库存管理技巧
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库存管理技巧范文第1篇
[关键词]供应链管理；饲料企业；饲料库存管理；仓储管理
供应链管理作为一种生态型链路化管理模式，在物流管理、仓储管理中发挥出越来越大的作用。饲料的库存管理不同于其他农副产品的库存管理模式，其具有更强的流转性和多渠道供应等特点。因此，饲料的库存管理既要结合农副产品库存管理的综合化特征，又要体现其独特性。供应链管理模式思维为现在饲料库存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探讨的重要议题。
1相关概念
相关概念的介绍能够帮助我们认识库存、供应链等文中重点词汇的定义，深入理解库存管理和供应链思维运用的重要性，以及分析后续饲料库存管理中的改进措施。
1.1供应链的相关概念
1.1.1供应链概念供应链特指围绕着产品企业，从初始的零件供应到半成品制作，到最终的产品形成并传递到消费者手中的完整链路过程。总之，供应链将供应商、制造企业、销售终端、用户实体等联系起来，形成一个以产品为主导的闭环结构。而供应链管理则在该闭环结构的基础上展开。
1.1.2供应链管理供应链管理是以产品企业为核心，通过内外部资源的联结和调动，达到成本最小化，客户满意度最大化的目标。供应链管理是企业管理的一个重要组成部分，可以延伸为一个以产品企业为核心的同盟体，包含供应商、制造企业、销售终端、用户实体等。同盟体是动态的，根据市场的需要随时加入新同盟体或从原同盟体中撤离。总之，同盟体共同努力的方向和目标是尽可能提高资金的周转效率，减小企业面临的风险概率，实现收入和盈利的增长，建立客户方的良好口碑。
1.2库存的相关概念
1.2.1库存库存通常为货物在仓库中的存储状态。目前库存主要分为：（1）生产库存。生产库存主要指为了满足企业的生产需要，而进行的物资存储的状态。生产库存致力于保证生产企业可以在仓库中获取到足够的生产原料、零件、半成品。（2）流通库存。流通库存通常为生产完成的产品存储、流动销售进行的库存状态。流通库存常常用于企业的销售环节，有时候也指代国家进行战略物资储备的一种状态。国家通过物资库存等形式调控市场经济，保障民生。
1.2.2库存管理库存管理是一个综合化的管理动作，一般库存管理主要为三个部分。（1）库存的持有。库存的持有帮助客户提供更高水平的服务，提供更快产品的配送等。在生产企业的经营和销售环节，库存的持有是一个企业进行正常生产和经营活动的有效保障。若企业没有进行库存的持有，那么生产和销售必然会脱节，导致企业无法维持持续的收入来源。（2）库存量保持在合理的范围值。所谓合理的范围值，就是库存量应根据企业的生产和经营情况定一个基础值。库存量围绕基础值上下波动，而不超过极限值。库存量的基础值是浮动的，而非一直如此。企业的经营管理者要时刻关注库存基础值的合理性。（3）零库存。对于部分特殊企业，由于经营和销售模式的特殊性，可以采用零库存模式，最大程度的提升产品的流转效率。
2饲料库存管理存在的难点
2.1库存管理制度不健全，无法真正依赖制度构建规范化管理体系
目前饲料生产企业的库存管理制度往往不够健全，制度的缺失导致规范化体系构建的进度延迟。主要表现在生产、采购、销售环节中的内控制度不健全，库存管理制度流于形式，而非真正适用于生产企业的各个经营环节。细化来说，库存制度不健全的弊端主要会影响库存的采购量和采购单价、库存存量、货物计量单位、库存领用等方面。没有最优化的采购单价，难以有效控制货物的存量，货物的计量单位经常调整或处于混乱，库存领用流程不清晰，必然导致企业在库存管理中需要消耗额外的不必要成本。当然，还有库存管理的细节问题，如进货/出货登记信息不完善、库存包装袋堆放混乱没有合理利用等都会导致库存成本的上升，给企业带来不必要的支出。因而，库存管理机制未健全是当前饲料库存管理中遇到的第一难点，企业的库存管理没有合理的规章制度依据，必然导致大量的成本上升和库存舞弊现象的发生。
2.2库存管理人员素质有待提升，相关培训措施
并未真正落实库存管理人员的综合素质有待提升，而相关的培训管理制度没有真正落实。一是饲料加工企业不重视库存管理岗位，认为不过是个管理仓库的工作人员，因而常常雇佣文化层次较低的职工，或采用兼职的职工减少成本。更有部分民营的饲料生产企业，将亲属安排在库存管理的岗位上，却不加以正规化的培训。二是市面上库存管理专业人员不足，相关研究者和培训讲师更是少之又少，企业即使想提升库存管理的效率，都难以实现聘请库存管理的专业人员。三是库存管理人员只负责统计工作，不兼任核算职能，仓库没有核算会计岗位，导致财务部门和仓储管理相互脱节。没有定期对库存进行盘点，导致信息的滞后或者不一致，让财务部门没有办法进行全局化的库存分析，从而做出有效性决策。
2.3库存管理缺失全局性和计划性，容易造成库存的积压和短缺
饲料企业往往存在库存管理全局性和计划性的缺失，没有综合化考虑的思维，容易导致库存积压和缺失问题。目前，饲料企业的库存管理计划往往凭借领导和过往的经验，什么时候进行物料采购，什么时候进行产品的分销，往往通过“拍脑袋”决定，而没有精准完善的科学化核算体系。如此，在决策中经常会只顾及到当前的市场状况，而忽视动态的经济发展趋势。例如：目前的需求量较小，企业后续发展加速需要大量的物料库存，此时前期的库存量就显得捉襟见肘。反之，企业的发展形势一片大好，因为市场环境因素而造成企业经营状况不佳，原仓库中过量的库存又导致成本的浪费。因此，库存管理的规划问题是饲料企业的薄弱环节，科学合计的采购分销机制没有建立，往往让企业错失发展的良机。2.4库存周转率偏慢，影响了企业的利润率库存周转量是企业重要的管理指标，其反映了库存的流转速度，与企业的经营息息相关。然而，当前饲料生产企业常常会陷入盲目扩张的误区，特别是在企业经营发展比较顺利的阶段，更是喜欢采用激进式的库存管理形式。但是，饲料相关的物料库存往往很容易受到保存环境、保存时间等因素的影响，大量的库存存在发霉、变质、报废等风险。这些库存量还挤占了企业的资金，导致企业的成本不断上升，从而降低了企业利润率，对企业的长远发展产生不利影响。
2.5库存的信息化程度不高，库存管理工作效率难以持续提升
