财务预算的主要特征

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财务预算的主要特征范文第1篇

关键词：财务预算；有效管理；系统构建

伴随现代企业制度的发展及财务管理确立了中心地位，企业的财务管理功能愈发重要。在选择企业管理方式时，预算管理因其在企业经营中的独到作用越来越被人们关注。财政部印发了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由此可见，作为建立健全企业内部约束机制的一种方式，财务预算管理在我国已经全面实施。然而，由于预算的执行过程中仍会出现许多问题，尤其是实际编制过程中存在的各种问题容易导致预算管理流于形式，起不到应有的作用，所以在预算过程中应进行多方面考量。本文即从我国现状出发，对我国企业财务预算管理系统的构建进行重新研究。

一、企业财务预算管理的基本内涵及其主要特征

在西方，随着科技进步、商品经济的发展、企业生产的专业化及企业内部、之间的生产协助程度的提高，原来的集权和单一的家族式管理方法已经无法满足企业实际经营活动需要。一方面来看，企业高层领导愈来愈不方便对各级单位进行事必躬亲的管理；另一方面，外部环境中的各因素也开始对各级单位产生越来越多的影响，这就需要基层管理人员有更大的自主决策权来满足日新月异的社会环境的需要，从而企业管理的分权模式产生。它的产生明确了各分权单位的职权，提高了各分权单位的积极性，提高了效率并帮助企业更容易从基层选拨出和培训出高级管理人才。然而，分权管理制存在一定的缺陷：如很容易造成各分权单位片面追求自身利益最优最大，忽略了企业(集团)的总体利益；各分权单位之间供应产品和劳务时，易发生摩擦，加大内耗；另外也不利于信息的上下传递，易产生虚假信息报告，导致总公司决策的失误等。

为了在企业分权管理中做到扬长避短、产生最佳的效能，预算管理因此而产生，这已被国内外很多成功企业经验所证实。企业的预算管理，是企业将预算作为一种手段应用于企业内部管理之中，通过划分企业各单位、各部门的管理权限，正确处理企业内部的权、责、利关系，并辅以一定的管理规程和相应的配套措施，以达到明确工作目标、协调部门关系、控制日常活动、建立健全内部约束机制和收益分配制度，从而实现优化资源配置、促进企业整体效益最大化目的的而形成的一种企业内部的经营管理方法。企业财务预算管理具有四个明显的特征，即战略性、机制性、市场性、应用性。

二、我国现阶段的企业实施财务预算管理的缺陷

做好企业的财务预算管理工作，首先应了解实体企业中财务预算管理的误区。一是对财务预算理论及其内涵、特征理解存在的误区：财务预算管理不等价于预测管理，财务预算也不等于财务计划。二是现阶段我国企业在预算编制时存在的问题，而问题存在的主要原因是忽视了财务预算的四个特征：战略性、机制性、市场性、应用性。具体表现有以下六个方面：

1.只重视短期活动，忽视树立战略目标。

2.只强调财会部门的预算管理工作，忽视预算管理组织机构的完善。

3.只重视静态管理，忽视动态管理

4.只重视资金运用管理，忽视资金成本管理。

5.只重制造成本法的运用，忽视成本管理方法的改进。

6.只重视内部因素分析，忽视外部环境研究。

三、建立有效的财务预算管理体系

总结前面描述的企业预算编制中常见的问题和误区，笔者认为在企业预算编制时要注意以下几点：

1.根据企业所制定的发展战略来明确企业财务预算管理目标

企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。

2.健全企业内部各项财务预算管理制度

企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。

3.加强企业内部的财务内控管理，细化各类财务预算科目

财务预算的主要特征范文第2篇

关键词: 财务控制控制的方式展望未来

中图分类号： F275 文献标识码：A文章编号：

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。现代企业能否建立起合理有效的财务管理体制，通过有效的制度形式，强化企业财务的监督与控制，关系到各方面、各利益主体的积极性、创造性和责任感；关系到财务资源以及其它各项经济资源配置与运行的秩序性与高效性；关系到企业的兴衰成败。笔者结合本单位的财务控制方式，谈一下现代企业财务控制。

