财务预算可视化

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财务预算可视化范文第1篇

关键词：科研事业单位 网上报销 财务控制系统

计算机技术和信息处理技术的发展使得科研事业单位传统的财务运作模式逐渐向着信息化趋势发展，科研事业单位的传统手工报销模式逐渐向网上报销方式靠拢。所谓的网上报销是指在网络环境下，将科研事业单位的财务流程和业务流程有机融合，以业务为中心，着眼于科研事业单位财务管理，实现财务管理信息化、查询决策可视化、审批流程网络化，以切实提高财务管理的效率，实现财务管理的全面改革和升级。

一、网上报销模式的特征

与传统的财务报销模式相比，科研事业单位的网上报销模式具有以下几个显著特征：

（一）财务报销流程的可视化

网上报销通过建立一个科学报销流程来驱动跨部门的报销流程运作，以保证网上报销运作的流畅性。每一个授权单位都可以在一个时间点登录网上报销系统，随时查看待办报销事项在整个报销流程中的运行程序，监察待办事项进入到了哪一个环节，还有哪一个环节等待审批。高层可以对于待审批事项作出实时了解，各级管理阶层也可以在网上随时搜索、查看可视化信息。

（二）财务信息的实效化

传统的财务信息在业务发生之后进行记账、核算，是一种基于已经发生财务事项的事后反映，因而财务事项的信息反馈具有明显的滞后性。实行网上报销，在财务资金运作发生之后，网上报销流程即开始运作，财务信息及时、有效的反馈到网上报销流程中，传统的静态财务报表数据被实时动态财务数据更新。财务信息与财务活动同步进行，极大的提高了财务预算控制、统计数据、监管预警等财务管理的实时性。

（三）财务报销信息的公开透明化

财务信息化的网络报销流程中，得到授权的用户可以在线调阅、查询、对比各种网络报销信息。事业单位的会计核算、财务管理的规范性和透明性得以增强。在报销信息高度共享的情况下多用户、多部门、各级领导能够运用多种手段进行立体化监督，使得财务事项在全程得以监督。

二、科研事业单位网上报销财务控制系统基础建设方式

网上报销是一种技术革新，一种管理理念的创新，它基于网络信息技术，实施集中管理、协同作业，对单位财务报销事项作事前、事中及事后的全程高效化管理和监督，因而是一种全新的财务管理模式。

（一）统一核算标准，增加财务信息的可比性，规范核算行为

各个单位出于各自利益需要，对于核算口径的把握不同，对于财政政策的理解也不尽相同，下级部门向上级部门所报送的数据都是经过人为修订之后发送的，在非系统自动生成的报送信息中，与实际信息数据的相符度较低，信息报送率较低，往往给上级报送部门带来很大分析和决策困难。网上报销系统能够结合各个单位的财务执行情况，作出分析、控制、监督和决策，统一核算标准，规范各个单位的核算行为，使得所在单位在统一的要求、标准、口径之下完成财务事项的处理，保证财务预算、核算、资金的实时监控及对比分析与决策，降低人为因素干预的几率，以更好的发挥集约化管理的优势。

（二）实现财务预算编制的科学、公开、透明化管理

现代财务管理的重点在于预算管理。网上报销系统依赖于预算指标的细化和加强，因而预算指标成为预算控制的重点内容之一。预算指标的确立过程实际上是一个决策过程，对于预算指标的确立，要始终坚持准确、科学、切合实际的原则，

加强各部门、各单位之间的协同性，保证预算内容的充分、全面性；预算的编制、调整、审批及执行必须严格遵循预算管理流程。预算的监控、执行，预算过程的调整、预算结果的分析与评价都要始终坚持透明、公开的原则，使得各单位、各部门对于预算做到全面了解，将预算的执行由“我要执行”变为“我会执行”。

（三）推动网上报销贯彻落实，建立原始单据数字化关联

传统的审批流程在实际运作时，各管理层都会翻看待审批的原始单据和相关资料，之后在符合标准的情况下签注审批意见。网上报销模式通过摄像头、扫描仪等设备将纸质原始单据加以数字化处理，制作电子报销单附件；报销系统根据预先配置的流程信息，将原始单据与电子单据一并提交给高层审批，能够满足高层对于原始数据的需求性，对于报销内容有更为直观认识。原始数据数字化后更加有利于财务信息资源的高度共享，实现数据资源的深度整合，进而保证数据查询的高效性和快捷性。数字化的原始单据存储在财务信息平台中将更加有助于在线调阅、查询、对比分析，以使得网上报销更容易在科研事业单位财务管理中推行。

