如何管理企业知识

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如何管理企业知识范文第1篇

关键词：知识经济时代 企业管理 管理创新 创新策略

企业管理创新主要是指企业管理水平达到一定程度的基础上，为了能够实现对外部环境的主动适应，而提高整体管理效率的一种手段，用来促进企业管理在量和质两个方面的提升。企业管理创新主要体现在对环境的开拓与适应，对组织的调整与革新，以及生产要素的优化等。在知识经济时代背景下，企业必须要通过管理创新，提升综合竞争力，才能够不断的提高企业的生产效率和经济效益。

一、企业管理创新的意义

1、企业管理创新能够促进企业利润的提高

企业管理创新的直接目标是对企业的生产要素进行优化配置，以此来降低企业的生产成本，这一目标虽然能够通过调整资金周转速度等措施来实现，但是其始终都要通过经济利益来体现。企业利润的提高可以分为两个方面，一方面是当前经济利益的提高，另一方面则是企业未来预期收益的提高，也就是企业的长远利益。企业管理创新在提高企业利润方面有着重要的作用，从而有力的推动企业的长远发展。

2、企业管理创新能够提高员工工作积极性

人是构成企业的根本因素，员工工作的积极性对于企业生产与经营的顺利进行有着十分重要的影响，如何激发员工的工作热情，使他们积极的投入到工作中，这是现代企业管理者所面临的主要问题。具有一套完善的企业管理制度以及有效的执行系统，能够让员工对企业未来的发展以及自己的工作规划产生强烈的归属感，从而促进员工自我价值的实现，激发员工工作过的积极性。

3、企业管理创新能够促进企业家精神的养成

企业家是一个企业能够成功的根本因素，成功的企业家必然能够促进企业的顺利发展，而且能够在企业的经营过程中对各种资源进行科学的组织与协调。企业管理创新能够为企业家的成长提供一个良好的环境，通过企业管理创新使企业所有权与管理权发生分离，进而将企业的管理集中在管理者手中，促进各项资源的优化配置，提升企业的经济效益。

4、企业管理创新能够提升企业适应市场的能力

企业管理创新的主要依据，是市场经济发展的规律，如果企业不能在市场经济发展的过程中对自身的管理方法和手段进行改变，便无法适应市场经济的发展。尤其是在当前全球经济一体化形势下，企业必须要拥有与自身发展相适应的发展战略目标，而且不断的推陈出新，才能够不断的提升自身的市场适应能力，促进企业持续的发展。

二、知识经济时代企业管理创新的策略

1、管理理念的创新

当前，全球经济发展进入了一个科技和信息高速发展的时代，世界经济一体化与经营战略的多样化，促使企业的管理对象、管理目标等内容必须要不断的进行改进与创新，从最根本的管理理念创新着手，将以往单纯的追求利润最大化的管理思想进行转变，企业在实现自身的经济利益目标的同时，更要考虑到企业承担的社会责任，社会效益的增长才是企业获得长期利益的重要保证。如今，随着低碳经济时代的到来，企业在管理创新的过程中还应当融入低碳理念，紧随时代步伐，才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

2、管理制度的创新

与传统的管理制度相比，现代企业管理制度的创新应当更加注重管理的深度，利用战略的眼光和多向思维对问题进行综合的考虑。制度的创新是企业管理创新的核心部分，其是现代企业管理创新的基础，制度创新一般可以通过以下几个方面实现：企业要创建现代企业文化精神，树立企业的良好形象；企业还应加强内部管理，提高企业的整体素质；在现代管理制度中，要抓好质量、资金、成本、营销四项管理；在倡导节能环保为主题的社会环境下，企业还应建立以节能减排为主要内容的管理责任制。

3、企业营销策略的创新

企业的一切经济活动都是面向市场，而市场也是检验企业产品是否成功的一个关键因素。想要在现代激烈的市场竞争中获得胜利，就必须要有先进的营销策略。一方面，以市场和顾客需求为导向，制定企业的营销策略，使其与现代市场的发展相适应；另一方面，则要注重营销方法的长信，通过对关系营销、网络营销等先进营销方法的借鉴，结合企业自身的实际发展情况，建立起适应本企业发展的营销策略，开拓新的营销市场。