一、现代企业财务控制的作用及基础

财务控制的作用、基础主要体现在：有助于实现公司经营方针和目标；保护单位资产的安全和完整，防止资产流失；保证业务经营信息和财务会计资料的真实性、完整性。财务控制必须借助于价值控制的手段来进行，财务控制的基础是进行财务控制所必须具备的基本条件。主要有以下几个方面：

一是组织保证。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。就控制的对象而言，建立各种执行预算的责任中心，并使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。

二是制度保证。建立健全企业财务制度是企业财务活动能够正常进行的基本保证，企业资金只有在各个运行环节上得到合理控制，才能防止被恶意占用或滥用，为资金的有效使用提供制度保障。

三是预算目标。各个企业的财务预算是控制企业经济活动的依据，财务预算应分解落实到各部门，并使之成为控制各部门经济活动的依据。

四是会计信息。财务控制，必须以会计信息为前提，会计信息主要包括：财务预算总目标的执行情况必须通过企业的总会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析企业财务预算总目标的执行情况；各部门以及各岗位的预算目标执行情况必须通过各自的会计核算资料予以反映，透过这资料可以了解、分析其预算目标的完成情况。

五是信息反馈系统。财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，需要具备完善的信息反馈系统。

二、现代企业财务控制的方式

现代企业财务控制的制度模式，是按照投资者行使权力的情况分为外部人控制模式和内部人控制模式两种。外部人控制模式主要是欧美发达国家所采用；内部控制模式主要是发展中国家为代表的控制模式，其主要特征是股权高度集中在内部人手中，通过公司内部的直接控制机制对管理层进行监督。企业财务控制制度的宗旨是为了更好地发挥激励机制的功能效应，而不是为单纯控制而控制。企业集团财务控制制度与控制措施以是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强为标准。并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。所以企业的治理制度是企业财务控制的源泉，它直接影响企业的效率和发展。

1、现代企业的资本结构控制方式

企业的资本结构是指企业的债务资本与权益资本的比例关系。一个良好的资本结构，不仅要求企业融资来源遵循配置秩序，而且要降低融(投)资风险与融资成本、提高融资的使用效率。一般从以下几个方面来判断一个企业的资本结构是否合理：就资本结构本身而言，在成本、风险、约束、弹性等方面是否具有良好的特质，即成本节约、风险得当、约束较小、弹性适度；联系资本结构与投资结构的相互匹配制度作出进一步判断，判断其在数量及结构、期限及结构等方面彼此间是否协调对称，投资风险与融资风险是否具有互补关系等；必须联系未来环境的变动预期，考察资本结构与投资结构是否具有以变制变的能力等等。现代企业必须建立完善的企业治理制度的约束机制和合理的资本结构，企业才能在激烈的市场竞争中求生存、求发展。

2、现代企业必须建立健全财务制度

健全、完善的企业财务制度是企业财务活动正常进行的基本保证。由于企业资金只有在各个运行环节上得到合理控制，才能为资金的有效使用提供保障，所以，建立健全企业的财务会计制度是进行财务微观控制的首要工作。一个合理的财务制度体系应该包括以下内容：(1)货币资金及相关业务的控制制度；(2)企业资产管理和处置的控制制度；(3)投融资风险控制制度；(4 )企业绩效考评制度；(5)企业内部监控制度等。而保证以上制度实施运行的关键力量是完善企业的治理制度及强有力的外部审计。

3、现代企业财务控制方式的实施过程

如何有效地聚合企业内部各经济资源，并使之形成一种强大的、有序性的聚合体来面对外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观需要，而且直接决定着企业竞争成败与经济效率的优劣。这种有序的管理称为计划管理，当计划以定量的方式表现出来时，即转化为预算。企业的财务预算和财务计划不仅为企业经营者提供依据，而且还为企业资金的获取和配置提供导向。

