企业关注员工职业发展的重要意义

1.是吸引、激励、保留优秀员工的关键因素

哈佛大学教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，对大多数人来说，一个具备内在吸引力和价值的工作包括五大关键因素：工作的多样性和个人发展机会；对于工作的认同感；相应工作具有意义；独立、自主；成就感。一个能为员工个人发展提供有效平台、设置清晰通道的企业往往更受优秀人士的青睐。作为国有企业，薪酬水平往往不会比外企甚至民企更具优势，关注员工成长，建立职业发展阶梯就成为吸引、保留优秀人才的一个重要砝码。特别是员工进入企业真正体验工作后，员工的个人发展机会往往比薪酬福利更能留住和激励人才。毕竟对员工来说，“拿钱干事”和“力争上游”之间还是有巨大差异的。根据美世最新的《2010年中国人才保留实践调研》结果，除了最为流行的“非物质奖励”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和员工的个人职业发展有关 。

2.是调动员工工作积极性的有效手段

赢得员工献身精神的一个关键因素就是帮助他们完成自我实现――使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功。企业切实关注员工职业发展，设置职业发展通道，搭建个人发展平台，为员工发展提供培训和支持，都是帮助员工实现自我的重要途径。关注员工职业发展，给员工所需要的，将极大地激励员工，调动员工的工作积极性，使员工“我要工作”变为“我乐于工作”。

3.是强化企业人才队伍建设的途径之一

关注员工职业发展，能正确引导员工认识自我，结合企业发展找准自我定位，提高员工自身追求和企业需求的一致性，缺什么，补什么，企业需要什么，员工学习什么；关注员工职业发展，为员工成长成才尽可能地创造条件，设立通道，鼓励员工不断寻找差距，提高职业能力，有助于员工在技术、技能、管理等各方面不断提高，建立适合企业发展需要的人才队伍，实现员工自我发展和企业发展的双赢。

三、企业在员工职业发展方面存在的主要问题

1.员工职业晋升通道单一

在多数企业中，员工晋升只能单纯地依靠行政职务（职位）晋升。然而行政职务（职位）晋升阶梯的数量毕竟有限，仅仅以此来促进员工的发展局限性越来越大。一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。不擅长管理的优秀技术人员转变角色之后，容易给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。

2.员工特别是基层员工职业晋升阶梯有限

过少的职业晋升阶梯设置，让员工容易丧失进取和提升自我的欲望。阶梯的有限就意味着可晋升职位的减少，对大多数人来说，职位晋升就成了“可望而不可及”的月亮，明知发展无望自然就没有奋斗的动力了。而对于成功晋升的员工来说，他们的目标已到尽头，没有了目标员工往往会停滞不前。笔者所在公司员工职业晋升阶梯曾经也是十分有限，而公司年轻人又多，占职工总人数的71%，综合素质又高，大专及以上学历占60%及以上。这个年龄段员工的学习和求职欲望十分强烈，而他们的知识结构、个人素质以及与岗位的匹配程度，也使他们对职业发展需求更为迫切，对职业发展空间要求更为广阔。对他们来说，最需要的就是个人职业的发展。有限的晋升阶梯将严重影响员工的工作积极性。

3.重复固定的岗位工作容易出现职业倦怠

就企业而言，很多岗位工作内容相对固定，基本上是重复劳动，挑战性不强。特别是在作业高度细分、流水线生产的企业，员工的工作可能就是每天高频率的拧一个螺丝，工作单一、枯燥。在日复一日、年复一年的重复工作中，员工的工作激情不再，职业倦怠滋生。

4.处于职业生涯稳定期的员工发展潜力容易受阻

对与正处于职业生涯稳定期的员工来说，他们在工作岗位积累了一定的经验，有一定的职业技能和技术水平，需要通过职业发展平台展现自我，肯定自我，以进一步激发工作潜力。如果没有有效的职业发展，员工的发展潜力将停滞不前。

四、改善企业员工职业发展状况的建议和措施

针对当前企业在员工职业发展方面存在的问题，企业应该从构建职业发展通道、配套人力资源制度、搭建员工发展平台、实施人才培养和培训等方面着手，给每一名员工提供不断成长、发挥个人潜力并建立成功职业的机会，实现企业的可持续发展。

