企业如何进行知识管理

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企业如何进行知识管理范文第1篇

关键词：企业；知识管理；建议

知识管理是上世纪90 年代在美国形成的一门新兴学科。近年来，随着知识管理理念逐渐引入我国，知识管理愈发受到企业重视。由于知识管理是一个新的研究领域，到目前为止，对知识管理尚无统一的定义。按照美国德尔福集团创始人卡尔・弗拉保罗的说法：“知识管理是指运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”简单地讲，知识管理就是以知识为核心的管理，即利用市场等手段对企业已有的或新获取的知识实施管理，促使知识由潜在的生产力变为现实的生产力。知识管理的出发点是把知识视为企业发展的关键资源，并最大限度地掌握和利用知识作为企业竞争和经营的重要策略。而运用集体智慧提高企业整体的创新能力，是知识管理的最终目的。

知识管理是一门新兴学科，尤其在我国研究和实践的时间更是有限，企业该如何进行知识管理，目前还没有系统的论述，而且不同行业、不同规模的企业实施的方式也不尽相同。尽管如此，国内外不少大型企业在知识管理方面还是进行了诸多有益的尝试，取得了一定成效。这对我国企业在知识经济浪潮和激烈的市场竞争中开展知识管理，提升企业竞争能力，具有借鉴和指导意义。根据已实施知识管理企业的成功经验，本文认为，知识共享是知识管理的核心目标，知识管理的任务是建立知识储备、改进知识获取、改善知识环境、推动知识转化和知识创新、管理知识资产。因此，当前在我国企业管理中实施知识管理应该做好以下几个方面的工作：

一、改变组织结构

在传统的“金字塔”型的组织中， 对人的管理主要依靠权力和责任的分配。组织中的每个人都在权力的架构中生活和工作， 他们与上级很难进行平等的沟通，群众的智能和创造力受到了极大的限制和损害。同时， 由于机构臃肿、层次过多、协调不畅， 往往阻碍了信息的有效传递。而在知识经济时代， 信息网络在企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖， 使得每位员工在自己的岗位上都能了解全局、关心全局； 能及时地获得信息和科学地运用信息共享、团队精神， 共同参与和集体决策。因而， 组织结构趋向于扁平化。

二、变革组织文化

组织文化是组织成员共同拥有的价值观，它根源于组织的核心价值。建立一个让组织成员对知识有正面想法、让知识管理与组织现存文化相结合的组织文化，是知识管理项目成功的重要因素之一。企业高层必须推行特殊的管理手段，以激励组织人员进行知识交流和分享，例如鼓励和奖赏知识的创意、发明、贡献、分享、学习等。组织在推行知识管理时，需要注意“文化的变革”，通过适当的管理制度塑造出适合知识管理的文化。但也不能忽略其它相关影响因素，如高层主管的支持、公司对于引进知识管理的基础建设、知识及成员本身的特质等。

三、组织企业的知识资源

在市场环境中，企业的生存和发展不仅仅取决于拥有多少物质资源、流动资金和多少市场占有率，相对来说，知识资源的地位和作用显得更加重要。充分挖掘和利用企业的知识资源，直接关系到企业的生存和可持续发展。要有效利用企业的知识资源，可以从以下三方面对企业知识资源实施有序的组织：

（一）构建企业的知识地图

知识地图是企业知识资源的导航系统，显示整个企业知识资源的分布状况。构建企业知识地图是形成知识管理氛围的关键因素。

（二）创建企业知识资源库

企业知识资源库用于储存企业中的各类知识，它可以是文件服务器、数据库服务器、文件管理系统或网站。

（三）企业知识资源的整合

知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合、集成和再建构，使其提升为新的知识体系。

四、建立知识共享体系

比尔・盖茨说：“知识管理的目的就是要提高企业的智商。”而企业智商的提高往往取决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。实施知识管理的难点在于如何鼓励员工分享知识。知识分享往往难以自发地开展和完成，企业要努力创建乐意分享的企业文化，同时要有合适的途径来进行知识分享。一方面要借助于合适的信息技术，如公司内部网、办公软件等，另一方面要有适当的部门来推行和组织实施。要充分开发资源，盘活学习设施，加大资金投入，改善学习环境，搭建高科技网络平台，实现信息共享。组织和个人树立浓厚的学习兴趣，养成良好的学习习惯，个人把学习作为一种生活的常态和人生境界，组织把学习作为实现组织目标组织创新的手段，形成“工作学习化，学习工作化”的良好局面。促进交流探讨，形成人人想学习的学习风气。