4、企业财务管理的创新

财务管理是企业管理活动中的重要部分，其管理效率对于企业管理的整体效率有着重要的影响。财务管理的创新，一方面，应当对传统的财务管理理念进行创新，实行柔性管理，以人的价值观和行为方式作为主导，促进企业的发展；另一方面，知识经济时代背景下应当以知识资本的价值作为衡量财务管理效率的主要指标，通过这一指标对企业的发展潜力以及趋势进行评价与预测，为为企业的发展提供依据。

三、结束语

随着市场经济体制的都不断发展与完善，世界经济一体化趋势不断增强，国内企业要同时面临来自国内和国际市场的双重竞争，只有不断的促进内部管理的创新，才能够有效的提升企业的综合竞争力，满足不断发展的市场经济以及不断提高的客户需求，促进我国市场经济的持续发展。

参考文献：

[1]沈丽鹏.浅析企业管理创新之路[J].当代经济,2008；4

如何管理企业知识范文第2篇

一、我国油企设备管理现状及存在的主要问题

1.我国油企设备管理现状

石油行业拥有大量的钻探、采油、集输、炼化等机械设备，由于其设备大多在野外作业，给油企的设备管理工作造成了巨大的困难。随着近年来我国的石油工业的进一步发展以及加入世贸组织后国际竞争压力的加大，石油设备的工作能力和性能要有巨大的提高，同时也对设备的管理和维护工作提出了更高的要求。面对新设备和新技术所带来的新问题，传统的维修型设备管理方式已经很难适应石油企业的可持续发展，特别是在我国长期存在的设备超期服役现象严重，设备效能严重透支，以及设备维护保养不及时，设备整体技术状况明显下降等问题一直广泛存在，这些都迫切要求企业进一步提高设备管理的工作质量。

2.在设备管理工作中现存的主要问题

由于石油行业属于垄断行业，具有利润高、补贴高、效率低等特点。我国石油行业的设备管理工作受各种体制和情况的制约，主要存在以下一些问题。

1）缺乏完善的管理制度和完备的管理机构。许多石油企业缺乏完整、严格的机械设备管理制度，对机械设备的清单、技术资料档案的建立工作尚未完善，管理工作无章可循，管理无序，造成设备使用率低，设备管理工作效率低。由于在石油生产的过程中，生产项目往往点多线长，设备、人员调动频繁，这使得企业普遍存在管理班子不全，人员力量薄弱的问题，特别是缺乏完备的管理机构，常常出现某些设备没有专人负责，出现问题之后部门之间相互推诿的情况。

2）设备的使用和保养脱节。我国石油企业设备的保养制度不完善，没有将设备保养的具体责任落实到个人，导致出现故障时，操作人员和保养人员相互推卸责任。设备的保养没有与设备使用相结合，在日常维护保养中，过分注重设备的卫生和，对清洗校正等工作重视不够，保养工作不能有效保持设备的使用性能。

3）设备故障的发现和处理能力较弱。由于故障分析是一项复杂的工作，涉及相关学科和理论知识众多，很长一段时间以来，我国石油行业设备管理中对设备故障的发现和处理能力较弱。目前，我国油企的故障诊断设备严重不足，机械设备往往发生严重故障甚至是造成设备人员伤亡后才能引起注意。另一方面，当故障发生之后，企业的故障处理能力不足，特别是对于一些进口设备，由于国内配件市场的不规范，以及企业故障处理能力有限，一旦出现故障，将给企业带来巨大经济损失。

4）缺少设备管理专门人才。我国石油企业过去的设备管理，都是由企业设备处或者维修部门兼管，缺少专门的设备管理人才，特别是对于一些引进的新装备、新技术的应用和管理经验严重不足。企业设备管理人员专业知识水平较低，企业的相关培训课程不足，这些都严重影响了企业设备管理质量的提升。

二、设备管理的作用和重要性

企业设备的管理工作，是指从设备的购置、安装、使用、维护、直至报废的管理过程。它是集技术、经济、业务三方面技术一体的管理工作，其主要目的是采用各种手段对企业现有设备进行有效的管理，以保证设备能够高效、安全、经济和长寿命的运行，从而确保企业能够获得良好的经济效益。

随着石油行业市场竞争的逐步激烈以及企业对生产效率提高的新要求，石油企业设备的利用率和工作效率将进一步影响企业的市场竞争力和实际经济效益。同时设备管理也是企业内部管理工作的重要组成部分，是保证企业生产工作能够正常进行，企业效益可以实现的基础。