1.建立多通道的纵向职业发展阶梯

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业发展通道，企业应根据自身的战略和实际情况，为广大员工设立多条不同的职业发展路径。一是继续保持传统的管理（职位）发展通道，员工可以走管理序列，通过走上管理岗位，承担更多应负责任来实现职位晋升。二是建立专业上的晋升通道。员工可以注重个人专业技能发展，通过在专业技术岗位上的经验和技能的提升，成长为技术专家、企业技师和首席员工。三是建立咨询服务晋升通道。员工可以依托技术的积累、经验阅历的丰富成长为专业岗位服务的咨询人才、指导专家。笔者所在公司正是这样实施的：合理设置了管理序列职位晋升接替：办事员-科员-业务主管-中层管理人员-高层管理人员。同时打破了管理和非管理的界限，非管理人员也可以走向管理岗位，循级而上。同样，员工可以选择技术系列，通过职称评聘、技能考核，员工可由技术员-工程师-高级工程师-专家，或由技工-高级工-技师-首席员工。此外，公司员工还通过自我工作经验总结、知识的积累成为为企业“兼职培训师”、“企业培训师”、“高级培训师”。

2.拓宽横向职业发展通道

（1）在非管理岗位是实行一专多能。要求员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力。例如公司要求污水处理运行工除了熟练掌握设备操作技能外，还要学习一定的维修知识，以及时地处理生产过程中出现的简单设备故障问题。机修工不仅要求精通某一工种（如钳工）技术，同时要熟练掌握其它工种（如电工、焊工等）技术，还要涉猎污水处理知识。

（2）管理岗位实行岗位轮换。通过跨单位、跨职能的横向岗位交流和轮换，增加员工工作内容，丰富工作经历，增强员工工作新鲜感，多方位提高员工素质。笔者所在公司通过“机关管理人员下沉、基层员工上派、各单位班组与班组之间、基层单位之间进行岗位轮换”等形式，盘活了人力资源，提高了广大员工积极性。

通过一专多能和岗位间的轮换，员工被给予了多样的视角，每个人都有发挥其全部潜能的空间，将有效解决员工职业倦怠问题。

3.建立与员工职业发展相匹配的薪酬体系

（1）基于企业宽带薪酬制度，设置双向工资晋升通道。根据企业的岗位（职位）合理划分岗位类别（岗位族），并科学设置岗位等级。每个岗位等级的薪酬水平不再对应为一个值，而是一个范围。员工可以通过岗位等级的纵向上升实现晋升，亦可通过岗位薪档的横向右移实现晋升。

（2）加大技术对薪酬的影响比重。建议通过实施岗位技能结构工资制、技能津贴等多种途径加大技术对薪酬的影响，引导员工学技术，促进员工在专业上的发展。笔者所在公司实行的是岗位结构工资制，工资结构由基础工资、岗位工资、技能工资和绩效工资构成，通过调整技能工资所占工资结构比例，由原来的5%调增到8%，加大员工技术水平对薪酬的影响。

4.建立与员工职业发展相协调的用人机制

探索推行根据员工能力、业绩、成果晋升员工的“破格式”管理机制。大力推行竞争上岗，真正实现“能者上，庸者下”。企业应建立健全竞争上岗、择优聘用管理制度，如岗位出现空缺，尽可能首先考虑内部竞聘上岗。通过竞争上岗，实现优胜劣汰，营造有利于人才脱颖而出的良好环境。

5.提供培训服务，提升员工能力

员工的职业发展是一个不断提升自我的过程，员工自我的提升需要培训的支撑。企业应针对每个岗位设置清晰的职位描述，明确任职资格，建立能力素质模型。每年结合员工能力评价、个人发展愿望以及岗位胜任核心能力要求，制定员工培训规划和计划。通过技术与管理知识培训、工作体验与岗位实践、短期外训等多种的培训形式，提升员工的职业安全感和工作能力，加快员工职业发展。

6.推行首席员工、企业培训师聘任制度，塑建员工发展平台

员工岗位晋升总结范文第2篇

1.1以晋升为手段的激励模式广泛存在

大多数高校图书馆同其他事业单位一样，职务等级体系符合金字塔结构，馆员从基础工作做起，逐步提升，收入与工龄、职称和职务正相关，与工作岗位和努力程度关系不大[2]。工作中，职称的评聘是一个长期的过程，除业务能力强外，还需要较高的理论水平撰写论文和承担项目，加之高校的政策向教师岗位倾斜，提高职称对多数馆员来说相当困难。因此一方面职位晋升是体现自身价值和能力的一种方式；另一方面，短期内组织上对馆员工作的成绩给予认可和肯定的最好方式就是职位晋升，甚至会出现为了晋升馆员而虚设部门或岗位的情况。