五、建立学习型组织

要解决我国企业在知识管理实践中面临的问题是一项长期而又艰巨的任务，只有建立学习型组织，在学习型组织的平台上，重视企业文化的构建与创新，完善知识管理制度，拓展知识管理方式方法，注重知识管理理论与实践的结合，重视知识管理的持续性和连贯性，重视员工管理，并关注科技手段的应用，企业才能实现知识管理，从而获得核心竞争能力。

六、完善知识管理制度，拓展知识管理方式和方法

制度建设是知识管理的保障。首先，要完善机构设置制度，确保有专门的部门、人员组织和协调企业的知识管理。其次，完善资源分配制度，确保知识学习方面拥有足够的资金和资源。最后， 建立知识激励机制是知识管理体系中不可缺少的环节，根据员工知识掌握和应用的考核结果，进行合理的奖励和惩罚。在保证企业已经拥有良好的知识运行环境的基础上，应建立一套知识绩效机制，如评价体系、奖惩机制等，促进员工将自己的隐性知识转化成显性知识并沉淀在公司的知识管理系统之中，成为公司资产的一部分。

参考文献：

[1]李习勇.“现代企业呼唤知识管理[M].企业技术开发，2005（2）.

企业如何进行知识管理范文第2篇

【关键词】知识创新；策略；谷歌

一、简述知识创新

所谓知识创新，是指为了企业的成功、国民经济的活力和社会进步，创造、演化、交换和应用新思想，使其转变成市场化的产品和服务。其后，不同学者都对知识创新提出了自己的观点，概括起来都包含两个方面的内容，即知识创造和知识应用。需要强调的是知识创新不仅是指创造新的知识，更是要将新创造出来的知识用到实践中，来服务企业。知识不是力量，知识的应用才是力量。

二、企业进行知识创新的必要性

哲学上讲，运动是物质的根本属性，整个世界就是变化发展的。企业所面临的内部环境和外部环境都不是一层不变的，企业需要适时作出反应来应对环境的变化，企业的知识储备也就需要不断更新升级，进行创新，只有这样才能够更好地服务企业。另外，不少学者通过大量的实证研究，证明了只有知识创新才能使企业获得持久的竞争优势。可见，无论从理论还是实践上看，企业进行知识创新都是非常必要的。

三、企业知识创新策略

1.培养创新的企业文化

培养创新的企业文化是实现知识创新的最根本途径，其他的一系列措施都是围绕培养创新的企业文化而开展的。

需要强调的一点，企业的创新应该是全民总动员。并不是仅仅鼓励核心员工进行创新，而是要重视所有员工的创新行为。就像蝴蝶效应，一些大的影响很可能就是来自于一个很小的变化。

在谷歌中国即使是厨师也注重创新精神，沿袭谷歌全球的传统，谷歌中国成功地把总部的厨房文化移植了过来，行政总厨总是在不断创新菜的品种、样式，还将李开复妈妈做的牛肉面进行了创新，并将“李妈妈牛肉面”引进到了谷歌食堂。

企业要进行知识创新就必须要有创新文化，鼓励一切创新，即使看似是微小的创新也是值得推崇的，因为它引起的反应可以是巨大的。

2.企业要提供知识创新的“场”

“场”的概念是有日本学者野中郁次郎在知识创造理论中提出的。场就是指个提供知识创造的平台，可以是物质的，例如办公场所，也可以是虚拟的，例如e-mail，电子会议等，甚至可以是精神的，如共同分享的经验、观点等。舒适的工作环境可以解决员工的部分的生活需要，使得员工能够更加集中精力投入到工作中。开放自由的工作氛围也更能够激发员工的灵感，为企业提供具有建设性的意见，增加企业的知识存量，进行知识创新。

谷歌中国搬到清华科技园以后，谷歌中国引进了健身房，建了按摩室，还安装了可以加热、带冲洗的马桶等等。国内公司很少提供了类似的员工休闲场所，或许就是由于缺少这样的环境，才使得中国公司的员工没办法放松自己，整天投入在紧张的工作中，而不能提出一些有创见性的甚至是看似异想天开的想法。另外，谷歌公司也强调自由和平等，每个星期他们都会举办TGIF大会。这是谷歌每周五举办的例行大会，员工在这个时间里可以相互交流最新的动态，可以向公司的总裁和高管提问，也可以发表自己的意见。然而国内公司往往官僚思想比较严重，基层的员工基本上接触不到高层，员工的一些意见和想法也不能向高层反应。