三、石油企业设备常见故障及其后果

石油行业所拥有大量机械设备常常会出现以下四种故障：

1.破坏性故障，如：断裂、塑性形变、开裂等

2.退化性故障，如：老化、磨损、变质等

3.失调性故障，如：堵塞、漏油、压力过高等

4.功能性故障，如：功能失效，性能衰退等

它们都严重影响着设备的正常运作，有的甚至可能引起事故，造成重大人员伤亡。具体来说，它们可以导致以下四类后果：

1.隐蔽性故障后果。隐蔽性故障对设备运作没有直接的影响，却是造成多种严重性事故的潜在危险。

2.安全性后果。由于设备存在的故障会导致人员伤亡，如钻井井喷等，也可能造成严重的环境问题，如油轮或输油管道泄露等。

3.使用性后果。指故障直接影响石油企业的产量和效益。

4.非实用性后果。造成这一类后果的故障，既不影响生产安全也不影响企业正常生产，只增加企业在维修是的费用。

四、提高我国油企设备管理质量的具体措施

1.建立健全设备管理制度，落实管理责任

建立并完善石油企业设备管理制度，实行有章可依，责任到人，对企业设备进行有效地管理，明确管理人员的职责与权限，采用多种手段发挥管理人员主观能动性。完善设备档案资料和各种记录资料，制定各种检查制度，实施量化考核标准。

2.完善设备保养和维护制度，保证设备使用性能

机械设备的使用性能的好坏在很大程度上是由设备的保养维护工作的质量决定的。这是由于任何机械设备在使用一段时间后都会产生某些故障，而保养工作的好坏是影响设备故障出现频率和严重性的重要因素。因此必须严格执行设备的日常保养和定期保养制度，以保证设备的正常运行。

3.提高设备故障诊断能力，及时发现问题

设备故障诊断技术是对设备故障事后维修向预知状态维修转变的重要形式，是设备管理能力的重要指标之一。对故障设备进行诊断的技术应用采取内、外结合的办法，一是通过与机修部门进行合作，对设备状态进行检验分析，对设备结构进行探伤检测，并制定相应的措施来保障设备有效运行：二是通过自备的诊断仪器实施诊断。

4.加强设备管理人才的培养力度

随着石油企业内新设备、新技术的不断增加，对设备管理和操作人员的技术水平要求也随之提高。新形式下，企业设备管理、操作人员不能再只是一个纯工程技术人员，而应该通过学习提高自身素质，将自己培养成技术经济复合型人才，以便运用自己的综合能力提高企业的设备管理质量，为企业创造更大的利润。

如何管理企业知识范文第3篇

文章编号：14004-4914（2017）05-264-03

任何一个企业要想在社会中生存和发展，必须随着社会环境的变化而变化。这个环境既指企业外部环境，也包括内部环境。企业要在这个环境中生存就需要设立自己的企业管理体系，其中组织管理就是重要的一部分。组织管理，就是通过建立组织结构、规定职务职位、明确权责关系，以使组织中的成员互相协作配合，共同劳动，有效地实现组织目标的过程。企业组织管理结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息?鞯荩?承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。

一、企业组织管理结构的重要性

适合的组织管理结构使组织能发挥正常的功能，事实证明企业的规模越大对组织管理结构越依赖。

（一）适合的组织管理结构有助于企业内外部的信息沟通

一个企业的工作效率是否高效快捷，在很大程度上依赖于其成员间的沟通是否畅通有效，因为有效的沟通可以使成员间的分工与协作都处在高效状态。而组织成员间的沟通取决于组织的状况，企业的信息传递不畅，或者信息传递速度缓慢，工作效率低下，就会导致决策缓慢，决策错误。而这种情形出现的原因就是组织结构设立不合理，部门分工不合适，管理幅度过宽，管理层次过多，人为导致企业信息传递不到位，延误了企业作出决策的最佳时机。现今社会是高速发展的信息社会，谁先得到信息谁就会占有先机。

（二）合适的组织管理结构有助于企业战略决策的准确实施

战略是企业发展的蓝图和宗旨，是企业使命的展开和具体化，是企业经营活动所要达到的水平和要求取得的成果的具体化。企业的发展有明显的阶段性特征，并伴随有相应的战略指引企业的发展。一旦企业选定了战略，企业的组织机构随之要进行相应地调整，以具备作为支撑战略实施的基本的战略目标分解机构。适应战略要求的组织机构，才能为企业战略的实施、组织目标的实现提供必要的前提。