1.2职位与工资收入直接挂钩

高校图书馆作为高校中的教辅单位，长期以来在高校中待遇和地位相对较低。随着社会生活压力的增大，收入是年轻馆员必须要面对的问题。工龄是客观因素，无法以个人意志为转移，而职称又无法在短期内得以提升，因此，职位晋升几乎是提高收入的唯一渠道。

1.3缺乏系统的岗位胜任模型

图书馆一般会制定岗位职责或者工作细则来加强管理，但很少有图书馆制定岗位胜任条件并以其作为馆员考核的标准，也就是没有明确的素质要求来说明什么样的馆员胜任什么样的岗位。一方面，图书馆作为高校的二级单位，人员流动受限于学校的统一安排，在馆员的选择上缺乏主动权，多数情况下无法招聘到理想的馆员；另一方面，即使出现空缺的管理岗位，也不知道如何测评候选人是否具备胜任该岗位的综合素质，更无法提前有针对性地开展培训。

二、高校图书馆在人事管理中避免彼得原理陷阱的对策

2.1引导馆员做好自身职业规划

馆员应认清自己的性格、兴趣和特长，要明白哪些是自己力所能及，哪些是自己能力之外的，追求进步并非只有职位晋升这一种途径。在面对晋升的机会时，如果明白晋升后的岗位不适合自己，要敢于对晋升说“不”。要明白，与其在一个自己并不合适的岗位上力不从心，不如在一个自己有兴趣的岗位上游刃有余[3]。要看到图书馆工作的学术性以及其与图书馆学、情报学和信息技术等理论知识的密切关联，发挥自己在学校教学、科研上的推动作用，考虑学术上的发展前景，把自己的兴趣和特长结合起来，善于总结和提炼工作，在工作之余以充实自己的专业技能、在专业领域有所建树为目标，保持对工作的热情和兴趣，以工作激励、挑战自己，同样可以实现自身的价值。

2.2完善薪酬制度创造多轨道晋升机会

在尚未实施绩效工资的高校图书馆，馆员的收入水平与其工作的年限、职务的高低以及职称的高低有关，即工龄越长、职称越高、职务越高，收入就越高，而与个人的工作能力及岗位无关。随着物价的攀升，高校图书馆员，尤其是年轻馆员的生活压力较为明显。为了获取更高的收入，年轻馆员均寄希望通过职位晋升改善收入水平。但随着事业单位绩效工资改革的逐步推进，部分高校图书馆已经实现了岗位聘用制，以上海交通大学为例，其根据不同的岗位设置不同的绩效工资，并根据馆员的工作业绩核发奖金，打破原来的大锅饭、铁饭碗制度[4]。除正常的职称评定，在管理岗位外划分不同薪酬的专业技术岗位，馆员可根据自己的业务能力，选择合适的岗位，人尽其才，人尽其用。这样可以激励馆员全身心地投入到自己的工作中，使他们在适合自己的岗位上发挥自己的特长，创造自身的价值。只要工作出色，即使不在管理岗位上，也能得到和上级同样甚至更高的薪酬待遇。

2.3完善晋升制度建立岗位胜任模型[5]

从目前图书馆工作环境来看，多数图书馆并不能208农业图书情报学刊：人力资源系统地列出需要什么样的素质才可以胜任某一个工作岗位，即使业务能力强的员工晋升后，也无法测评其所缺乏的能力，不能针对性地进行锻炼和提升。因此有必要建立各个岗位尤其是管理岗位的胜任模型，在馆员晋升之前，先按照岗位的能力要求对其进行考核，看是否达到新职位所需求的综合素质，包括理论知识、业务技能、管理、协调、组织、交流、应变及开拓等能力，以及品德和工作态度，而不仅仅注重工作经验以及工作年限。通过对馆员在未来职位上的胜任情况按照、模型进行匹配，结合馆员的自身特点及匹配结果，判断是给其晋升、提供培训还是留在原岗位，以期把合适的人放在合适的岗位上，科学合理地利用馆内的人力资源。