三、结束语

总之，网上报销财务控制系统具有财务报销信息的公开透明化、财务信息的实效化、财务报销流程的可视化等特征，科研单位实行网上报销财务控制系统，推动网上报销贯彻落实，建立原始单据数字化关联，有助于增加财务信息的可比性，规范核算行为，实现财务预算编制的科学、公开、透明化管理，实现科研事业单位财务管理的科学化、合理化及高效化。

参考文献：

[1]钱萍.探索网上报销模式 创建高效财务管理[J].新会计，2011

[2]何静，及俊川，李新.基于EOS的网上报销系统的设计与实现[J].计算机系统应用，2010

财务预算可视化范文第2篇

财务需要具有较强的独立学习和工作的能力，工作踏实，认真细心，积极主动;具有良好的职业操守及团队合作精神，较强的沟通、理解和分析能力。以下是小编精心收集整理的财务岗位职责分工，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

财务岗位职责分工11、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;

2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;

3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;

4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;

5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;

6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。

财务岗位职责分工21、进行公司收入、支出及成本费等财务核算，对公司的经营活动、往来款项、财产物资如实进行全面的记录、反映、监督;

2、接受税务、审计等部门的检查、监督，及时、准确提供所需的各项资料，与各方保持良好的沟通及协调;

3、现金及银行收付处理，制作记帐凭证，银行对帐，单据审核，开具与保管发票;

财务岗位职责分工31、负责日常收支管理和核对、会计凭证、出纳、税务工作;

2、成品成本核算与分析;

3、认真核对并确认客户的每一笔回款，做好客户回款的审核确认工作，编制收款会计凭证并登记应收帐款明细帐;

4、每月提供上月客户回款计划执行情况及本月回款计划统计表，每月向部门主管领导报送一份应收帐款分析明细表;

5、对应收帐款金额较大、帐龄较长的客户进行重点跟踪，包括及时与客户对帐，协调跟进帐务处理;

6、负责工资提成的核算等;

财务岗位职责分工41、进行公司收入、支出及成本费等财务核算，对公司的经营活动、往来款项、财产物资如实进行全面的记录、反映、监督;

2、接受税务、审计等部门的检查、监督，及时、准确提供所需的各项资料，与各方保持良好的沟通及协调;

3、现金及银行收付处理，制作记帐凭证，银行对帐，单据审核，开具与保管发票;

4、参与公司年度预算的制定、月度资金使用计划，并与实际执行情况进行对比分析;

5、负责与银行、税务等部门的对外联络。

财务岗位职责分工51、负责原始凭证审核和资金收支工作;

2、负责银行账户开立、变更、注销等工作;

3、负责税务相关工作;

4、负责协助财务预算、审计等工作。

财务岗位职责分工61、审核报销单据、确保原始凭证的合法性合理性。

2、核对工资个税计算、网银发放工资。

3、采购报销打款、销售回款监管，与销售助理采购助理密切配合。

4、配合审计尽调工作的资料收集整理。

5、开销银行账户、开具各类函证、打印回单对账单等银行柜台业务。

6、配合融资贷款业务的具体操作跟踪。

7、存货核算二三级账的登记核对。

8、增值税发票的领购与开具、系统维护。

9、装订凭证、整理保管会计资料。

10、协助会计进行月度季度年度报税。

11、领导安排的其他工作。

财务岗位职责分工71.在财务部门人员指导下，对公司整体经营成果以及财务运营状况进行综合评价和剖析，为公司的财务管理和经营决策提供及时和准确的财务信息，并对公司存在的问题提供改进对策;

2.针对公司财务数据，建立分析模型，形成数据分析文档;

3.建立和跟踪公司财务关键指标，跟踪月度业务表现情况和长期变动趋势预测;

4.推进相关分析模型在数据分析系统中的落地，细化数据分析可视化方案;