（三）合适的组织管理结构有助于企业人才的选拔、培养、吸收、任用

企业的组织结构是企业组织的框架，适合的组织机构可以使企业中的人员有归属感，能发挥自身的主观能动性，提高组织成员对组织做贡献的欲望，促进组织人员的创新能力，有利于组织成员发挥最大效用，使组织工作效率高，促进企业的不断发展。

二、现阶段企业组织管理机构的主要使用形式

企业是一个整体，合理的组织结构应该是一个从上到下纵向领导的系统；也是各部门、各环节横向密切配合的系统，这样才可以使企业组织管理机构发挥应有的作用。企业环境的不断变化，企业自身的发展使组织管理结构也在经历了一个由简单到复杂的过程。最早最简单的组织结构形式是直线式组织结构，企业实行垂直直线领导，上下级关系明确，命令传达迅速，是一种金字塔式的管理模式。适用于规模较小，技术比较简单的企业。第二种是职能制组织结构，起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理室所建立的组织结构形式。企业以职能部门划分工作任务，减轻了直线管理者的负担。适用于中小型的、产品品种比较单一，生产技术发展较慢外部环境较稳的企业。第三种是直线职能制，它综合了直线制和职能制的优点，既保持了企业的直线领导又兼顾了专业管理，为许多企业所使用。第四种是事业部制组织结构，最初由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出。它适用于产品多元化，市场多变化的大型企业。它的特点是企业统一政策，分权管理，有效地提高了各事业部的积极性。这种组织管理形式现在普遍使用在规模较大的集团公司，美国的可口可乐、百事可乐、福特公司，我国的美的、长安集团等就在使用这种结构。第五种是矩阵制组织结构，它是美国一些大公司执行宇宙计划是产生的一种组织管理结构，它适用于协作性和复杂性都强的大型组织。它的优势是既保留了原有的智能部室，又成立了许多项目小组。各部门的人员聚在一起集中做项目，集中管理效率更高。目前ABB、杜邦公司、雀巢等公司都是用这种组织结构。现在社会互联网技术发展迅速，有许多新兴技术企业开始使用网络结构组织。

三、企业选择适合自身发展的组织管理结构的因素

（一）根据企业组织结构自身的要求

企业无论选择哪种组织结构形式，都要满足组织结构基本的要求，这样才能实现组织结构的基本功能。美国管理大师彼得?德鲁克认为企业的组织管理结构要满足以下一些最低要求。（1）清晰性：即组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时他们也需要了解应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定以及如何才能够取得。（2）经济性：组织结构使是帮助企业实现管理作用，管理费用越高，就说明企业的管理人员多，沟通成本高，不利于企业发展。（3）愿景的方向：组织愿景的方向使得组织结构应该能够对个人和各个部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向。（4）理解个人任务和共同任务：一个组织应该使每个人都理解自身的任务。（5）决策：组织结构应该强化企业决策，而不是阻碍企业决策的形成和推进。（6）稳定性和适应性：一个组织需要足够的稳定性，才能使组织中的每一个员工了解企业各部门和自身的工作流程和工作职责，提高工作效率，使每一个员工在能适应这个稳定的工作环境。（7）永存性和自我更新：组织结构应该帮助每一个人在他所担负的每一个职位上能够得到学习和发展。企业之所以需要选择适合自身发展的组织机构是为了工作效率最高，成本最低，企业利润最大。而企业组织结构优化则可以保证人知其责，人尽其才，物尽其用。管理层级少了，管理幅度变大，各部门形成良性循环，沟通成本降低，从而实现利润最大化。

（二）根据企业所处的外部环境

任何一个企业想要在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。当今社会企业面临的外部环境变化因素有：

1.知识经济的诞生。信息技术的革命，经济的全球化，使世界经济发生了翻天覆地的变化。现代经济的增长越来越依赖于其中的知识含量的增长。知识在现代社会价值的创造中其功效已远远高于人、财、物这些传统的生产要素，成为所有创造价值要素中最基本的要素。美国的微软企业就是知识经济的典型代表，它是一家跨国电脑科技公司，以研发制造出售电脑软件为主，2014年在世界500强企业中排名104位。以互联网为标准的全球信息技术革命使得以移动互联为主要内容的新产业、新技术、新产品、新模式层出不穷，以我国为例，在2014年全国互联网上零售额同比增长49.7%，快递业务量增长51.9%。经济全球化使企业的生产不再局限在一个地区或国家，企业全世界范围寻求最合适的生产地区，最好的配件，最低的生产成本，使企业获得最大的经济效益。这些新技术新变化导致企业的组织管理结构出现了新的形式。