饲料加工企业的存库种类较多，往往在核算的时候需要分门别类进行管理和记录。然而，部分饲料企业依然沿用了手工统计和记账的方式，没有紧跟信息化发展的步伐。市面上关于库存管理拥有很多相关的财务软件和专门化管理软件，但是饲料生产企业信息化利用率还处于一个较低的水平值。手工记账模式带来的弊端就是生产、销售、产品流转等不能联动起来，不能形成整体供应链机制。管理者无法全局化的掌握当前库存情况，信息没有得到实时的共享和更新。同时，手工记账还容易导致数据出错和同步不及时等问题，让企业错过了最佳的生产、销售、产品流转时间。
3饲料库存管理未来发展的方向
3.1饲料库存管理的制度化
饲料库存管理的制度化必然是未来发展的方向。首先，建立一套完善的饲料库存管理制度，需要考虑到库存保存的方法、库存的采购流转量、库存的清点时间和记账规范等。其次，饲料管理制度中还要体现对于人员的管理方法。例如：人员招聘的要求、人员需要遵守的规范、人员的定期培训等，让制度有专门的人员执行，而非仅仅是一纸空文。同时，规范人员的责任和上报的流程机制，要确定出现哪一层面的问题都有人出面解决，不会形成监管和责任分配的空当。再次，对于库存的质量情况也要用制度化进行规范和管理。哪些库存是可以采购和流转的，哪些是不可以的，从制度上对库存进行质量的严格把关。
3.2饲料库存管理的专业化
饲料库存管理的专业化，主要表现在人员的专业化和方式的专业化。首先，人员的专业化要求企业管理人员应重视库存管理的职位，摒弃过去的偏见，招聘有饲料生产加工等专业能力和统计会计能力的工作人员进行配合管理。因而，饲料生产加工相关的专业人员，能够对库存的产品、原材料、企业物料等的质量有清晰概念。同时，能够理解企业的发展情况，调整库存的大小，要做到收放自如，才能够让企业物料的存储量在合理的范围内。其次，财务和统计人员和上述人员的配合，能够从财务的角度进行库存数量的管控，统一库存管理的单位和库存的记账模式，与饲料企业财务部门做到有效的对接。其次，管理方式的专业化要严格按照库存管理的基本规范，结合饲料相关成品、半成品、原材料的保存条件等，进行企业专门化的饲料库存管理。
3.3饲料库存管理的系统化
饲料库存管理的系统化，是指不再将饲料库存管理置于单一的管理模式下，而是将采购管理、财务管理、销售管理等整条链路联结起来进行饲料的库存管理。在系统化的管理模式下，饲料库存的管理不能仅仅局限于仓库内储存的物料产品，而应该和其他的管理部门，例如：采购、销售、财务等进行有效的联动，及时收集和反馈信息，做到信息的及时同步和库存管理方案的不断完善，只有做到以上的相互配合，才能够让饲料库存管理和企业的整体经营不相脱节。
3.4饲料库存管理的信息化
饲料库存管理的信息化，更多的是强调用计算机网络，建立有效的信息存储、信息传递、信息展示的平台。未来的饲料库存管理平台，必然会减少人工的线下投入，而将管理通过线上的模式实现。利用信息化的平台会大大减少企业的库存管理人员投入，同时做到信息的及时展示，历史数据的收集和分析。从短期来看可能会增加饲料生产企业的管理成本，但是长远来说可以帮助企业积累经验，减少人员成本。
4供应链管理模式下饲料库存管理改进方式分析
4.1供应链管理模式和饲料库存管理的制度化
结合基于供应链管理模式下的饲料规章制度，能够有效获取供应链的信息，并准确预估出当前所需的采购量、仓储量、配送量。因此，结合供应链管理模式下的时间范围，饲料库存管理规范库存清点时间点、库存量上限值、库存管理各个环节的责任人。例如：供应链管理中饲料企业固定采购某几家原料供应商，供应的发货时间和责任人等都已明确，则饲料库存制度能够根据现有供应商的情况制定对应的对接联系人以及货物接收时间标准。若采购的供应商调整，也能够及时的调整饲料库存管理制度。
4.2供应链管理模式和饲料库存管理的专业化
结合饲料库存管理必然是专业人士进行管理，然而不论是财务人员还是饲料生产技术人员，都应该知晓供应链的知识和管理模式。管理思维必然不能仅仅局限于库存的维度，而要考虑整个供应链生态系统，保证送到消费者手中的产品品质，又能够通过良好的管理运用最大程度的节约企业的资金以保证生产。供应链管理的基本规范也为饲料库存管理的基本规范明确了框架。特殊物品的保存周期、保存数量，计量单位的便捷性等都必然和该企业的供应链管理规范结合。
4.3供应链管理模式和饲料库存管理的系统化
结合供应链管理模式给饲料库存管理展现更广阔的视野，让饲料管理能够借鉴供应链的整个系统管理方式，以宏观的眼光看到当前的管理工作。饲料管理的制度、人员等需要对供应链中的每个维度进行对应的剖析，包括生产、销售、供应商、采购、财务、客户等各个环节，分析企业供应链生态中各个环节是否对库存管理产生影响，以综合化的眼光进行管理和制度制定。
4.4供应链管理模式和饲料库存管理的信息化
结合供应链管理模式和饲料库存信息化管理模式的结合，需要企业能够对于供应链生态中的各个环节主导逐步的线上化。各个环节相互关联，进行数据的支撑和分析，各个环节才能不断的调整管理模式，使得企业的运转更为高效。通过构建包含用户管理、商家管理、物品管理等诸多子类目在内的库存管理系统，能够精确化的通过数据去进行库存管理。可以说饲料库存的信息化属于供应链管理信息化的一个重要部分，是数据的提供来源之一，更是发挥供应链综合化管理优势的重要内容。
5供应链管理模式对于饲料库存管理改进的意义
供应链管理模式和饲料库存管理两者未来发展的方向是相一致的，供应链管理模式对于饲料库存管理有多方面改进意义。（1）供应链管理模式对库存管理制度化的意义。库存管理制度应该要借鉴供应链管理的相关理论经验，依照企业对于供应链管理的相关制度进行库存管理的制度建设和完善。（2）供应链管理模式对于库存管理专业化的意义。库存管理实际属于供应链管理的环节，而供应链的专业化管理是库存的专业化管理的必要条件和前期保障。（3）供应链管理模式对于库存管理系统化的意义。供应链管理模式在于建立从原材料采购，到供应商管理，到产品生产与入库库存，产品的流转和分销等环节的全链路生态化管理。这和库存管理未来系统化的发展趋势不谋而合。（4）供应链管理模式对于库存管理信息化的意义。信息化必然要求数据来源是可查询的、可反馈的、客观的。供应链管理模式为信息化中的产生信息数据提供渠道和来源，让库存管理依据信息化管理不再依靠“拍脑袋”决策，而能够提炼有效的信息和经验进行饲料库存的管理。
6小结
针对供应链管理模式下饲料库存管理的改进模式分析，必然是要基于对供应链和库存管理了解的基础上。再结合供应链管理的特点和优势，为饲料库存管理提供更多的宝贵意见。当前，对于供应链和饲料库存管理结合的理论研究较少。若要进一步阐述二者的关系，并提升饲料库存管理的质量，还需要更多的学者集思广益。