2.4健全馆员培训体系，避免彼得原理陷阱

高校图书馆要重视馆员的培训工作，为馆员制定出科学的培训计划，并鼓励馆员参加各种专业培训和会议交流。（1）提高馆员的业务能力，使馆员不断接受新知识、新技能，不断地充实自己，并能有所借鉴和创新。（2）对不同工作岗位的馆员有计划有层次地开展培训，帮助馆员认清自己的优势和缺点，明晰职业规划。（3）为馆员的成长和晋升做准备，使之晋升后依然能够胜任新职位，为图书馆的持续发展注入活力。（4）以培训学习作为激励措施，加强馆员对专业技术岗位的的热情。

2.5以工作激励优化晋升

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”的时候说：“工作的报酬就是工作本身！”[6]，说明工作激励在激发馆员的积极性方面发挥着重要的作用。图书馆的领导应熟悉图书馆的发展方向，了解新理念、新技术在图书馆工作中的应用，在带领图书馆发展的同时对岗位的工作进行设计，逐渐丰富和扩大馆员的工作范围，为馆员提供其施展才能的机会，并使其在日常工作中得到锻炼，通过不断地翻越工作中的“山峰”，在自我挑战和自我实现中体会到工作的价值与意义。同时，工作激励的实施在晋升之前，可以通过适当的工作安排预先考察馆员对新岗位的适应能力，并且操作起来比固定的职位晋升更加灵活。

三、结语

员工岗位晋升总结范文第3篇

【关键词】 专业人员 培训 机制 方法

员工教育培训是企业生存和发展的前提。一个企业、尤其是现代化的电力企业，员工教育不仅成为企业管理、完成生产目标的最重要组成部分之一，也是企业提高员工素质的主要途径。随着电力行业新技术、新工艺、新设备的大面积推广应用，电力企业对专业技术人员综合素质的要求越来越高。企业虽开展了多种形式的培训，但培训成效与企业的期望还存在较大差距。究其原因，既有培训机制的问题，也有培训方法的问题。

1 准确把握成人学习特点

企业员工培训属于成人培训范畴，因此其培训机制与方法必须符合成人学习的特点和规律。

1.1 成人学习动机明确

现阶段，我国成人的学习动机主要表现为三个方面：一是有利可图，通过学习提升自身的价值，拓展自我发展空间，获取更多的劳动报酬；二是现实应急，学习短缺技能，应付手头工作，解决面临问题；三是满足兴趣，通过对新知识的掌握，获得精神上的愉悦。上述三个方面中，有利可图、现实应急占主导。

1.2 成人学习自我导向性强

成人学习是一个在环境分析的基础上针对自身实际选择性的学习过程，追求自我决定、自我负责、自主学习，对外部强行施加的学习安排、内容、方式往往不愿接受，应付、排斥心理倾向严重。受自我导向作用影响，自主学习与被动学习在过程和结果上形成巨大反差。

1.3 成人学习具有明显的阶段性特征

成人学习行为发生的根本诱因在于各种动机的驱动，而动机的产生则与具体的职业发展阶段密切相关，因此，不同的职业发展阶段具有不同的学习特征。新进厂毕业生，最初动机是希望通过自己优异的表现，尽快获得企业认同，以便立好脚、起好步，所以学习的热情最为高涨。对已走上专业管理岗位上的员工，随着对岗位业务掌握的日渐娴熟，及地位、身份的日趋稳定，学习的激情会慢慢淡化，甚至懒于学习。

2 培训的思路与框架

了解成人学习特点，就可以有的放矢的确定专业技术人员培训的思路与框架。

2.1 用机制激发学习的热情和动力

成人学习功利性的特点，决定了专业技术人员培训必须与其个人发展、薪酬收入相挂钩。在实践中，可以围绕“晋升机制”、“淘汰机制”、“激励机制”做文章。通过“晋升机制”、“淘汰机制”的建立和运作，可以使专业技术人员学习的习惯长久保持，将学习贯穿到职业生涯全过程中；通过“激励机制”的建立，可以端正专业技术人员接受培训的态度，变“要我学”为“我要学”。

2.2 用方法保证学习的效率和质量

成人自我导向性强的学习特点，决定了应尽量减少强制性、灌输式培训方法的使用。下图描述了职业发展阶段与培训方法的对应关系（如图1）：

可以看出，专业技术人员培训工作贯穿在专业技术人员职业生涯的全过程中，是一个综合性的大系统。在这一大系统中：岗位职责描述是基础，明确培训方向和内容；岗前技能学习、在岗能力提升是日常培训的重心所在，需要正确的方法做支持；选拔上岗、绩效评价、岗位晋升、薪酬奖励是培训工作的推动力、加油站，是培训工作持续运转的重要保证。