2.产业结构的调整。科学技术的飞速发展带来了产业结构的调整。现在发达国家基本上都实现了第一产业比重低于第二产业，第二产业低于第三产业的产业结构。互联网与各行业加速融合，新兴产业快速增长。我国也是一样，从2011年至2015年产业结构调整取得积极进展。服务业在国内生产总值中的比重上升到50.5%，首次占据“半壁江山”（见下图）。每一次产业调整都有企业要变化，这都要涉及企业的组织结构管理。

3.政府经济政策的调整。2016年我国中央经济工作会议提出要着力加强结构性改革，在适度扩大总需求的同时，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，提高供给体系质量和效率，提高投资有效性，加快培育新的发展动能，改造提升传统比较优势，增强持续增长动力，推动我国社会生产力水平整体改善，努力实现“十三五”时期经济社会发展的良好开局。要在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，推动经济持续健康发展。其中提出产业政策要准，就是要准确定位结构性改革方向。要推进农业现代化、加快制造强国建设、加快服务业发展、提高基础设施网络化水平等，推动形成新的增长点。要坚持创新驱动，注重激活存量，着力补齐短板，加快绿色发展，发展实体经济。政府经济政策的调整使得企业必须调整战略目标或规模，从而影响企业的组织管理结构。

（三）企业内部环境的变化也要求企业组织作出必然适当的调整

1.根据企业的战略目标来选择企业的组织结构。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先从组织结构开始。企业要想发展壮大，就要与时俱进，高瞻远瞩，企业既要适应当前的竞争环境，还要确定下一步的发展规划，适应战略要求的组织结构是战略的实施及组织目标实现的必要条件。根据企业的战略目标，企业要与外部环境相适应，调整战略经营方向，增加新业务范围，消减亏损业务，增强核心业务范围，或者改变运营方式，资源配置方式等，这些战略变化都需要相对应的组织模式的改变。在企业战略调整的过程中，不可避免地要增加新的部门，撤销一些部门，合并一些部门，改变原有部门的工作职责，导致原有的组织结构变化。这是企业重塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型，比如我们熟知的长安汽车有限责任公司自1996年成立以来的17年间，在汽车市场长期激烈的竞争中获得持续的发展，这与其在初创期，成长期到发展壮大期及转型增长期四个不同的?l展阶段对自身的战略作出正确的选择是分不开的。开始企业实行集中生产微车和发动机的发展战略；2001-2005年实行微车发展、轿车为主的发展战略；2006―2009年坚持以微为本，“以轿为主，发展商用，进军服务，开拓海外”的发展战略；2010年至今，坚持自主创新，打造国际一流企业的发展战略。

2.根据企业自身的规模来选择组织结构。一般来说，企业规模越大，组织机构的层级越多，管理幅度越宽，信息的传递与反馈越慢，管理效率越低，管理风险越高；企业规模越小，组织机构层级越少，管理效率越高，决策越快。组织结构也限制了企业规模的扩大。企业在不断的发展壮大，不断的调整企业规模，不停地调整组织模式以适应企业的快速发展，在发展的过程中，不可避免的是企业越发展壮大，企业的管理人员越来越多，管理部门越来越多，部门之间职责重叠，大企业病也凸显出来，企业机构庞大，办事流程复杂，互相推诿，办事效率低下，人员工作热情不高，怨声载道，比如有些施工单位盖一个项目章就需要一个月的时间，买普通办公用品需要两个月时间。企业规模越大，需要花费在组织内部协调的事情和时间就越多，所以企业要随着规模的变化及时选择适合的组织结构。美的集团的组织结构就是随企业的规模变化而变化的典型例子。从1980年开始生产美的电风扇使用直线职能制组织结构，到1997年企业规模扩大，开始生产电饭煲，饮水机等产品，使用事业部制组织结构，并成立了五个事业部。到2001年美的又一次扩大企业规模进军房地产等不相干行业，再一次改革了原有的组织结构，每一次企业组织结构改革都给美的集团带来了丰富的效益。随着美的集团生产规模的每一次扩大，原有的组织结构都制约了企业的发展。所以，美的集团每一次的企业规模扩大都调整了企业的组织管理结构与之相适应，保证了每一次改革的成功。