国内公司要向一些优秀的国外公司学习，学习他们如何给员工提供舒适的工作环境，学习他们如何给员工提供各种交流平台。

3.适当加大对研发的投入

企业重视创新最直观的表现就是综合考虑各方面因素，加大对研究开发部门实现资源的最优化配置。这里要强调的一点是企业对研发的重视并非只能将资源都集中在研发部门，企业还可以为普通员工提供一定的条件，刺激他们自觉地进行创新。

谷歌文化中有个管理方式叫做“20%时间”，员工工作时间的20%可以自由支配，做自己喜欢的项目，做自己感兴趣的研究。由于有公司的资源支持，使得员工一些不错的想法点子最终都变成了产品，成了公司的盈利项目。谷歌地图就是其中一个比较成功的产品。

可见，加大研发的投入，往往只需要给员工一定的自由支配的时间，就能够取得很大的收益。

4.加强与顾客的沟通，进行客户知识管理

知识创新和竞争优势的出发点是根据市场需要做出反映，只有能够满足顾客潜在需要的知识创新，才能形成持久竞争优势。这要求企业认知和反映具体的顾客偏好，诸如对产品、特征、可靠性、满意度、服务和质量等的要求。这就需要企业加强与顾客的沟通，需要进行客户知识管理。客户知识管理就是有效地获取、发展与维系有利客户组合的知识与经验。具体内容包括：企业如何在策略规划上有效地运用客户知识，建立一套有效的封闭式回路程序；如何将他们的努力集中在获取正确的客户，及扩展客户知识的深度；如何运用最合适的方法产生客户知识；最后就是如何有系统的将这些客户知识分门别类，并妥善运用。为尽可能地获得最大的价值；“客户”、“知识”和“管理”必须处在一个封闭式的循环体系，企业运用这个循环体系中的客户知识，从客户关系中获取最大的收益。

客户的知识是绝大多数公司市场开拓和创新所需的最重要的知识，它最有可能为公司带来直接的经济回报。如果企业能够建立起顾客知识管理系统，及时了解客户的情况及客户所掌握的知识，无疑会使企业更紧密地贴近市场，从而能够提高企业决策的准确性和在市场上的竞争能力。

5.加强合作，形成知识联盟

在市场环境变幻莫测，技术变动迅速，和全球化竞争日趋激烈的条件下企业单打独斗已经不是最优选择。单纯依赖本企业进行知识创新已经不足以面对动态复杂的市场环境，各创新企业需要根据自身实际情况选择适当的知识创新合作伙伴，形成知识联盟。知识联盟是企业联盟的新形式，是企业外部知识网络的一种形式，包括供应商网络、用户网络、专家网络、企业相关信息网络、合作企业网络、政府部门网络等。知识联盟是知识经济时代适应外部环境竞争日益激烈而兴起的一种新的战略组织模式，其中心目标是学习和创造知识。它强调组织间的互动学习，同样重视在知识学习、共享和转移的基础上创造出新知识和新能力。

知识创新是一个螺旋的过程，企业内部不断进行知识创新，通过知识创造的SECI模式被放大、增强。知识创新的这种螺旋不断超越科室、部门、事业部扩展到知识联盟，这样就使得知识存量在知识联盟间得到扩充，再将联盟间新创造出来的知识应用到企业中，就实现了更有经济价值的知识创新。

四、总结

知识经济时代，企业为应对动态复杂的环境变化，企业需要建立学习型组织，提供一定的环境，加强与外部企业的合作不断进行知识创新，只有这样企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

参考文献

[1]赵中伟，徐建中.动态环境下的企业知识创新研究[J].科学管理研究，2009（11）：337-338.

[2]野中郁次郎.创造知识的企业：日美企业持续创新的动力[M].知识产权出版社，2006.

[3]李开复，范海涛.世界因你而不同[M].中信出版社，2009.