三、现代企业财务控制展望未来

财务的宏观控制能够决定财务的微观控制，而财务的微观控制又反过来影响财务宏观控制的运行。由于完善的企业治理制度是企业财务运行的制度基础，适当的资本结构则是企业财务稳健和有效的保证，外部审计是财务运行合理、合法的外部约束；健全的财务、会计制度本身就是广义的治理制度中的一个环节，财务预算和财务分析评价以及内部审计是治理制度的延伸，同时又是治理制度进一步完善的可行积累，是优化资本结构的依据。企业绩效评价的最终目的是为了提高企业的竞争力，完善治理制度，从而提高企业的价值。国内企业的财务控制更是需要从宏观和微观结合的角度来进行把握，从加强市场竞争、重构企业治理制度人手，引入外部财务预算的硬约束，通过市场的力量，对企业的股权、债券进行重构。同时，建立市场化运营的注册会计师队伍，并使其真正成为监控企业的实施者、执行者。

参考文献：

黄 锴：会计诚信之我见 .《财务与会计》 2003年第7期

财务预算的主要特征范文第3篇

【关键词】企业内部财务；财务预算管理；内容；重要性；必要性

企业内部财务管理中有一个非常重要且关键的环节就是财务预算管理，它是一种科学且有效的财务管理办法，以全面性、系统性和战略导向性为主要特征，对企业的各个环节和部门进行综合考量，从而有效防范财务风险，提高企业财务管理水平。但是，随着经济的快速发展，我国企业内部财务预算管理工作出现了一些不容忽视的问题，我们应该尽快找到有针对性的应对措施来提高企业财务预算管理的现代化、信息化和科学化水平。

一、企业内部财务预算管理的内容及其重要性

企业内部财务预算管理的内容一般包含对现金的预算管理、对企业的利润进行预算管理等，同时，它也包含了对企业资产负债和企业的现金流量等进行预算管理。这种企业内部的财务预算管理，是为了企业整体经营而进行的整体规划，并对企业的各项工作进行考核和绩效评价。一般来说，企业内部财务预算管理具有全面性、系统性、战略导向性、市场性和可执行性等特征。其中，战略导向性是其最为明显的特征。因此，企业内部财务预算管理的基本要求就是要与企业的战略相结合，与企业现实相结合，要全员参与，要突出重点，要奖罚配套等。我们应该立足于现实，着眼于未来，把握未来，安排未来。企业内部财务预算管理有着一定的重要性，即它有着一定的计划作用，能够对企业目标进行全面的规划和整合，比如说对资金等的预算管理；它有着一定的协调作用，可以对企业多个部门进行协调和管理，让各个部门配合完成多项任务；它有着一定的控制作用，主要是通过财务预算管理中的财务分析和对比来及时发现并纠正预算偏差；此外，它还有着一定的考核作用，通过对各种财务指标和业绩进行考核来对各个部门进行相关业绩考核，从而更好的激发出企业员工的工作主动性和积极性。因此，企业内部财务预算管理是一项极富影响力的工作，它将直接影响到企业的各种工作和各个部门。应该来说，它在企业经营管理和实现目标利润中发挥着极其重大的作用。

二、企业内部财务预算管理现状及其问题

（1）一些企业对财务预算管理认识还存在一定的偏差。当前，我国仍然有一些企业对于内部财务预算管理的认识还存在一定的误区，简单的把财务计划等同于财务预算，也有些企业把财务预算管理的效果不佳就转向其他利益或成本控制等。甚至有些企业在财务预算管理失灵的时候，就认为财务预算管理效果不好等。因此，这些对财务预算管理的认识模糊，导致了企业领导对财务预算管理重视程度远远不够，显然大大影响了企业财务预算管理水平。（2）企业财务预算管理的编制尚缺乏明确的战略性指导。当前，一些企业的财务预算管理工作仍然停留在表面上，仅仅放在一些预算表的编制方面，有时也没有对预算执行进行严格的监督，有时对预算执行出现虎头蛇尾的问题，有时预算额度也是匆忙完成的，有时有些企业财务预算审批过于复杂而影响办事效率，从而让企业内部财务预算管理效果受到了很大的影响，从而出现了一定的预算偏差。因此，企业内部财务预算管理就缺乏战略性指导，无法适应激励的市场竞争，也经不起市场检验。（3）企业财务预算管理缺乏必要的监督机制。当前，我国一些企业内部财务预算管理执行过程还缺乏科学的监督机制，对于执行结果缺乏必要的考核和激励，从而严重影响了企业财务预算管理的执行效果。这是因为一些企业并没有充分认识到企业财务预算管理的重要性，一些只是预算管理文件，也缺乏信息化管理手段，从而导致了财务预算管理工作的全面性受到很大的影响。此外，财务预算管理人员素质低，影响了财务预算管理的效果，财务预算分析不到位，从而使得一些企业的财务预算管理流于形式，无法取得必要的效果。