3.从企业所处的生命周期来选择组织结构。我们通常把企业的成长分为：企业的初生期，成长期，成熟期和衰退期。一般而言，企业刚刚成立是企业的初生期，一般选择金字塔形的组织结构，到成熟期一般由于规模变大，企业一般选用扁平化的组织结构，方便信息的沟通，到了衰退期一般都需要组织变革，剔除利润低的产品，改换其他工艺或产品。全球信息化的建设导致组织结构趋于虚拟化，柔性化。现在大家所熟知的组织管理结构大多是直线制，职能制，直线职能制，事业部制，矩阵制。无论是哪一种企业组织管理结构都有自身的优点和缺点：例如事业部制，目前已成为大型企业、跨国公司普遍采用的一种组织结构。它的不足是内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大。此外，由于各事业部在产品和市场上具有较大的经营独立性，容易产生本位主义，各事业部之间协调困难。矩阵制，这种结构的最大缺点是双重领导，容易发生推委扯皮现象，造成组织混乱，同时这样结构对项目负责人的要求较高，一般人难以胜任。所以需要根据本企业的所处的生命周期阶段，结合各类组织结构的特点，选择最适合自身发展的企业组织管理结构，并不断创新。

4.根据企业自身的人员技术力量来选择调整企业组织管理结构。由于科技进步，企业改革生产方式，实行技术改造，引进新设备新技术，实行计算机辅助管理，这都要求企业对技术、生产、营销等部门进行调整。现今有些企业采用自动化生产技术，减少了操作人员，有的车间不见一个工人，但是它却增加了技术维护人员。互联网的普及，有很多企业开通线上销售，有些企业开始智能生产。总之，技术的进步，导致配备人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。而这些管理条件的变化，都要求企业对原有的组织结构进行变革，选择适合企业发展的组织结构。

5.根据企业自身的特点来选择组织管理结构。适合的企业组织结构管理结构可以增加员工工作的积极性，大大增加企业的经济效益。有些企业知道自身的组织管理结构已经制约了企业的发展，就照搬其他成功企业的组织管理结构，结果导致企业新的组织结构水土不服，改革失败。所以企业可以参照其他企业先进的组织管理结构，但是一定要考?]到企业自身的特点，不可以盲目照搬。就如施工企业的管理结构不一定适用生产企业和服务业，互联网企业的组织管理结构和传统企业的组织结构也不是完全相同。

如何管理企业知识范文第4篇

关键词：石化企业；职业健康

1 引言

七十年代初期，一些发达国家就已经重视企业的职业健康管理，1996年起草了“职业安全卫生管理体系规范OHSAS18001”，简称OHSAS18001。

2001年颁布实施的《职业病防治法》和2002年颁布实施的《安全生产法》都提出了以人为本，重视安全、重视职工健康的企业管理要求。目的是通过危险源辨识、风险评价、风险控制来达到控制事故的目的，实行全员、全过程、全方位的安全管理，使企业及职工达到最佳安全状态。

2 建设职业健康管理体系的意义

（1）职业健康管理体系是为实现企业的安全生产，法律法规规定的必要条件。

（2）职业健康管理体系可以促使企业职业职工健康工作的科学化、标准化。

（3）职业健康管理体系的运行可减少事故和职业病的发生率和意外损失，降低生产成本，提高企业经济效益。

3 石化企业建设职业健康管理体系的必要性

石化企业生产过程具有高温高压、有毒有害、易燃易爆、连续作业等特点。在生产过程中要使用的原材料或辅助材料有许多为高毒物料，如苯、甲苯、氰化钠、硫化氢等，作业人员急性职业中毒和慢性职业病多发。因此要做好职业健康管理,杜绝和减少职业健康事故发生。

4 建设职业健康管理体系的步骤

（1） 领导决策

组织建立体系需要领导者的决策，特别是最高管理者的决策。只有在最高管理者认识到建立体系必要性的基础上，组织才有可能在其决策下开展这方面的工作。

（2）成立工作组

当组织的最高管理者作出建设体系的决策后，首先要从组织上落实和保证决策的贯彻实施。为此，组织通常需要成立一个工作组负责建立体系。工作组成员一般来自组织内部的各个部门，他们将成为组织今后体系运行的骨干力量。工作组组长最好是将来的管理者代表，或者是管理者代表之一。