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库存管理技巧范文第2篇
建设客户顾问队伍是掌控终端、提升客户关系价值的有效手段，是推广深度分销模式的核心动力。通过对业务人员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能够为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务人员业务素质和服务能力。
一支合格的客户顾问队伍首先要能够与经销商形成良好的沟通，并在良好沟通的基础上提高业务能力，能够对经销商的经营起到指导作用，从而与经销商建立深入、持久的合作关系。
建设经销商团队。深度分销模式要求营销队伍成为精耕细作的“农夫”，通过全方位帮助客户提高业绩从而最终提高自己的销售业绩，这需要营销队伍与客户进行深入、长久的沟通，彼此支持，共同促进。所以说，与经销商形成良好的沟通是做好客户顾问的前提和基础，与经销商形成良好沟通的一个卓有成效的方式就是建设经销商团队。
很多人在渠道的认识上存在一种误解：认为渠道只是由各级批发商和零售商等渠道商构成的。其实，渠道是帮助产品从企业走到消费者的通路，渠道始于企业，终止于消费者，也就是说企业也是渠道不可或缺的一部分。企业是否积极参与渠道运送产品的过程直接关系到渠道运送产品的效率。在竞争日益激烈、流通领域还不够发达的中国市场上，企业必须自觉地参与到渠道的功能建设上，与渠道商一起建立团队，“抱团打天下”。
建设经销商团队就是将企业营销队伍的自身建设，包括计划管理机制、目标管理机制和内部学习机制的建设扩大到经销商的范围。如在对营销队伍的计划管理和目标管理中，总结前阶段工作和计划下阶段工作的例会不再仅仅是企业业务人员的会议，还要将每个业务人员所负责服务的经销商召集到一起。这样，有经销商的参与，每个业务人员对上阶段的工作总结和对下阶段的工作计划会更切实际，而且有了经销商的参与，工作计划也更易得到支持和执行。
另外，定期不定期的经销商会议将分散的各自经营的经销商召集起来，经常的沟通增加了彼此的理解，同行不再是冤家。经销商之间既可以分享彼此的经营经验，又容易对企业的市场策略达成共识，共同对外，从而有效避免窜货乱价等让企业头疼的普遍现象。
建设经销商团队要求企业的业务人员必须树立这样的理念：建设经销商团队，就是实现企业和经销商的真正结盟，统一对外，在日益激烈的市场竞争中获取竞争优势，从而提高企业营销价值链的竞争力。并将这种长期、深入合作的理念传递给经销商，获得他们的认同和支持。这种理念传递可以在业务人员每天的市场巡访中进行，可以在定期不定期的工作例会中进行，也可以在统一的经销商会议上进行。
对经销商的业务指导。现在日益激烈的市场竞争使得商家之间的竞争也越来越激烈，对商家的经营水平也提出越来越高的要求，而中国的流通领域普遍存在着分散的个体经营现象，人员素质、管理水平都较低。企业要打造一条优于竞争对手的营销价值链，就需要业务人员在与客户形成良好沟通的基础上，通过指导提高经销商的管理水平，提高渠道的竞争力。
我们在多年的营销咨询过程中，通过对多个行业的调查和研究，发现目前经销商在库存管理、店头展示和导购员培训三个方面普遍管理水平较弱，非常需要专业指导。所以企业的业务人员要想做好客户顾问，通过指导提高经销商的经营水平，首先要帮助经销商建立精细化经营的观念，指导经销商如何通过库存管理用同样的资金做更大的生意，降低断货风险和存货积压风险；如何通过店头展示和产品陈列吸引更多的消费者光顾；如何通过提高导购人员的专业素质和销售技巧“踢好临门一脚”，“多进球”。
库存管理。在产品普遍供不应求的过去，单个产品利润高且积压风险小，大多数经销商采用粗放式经营。在竞争日益激烈的今天，单个产品的利润越来越低，这就需要经销商在各个方面提高管理效率，降低管理费用，做好库存管理显得尤为重要。通过有效的库存管理，不仅可以使经销商做同样的生意占用更少的资金，节约资金成本和库房租用成本，更重要的是可以防范断货风险和存货积压风险。
利用ABC分类法进行库存管理是最简单的一种库存管理方法。这种方法简单易学，对以前凭感觉订货，没有有意识地进行存货管理的经销商效果非常明显。利用ABC分类法可以根据一段时间的销售统计，将所经营的产品分成ABC三类：在销售利润排行榜上，对销售利润贡献达到前80%、品种只占20%左右的为A类产品；对销售利润贡献占到80~95%为B类产品；对销售利润贡献占到最后95~100%为C类产品。通过分类会发现，A类产品虽然品种数量少，但却是获得利润的主要来源，缺货会严重影响销售业绩；B类产品次之；C类产品虽然数量可能占到30~40%之多，但对销售业绩的贡献只有5%，属滞销品，如备货不当，形成积压，就会造成积压损失。所以对不同产品需要不同的存货管理原则：A类货需要多备货，一定不允许出现断货现象；B类货次之；C类货尽量不备货，只需支持样品展示。
在简单的ABC分类基础上，可以利用台帐管理进一步提高库存管理的水平。台帐是一种至少包含时间、进货量、出货量和存货量四项因素的卡片，分别设置ABC类产品的安全库存、订货点和订货量，登记在台帐上，每天填写台帐上的时间、进货量、出货量和存货量，积累一段时间后，通过记录的数据调节各类产品的安全库存、订货点和订货量达到最优，达到占用资金最少、各类存货比例最佳、断货风险和积压风险最低的管理效果。
最后，库房里每天都有进、出货在进行，每一次进出货效率的提高都是管理效率的提高。提高进、出货效率可以通过合理规划库房来实现。库房的简单布置原则是：A类产品进出最频繁，要放在最方便和最快进出的位置，如门口，走道两边；B类产品次之；C类产品进出很少，可以放在库房的角落里。每类产品的占用空间可以通过每类产品的安全库存、订货点和订货量进行有效安排。规划好的库房可以按货架、货号绘制成库房规划图，张贴于库房内。
店头展示和导购培训。我们在多年的市场走访中发现，大多数行业的经销商的经营还处在随大流的阶段，在店头展示、产品陈列方面不能够结合当地目标市场的特点、自身特点展示出一种特色。随着商家越来越多，产品越来越丰富，被消费者随意光顾形成的自然销量也越来越难以使经销商获得发展，这就需要企业的营销人员能够根据周边市场的特点和经销商的特点，结合企业自己的产品帮助经销商展现出自己的特色，并能提供和组织恰当的促销形式装点店面，使自己的产品和经销商的店面捆绑在一起进行市场竞争。
顾客在随意浏览直至形成购买的整个过程大约可以提炼出八个阶段，即爱得买法则（见下图）。经销商的店头展示、产品陈列和导购员的推销从不同的角度在引起消费者的兴趣，留住消费者的脚步到实质性的比较和购买的过程中发挥不同的作用。