三、企业内部财务预算管理的必要性及具体措施

当前，我国企业内部财务预算管理具有一定的必要性，我们就应该针对当前企业的内部财务预算管理现状及其存在的问题，尽快采取一定的应对措施来切实提升我国企业财务预算管理质量与水平。具体措施如下：（1）首先，我国企业应该从理念方面重视财务预算管理。这就需要企业领导层从意识方面切实重视企业内部财务预算管理工作，要从人力、物力、财力上给予足够的支持和尊重，让企业能够意识到预算管理工作的重要作用，从而有利于企业上下级之间的沟通与协调，要把财务预算管理放到战略的高度，坚持不断的推行并完善相关财务预算管理制度，还要重视财务预算的刚性，一旦出现某种偏差，可以及时进行修复。此外，企业还应该从战略的高度来进行财务预算管理，让其目标服从于企业整体的战略性目标，重视长远利益与短期利益的统一于协调，从而切实提高企业财务预算管理的水平与质量。（2）其次，我国企业应该加强全过程预算管理。当前，我国企业应该有效执行并严格控制企业内部的财务预算管理工作，这是企业财务管理中的一个重要环节，可以说其执行和控制是一个不可分割的有机整体。因此，我国企业应该尽快确立树立以市场为导向、以企业发展战略和规划为指导的财务预算管理理念，围绕企业的整体战略性发展目标，对企业一定时期内的资金取得和投放等进行具体的安排与掌控，要让企业财务预算在预测和决策的基础之上，进行科学的协调与执行，在合理的范围内最大限度的追求财务预算管理的经营利润，从而让企业的财务预算管理工作能够实行全过程的控制，提高企业财务预算管理的抗风险能力，提高企业财务预算管理对资金等各个项目的控制能力。（3）再次，我国企业应该充分发挥出信息化在财务预算管理中的作用。当前，我国企业的内部财务预算管理工作仍然使用人工操作，真正走向现代化的信息化操作还只是一个初步阶段。这就使得一些企业的财务预算管理工作显得有些落后而不得心应手。因此，我国企业必须尽快加快信息化建设，让信息化尽快在企业财务预算管理中得到有效的应用，在这种大趋势下，切实提高企业内部财务预算管理的及时性、有效性和效率性，强化企业各个部门之间的协调与沟通工作，共享很多数据，设计并切实实施一套科学且可行的财务预算管理信息应用体系，突破传统的财务预算管理限制，从战略高度来对待预算管理工作，使得其变得更加灵活、可靠和有效。（4）最后，我国企业应该强化财务预算管理的考核工作。对于现代企业来说，要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就需要不断强化财务预算管理的分析工作，不断提高其考核的科学性和可行性。因此，我国企业应该尽快实施强有力的财务预算分析和科学的考核，通过一定的财务预算实践工作来强调差异分析工作，增强财务分析的针对性和时效性，剖析各种主客观原因，及时发现并纠正相关预算编制问题，真正提高企业预算管理工作的执行力度，并建立一套适合企业自身特点的行业考核指标，把考核结果和奖惩挂钩。设置相应财务预算管理工作组织，负责组织企业的财务预算的管理与实施，建立职责分工明确的企业财务预算管理机制，提高财务预算人员的综合素质，建立和完善财务信息系统。

总之，我国企业内部财务预算管理工作是企业整个财务管理工作中的核心环节和重要内容，直接关系到企业市场竞争力的提高。但是，我国企业现有的预算管理工作效果并不是很好，因此，我们必须尽快提高企业领导层和各级员工加强预算管理工作的认识和意识，建立科学可行的预算执行和监督机制，充分发挥出信息化的积极作用，并强化考核工作，与一定的奖惩挂钩，从而切实提高我国企业内部财务预算管理水平。