企业如何进行知识管理范文第3篇

企业共同愿景的建立总是十分困难，需要制度、系统、文化等诸多因素的系统支撑

三年前，全球最大的人力资源公司―――翰威特咨询公司通过对中国公司的调研发现，大多数公司的六成员工不了解本企业的目标是什么，也不知道自己工作是为什么，该做什么？而缺乏领导能力则被认为是企业发展的最大阻力。

两年多前，一个人的跳槽导致了两个跨国巨头企业的纷争，吸引了很多美国人和中国人的目光，一段时间之内迅速占领了大多数财经媒体的版面。

这个人，就是李开复。

从此，李开复从软件巨人微软跳槽到网络巨人Google，担任Google全球副总裁与中国区总裁一职。

李开复为什么要跳槽？他当然不会是为了钱而离开。在离开微软前，李开复担任的是微软全球副总裁的职务，主管自然交互式软件及服务部门，早已经功成名就，下半辈子完全可以靠微软养着，钱对他应该没有什么具体的概念了。他也不会是为了名而离开。此前，由于创办微软中国研究院，培养了几十位年轻而有天赋的科学家，李开复已经声名雀起。而通过《写给中国学生的信》，李开复为自己在中国青年学生中赢得了“导师”的美誉。

在谈到自己为什么离开微软进入Google时，据李开复自己说，加盟Google实际是受了很多朋友的影响。他发现自己认识的一些资深研究者和科学家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满了活力，而且还把工作当成一种享受。

上班三天半之后，李开复又说：我为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。在Google，我可以找到久违的激情。

言下之意，在微软，李开复已经激情不再了。

同样是世界最顶级的企业，与同样一个优秀的人才之间，起到的是不同的化学反应。个人与组织是永恒的话题。

全球经济体系下对管理者、对知识工作者提出了更高的要求。同时个人对组织也有了更为明确的期许和要求。个人和组织之间的关系更为微妙，上下级的以权力为中心配置资源的方式，将会被以规则为中心配置资源的方式代替。组织内部如何进行知识管理，管理者对于自身的管理，以及管理者对于管理行为模式本身的反思并不充分。如何让偶然的成功变成必然的成功？个人和组织的协同统一非常重要。

你快乐吗？

组织内的个人已经变成组织的工具，必须顺从组织的目标，个人还必须看组织脸色而被雇用或遗弃。这样的结果不是我们想要的，这也一定不是一个未来企业中的个人与组织的关系。

继德鲁克之后的管理大师汉迪说：组织的水平与它待人的方式有关，这包括了对待为组织工作的人，以及对待他们工作的对象――客户。

个人和组织在以往的经验中，更多的是对立关系，因为目标存在根本的不一致。但个人和组织却要完成同一个目标，需要协同作战。

在著名管理专家高建华看来，管理就是服务部下，让部下开心地去工作，我相信没有满意的员工，就没有满意的客户，只有员工满意了，才会发自内心地为客户着想，为企业着想，才会有主人翁精神，才会带来效率与质量。

许一个未来

职业生涯规划是一个不错的协同方式。企业员工的职业生涯规划包含两个层面，即组织层面的职业生涯管理与个人职业生涯规划。组织层面的职业生涯管理主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障。组织内的个人职业生涯规划，应该说，是组织职业生涯管理的核心内容。

职业生涯规划是一个周而复始的连续过程，其过程包括树立正确的生涯发展信念、自我评估、生涯机会评估、职业方向定位、设定发展目标、制定行动方案与实施计划、生涯评估与回馈等多个基本步骤。

正确积极的生涯发展信念是职业生涯成功的根本；自我评估和机会评估是前提；职业方向定位是成功的关键，合适的目标设定与行动计划则是保障；生涯评估与回馈则将促进职业生涯永续发展！

高建华认为：企业的人力资源管理将会从关注个人智商和技能到关注组织智商，所以知识管理将会开始发挥作用，尤其是以白领员工为主的知识型企业。

企业管理所研究的问题,都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加销量、提高市场占有率、提高利润等。但是，以上的一切不应该是全部，企业和企业家们应该能够为组织内的员工带来满足感、成就感、幸福感。

描绘共同的未来

企业共同愿景的建立总是十分困难，很多员工对企业愿景总是很茫然。实际上，并非是员工不了解企业愿景，也不是员工无法认同企业愿景，而是企业愿景的表述不明确，或者愿景不具有吸引力，也没有分解成细致的阶段目标，更是没有形成团结互助的组织氛围，致使企业家的野心和抱负无法上升为组织信念，造成组织动力不足。

将愿景上升为“宗教”，或者说将企业家个人野心上升为组织信念，需要企业能够清晰定义和描述愿景，要让愿景具有冲击力，具有挑战性，激发团队成员的征服欲，并刻意地去设计一些“战役”，不断强化团队在成功完成“战役”后获得的成就感，组织的长期“追随者”和“成功者”应该获得合理的、有激励性的物质和精神的奖励。