吸引消费者消费的第一步首先要让消费者看见你的店面，看见你的产品。在挨挨挤挤的商家和琳琅满目的商品中，让消费者漫步时能够看见你的店面和产品确实需要费一番心思。需要通过POP广告、销售专区等方式在店头展示、产品陈列上突出特点，吸引消费者的眼光，激发消费者的兴趣，留住更多的消费者的脚步。然后通过产品卖点展示、产品证明展示、导购员现场介绍等挖掘消费者的内在欲望，引导消费者进入实质性的比较、购买阶段。
在顾客进入实质性购买阶段时，导购员的素质决定“临门一脚”能否成功。一个成功的导购员需要具备产品知识和销售技巧两个方面的能力，才能在最初的接触中掌握消费者的兴趣点，针对性地引导消费者在价位、质量或品牌等方面的关注，做好消费者的购买参谋。特别要强调的是，爱得买法则的最后阶段——评估阶段，一个成功的导购人员不仅能将合适的产品推销给合适的消费者，并能给消费者提供事后说服自己或他人为什么购买这种产品而不是其他产品的理由，比如，虽然价格高，但品质如何好等。
企业在产品知识方面具备天然的优势，所以一个好的客户顾问首先能够辅导经销商的导购人员掌握基本的产品知识，为消费者当好参谋。另一方面，可以将导购人员好的销售经验在他们之间进行传播，提高他们的销售技巧。在统一的导购人员培训上，这种经验传播可以通过现场模拟各种购买情况来实现。
总之，建设客户顾问队伍是实施深度分销的核心动力，企业首先要视自己为渠道的一部分，与渠道中的经销商结盟，并将这种理念传递给经销商，建设一支客户顾问队伍组织下的经销商团队，谋求长久、深入的合作，打造具有竞争力的营销价值链。
库存管理技巧范文第3篇
关键词：VMI；供应商库存管理；绩效评估；存货管理合作模式；ABC存货分类法
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）30-0027-05
一、概述
目前，制造型企业在全球市场的日益激烈的竞争下，为了提高自身的竞争力，不断的寻找各种措施提高企业对市场需求的响应速度，于是业内企业纷纷纵向联合，建立了供应链管理体系。企业间建立起长期的合作伙伴关系，信息和知识共享，合作关系充分发展，供应链上的伙伴寻求更深层次的整合。
许多企业实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法的弊病明显：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，由此增加了供应链的总体库存成本，结果供应链的运作成本增加，降低了整体竞争优势。
由此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存。而供应商管理用户库存（Vender Managed Inventory，简称VMI）模式则能很好的解决这一管理上的难题。在这种背景下，供应商管理库存VMI（Vender Managed Inventory）应运而生，这是供应链发展的必然趋势。
企业导入VMI最主要的动机是可以强化供应商与顾客之间的关系，最大的贡献在于加强供应商和下游顾客之间的相互信赖。对于下游顾客而言，实施VMI虽然可以提高存货管理的效率及存货周转率，但因为必须将公司内部的信息或未来的销售策略提供给供应商，因此可能会提高其营运风险。从供应商的角度而言，导入VMI后，供应商可以提供更好的渠道让顾客来购买产品，进而提高销售量，增加收入。除此之外，还可以通过准确的预测系统提高供应商存货预测的准确度，重新检讨营运成本，降低其存货管理成本。
二、VMI企业导入的流程
本节将对VMI方案的实施提出具体实施步骤。
在制造型企业中建立与应用VMI，组建合适的VMI团队，明确VMI实施每个环节中的工作分工，制定标准的操作步骤，及选择合适的合作伙伴和物料与供应商签定VMI合约，并采取措施保证VMI策略的长期性，连续性对VMI实施成功非常关键。
整个方案的执行过程共分如下几个阶段，分别是立项（组建多功能小组，业务流程重组和员工培训）―选择执行（选择供应商合作伙伴及物料）―标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进），如图1所示：
（一）立项：VMI（供应商管理库存）的实施，主要体现在战略层次上
1．由上而下，促进组织和项目管理。促进项目的执行，因此必然要建立一个促进组织。如下：
成立最高领导小组：VMI（供应商管理库存）督导委员会。
委员会成员包括公司的总经理及各个相关职能部门领导（高层管理人员）。委员会的主要任务是计划和分析策略和商业模式，统筹运作模式，并设置促进相关配套措施，而监督审查项目进度和结果复核。
为了适应VMI（供应商管理库存）这个项目而进行一个小的组织机构变革：VMI推动小组。
设立这个新的职能部门，包括IT、采购、物流（进出口及仓库），财务等有关部门资深员工和重要合作伙伴供应商共同组建，这个工作团队负责的内容包括数据收集，内部和外部的流程分析、系统实施和培训计划，以及整个VMI（供应商管理库存）如何具体运作及促进。
VMI软件和顾问团队。这个团队进行协助界面整合，管理模型的分析，计划EDI模型，构建了一个B2B平台（C公司称之为Supplier Demand Visibility，简称SDV）。
2．策略的分析和规划。集团公司的战略目标是通过一个VMI这个合作信息系统，加强集团的运营管理能力，供应链得到更好的改善，资金流现金流达到更大以扩大利润，扩大市场份额。
既然有项目立项，那么就有项目的目标。为了提高价值和竞争力的供应链，督导委员会成立了三个目标：初期、中期和长期战略目标。
初期：规划好VMI平台，选择一家战略合作伙伴供应商开始使用产品寄售模式的供应商库存管理模式。在6个月左右的使用过程中，检查体系及运作模式的问题点并提出改进方案并做回顾，为中期和长期的VMI建立良好的示范作用。
中期：扩大供应商管理库存的供应商范围：增加6～10家供应商建立VMI的使用。与供应商共享有关系统上的操作数据与建立亲密伙伴关系。
长期：依据实际经验及推进状况，进一步扩大VMI的供应商范围：50%左右的原材料供应商建立VMI的使用。把上海工厂的VMI的建立和使用做一个回顾，成功经验为其他工厂借鉴。在供应商端，建立了快速的反应能力，以消除由于数据传输引起的错误、延迟及人力费用等。