（3）人员培训

在工作组开展工作之前，工作组成员应接受有关体系的标准及相关知识的培训。同时，未来拟承担组织内部的体系审核工作职责的内部审核人员，也要进行相应的培训。

（4）初始状态评审

初始状态评审是建立体系的基础。组织可建立一个评审组承担初始状态评审工作。 评审组可由组织的员工组成，也可聘请组织外部的咨询人员，或者两者兼而有之。

（5）体系策划与设计

体系策划阶段主要是依据初始状态评审的结论制定职业健康安全方针、目标和职业健康安全管理方案，确定组织的机构和职责，筹划各种运行程序等

（6）体系文件编制

由于体系具有文件化管理的特征，编制体系文件是组织实施GB/T 28001，建立并保持体系的重要基础工作，也是组织实现预定的职业健康安全目标，评价和改进体系，实现持续改进和风险控制必不可少的依据和见证。体系文件还需要在体系运行过程中定期、不定期的评审和修改，以确保其完善和持续有效。

（7）体系试运行

体系试运行与正式运行并无本质区别，两者都是按所建立的体系手册、程序文件和作业规程等的要求，整体协调运行。

（8）内部审核是体系运行必不可少的环节。体系经过一段时间的试运行，组织应当具备了检验体系是否符合GB/T 28001要求的条件，应开展内部审核。

（9）管理评审

管理评审是体系整体运行的重要组成部分。管理者代表应收集各方面的信息供最高管理者评审。最高管理者应对试行阶段的体系整体状态做出全面的评判，对体系的适用性、充分性和有效性作出评价。依据管理评审的结论，可以对是否需要调整、修改体系做出决定，也可以作出是否实施第三方认证的决定。

5 运行要求

（1）强调决策层的作用

由于职业健康在公司中处于重要的特殊地位，其影响范围涉及公司所有人员和全部财产安全，企业的法人代表是本企业安全生产的第一责任人，对安全生产负有直接责任，因而要亲自抓。

（2）职业健康管理体系不能成为一纸空文

如何管理企业知识范文第5篇

关键字：施工企业；工程管理；项目管理

Abstract: Under the market economy system, the project is the foundation of the construction enterprise survival and development. For implementation of project responsibility system, the enterprise to form engineering projects, the project department performance of the project contract, on behalf of the enterprise is responsible for the construction and management, to create economic and social benefits for enterprises. Therefore, the construction enterprises should strengthen the management of project department, ensure to achieve the goal of enterprise management policy and project management.

Keywords:Construction enterprise;Project management; The project management

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：

施工企业按项目负责制要求组建项目部,负责工程施工和管理。如何加强对项目部的管理,防止对项目部的管理失控,保证项目部工作的正常开展,以维护和提高企业的效益和声誉,是每个企业面临的课题。总的来说,对项目部的管理应科学、合理,监督机制应强化和完善,奖惩激励措施应确实有效。现阶段，在我国多数建筑工程施工管理中普遍存在施工控制不足的问题。因为现阶段的施工管理控制存在弊端，而施工企业对于工程施工管理控制的重要性并没有足够的重视，所以在实际工程施工中仍旧普遍存在不同程度的管理问题。

一、 我国施工企业项目管理存在的不足

1.1 项目管理观念滞后

我国刚完成从计划经济向市场经济转变不久，一些施工企业经营者对项目管理的认识不深，观念滞后，没有意识到规范项目管理是提升企业整体管理水平、提高其整体竞争力的关键环节，导致长期以来项目管理无序，管理目标不明确，短期行为严重，甚至导致一些项目亏损严重，给企业造成巨大损失。

1.2 项目管理不规范，缺乏高质量的管理人员 企业的规章制度不健全，管理手段落后，企业与项目的职责、权限不清，导致经营监控不到位，常使得某些个人获得大量利益而牺牲了企业的整体利益。企业高层管理人员管理能力差，缺乏必要的现代企业管理知识，导致企业的整体管理水平低下。