3 配套机制的实施

3.1 晋升机制

晋升机制有效实施的前提是每一名专业技术人员都能准确了解自己技术水准达到一定标准后能够触及到的岗位高度，且这一高度是与其努力程度密切相关的。与晋升机制配套的措施是公开选拔，分两步进行：第一步是推荐人选，被推荐人选要有广泛的群众基础；第二步是公开竞聘，以竞聘大会的形式进行，参加投票的人员要覆盖到各相关层面，既要包括主管领导、本专业技术专家、技能专家，也要包括一线班组长、操作人员等。

3.2 淘汰机制

淘汰机制是一种强制、震慑机制，如果在岗专业技术人员综合素质和工作绩效不能持续满足岗位需求，则有被岗位淘汰的可能。在实践中，因淘汰机制的直接结果是岗位人员岗位丢失、收入薪酬下降，所以与晋升机制的建立与实施相比，其难度往往更大，这主要是我们长期形成的“能上不能下”的思想在作怪。但此机制不能有效建立，慵懒、不思进取的工作氛围就会蔓延。具体到淘汰的比例，可以在综合考虑企业的需求、现有岗位人员整体技术水平、后备人才的多寡等多种因素后确定。

3.3 激励机制

员工岗位晋升总结范文第4篇

关键词：人性化管理；国有商业银行；人才培养

Abstract: the talent is the first resource of the modern financial enterprises. Banking as a special enterprise to provide financial services, human resources management level how, can play to the role of human resources, will directly affect the bank's competitive ability and competitive advantage. This paper analyzes the connotation of the humanized management of state-owned firms, this paper discusses the humanized management in the enterprise, the recruitment and selection of the application of humanized management in state-owned firms put forward the corresponding reform Suggestions.

Keywords: human management; State-owned commercial Banks; Cultivation of talents

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

在全球经济一体化的环境下，作为我国金融业主力军的国有商业银行正在面临激烈的竞争，而银行间的竞争实质是人才的竞争，人才竞争的焦点又在于人力资源管理制度。因此，深入分析我国国有商业银行业人才队伍和人才工作现状，是进一步提出国有商业银行业人才队伍建设战略的前提。当前，我国国有商业银行业在人才队伍结构，人才工作体制机制等方面还存在诸多问题，导致出现人才流失严重等问题，因此需要认真总结、深入分析，找准症结所在，为有针对性地提出政策建议提供基础。国有商业银行从上到下必须要树立以人为本的全新的人力资源管理理念，依托人力资源开发与管理信息平台，积极寻找传统的人才观与转型期人力资源战略的契合点，构筑适合国有商业银行发展需要的人力资源开发与管理战略。

1.人性化管理的涵义

美国罗森布鲁斯旅游公司目前是世界三大旅游公司之一。为什么在短短的十余年内就能跻身于世界三大旅游公司？因为罗森布鲁斯旅游公司能够标新立异，他提出了 “员工第一，顾客第二” 的口号，并将其确定为企业的宗旨并付诸实践。这也正是我们现在性化管理理念的本质体现。

所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开发人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略等等。

2.人性化管理在银行业实施的必要性

在中国，作为现代企业，要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须充分重视企业中人的要素，贯彻“以人为本”的科学管理理念。下面就以国内商业银行为例，谈一下人性化管理在企业招聘和选拔方面的具体应用。

目前国内的商业银行由于其原有的国有企业性质，所以在人员任用方面很大程度上保留了原有的党政机关做法，在这种带有明显行政色彩的管理模式下，商业银行员工的招聘和选拔不可避免的存在一些弊端。

如：用人机制在招聘时注重学历和家庭背景讲究论资排辈，提拔时大多只注重资历等因素，使得一些有能力的人才因看不到自身发展的前景，而丧失工作的激情，造成了人力资源的浪费和流失。各级管理人员一经提拔，通常不会被免职。这就造成管理人员只注重维持现状而缺乏进取的动力，也会造成极大的不公平，进而影响了银行的发展。同时，员工非常看重行政级别的高低，而能够为员工提供的晋升空间相对狭窄，基本局限于管理岗位职务晋升通道，对高级专业岗位的推广仍然不够，长期来看不利于员工和企业的共同发展。