团队中的每个成员都有自己的职责。在每个环节的执行进程中，遇到问题和难点都能找到相关的职责担当人，用以迅速的解决相关的问题。
VMI督导委员会的管理者代表-采购物流部经理 会在每周的部门例会上对VMI推动小组工作开展中遇到的问题进行讨论。例如：讨论未签署VMI协议的供应商针对VMI协议的改动建议和我公司的分歧点在哪里，如果真的有难度，是否有必要请集团的采购和供应商的所属集团来讨论推动合作意向；有VMI合作意向的供应商下一步需要了解双方的物流合作模式，如何执行后续的VMI执行等；现在正在执行VMI的供应商，遇到的问题点有哪些，例如呆滞料的产生及处理问题等。
（二）选择执行VMI的物料和供应商
1．什么类型的物料适合做VMI。ABC分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的，且对事物起决定作用的关键因素和多数的，且对事物影响较少的次要因素。
（1）收集数据。通过对大量已经达产的成品的BOM结构及成本进行分析，对典型的成品的物料进行分析。分析产品成本，收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据。
（2）处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。
（3）制ABC分析表。
（4）根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，将累计品目百分数为5%～15%而平均资金占用额累计百分数为60%～80%左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20%～30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%～30%的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60%～80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%～15%。
A类物品占到总成本的60%～80%，对库存的影响至关重大。所以我们将着重从A类物品开始实行新的VMI流程。
C公司的存货在ABC重要性上与销售额相比存在失调，如表1ABC存货分类表，从表中说明C公司虽然库存总值很高，但真正周转较快的有效存货较少。
同时，C公司的存货从图2中我们可以看到整个库存的结构，汽车天线零件、手机天线零件、手机天线成品占了全部库存的85%。
2．什么类型的供应商适合做VMI。首先要确定影响库存的因素都有哪些？从下图3鱼骨图分析中我们可以看到影响整个库存的各类因素。
其次我公司现在针对供应商是否执行VMI主要依据有如下几个，顺序由主到次：年度交易金额，物料的类型及L/T，距离及送货时间及频次，产品质量稳定性，年度交易量，物料的周转率，交付模式等。
（三）标准流程制定（所有权归属与存货水平的制定，整合信息系统、绩效评估与持续改进）
1．为成功推动VMI方案的顺利进行，拟定实施VMI和终止VMI的标准流程（SOP），研究了VMI合作的基本-VMI协议及EDI平台使用协议，起草供应商操作EDI平台手册及对供应商进行培训。
和所有的供应商实施VMI前需签定VMI协议（VMI Agreement）及EDI平台使用协议。和同一家供应商合作，一般只要签一份VMI协议就可以了。通常是由企业提供格式合同，供应商可以提出修改，至双方都同意后，签署修改后的协议。签订VMI具体协议条款的时候，应重点对以下内容做出规定和约束。
图4就是在ERP系统及SDV中对供应商及物料实施VMI的标准流程：
（1）双方职责：供应商供货产品为生产所需且双方协商确定的料号及数量，并提供货物的详细信息（包括出货数量、出货时间、到货时间等）和相应文件ASN（Advance Shipping Notice）；VMI库的物权归供应商所有，我公司不支付货款；我公司负责VMI库的日常管理，包括按双方协定的VMI库物料运作流程执行接收货物、管理存货（先进先出控制）、盘点及提供库存明细报表等。
（2）质量要求：产品其包装上必须有我公司规定的标签，随货附有产品质量检验报告、材质证明、出厂日期等应必须具备的产品资质。
（3）VMI库的产品范围、数量要求：产品范围以双方确定的具体明细为限，不得超出范围；供应商需对VMI库内的货物库存量进行监控，以确保库存维持在合理的范围之内，但不得低于安全库存；因需求量增大，超过最高储备量时，我公司需提前通知补
充库存。
（4）产品运输要求：供应商负责产品直达到VMI库，并承担运输费用。
（5）货物结算：双方本着互惠互利的双赢原则确定本年度或半年度或季度的结算价格，即生效日期。当原材料价格发生较大变化时，双方应主动协商结算价格的调整幅度，供应商应出据调价的依据及成本构成分析，签署结算价格变更协议。
（6）库存责任等。供应商控制和补充库存。供应商基于预测和最小最大库存水平对库存渠道负责。
VMI的实时交换信息数据及需求降低后库存产生呆滞料的处理及责任。
企业必须提供每周的预测；VMI仓库中提取货物是基于实际需求的；当需求变化剧烈时需另外通知供应商。
2．VMI实施前对供应商的培训如何操作EDI平台。为了让供应商能够正确理解执行VMI流程，正确的使用支持的IT工具，合理地安排他们的生产，只有供应商对制造商的业务运作模式有深入的了解才可能实现紧密的配合。
在VMI项目运作之前，制造商需要对供应商提供培训，包括补货流程及双方数据交换的方式等。例如：如何看需求预测？怎样利用需求预测来安排生产？对需求预测如何作出交货答复？如何进行VMI库存量的计算？已签署VMI协议的材料何时启动VMI？
特别是在实施VMI初期，从传统模式切换到VMI模式时，对合作流程的理解不透彻或误解，有可能会导致缺货和多备货的情况发生。
三、企业应用的效果评估
（一）库存材料品项及材料数量的降低
根据IT系统提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每月月底之库存材料品项数绘成折线图，如图5材料品项折线图。总的来看，实施VMI后，整个趋势下降明显。
（二）库存周转天数的下降
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共24个月的库存相关资料，计算出每月库存材料之周转率，绘成折线图，如图6所示：
（三）库存材料成本的降低