5.了解财务流程实际运营和用户需求，协助财务部开发数据分析工具和模板，对现有数据收集和分析工具进行自动化改进;

财务预算可视化范文第3篇

[关键词]战略地图；预算控制；全面预算

战略地图提供了可视化的架构，将企业四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键内部流层（运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程）的卓越表现之间的关系。关键流程为目标客户创造并传递了企业的价值主张，促进企业财务层面的成产率目标。进而，战略地图确定了企业无形资产的特殊能力，无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。

一、基于战略地图的预算控制体系

1.集团战略与各业务单位战略。集团战略有业务组合管理、重组、转移技能和共享活动四种通用战略，而业务单位战略有成本领先，差异化和业务聚焦三种。由于企业集团经营范围较广泛，拥有各不同战略的业务单位，重点是集团层次的战略如何在战略业务单位之间创造出综合效益，从而使公司整体价值大于所有战略业务单位价值总和，那么集团层次的战略地图更多的是建立一个共同的框架，涉及多个战略业务单位的开发战略。

2.基于战略地图的全面预算控制框架。完整的预算控制体系应包括编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、报告模块、奖惩模块。技术、组织、行为和环境四个层面是每个模块都应具备的。

（1）编制模块。编制模块解决管理当局向各层级单位成员传递来自股东和市场的压力，将各战略转化为业绩指标。预算编制应从战略、股东要求和市场近况开始。战略地图中的财务指标应反映股东获得经济回报的需求。根据产业竞争环境和业务单位战略制定财务层次的动因。战略地图强调根据业务主体生命周期的不同时期采用相对应的财务目标，它将企业生命周期划分为注重收入和市场增长的成长期、注重获利能力的保持期和注重现金流量的成熟期两个阶段，每阶段的财务主题目标不同。

战略地图中财务目标与指标须起到确定战略的预期财务业绩，成为其他层面目标与指标的最终目标值的双重作用。战略地图其余层面的目标和指标都应同财务层面的指标和目标相联系，成为其他所有层面的目标与指标的核心。企业的长远目标是为股东创造利润。所有集团战略活动都应能帮助业务单位达到其财务目标，战略地图选择的分析指标也应是以财务目标为终结点的因果关系链条中的一项。同时将战略地图中的各分析指标整合在阐述业务单位战略的因果关系链。

（2）执行模块。预算目标的实现是执行模块的重要任务。战略执行的有利工具是预算控制，预算目标从战略规划而来，战略的执行就是预算目标的实现。战略地图为集团公司描述了未来的发展方向，开创了战略的整体模式，因果关系链的确立及业绩驱动也使流程得到优化。战略地图注重变革的力量，基于战略地图的战略管理系统体现了战略柔性的需求。

（3）计量模块。预算执行的进度和结果是通过计量模块反应的。预算控制提供了系列有效的量化指标，企业集团通过这些量化指标能够掌握经营情况。预算的计量属性意味着指标的选择对计量效果有决定性的影响，战略地图四个层面指标的选择也面临着计量问题。

（4）分析模块。分析模块主要是衡量差异，探寻差异原因，追究差异责任。正确衡量差异的基础是充分利用信息。战略地图所形成的“战略—经营—业务—个人”的互动层次满足了内部控制需要的标准评价指标体系，是合理分析预算中的差异，追溯责任的有利因素。战略地图强调战略学习的至关重要性。战略研讨会定期举办，使管理层通过面对面的沟通，对战略发展趋势、战略驱动因素进行交流，以促进战略的改进和有效实施。

（5）报告模块。报告模块是以简洁、有效的途径将预算执行情况反馈给管理当局。集团提供实时的财务报表，是预算报告模块基于经营状况、财务成果的常见报告形式。基于实时预算报告，管理层可就一定阶段的主要成功因素展开连续学习，如利用网络对有关问题进行交流，或开发能反映战略发展趋势的业绩驱动因素指标为预算报告进行补充。管理层通过成果、驱动和战略和绩效指标，财务和非财务指标的“平衡”与反馈，可更全面地了解预算的执行情况。