3.商业化银行实施人性化管理的建议

根据马斯洛需求层次理论，人除了物质利益的要求外，还有着精神方面的需求。具体来说，员工除了生理和安全的需求外，都有情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。因此，商业银行在人力资源管理中应充分重视到用人的情感因素，正如著名企业家所说：“企业应该更重视自己的员工，而不是客户。”在严格的制度化管理的基础上适当的实施人性化管理，对于员工工资普遍较低的分行和支行来说更是尤为重要。人性化管理就是在人力资源管理过程中渗透一定的人性化情感因素，实现“情、理、法”三者之间的有机结合，依靠制度管人，以情感人，以理服人的综合效应来开发员工潜能的管理行为。因此，对于商业化银行来说，具体提出以下建议：

3.1建立人才招聘培养体系打通人才成长通道

3.1.1优化员工招聘条件及流程，拓宽招聘渠道

所谓不拘一格降人才，员工招聘的年龄和资历条件应当灵活处理，对于优秀人才，可适当放宽限制。且招收的人员要趋向于多元化，而不是单一的金融类人员。

3.1.2理顺工作岗位体系，拓宽人才晋升途径

使晋升的通道不仅限于管理岗位，高级业务岗位和高级营销岗位也将成为很好的晋升选择。在此可以为员工建立双向道的职位晋升体系，使不愿意在管理岗位发展的员工可以在自己的专业领域里得到晋升，发挥自己的一技之长。

3.1.3与员工一起规划职业生涯

帮助员工规划职业生涯，企业应对每一个进入新单位的员工进行初步的职业生涯指引，且要最大程度的尊重员工的价值观与兴趣。在员工已了解并适应了新的环境后，再根据其在短期内的表现，帮其规划中期或长期职业生涯，使其对自身形成正确的定位并对工作形成强烈的归属感，使员工和企业一同成长。

3.2建立一个使员工能公平竞争、优胜劣汰的用人制度。

3.2.1要建立平等竞争的环境。选拔的方式一定要科学、民主，真正反映民意。应把招聘、竞聘、考核、考试、群众推荐、大家投票、组织考察各种方法有机结合起来。

3.2.2要建立双向选择、优胜劣汰的用人机制。建行总行行长在2000年工作报告中就说到“双向选择，比例下岗”。不仅领导可以选择员工，员工也可选择领导，如果领导做的不好，同样也会面临下岗的威胁。双向选择还包括了所有员工都有权选择自己认为最能发挥自己聪明才智的岗位，以便于组织上安排时给予充分考虑，从而使人力资源的开发利用更为充分。

4.结论

人性的复杂决定了管理的复杂，在实践过程中，坚持以人为本，综合考虑经济利益和社会效益，在实践过程中具体问题具体分析，创造性的运用已有的管理理论，或者面对从未出现过的状况能创新管理手段和方式，只有坚持这样的管理企业，才能实现企业的长久发展。

员工岗位晋升总结范文第5篇

关键词：供电；员工；成才；体系

作者简介：曹清华（1976-），男，安徽阜阳人，安徽阜阳供电公司人力资源部，工程师；徐红芳（1979-），女，安徽蚌埠人，安徽阜阳供电公司人力资源部，经济师。（安徽阜阳236017）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）06-0028-02

电力企业作为技术、资金密集型企业，其人力资源开发本身有其特殊性。技术和管理人员在企业内部学习和积累的知识技能，无法在社会上其他企业得到；人才培养的周期相对较长，不是一两年能够完成，要保证电力企业充足的人力资源供给与配备，保证干部职工队伍的稳定，就必须关注青年员工的成才。

一、HN供电公司青年员工成才现状分析

为了使课题研究具有针对性，HN公司把“青年员工岗位成才”作为重要研究课题，专门设计了调研问卷，深入基层单位开展调研活动。通过问卷调查、现场走访及座谈会等形式，全面了解和把握青年员工成才现状，分析他们的需求，进一步探索成才途径。调研问卷主要面向35岁以下青年员工，发放问卷102份，回收有效问卷96份，回收率94%。

调查显示，近年来，HN供电公司专业技术人才队伍不断壮大，高级职称和高级技能等级人员明显增加，报考中级职称的人员也在不断增加，考试通过率逐年上升。但是在青年员工成才上，也存在以下问题：

（1）从年龄结构看，专业技术人才断层问题比较突出，特别是中高级专业人才年龄构成偏高，知识普及和更新速度较慢，青年员工的中高级专业技术人才所占比重较少，没有形成合理的专业技术人才梯队。