根据C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共计24个月的库存相关资料，以每个月期末个别材料的数量乘上个别材料的月加权单价，再予以累计总库存材料成本，绘制成如图7的材料成本折线图。由图发现一些关键零部件的供货商不见得会进来，像规模比较大的芯片供货商，因为他们是世界知名的厂商，拥有很强的品牌优势，基本上没有什么合作的意愿。这一点使得公司的库存材料成本下降得相对不够显著。
四、结语
制造型的企业存在部分零部件的采购周期很长，客户的排程交货计划变化多样且变化快，如果单纯的依靠人力来传达物料变动信息无法做到准确及时。使用VMI模式及EDI（C公司的SDV）平台后，一方面VMI中的存货可以实现快速补充上线的需求，增加供应链的弹性，降低库存的同时也降低了缺货所造成的风险；另一方面做到信息的透明、及时、准确。
本论文在以上背景下，从公司现状入手，在分析了供应链、VMI以及行业库存管理的主要理论与模型的基础上，结合公司的库存管理现状与存在的问题，提出了基于供应商管理库存（VMI）的库存管理优化解决方案，将供应链管理的主要思想应用到公司的库存管理中去。优化方案的实施，将有效的解决公司当前库存管理模式下的缺乏与供应商深入合作与协调、库存周转期长、缺货率高、滞销库存比率高、订单修改率高等问题。
基于VMI的C公司库存管理优化，需要对C公司的内外部资源进行整合，主要包括：选择合适的供应商、进行业务流程重组、建立VMI信息系统等方面。
C公司整个VMI系统方案的实施还需有可靠的保障体系，包括建立跨部门的工作团队、进行业务流程重组、建立合理的绩效考核指标等，只有这样才能确保VMI方案的执行到位并持续优化。最后，本文对C公司的VMI方案实施进行了效果评估，可以认为C公司的VMI方案基本达到了预期的目标。
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库存管理技巧范文第4篇
关键词：外资零售企业；库存信息管理系统；财务运作；税收流失；税收征管
中图分类号：F810.42 文献标识码：A 文章编号：1008－2972(2008)06－0022－04
随着零售业市场的开放，我国正逐步成为世界零售业最具增长潜力的国家，外资零售企业正以超常规的发展速度，影响人们的生产和生活。其庞大的资金规模，丰富的避税经验，复杂的经营模式，先进的技术手段，给零售行业的税收征管带来前所未有的挑战。
一、外资零售企业快速扩张中信息技术功不可没
20世纪90年代，外资零售企业纷纷抢滩中国零售业市场，我国商品流通业随之发生巨变。在外资零售企业大规模扩张的过程中，零售业的分销网络被局部垄断，生产商拥有的垄断地位和谈判能力逐渐被下游零售商所取代，上游产品供应商在生产环节的产品利润向零售环节快速转移。
不可否认的是，外资零售企业凭借先进的经营管理水平、强大的采购能力、物流配送系统和高度的信息管理水平，带来了先进的营销方式，促进了中国零售管理水平的提高，但随着外资零售业在中国的发展将从零售领域向批发领域、生产领域以及服务行业的不断发展，也给正在发展中的我国零售企业带来了前所未有的冲击。
全球化采购的成本优势和现代信息技术的运用为低位定价和低成本运行提供便利条件，这是其最为核心的竞争力。全球连锁化经营、大规模化的集中采购和集中配送，统一的配送中心、现代化的供应链管理、为有效控制库存及运输成本、最大程度地降低管理和营运成本提供了可能，带来的结果必然是销售额大、采购成本和营运成本低、利润率高。这一切的实现都与其信息管理系统的开发与运用密不可分。其物流资源规划、销售系统、管理信息系统、客户关系管理及商业智能等管理系统的发展十分先进和迅速，总部与全球各地分公司、各配送中心及供应商通过便捷的信息网络系统进行沟通，具有统一的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统和收银系统，各种信息可以在本系统内自由流动，充分共享，企业的快速反应能力大大提高。其库存管理系统和财务管理系统的开发与运用更是“如虎添翼”，且“深不可测”。
某大型外资零售企业在中国零售市场经营了十多年，已经成为拥有上百家分店的大型零售业连锁巨头，每年新开上十家分店。其纳税申报数据显示，2003到2007年的五年中，商品零售收入从2003年的3亿元发展到2007年的28亿元。其所售商品的价格比本土零售企业的售价还低，但商品销售收入却以年均120％的速度增长，这种速度是任何本土零售企业望尘莫及的。这固然与他们先进的经营理念、成熟的市场运作模式、强大的资金实力有关，然而其成功的“奥秘”是否仅在于此呢?是否有一些我们尚未发现的实际问题呢?带着这些问题，我们以某大型外资连锁零售企业为案例进行了深入调研，试图对上述问题进行解读。
二、某外资零售企业税收流失的“奥秘”
本文以该企业为例，通过剖析其库存信息管理系统和财务系统的运作模式，从商品销售成本的核算、商品零售额的确认、财务运作技巧等角度，深入分析其规避税收的方法和手段。
(一)销售成本的确认
1、库存管理模式
大型零售企业库存商品品种多、数量大，企业一般都运用计算机信息处理平台，对商品的销售额、销售种类、销售数量进行分类汇总，以及时调整商品采购计划。库存商品周转率是商品零售企业的“生命线”。为了减少自有资金占用，企业往往尽可能减少库存商品，多数商品都在前端陈列货架上摆放，库房中存放的商品仅可以销售两到三天。一旦库存商品达到库存的警戒值，零售商会要求供应商及时补货，以保证正常的销售需求。滞留时间过长的商品，会被“末位淘汰制”淘汰，各种商品每月的补货周期，就是该种商品的“周转周期”。一般来说，只有20％的商品是企业利润的主要来源，其80％的销售收入是从这20％有利润的商品中获得的，因而这20％的商品往往占商品库存总量的80％。
2、运用库存周转率测算销售成本
由于大型零售企业具有商品品种多、库存商品变动快、批量进货数量巨大等特性，税务管理部门核算其实际库存的难度较大，很难确认其实际销售成本与纳税申报数据之间关系的准确性。仅仅依靠单一库存商品期初数、期末数和采购商品数的逻辑关系来审核商品销售成本，难以全面、真实地反映出企业的实际经营情况。需要通过掌握企业的进货周期，利用库存商品周转率来测算其真实的销售成本。
在对这家企业供应商的调查中我们发现，该企业的商品一般都是7到15天为一个进货周期，在一个月的时间里，该企业仓库中的大部分商品变动了2～4次，即被销售了2～4次。假定该企业的库存商品成本期初余额为1亿，按照其库存设置推算，本月的实际销售成本应该在1.6亿～3.2亿。如果该企业申报的商品销售成本在此区间之外，那么就应该引起我们税务机关的注意。