（6）奖惩模块。预算控制具有激励与约束功能是奖惩模块的动力作用。普遍而言，人们更乐意选择做受奖励的事情，而不乐意持续做未受奖励甚至被处罚的事情。要使奖罚发挥效力，集团总部则须考虑组织结构特征、组织文化等因素，确定合理的奖惩原则。在奖惩标准制定和奖惩执行上增强透明度和实施力度。

二、完善全面预算管理

企业集团推行全面预算首先应从企业经济效益的关键着手，以提高利润减少成本费用为目标。落实有关政策，以提高预算执行力为着力点，围绕预算制度、资金和成本展开。同时，全面预算还应以企业发展战略为指导，以业务预算为支撑，实施全员参与，全面覆盖，使财务预算和各预算有机融合。

1.完善预算制度。完善预算制度，深化全面预算的范围和内涵，拓宽预算范围，从原有的以经营预算为核心，转变为经营预算、资本预算和现金预算并重;突出全员预算，规范业务预算管理流程，落实预算管理责任;强化全过程预算，加强基建工程项目前期、设计、规划等环节的成本管理，强化预算的考核、监督和评价，建立预算的审计制度等。

2.完善预算编制的方法和程序 。编制预算时，应以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡条件来编制。首先由预算委员会会同财务部门来拟定预算政策，审议、平衡财务预算方案督促完成预算目标，预算编制由销售、财务和人力等各职能部门主要负责，其他职能部门积极配合。预算编制采用自下而上，自上而下相结合的程序，首先由集团高层提出总体目标和各分项目标，各基层单位依据指示制定本级预算，然后将本级预算分解到各部门，再上报至预算委员会，最后由预算委员会审查各分部门预算，经过多次沟通、平衡和反馈，最终达成各项预算方案，逐级下达各部门执行。预算编制后，应及时根据实际情况对预算方案予以调整或督，并向管理层实时反馈信息。

参考文献：

[1]特.卡普兰，大卫.诺顿；刘俊勇，孙薇（译）.战略地图[M].第一版.广州：广东经济出版社，2004

[2]张瑜.战略地图与平衡计分卡的应用[J].管理学家：实践版，2010，（3）

财务预算可视化范文第4篇

[摘 要] 实行对国土资源财政税收预算管理制度有利于推动我国国土资源事业的可持续、健康、协调发展。本文从国土资源财政税收预算管理的重要性入手，立足于目前我国国土资源财政税收预算管理所存在的问题，就如何加强对国土资源财政税收预算管理提出了几点意见，从而保证国土资源财政税收的预算管理在科学稳定的环境中进行。

[关键词] 国土资源；财政；税收；预算管理；策略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 062

[中图分类号] F812.42 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0117- 02

0 引 言

国土资源管理部门不仅是一个资源的使用监督管理部门，在本质上它还是一个行政管理部门。在2008年，由中国国土资源部提出，要深入学习实践科学发展观，进一步强化经济管理工作。而预算管理作为经济管理工作的重要组成部分之一，它要求各单位必须要正视国土资源财政税收预算管理的问题，采取具体的措施加以完善财政税收预算管理制度。

1 国土资源财政税收预算管理内涵及重要性

预算是指经过法律程序批准成立的政府机关、企业单位、事业单位和团体等在一定期间内所做的收支预计过程。企业预算也就是通常所说的全面预算，包含了营业预算，资本预算，财务预算，筹资预算等所有预算种类。而国土资源的预算管理，指应用预算对国土资源的各项财务及非财务资源进行分配来实现其生产工作目标的过程。它主要包括针对国土资源的各项收入和支出，节余及其分配的资金运动做出预计。

为响应财政体制改革，国土资源部门必须要对财政税收进行预算管理，这样才能建立社会主义公共财政体制。财政管理体制改革正朝着实现部门预算细化预算编制，推行政府采购，完善国库支取支付，推行收支两条线，优化政府收支分类等内容展开。作为国土资源部门来讲，行政管理内容包括有对国土资源的开发保护和管理，而财政预算管理正好能为这些管理过程提供了资金支持。完善国土资源财政税收管理部门有利于合情合理的使用资金，并保证资金的合法合理性，推动国土资源事业的发展。