（2）从知识结构看，由于受到招聘政策的限制，每年新进员工绝大多数都来自于电力专业，而行政、财务、法律等非电方面的专业人才比较紧缺，这种知识结构，很难满足建设“一强三优”现代化公司的发展需求。

（3）学术研究和技术带头人比较缺乏。调研发现，公司目前缺乏知识全面，综合业务能力和实践经验丰富的复合型人才。一些优秀的青年员工对于现场故障的判断和处理能力都很强，但是因为分析总结和文字写作能力的欠缺，难以在专业技术领域上取得突破。其次，一些青年员工取得高级专业技术职称后，安于现状，进取意识不强，满足于一般的工作业绩和基本要求，自身的业务能力和学识水平没有得到充分发挥。因此公司亟待培养和造就一批有较高专业技术水平、实践经验丰富、在学术或专业技术工作中的带头人。

（4）职业发展目标方向单一，出现了管理型人才扎堆现象。公司虽然初步形成了不同类型的职业发展通道，但是在很多青年员工看来，管理类型的通道更具有优势和挑战性。一些员工还认为从事管理工作就是当官，就是成功；从事技术工作就是当兵，发展不好。不少青年员工不安心技术工作，认为干技术没有出路。如何让从事技术工作的员工找到职业兴趣，感受职业成就，对于电力企业的员工个人来说非常重要。

二、青年员工成才体系构建

目前，基层供电企业普遍存在优秀青年管理人员储备不足，公司生产一线结构性缺员的问题。建设一流员工队伍，迫切需要加快青年成长成才。那么如何构建青年员工成才体系呢？本文将从以下几个方面展开探讨。

1.搭建不同平台，拓展成才途径

企业要把员工队伍建设同企业发展战略紧密结合起来，通过多种途径推动员工成才，实现自身价值。企业要在多个领域为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。根据企业岗位设置的特点及工作性质的不同，人力资源管理部门确定四类职业发展路径。即：管理型、技能型、技术型以及复合型职业发展路径，这能使从事不同岗位工作的员工在擅长领域内均有可持续的发展。

HN供电公司青年员工已占公司总人数的40%，为了创造良好的成才环境，公司建立多渠道成才晋升机制。比如，在干部管理使用上以行政职务上的升迁为主要形式，由普通员工到班组长，由基层管理人员到中高层管理人员。专业技术职务的晋升是指技术人员由技术员、助理工程师、工程师、高级工程师逐步晋升。专业技能的晋升是指技术工人由初级工、中级工、高级工、技师、高级技师逐步晋升。HN供电公司通过完善当前专业技术人才管理，建立了专业技术职务和行政职务并重的双重职业发展通道。这样做不仅可以给员工提供合理的成长渠道，而且还可以大大激发员工钻研业务的热情，从而使企业的技术水平得到快速提高。

2.进行职业生涯规划，正确引导员工成才

建立了多渠道成才晋升的机制后，就要帮助员工进行职业发展规划。特别是入职初期的员工往往不清楚自身的优势，把握不好自己的职业方向，容易出现职业成长中走弯路，所以人力资源部门和部门主管要帮助员工规划好职业发展方向，使企业的每一位员工都有自己明确的职业发展方向，从而使企业的人力资源规划和合理配置更有效。

HN供电公司通过职业生涯规划问卷调查以及“青年员工与公司领导面对面”访谈等方式，全面了解员工的职业发展方向，为他们提供多岗位锻炼机会；其次，公司还建立了学费补偿制度，制定了旨在鼓励广大青年接受学历教育的相关政策，对取得资格证书、提升学历层次的青年给予一定奖励，引导更多青年不断提升自己。截至目前，该单位大学本科及以上人员已占职工总人数的33%，取得技师及以上技能等级的人员占职工总人数的35%。

3.创新人才培养模式，加大培训开发力度

HN供电公司不断创新人才培养开发模式，引进先进的培训理念和方法，努力建设一支高素质的青年员工队伍。

（1）创新入职培训模式。对新员工培训采取了“定岗＋轮岗＋定岗”模式，改变了过去只在专业部门内实习的方式。新员工定岗实习2个月后，对自身专业岗位工作有了一定的了解，再根据公司的专业轮岗安排指导模板，进行实操训练、轮岗实习，然后回到定岗岗位进行再培训，使新进员工能全面掌握公司生产运行流程，有利于综合业务素质的提高。