1.3 项目管理制度不健全

一是很多施工企业的财务制度不健全，施工企业控制了项目管理机构的财权，但由于施工企业大多具有点多线长、高度分散的特点，难以准确预料，施工项目的各类开支，更是难以进行遥控指挥；二是党政管理制度不科学，有的施工项目管理机构过分强调党委书记的指挥权，相对地减弱了正常的经营和行政管理。

1.4 项目部职能不明，责任分工不明确，利益分配不合理

施工企业的各项目部职能不明确，有的职能部门对项目部放任不管，有的又越权多加干涉，使得一些先进的项目管理理念和体制受到旧体制的干扰，难以发挥优势。还有的项目经理部内部责任分工不明确，导致工作散乱，出现问题相互推脱责任；即使有的做出了一些分工责任制度，条条框框写的很多，操作起来部门之间责权利交叉太多，容易造成混淆不清。在处理收益时大多是先项目后企业，先项目领导、后普通职工，导致施工企业效益低，普通一线职工收入低的现象。

二、工程管理中的问题与控制

建设工程项目的施工管理包括成本、进度及质量控制，面对工程管理中的一些问题，本文根据对施工项目管理过程中需要特别重视生产要素管理探究，提出了相应的对策：

2.1工程项目管理成本控制

由于施工工作中存在不完善的地方，所以容易造成资源浪费、偷工减料或者材料质量不合格的情况，致使工程质量难以保证。加强成本控制是项目管理的核心之一, 要明确施工成本的控制目标，保证其合理性，杜绝浪费。项目经济效益的好坏,与成本控制有直接的关系。因此要对成本进行全面控制，坚持责、权、利相结合的原则，落实各部门在成本控制上责任的同时对各部门成本控制的业绩进行定期的检查及考评，做到奖罚分明，并有相应的配套相应的措施和监管的分管机构确保其实施，并加强对项目成本审计，以保证成本控制能达到预期效果。

2.2工程项目管理进度控制

工程项目进度控制具体措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施以及信息管理措施等。在施工中编制出最优的施工进度计划，建立进度控制组织体系，经常检查施工的实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，及时做出必要的调整措施。对于工程进度，监控其是否和计划工期有偏差，找出其原因，并落实赶工计划，对于确保工程项目能够在计划工期内完成有十分重要的作用。工程进度控制能够保证工程项目按照计划进行施工，尽量减少赶工期现象，提高工作效率，确保项目按时完成。

2.3工程项目施工质量控制

工程施工也是一种生产活动，因此工程项目施工需要进行质量控制。影响项目施工质量的因素包括人、材料、方法和环境等。在工程建设中，应该增强工程人员的责任感与质量观，从确保质量出发来分配施工人员的使用。材料质量是工程质量的基础，加强材料质量的控制，是提高工程质量的保证。严把材料质量关和施工要求，可以减少材料的浪费，确保工程质量。方法控制是对工程项目所采取的技术方案进行控制，直接影响工程项目的进度。质量问题的一组统计数字显示, 建筑物的平均的使用寿命, 英国为130年, 欧洲大陆的为80 年,即使建筑物更新较快的美国也达到了60年，而在中国的内地, 建筑物的平均使用寿命还不到30 年。建筑物的使用寿命是其质量的问题客观反映, 我国建筑物的使用寿命如此之低,其质量问题难免令人担心。

2.4建立健全激励约束机制，发挥企业管理层作用

建筑施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

2.4.1实行严格的审计监督制度

要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计。项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.4.2全面推行项目经理负责制

要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大安全质量事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

三、结束语

综上所述，项目管理是一项复杂的系统工程，要实现创新与发展，一是靠项目经理的素质和项目班子整体功能的发挥；二是靠创新管理、科学发展；三是靠质量和信誉的保证；三是靠广大干部职工的通力合作，团结奋斗；只有这样，企业才能在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。因此，要强化项目管理，创新管理，努力提高项目管理水平。要严格执行有关法规和强制性标准，建立健全各项管理制度，以质量安全控制为核心。系统地运用现代管理知识，广泛开拓市场，挖掘企业潜力，创新管理机制。严格按照施工进度、质量要求、安全环境和成本控制及建设方的要求为用户提供满意的工程，为企业的可持续发展创造良好的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]曹瑞娜;探析工程管理的创新[J];黑龙江交通科技;2011年06期

[2]于浩. 大型建筑施工企业项目管理的绩效评价研究[D]. 北方工业大学 2009