2 国土资源财政税收预算管理常见问题

现今中国国土资源各单位进行预算管理工作中，存在种种缺陷和问题。本章节从预算流程、预算考核、预算批准和预算认识这四个方面来分析这些常见问题。

2.1 缺乏完善的预算管理流程

完备的预算管理流程是由财务部门制定预算章程，以会计核算为保障，通过数字形式展现预计情况并进行控制管理。预算管理过程是需要相关部门的协作和配合的，但在实际情况中，预算管理严重缺乏“全员”意识，税收部门、国土勘测部门、人事部门以及纪检、工会等部门的财务不参与甚至是抵制预算的编制过程。再加上有一些财务工作人员专业知识不过硬的原因，导致国土资源部门预算管理工作缺乏完善的预算管理流程，导致预算管理工作严重缺乏实际性和科学性。

2.2 预算考核过于重视费用节约额

目前大部分国土资源各单位都是采取预算控制的方法来管理费用的支出。这种严格的控制费用的方法，导致管理部门为了节约费用而消减必要的活动和减少工作的情况出现，在很大的程度上违背了预算管理施行的真正目的，也阻碍了国土资源的合理规划和发展的脚步。

2.3 预算批准受制于管理层的预算满意度

在实际的情况中，预算草案一般都由管理层进行审批，而他们在审批的过程中存在较大的主观意识，经常以自己对草案的满意度作为审批依据，很大的程度上无法推动预算工作的合理开展进行。如果要真正的保证预算管理工作的质量，那么在审批预算上应该从是否符合国土资源的发展战略决策，预算编制是否完备，预算指标的计算原则是否符合国土资源财政税收预算制度规定的规则这三个方面来考量，这样才能真正实现细化战略管理目标，才能够真正的达到实行国土资源财政税收管理的作用。

2.4 对预算管理的认识度不足

就我国部分国土资源的部门领导和财务管理人员来说，存在财务预算管理工作中“开小差”“马虎大意”的现象。归根结底，这就是一种对工作不负责任的态度。他们不仅对自身的工作职责认识不到位，也对财务工作的重要性认识不足。预算管理主要包括：预算的编制、执行以及监管。在预算编制工作中，体现为编制手法不科学、编制时间具有明显的仓促性以及预算编制的准确性较低。这样的情况使得部分国土资源部门无法有效的对财务预算工作进行控制和管理，也造成了A算管理工作失去真正的价值。

3 强化国土资源财政税收预算管理的策略

针对上述传统的国土资源预算管理体制中所存在的问题，我们有必要制定一套科学、有效的预算管理方案。本章节将从预算流程、预算执行、预算机制、预算人员和资金预算五个方面来分析强化国土资源财政税收预算管理的政策。

3.1 完善预算管理

完善预算管理应该从以下几个方面做起：对财务人员的政策理解能力和综合素质进行培训和考核，从根本上提高财政税收预算管理水平。立足于高速发展的现代化时代，在预算管理过程中应该引用和学习先进的财务管理工具，并利用功能强大的计算机网络和软件对国土资源的相关数据能够实现可视化和动态监控。积极响应新《预算法》准则，强化国土资源预算编制管理，使预算数据更科学、更合理、更可靠；强化国土资源局上执行管理，防止项目超预算、无预算拨款；强化国土资源预算监督管理，加强整个预算执行过程的监督与管理，推进预算执行动态监控体系建设。只有这样才能够稳定、有效、快速的提高国土资源的预算管理能力。

3.2 强化预算执行的刚性

为了杜绝对日常工作进行擅自调整或者将资金转移他用的情况出现，有必要加强对预算执行动态的监控和跟踪问效，强化单位各职能部门主体责任。如果在国土资源预算执行管理中，不严格履行预算审批程序和支出标准，预算管理的执行力就会遭到削弱，预算管理工作也会失去本该具有的权威性，从而导致国土资源在绩效考评方面的价值也失去应有的意义。我们在预算执行中要强调落实程度和执行力度，要严格遵守预算指标和预算原则，进一步强化预算约束，严格控制预算追加。除发生重大变更事项如经济环境的变化等，不得随意频繁更改或调整预算，强化预算执行的刚性，坚持将经审批过的预算草案具体工作落实到位。