(二)销售收入的确认
由于商品在进入超市时并不立即开具发票，库存商品成本数据的准确性因而受到质疑；销售发生时间的不确定性又使商品销售收入的真实数据难以取得。还款期即“账期”的设置，给零售商根据财务状况自由确定商品销售额和进项税额提供了充足的时间，完全有条件把税负控制在税务部门认可的、合理的范围内，以规避税务稽查和税务审计。这正是税务机关无法真实地掌握其销售情况、准确获取销售收入数据的根本原因。该企业的收入来源，主要有以下几部分构成：
1、商品销售收入
这是企业收入取得的一个最主要来源。由于企业经营上的特殊性以及税收监管的缺位，往往很难把握商品销售收入数据的准确性、真实性，这也是税收征管中的“软肋”。
(1)毛利率的确定。由于该企业采用了差别毛利率定价法，有的商品价格甚至比地摊货还便宜。总体上看，大概27％左右的品种按进价出售，18％左右的品种在进价上加5％毛利出售，27％左右的品种在进价上加成15％出售，剩下的28％的品种按进价加成20％出售，所有商品平均毛利率在9％左右。这既能保证企业获得较高的利润水平，又能起到低价促销、提升人气的效果。纳税申报数据显示，该企业2007年1月至12月间的毛利率维持在15％～18％，远远高于其定价策略的平均毛利率。然而，这并不能说明其申报的毛利率是偏高的，事实却恰恰相反。
(2)真实销售额和毛利率的测算。据供应商介绍，该企业在与供应商签订合同时，明确要求“向供应商无条件收取10％～20％的返点”。这个返点不同于在同一张发票上开具的折扣，而是与供应商结算货款时直接收取的返点(如下文举例所示)。根据差别毛利率定价法的定价原则和实际合同中签定的返点比例，可以推定该企业的实际毛利率应该在19％～29％，远远高于其纳税申报时15％～18％毛利率。
举例说明，零售商给供应商销售了100万元的商品，在期末结算时，零售商只返给供应商85万元的货款，供应商开具85万元的增值税专用发票给零售商，另外15万元作为零售商向供应商收取的10％～20％的返点。月末结账时，零售商根据取得增值税专用发票上的价税合计85万元，登记商品销售成本和进项税额。
通过确定毛利率与商品销售成本之间的关系，可以测算出企业真实的商品销售额，销售额的确定为把握企业纳税申报的准确性、真实性提供了有力的证据。
2、返还收入(又称“返利”)
返利是零售企业收入取得的另一主要来源，这种方式应用最广，而且也被越来越多的商家所采用，这也是最隐蔽、最难以查证的一种收入形式。
该企业进入中国以来，一直因收取高额的营销费用为业内所关注，由于其处于零售业的突出地位，大多数供应商为了借助他们的分销网络而不得不与其合作。在零售商和供应商签定合同以后，还会有很多其他诸如营销费用、促销费用、进场费、堆头费等费用，门店也会向供应商要求某些费用。费率的大小关键取决于公司交易额的大小，有些公司的费用率可能只有年销售额的4％～5％，而有些供应商则可能要支出年销售额的19％左右。
在收取这些高额费用时，按规定零售商还应开具服务业发票交纳营业税。但该企业为了达到偷、逃税款的目的，允许供应商以商品的形式，抵消零售商应收取的各项费用，即所谓“商品返利抵费”。该企业在取得这部分抵消费用的商品时，按口头约定给供应商开具商品数量为零、金额为该次抵消费用的补货单据。供应商收到补货单据后，将商品发给零售商，零售商在取得这些商品时无需发票，使这部分用于抵消费用的商品在企业的库存管理系统内循环，并不在会计账目中反映销售时大量不开票的零售收入，又使这些抵消费用的商品得以隐藏，从而达到隐瞒真实销售收入，偷、逃应缴税款的目的，逃避税务部门的监督和检查。
(三)涉税信息系统避税的“奥秘”
该信息管理系统可以帮助企业及时记录和分析商品销售情况，跟踪顾客需求，更新经营品种，淘汰滞销的商品，也为企业避税、偷逃税款提供了隐蔽条件。
1、销售成本“差额”的产生
在库存管理系统中，商品购进成本应当随着商品的销售或耗用进行相应的结转，这是商品的实物流转。月末，财务根据库房转来的出库单据，将销售后的商品从“库存商品”科目结转到“商品销售成本”科目，这是商品的成本流转。
该企业每月申报的应补(退)税额都为正数，月末进项税额无留抵，财务在本月“商品销售成本”科目上反映的数字，应该是月末供应商根据零售商的销货清单开具的增值税专用发票“金额栏”的合计数。在这种情况下，我们完全可以确定，企业库存管理系统中“商品销售成本”的数字应远远大于财务会计科目中的数字。那么，他们的“差额”，是什么?这些“差额”又放在哪里呢?
2、“差额”记入损失以隐藏收入
该企业的实际库存中确实存在着这样一个“差额”，且数额较大，企业将这部分差额作为“商品损失”，只记录在库存管理系统中，不在会计科目中反映。其“商品损失”应该由三部分构成：(1)商品销售或促销过程中未做收入结转的商品销售成本；(2)企业向供应商收取以抵顶各项费用所取得的商品。销售后未做收入结转的商品销售成本；(3)商品因被盗、损毁发生的损失，结转的商品销售成本。
这套信息管理系统的存在，对防止商品的损毁和丢失，降低企业在经营过程中的商品损耗具有重要意义。但是，随着促销或未记收入结转的销售成本的不断增加，这个损失数额将会无限地增大下去，迟早要被税务部门发现。
然而，实际工作中这个损失的数额却是不断发生变化的，时大时小，原因在于该企业找到了一条隐蔽冲减商品损失的好方法。即通过前面提到的那些没有发票的抵消费用的商品返利，冲减库存商品中发生的“商品损失”，使损失科目下的商品(即已经销售的商品)又重新回到“库存商品”科目里，再一次作为购进商品进行销售，循环往复隐藏收入，从而使其达到偷、逃营业税和增值税的目的(如图1)。这个细微的财务内部运作，设计思路巧妙，通过计算机信息管理系统，规避了我国税收法律、法规中规定的应该依法纳税的一些环节，形成税收征管中的盲点，使税务管理部门和稽查部门难以发现。
三、加强外资零售企业税收征管的建议
(一)针对行业特点，创新税务审计方法
大型外资零售企业是一个典型的进项大、销项小的行业，商家可以任意填写商品销售成本和销售税金，申报数据的准确性难以确定。为了更准确地了解外资零售企业的经营情况，就要求我们必须根据外资零售企业的特点，灵活运用和不断更新现有的工作方法。例如，利用库存商品周转率和商品库存期初余额来测算真实的商品销售成本；结合先进的国际通用的定价理论以及企业的具体情况，测算企业的真实毛利率，并通过对销售成本的确定来达到最终准确核算企业销售收入的目的等。