建立愿景驱动的组织，是每个企业领导者的共识，但是如何驱动组织成员高效率地实现企业的愿景，需要更多的制度设计。

管好知识

当然，在这个知识员工当道的时代，知识员工本身的管理，以及附着在知识员工身上的知识成果及其资源的管理更为复杂也更为有价值，这是保证组织稳定和组织发展的重要课题。有人说知识管理是支撑企业的核心竞争力，或许就是这个意思。近10年，以信息为基础的组织或知识型企业焕发勃勃生机，创造和传播知识已经成为检验企业核心能力的关键要素，知识的创造和应用能力成为不折不扣的企业核心竞争力的强力支撑。

知识管理，是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。对于企业而言，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于企业长期积累的各种文档，以及其他应用系统的数据当中。

达文波特曾经提出了“知识管理两阶段论”。他认为，第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。

现在很多企业里，不是没有知识库，而是有的其知识库太“拥挤”、“繁杂”。他举例说，有一个公司有3600多种数据库和许多其他“知识目标”。这样多的“知识”导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。

当企业仓库里的有形资产太多时，他们会开始考虑供应链管理或尽量根据实际需要尽可能地减少库存。而企业对知识库的管理肯定也需要相应的“供应链管理”。

知识管理的第二个阶段就是， 当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？

达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果我们希望能够使知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。举例说，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的绩效并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人应该尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享、从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。

虽然几乎每一个企业都意识到知识管理的重要性，很多企业也设立了相应的部门并开展了相关工作，但潜意识里还没有把知识管理作为公司的基础管理，许多时候将知识管理等同于一个知识管理系统的上线，将知识管理当成了一个项目，甚至是一个信息化项目!这样就大错特错了!

基于知识经济这种经济模式的转变和知识工作者成为员工的主流，必须将知识作为资产对待，必须将员工看作资本而非成本，相应的管理方式和指导思想都要改变，任何管理者都必须要有知识管理的理念指导自己的日常管理，知识管理必须渗透到企业的方方面面，因而知识管理绝对不是说“我们知识管理”了这样一句话就结束了，而是一个没完没了，一种在知识管理理念指导下的持续的实践过程，甚至比企业的寿命还要长。

企业如何进行知识管理范文第4篇

［关键词］ 知识经济时代 知识管理 KMD 衡量

一、前言

如今我们已经进入知识经济时代，所处环境更加复杂，竞争更加激烈，知识的作用也越来越大。彼得•德鲁克说过：对知识和知识工人进行管理的要求是今天的管理当局必须能处理的问题。“知识就是力量”，而知识不能自己成为力量，组织使知识成为力量。知识管理已经应运而生，它能帮助组织应对各种变化及竞争，因此对知识管理状况的快速诊断及衡量显得尤为重要。对知识管理的诊断和衡量能使知识管理正确而有效地进行，及时调整方向、修正不足，让企业既保持稳定又能不断创新。

二、知识管理的内涵

1.知识管理的含义

知识管理就是对组织及员工的知识进行获取、共享、创新、应用等，既包括组织显性的、被大家所共享的知识，也包括隐性的、隐藏在专业知识人士头脑中的知识的管理，通过知识管理满足企业现有和未来的需要，确认和利用已有的和获取的知识资产，开拓新的机会。

2.知识管理的特征

（1）管理的核心是知识，尤其是具有隐性知识的员工。知识是组织能够应对专业需要、提高员工素质和技能的有效因素，尤其是那些隐性知识，一旦被挖掘并共享便具有极大的价值，其对组织及整个经济环境的影响巨大。

（2）知识管理要与企业文化相融合，两者要互相促进。企业文化是组织共同的行为规则，深深影响着组织的成员的思想，形成一种组织特有的文化氛围。知识管理要适合企业文化，在企业文化的渗透帮助下进行学习。

（3）知识管理能够促进社会知识水平的提高，有利于提高竞争力。组织中的成员的素质提高了，自然而然带动了整个社会水平的提高。

三、知识管理的快速诊断

1.知识管理模式

人和技术是知识管理活动的两个主要维度，知识管理就是要管理好显性知识和隐性知识，尤其是隐性知识，并让隐性知识转化为显性知识。以人和技术两个维度以及知识的性质为标志，知识管理模式大致分类如下：