3.3 积极建立管理机制

预算管理的过程并不是一个独立的业务处理工作，它是由预算的决策层，预算管理的职能部门和预算的责任部门共同努力才能完成预算管理工作。所以完善预算管理机制，合理开展预算工作就需要相关部门协调合作，且各部门都要切实的做好本职工作。国土资源财政税收预算的决策层，主要是由国土资源的领导班子和业务管理部门的各负责人组成。它主要是针对国土资源各部门制定计划责任书，并制定相关的流程以确保预算工作的合理性和高效性。

为了保证国土资源财政税收预算管理工作的质量就必须要设立预算职能部门，当然因为国土资源部门的特殊性和规模性，这个部门的负责人可以由财务部门的负责人来承担。当然更重要的是，为了保证预算岗位的切实设置，选拔预算工作人员的时候不仅需要考核其专业素质以及对相关专业法律政策了解程度，还需要其能熟悉国土资源部门的运作规律，掌握国土资源方面的预算工作任务。

为了保证预算各项措施落实到位，就要求预算责任部门要切实做好本职工作。预算的责任部门其实就是指单位内部的各个部门，在其设立专业的预算员监督各部门的预算编制工作，能在根本上保证预算在合理合情的情况下发挥作用。

3.4 提升财务人员的综合素质

人才是管理工作的关键，通过预算控制，财务管理的职能逐渐被拓宽，这要求我们的财务人员能拥有综合高素质。他不仅需要拥有足够的业务专业知识和业务能力，还需要不断的提升自身的业务标准和对业务工作认识的广度和深度。针对目前的财务人员，可以为他们提供培训机会，提高他们商业化经营理念，以市场和利润作为工作指导方向，建立新形式的运用数字思维能清晰的表达意图。在新进人才的招聘上，可以在各大高校招聘经过专业财务培训的人才，也可以面向社会招聘具有较高的业务经验和业务水平的高级人才。只有这样，才能够从根本上快速的提高国土资源财政税收预算管理的水平。

3.5 优化资金预算和成本预算

以资金管理作为切入点，保证成本预算和资金预算紧密结合，并对预算管理的执行过程做有效的了解和控制，保证资本预算进行严格的编制和审核功能，这样才能充分保证预算管理发挥其最大功用。在编制下一年度预算情况的时候，要根据预算年度收支的增长因素测算，编制收入和支出预算。在预算编制中，不得随意更改，要保持其管理工作的严肃性。当然预算制定的依据发生重大变化的时候，预算也要具有一定的灵活性，可以进行相应的调整。比如服务收费价格被调整的时候，价格调低的收入指标要调低，而价格调高的收入指标就要进行调高。优化资金预算和成本预算，才能够保证能把有限的资金安排到最需要的地方，开源节流，挖掘内部的潜力，努力地提高资金使用效果，以保证预算管理工作能够顺利有序的进行。

4 结 语

总而言之，完善预算工作对国土资源部门的财政资金管理具有不可比拟的意义。针对目前的国土资源各部门财政预算管理所存在的诸多问题，各部门应该立足于自己单位建设和发展的需要，与时俱进，切实地完善预算管理体系，争取能让单位的所有经济活动都纳入完全可行的预算管理通道中。当然，凡事不可能一蹴而就，我们只有不断地学习理论知识，不断地在实践中探索管理经验，才能够确保国土资源财政税收的预算管理能够在高效、科学、精准的环境下为国土资源各部门效力。

主要参考文献

[1]吴礼斌.浅谈国土资源财政税收预算管理[J].大众商务：投资版，2009（7）：91-92.

[2]王二侠.国土资源财政税收预算管理[J].财经界：学术版，2014（14）：266.

财务预算可视化范文第5篇

［关键词］中小企业;全面预算管理;信息化

1中小企业全面预算管理的相关理论

1.1全面预算管理的相关概念

全面预算管理，是指为实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的经营活动进行科学的筹划和预测，合理分配企业各项资源，监督执行过程，评价执行结果，指导经营活动的改善和调整，全员参与的管理活动。