(二)利用税控装置，加强收入监控
通过对零售企业收银机、POS机的监控，我们可以很容易掌握零售企业每月的收入数据，监控企业的纳税情况。随着增值税税控机的不断推行，零售企业销售终端税控机的安装，可以使我们在今后的税收工作中更真实、更准确地了解和掌握零售业的经营状况，将零售业完全纳入税收监管范围，杜绝我国零售业税款流失严重、税负过低的现象。
(三)从制度上加强监管力度
外资零售企业的企业管理系统一般包括库存管理系统、收银系统、统计处理系统以及账务处理系统等四大模块。在税务检查过程中，企业往往只给税务机关提供账务处理系统，在其他系统向账务系统传递数据时，极有可能设置了过滤程序或采用手工中断的办法导致税务机关难以掌握企业真实的经营成果。因此，应该从制度上对企业的经营管理系统制定严格的审核备案程序和规则，要求其全面向税务机关开放，并预留供税务机关提取所有真实数据的“后门”，杜绝利用管理信息系统偷逃税款的现象。
(四)提高税务干部的监管能力
要将法律、经济、信息技术、管理科学等一系列与税收相关的专业知识，逐步转化为税务干部的综合素质，提高对零售企业涉税信息系统监管的综合能力。加强税务干部信息技术及信息处理的知识更新，使税务干部具备了解和掌握企业涉税信息系统运行原理的能力；加强税务干部行业经营管理知识的培训；提高税务干部将信息技术、税收业务、行业分析等进行融会贯通的能力。这对于强化企业涉税信息系统的监管，防止税收流失大有裨益。
库存管理技巧范文第5篇
一、课程课程标准设置整体思路
仓储管理课程是物流管理专业的一门专业课程。它是针对物流员、助理物流师所从事货仓规划、商品出入库、盘点管理，货仓商品的保管与储存、仓库安全管理等工作任务必须具备的技能而设置的课程。
学生在学习这门课程时，要全面把握仓储的每一个环节，针对不同的模块进行学习，要学习包括仓储基础知识、仓储商品的管理知识、商品出入库管理、库存管理与控制、自动化立体仓库等等。涉及仓储管理的各个方面，并且有完整的工作流程和工作规律。每一个模块都可以分解出不同的任务，根据实际工作需求按照任务驱动的教学模式进行教学。可以在教学中充分利用多媒体和实践教学资源，采用任务驱动、情景模拟、案例分析、实践等多种不同的教学方法。围绕人才培养方案、学生的学习目标以及仓储管理的岗位需求进行组织教学，在教材的基础上进行自己的课程设计，延展知识点，使之更加贴近学生的岗位需求，从而达到教学与实际工作需要零对接的目的，同时要建立与教学相适应的成绩考核体系，考核要全面，既涉及理论又涉及实践。同时在学习的过程中可以模拟实际工作，按照仓储管理员的标准对学生进行要求，可以将学生分为不同的学习小组，通过共同完成项目的规划、运作，培养学生具备较强的组织技能、管理决策能力、参与意识、责任意识、协作意识和自信心。同时小组间进行竞赛，激励学生，形成良性竞争的学习氛围。
二、课程培养目标的确立
课程培养目标，要以课程标准的整体设计思路为依据，针对人才培养方案和课程具体要求进行设定，确保培养目标符合物流行业对仓储管理类人才的培养要求。按照人才培养方案，仓储管理的课程培养目标主要涵盖知识目标、能力目标、素质目标等几个大的方面：
其中知识目标要求学生掌握仓储的基本概念、仓储的内涵、了解仓储管理工作都具有哪些具体的功能;在货物仓储选址和布局方面掌握最优的选址计划和布局方法的制定技巧;掌握出入库商品的基本工作流程，同时对出入库商品的验收进行学习;掌握商品盘点工作的流程，商品盘点的工作内容以及商品的盘点方法;掌握仓库的安全管理及库存控制的相关基础知识。
同时，能力目标要求学生能够对仓库的布局和规划进行合理地分析和比较优化的实际操作，熟练运用知识进行仓库的合理规划和布局;同时要求学生能够独立完成实际工作中的出入库作业，对仓储设备的操作达到熟练的程度;另外要求学生学会对商品进行盘点，掌握商品在途保管及在库保管的相关技术、掌握库存管理及控制的方法;针对库存管理的安全问题进行课堂演练，要求学生能够学会使用仓库中常备的消防器材，会进行仓库安全工作的应急处理，能正确使用仓库预警系统;同时要掌握相应的计算机知识，为仓储管理的具体工作服务，进行仓储管理相关单证的缮制。
此外，素质目标要求学生要具有对新知识、新技能、各种信息的接受能力;对仓储的相关工作流程具有创新能力;要有良好的沟通能力和团队协作意识，能够主动为团队做出相应的贡献;培养学生解决实际问题的能力和应变能力;让学生热爱自己的工作岗位，乐业、敬业、具有积极向上的工作作风和良好的职业道德，能够在仓储管理员的本职工作岗位上为社会贡献出自己的力量。
三、课程的教学设计及考核重点
课程教学设计思路，首先在课程的教学设计中，要求学生先了解仓储在物流系统中的地位及作用，也就是要引入仓储的相关概念，达到让学生入门的目的，这方面的知识除了教师讲授外，还可以充分利用学校的图书馆书籍资源，让学生进行自学。在仓库选址和布局的授课中，要充分利用多媒体，让学生更多地接触实际案例，通过实际案例的分析和处理，使学生掌握实际工作中的布局技巧，然后可以为学生布置相应的任务，让学生自行判断和操作。对于商品的出入库管理，要求学生掌握入库的基本作业内容及业务流程、商品验收、储存业务受理及保管合同等相关的工作程序和工作内容，学会具体的操作，这部分内容可以在实训室运用实训设备进行仿真教学。商品的盘点要求学生掌握盘点的目的和工作程序、盘点作业的工作内容和盘点方法，这方面技能操作的学习可以采用仿真教学的形式，也可以与企业合作，让学生到企业进行学习和实践，设身处地地了解自己的工作内容，并且熟练掌握工作技巧。对商品的储存和保管要在学习中掌握观察仓储商品质量变化的能力、学习特殊商品的温湿度管理、害虫防治、霉腐防治，同时根据商品保管的基本要求对商品进行日常的常规管理，这方面的课程主要分为两个部分：
首先，在学校进行相应的理论教学和仿真教学，然后在学生的最后一个学期，通过到合作企业进行顶岗实习进行实际的岗位锻炼。同时，通过实训室设备让学生掌握自动化立体库的操作技巧和使用方法，使每个学生都能够独立地进行自动化立体库的操作。
其次，在考核设计中要大胆创新，变以往简单的笔试考试为笔试与实践相结合的考核方式，对学生的素质进行全方面地考察。通过分析报告、调研报告的形式进行笔试考核，让学生进行仿真操作，作为实践考核内容，同时将学生的企业见习、顶岗实习列入成绩中。而对考核的评价可以采取学生自评、学生互评、教师评价、企业评价等多种评价方法。结合以上考核内容和评价方法得出学生最终的成绩。