（1）信息化模式：依靠技术来管理，显性知识是这些组织的主要知识。这里的组织一般是产品或服务标准化、单一，对创新的依赖较小等。

（2）人性化模式：这类组织主要依靠个人，靠的是员工头脑中的隐性知识。一般一些服务类公司、咨询公司等具有这种特点。

（3）人―人模式、Ⅳ人―技术模式属于综合的管理模式，因为这两种管理模式包含技术和人两个维度，只是管理的重点不同，人―人模式偏重于人及隐性知识，人―技术模式偏重于技术及显性知识。但都是要加强组织的人之间的沟通与交流，从而促使隐性知识显性化。

2.知识管理的诊断

知识管理诊断书（KMD）是围绕知识管理过程框架（包括以知识的获得、运用、学习、贡献为主的策略过程和以知识的评估、建立和保持剥、离为主的战略过程）建立的，以知识管理模式为中心，结合KMD得如下简易快速诊断表：

运用此快速诊断表，首先要知道自己的组织是以上四种知识管理模式中的哪一种，然后从表中我们可以看出不同模式都有对应的判断项，给出具体属于哪个标准，最后算出分数。具体操作如下：

（1）若组织属于信息化知识管理模式，则对应表中1―5项进行打分判断：

S的数量×20+M的数量×10+W的数量×5=得分

（2）若组织属于人性化知识管理模式，则对应表中6―10想进行打分判断：

S的数量×20+M的数量×10+W的数量×5=得分

（3）若组织属于人―人知识管理模式或是人―技术知识管理模式，即综合知识管理模式，则对应表中1―10项进行打分判断：

S的数量×10+M的数量×5+W的数量×1=得分

综上，如果得分少于60，则为不及格，说明组织的知识管理做的不合格，需要进行彻底整改。若得分高于60，则组织的知识管理算是合格，需要根据每项的具体评价标准去看你哪里做的不足从而进行相应整改。

四、对组织的知识管理进行衡量

1.实施知识管理衡量的必要性

组织不仅要实施知识管理，更要把其纳入组织的绩效评价体系中即对知识管理进行测评，这样才会使知识管理真正发挥作用。若只实施而不进行测评那就没有意义，因为一方面不能很好的激发员工学习知识的积极性，这样一来知识管理就陷入了被动状态，对员工来说只是管理徒增的一些额外工作罢了，知识管理犹如一潭死水，更不用谈创新了；另一方面，通过衡量能更好的知道具体哪些工作做的不好，综合进行分析，从而进行改正，若不进行修正那么便会一直错误下去。所以，要对知识管理工作进行衡量，而且至少要与其他工作一样进行衡量。

2.知识管理的衡量

知识管理的衡量要从客观和主观两个方面进行衡量。

（1）主观的衡量。可以根据员工对知识管理的看法、态度等的反馈进行评估，为了使员工的反馈有效，组织可以围绕知识管理设计调查问卷。主观方面还要特别注意企业文化队知识管理的影响。企业文化影响员工随知识管理的态度、积极性等方面，好的企业文化能够帮助员工实现个人价值与企业价值的不断增值，为隐性知识的外化创造环境。因此，企业要根据内外部客观环境和条件形成共性文化和个性文化，建设共享型企业文化，转变学习方式，大力推行实时培训。

(2)客观的衡量。设置一些重要指标进行量化，具体如下：

①人均营业增加率：每个全职员工所创造的价值的增加额的比率；②创新：新产品销售额的百分比；③每个人的培训小时数；④人均利润率：每个全职员工创造的利润与其薪酬的比率；⑤投资于每个人的培训与发展费用；⑥团队有效性：达到目标的团队项目的百分比。

五、结论

本文主要论述了知识管理在日常组织工作中的诊断，以及如何进行知识管理的衡量，还论述了知识管理的一些基本知识。通过知识管理的四个模式与知识管理快速诊断表的结合，使组织能够找到适合自己的模式下的诊断项目，方便快捷、简单清楚。通过衡量能够把知识管理纳入正确的轨道，保证知识管理落到实处，真正发挥作用。

参考文献：

[1](美) 彼得•德鲁克.管理：使命、责任、实务（实务篇）[M].机械工业出版社，2006.6

[2]崔云全.浅析企业文化队知识管理的影响[J].科技与管理，NO.1,2005

[3]夏敬华、金昕.知识管理[M].机械工业出版社，2003.4：105～106

[4]温迪•布克威茨、鲁思•威廉斯.知识管理[M].中国人民大学出版社，2005：9～35

企业如何进行知识管理范文第5篇

关键词：跨国公司,知识管理

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。

从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。