1.2中小企业全面预算管理的重要性

我国企业多数是中小企业，这类企业起点低、管理基础薄弱，企业的治理层与经理层没有很好的分离，管理随意性较强，缺乏科学管理公司的经验和能力。在经济全球化的背景下，中小企业面对的竞争环境更加复杂，而我国经济正处于一个重要的发展时期，在“一带一路”倡议的指引下，更多的中小企业加入沿线建设，使其经营规模不断扩大，业务更加复杂，企业想要提高管理水平、增强竞争力，必须具备规范和有效的规章制度。实施全面预算管理就是提高中小企业自身综合管理水平的一项基础性工作，是企业对未来整体经济规划的总体计划安排，在市场经济环境下，全面预算管理是一项重要的企业管理工具，被广泛应用到企业管理中。

2中小企业全面预算管理中存在的问题

2.1未形成全面预算管理文化

多数中小企业实际控制人、董事长、总经理均为一人或有关联关系，治理层与经营层没有进行很好的分离，且因其本身的局限性，对全面预算管理的重要性缺乏思想认识，认为大型企业才有实施全面预算管理的必要性，自己企业规模较小，一切生产经营活动均在自己掌控之下，没有必要开展预算管理工作。企业员工专业化程度不高，仅能根据公司安排完成本职工作，缺乏对改进企业管理的思考，对全面预算缺少深刻的认识。中小企业的文化受企业的最高管理者管理行为影响，其对全面预算管理缺乏足够重视，企业员工也不会对全面预算管理投入太多精力，导致企业无法有效开展全面预算管理工作。

2.2缺少完善的预算管理体系

(1)缺乏预算管理制度。大部分中小企业缺乏健全的预算管理制度，对预算没有全方位、全过程的监督和控制。有的企业尽管已编制并下发预算管理制度，但制度设计相对简单，与企业的实际运营机制脱节，不能有效的落地，使预算管理制度成为摆设。缺乏预算管理制度作为保障，预算管理执行不能有效地落实，无法实现预期的目标利润。(2)尚未健全全面预算管理组织架构。全面预算管理委员会是实施全面预算管理的关键组织机构，在整个预算管理体系中占据主导地位，是连接管理层和董事会的纽带。而我国中小企业很少会设置全面预算管理委员会，实施全面预算管理过程中也没有这样的专门组织给与指导，不利于公司各部门之间的协调与沟通，全面预算管理在中小企业管理中也不能有效发挥支持作用。(3)缺乏科学、合理的预算编制流程。很多中小企业在编制预算时，缺少业务部门和职能部门的参与，通常由财务部门根据往年数据，结合预算年度销售目标，加加减减而成。这样形成的预算不符合企业的实际情况，很难令人信服，无法执行到位，也无法实施预算管控。

2.3预算缺乏有效的控制

在预算实施过程中缺少严格的管控，使预算管理流于形式，执行力不到位、随意性较大。对超预算和预算外的业务没有实施有效的管控措施，不能及时对外界环境的变化做出应对和调整，预算管理未达到期望的效果。

2.4预算评价指标不合理

预算评价的合理性是建立在各项预算指标设计的针对性和有效性的基础之上的。针对性和有效性不强是难以对企业预算管理合理考核的症结所在。设计预算指标时往往只考虑财务指标，不重视非财务指标，财务指标多数以已实现的财务结果为基础计算，财务预算执行的结果往往会抹杀责任人的主观努力，极易导致决策者的短期行为。

3中小企业全面预算管理存在问题的原因分析

3.1企业决策层对全面预算认识不够充分，未能给予有效的支持

目前我国中小企业的组织结构形式比较复杂，多数存在控股股东兼任管理层的情况，在企业的经营发展过程中，企业管理基本上是全方位的参与其中，没有形成科学有效的管理机制。中小企业因规模普遍较小，企业中的决策者或管理者的管理素质参差不齐，对经营管理的理解有时也具有一定的局限性。因我国管理会计起步较晚，全面预算管理尚处于前期发展阶段，对多数中小企业来说还是一个新生事物，很多中小企业决策层对全面预算管理的认识是不科学的和片面的，普遍重视预算的编制，对预算的执行、调整、控制和评价缺乏有效的支持，使全面预算管理无法发挥指导企业经营的作用。在已实施全面预算管理的企业中，多数也没有做到预算管理的全面覆盖、全员参与、全流程管控，无法为实现企业战略目标提供有效支持。