（2）建立“导师带徒制度”。近几年，HN公司根据企业发展需要，每年将招聘的大学生充实到变电、调度等生产一线，并在青年职工中广泛开展“导师带徒”活动。安排技师、班站长、工作负责人对员工进行一对一帮教，硕士以上研究生则安排专责以上管理人员指导。培训结束后，对青年员工实施综合考核，包括占50%的阶段测试成绩、占20%的定岗所在基层单位考核成绩、占30%的转正答辩成绩，改变了过去上岗前答辩成绩一锤定音的模式。新员工实习期满后，将根据综合考核情况，按20%的比例评选出优秀学员，给予奖励，合格者可按期转正，不合格者6个月后补考合格后才能转正。硕士以上研究生不合格的执行适应期工资，补考合格后才能执行定岗工资。该项活动在一定程度上营造了浓厚的拜师学技氛围，增强了员工的责任感和竞争意识，为青年员工的成长与成才搭建了平台，为企业的长远发展注入了持久动力。

（3）开展“技能比武、知识竞赛”活动。公司今年来通过开展形式多样的技能比武和知识竞赛活动，创新学习形式。例如组织“带电作业”竞赛、智能电网知识竞赛、青年员工安全知识竞赛等多种竞赛，让员工在相互交流中掌握电力知识，提高团队凝聚力。一批优秀的青年员工在各种竞赛和比武中得到锻炼，多次在省公司组织的比赛中获奖。此外，公司还以“青年安全生产示范岗”、“青年文明号”、“青年岗位能手”等“青字号”品牌创建为有效载体，号召青年根据岗位特点，积极参加各种竞赛和评选活动，增强竞争意识，积极提升综合素质。

（4）建立内部持证上岗机制，提升全员技能水平。借助国家电网公司《生产技能人员培训规范》，建立起以岗位能力为核心的员工考核评价制度，规划实施技能人员持证上岗制度，专业技术人员、管理人员、经营人员的积分制度，建立起员工能上能下的用工机制。使青年员工明确努力方向，规划个人职业生涯，提高技能、技术水平。开展员工的考核评价、持证上岗工作，要在公司层面确定规则，确定不同等级的人员是由基层还是公司培训，考核要素应包括岗位能力、职业素质和工作业绩等。

4.改善工作环境，关注员工身心健康

电力系统出于电网安全稳定运行的需要，对人员岗位调整和工作内容丰富等方面的工作方式趋于缓和和较为保守，一些员工甚至在一个岗位上干了一辈子。调研发现，目前员工安全责任和风险考核压力很大。长期处于这种疲劳感和压力感的状态下，容易造成心理失衡，在一定程度上影响了工作和生活质量。

随着生活工作节奏不断加快，在繁忙的工作之余，如何进行心理调节，释放情绪，妥善处理好上下级关系、同事关系、工作与家庭的关系，开展心理辅导显得愈加重要。针对员工心理健康问题，企业要积极制订有效的心理辅导措施，组织开展一些文体娱乐活动，帮助员工舒缓工作压力。同时，还可以考虑建立完善的轮岗制度，丰富员工的工作内容等。

5.制定适合员工发展的薪酬结构，完善激励措施

青年员工不论通过哪条渠道晋升后，都应相应提高其工资福利待遇，因此要建立适合员工发展的薪酬结构，使不同渠道晋升后的工资福利待遇之间相匹配。比如高级工程师、高级技师可对应中层管理者副职或正职的工资福利待遇，如此等等。获省公司、国网公司优秀专家人才的按省公司、国网公司专家津贴发放。这样一来，优秀专家人才的收入达到甚至高于中层干部。通过一系列激励政策，在2011年，HN公司有12位青年员工被评为省公司优秀专家，有效触动了一线员工学技术、钻业务的热情，发挥了薪酬激励对员工职业发展的导向作用。

三、小结

总之，培养青年人才，企业要建立一个充满生机和活力的工作体制和机制，要把转变人才观念与创新人才制度结合起来，更需要建立一个人人成才的良好体制、机制和途径。包括：人才成长的途径、完善的人才培养机制、合理的人才选拔任用机制、鼓励人才创新的分配制度和激励机制、完备的人才保障机制等等。只有从体制、机制、途径入手，为人人成才搭建平台、提供舞台，才能使每个人的潜能都得到充分发挥，每个人的价值都得到最大程度的体现。

参考文献：

[1]代艳峰.为青年员工成才搭建平台[J].供电行业信息,2010,(8).