3.2全面预算参与者缺少必要的知识，导致预算未达到预期的效果

全面预算管理是一项系统性的工作，需要有专门的人才维护和实施，中小企业因自身资源限制，无法吸引专业的人才搭建预算管理体系，不能根据公司的特点设计科学、合理的预算制度和流程。因对预算缺乏了解，导致预算编制困难重重，即使编制成功也比较粗糙，没有具体的流程及数据支撑，预算与企业实际情况差别较大，无法有效的实施预算控制，使预算成为摆设，不能为经营管理提供任何帮助。

3.3预算管理体系不完善，管理流程不清晰

中小企业普遍规模较小，管理趋向于扁平化的组织结构，管理层级较少，整个组织架构能精简则精简，很多企业未形成健全有效的全面预算管理组织体系，对全面预算决策机构、工作机构和执行机构没有清晰的划分，未明确各执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。

3.4缺少必要的信息系统支持

在已实施全面预算的中小企业中，多数都采用EXCEL编制具体的预算表格，用以实现预算的编制、汇总、控制、调整、分析等，这样的处理方式使得预算进程缓慢且容易出错，无法提供实时的预算信息，在预算的编制、汇总、调整等数据处理方面耗费大量的精力。中小企业因资金不足及管理的局限性，不能建立有效的预算管理信息系统，实现预算全过程的信息化管理。

3.5我国管理会计起步较晚，对预算指标的评价手段有限

相对于国外管理会计发展多年，我国管理会计起步较晚，近几年才在财政部的大力推行下，逐步发展起来。而中小企业的预算管理尚未形成体系，对如何使用预算工具来实施企业管理存在误区，多数企业仅关心营业收入、净利润等短期财务指标，没有考虑到市场占有率、存货周转率、顾客满意度等驱动性因素指标。预算管理过于僵化，没有实施弹性预算管理手段，不能清晰的找出预算差异的关键因素。

4中小企业全面预算管理的改善对策

4.1建立以战略目标为导向的全面预算管理文化

中小企业战略管理想落到实处，就应该制定符合企业实际情况的战略目标，通过一段时间的努力运营而实现。预算管理是战略目标能否实现的保障机制和实施基础，预算管理和战略目标能否实现有效链接，将直接影响企业战略目标的落地与实现。企业的战略目标是通过全面预算来实现的，中小企业应确立以实现战略目标为导向的全面预算管理企业文化，董事会、监事会、经理层及各级员工应重视全面预算工作，全面参与其中，预算指标分解到个人，个人完成预算目标，企业完成预算指标，逐步实现企业的发展战略。

4.2加强员工全面预算知识培训

企业应定期对全面预算参与人员进行预算知识的培训，不断提升员工专业化水平。培训内容包含预算管理制度、预算相关业务流程及编制要求、预算实施过程中的问题总结等内容。培训方式以内部讲师讲解为主，有条件的企业可以聘请外部专家组织专门的培训会议或外派人员参加外部机构组织的专题会议，不断提升企业全面预算管理水平。

4.3建立健全科学的预算管理体系

中小企业应根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》等文件要求，并结合企业自身特点，建立以实现企业经营目标为目的、实现企业战略为宗旨的预算管理体系。使预算管理有章可循、预算管理组织机构健全、预算的编制、审批、调整、控制、分析、评价流程清晰，更好地发挥全面预算管理的经营保障作用。

4.4建立信息化、可视化的预算管理系统，加强预算管理水平

中小企业应设置信息部或安排专门人员负责企业的信息化建设，根据公司的预算管理体系开发适合的预算管理信息系统，实现预算的线上管理。信息化技术的运用，可以实时和准确地提供多维度的统计信息，避免了人工处理的滞后和失误，确保全面预算管理工作的有效开展。推进并落实预算管理信息系统与财务软件之间的优化整合，最大程度发挥信息化的作用，形成实时的、可视的全面预算管理信息系统，提升全面预算管理的工作水平。

4.5设置科学合理的预算考核指标

应将预算考核与业绩评价相结合，将预算指标完成情况作为业绩考评中的一项重要内容，纳入到整体绩效考评体系中。预算考核指标应本着财务指标与非财务指标、结果类指标与动因类指标、短期指标与长期指标、绝对指标与相对指标相结合的方式。考虑引入剩余收益、经济增加值等财务指标和客户满意度、市场占有率等非财务指标。