参 考 文 献

[1]高玫.加强国有大中型企业财务预算管理的思考[J].发展研究.2004（3）

财务预算的主要特征范文第4篇

关键词：预算编制；销售观起点论模式；利润观起点论模式

预算管理是公司管理的核心内容之一，是实现内部控制，提高经济效益的重要手段。搞好预算管理的关键在于确定预算编制的起点。随着现代公司制度的不断完善，我国上世纪80年代从西方引入并运用的销售观起点论的预算模式在理论和实务上都表现出很大局限性，应通过利润观（或每股收益）起点论的预算模式加以改进。

一、销售观起点论的预算模式的局限性

以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等的一种预算编制模式。这种模式以市场为导向，以销售为基点，适应市场状况，得到普遍采用。然而，这种模式在理论和实务上存在以下致命缺陷，不能达到强化公司内部控制效率，提高公司价值的预算管理目标。

（一）销售观起点论的预算模式所依据的假设不具有现实性

销售观起点论的预算模式隐含的两个假设是：（1）预算编制者具有强烈追求无限利润的动机———其唯一限制是销售；（2）销售与利润的增减变化具有一致性（于增彪，2002）。现代公司制度下的所有者与经营者的委托契约、公司利润内涵都内生地决定了这两个假设都没有存在的现实土壤。

现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。所有者关心的是投资的回报，而经营者则关心自身的效用最大化（如报酬、社会薪金、隐利等），一旦两者发生冲突，在信息不对称的情况下，理性经营者的道德风险和逆向选择问题就有可能发生。在预算编制上，公司所有者处于直接生产经营之外，经营者编制预算并执行；所有者当然追求利润，而经营者就不一定像所有者那样在任何情况下都去追求利润，他往往从自身当前利益出发进行管理决策。或者不计成本和风险，片面追求销售的增长，不正常扩大市场而导致利润下降，甚至亏本；或者在可以开拓市场增加利润时，极端保守，怕冒风险有损当前稳定报酬而对市场机会视而不见。可见，作为预算编制者的经营者具有强烈追求无限利润的动机的假设是不能成立的。此外，将销售视为利润的唯一限制也不合理，至少利润目标须考虑销售与成本两方面因素。

公司利润的内涵内生地决定了销售与利润增减变化并非简单的一致性关系。从数量上看，利润=（销售）收入-成本，收入的增长并不必然导致利润的增长，须考虑对应的成本变化情况，过分追逐销售，造成对市场的过度开发，忽视对成本的管理，会因经营风险过大而陷入困境。山东秦池酒厂通过夺得中央电视台的广告标王，迅速占领国内白酒市场，但2亿元的广告成本却压得它销声匿迹。从质量上看，利润是否会带来净现金流量的流入是关键，否则，利润增加往往成为呆账、坏账，造成虚假繁荣的陷阱。最后，从利润与公司战略关系看，需要考虑不同的战略类型及其相关影响因素对利润的影响，如市场竞争程度、规模经济、政府政策等，不仅仅是销售的问题。

（二）销售观起点论的预算模式所反映的经营观念的落后性

公司经营观念经历了产品经营和市场经营两个阶段，正处于向资产经营转变的时期。资产经营是指把企业拥有的一切有形和无形资产通过流动、裂变、组合、集中等方式进行有效地运转，以实现最大限度的资本增值。它强调要考虑资产的机会成本，在社会范围内优化资产产能配置，使各生产要素及其组合市场化，达到整体资产收益最大化。销售量决定生产数量的预算编制思路，使得公司内部在是否生产（或外包，公司产能转移），如何生产，生产多少决策上处于被动地位，不能主动从本部门资产实际产能出发，结合公司目标利润（或每股收益）进行成本效益考核和模拟市场核算，决定本部门资产收益最优化生产预算。

（三）销售观起点论的核算模式可分析的视角具有狭隘性

首先，这种预算模式与公司财务指标体系相分离，仅反映销售及相关的计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常的预测、反馈、对比分析，为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的及时信息，提高管理、决策质量。其次，这种预算基本上没考虑外部信息使用者，既不能通过预算信号向外部信息使用者发出企业现时和未来价值的信息，又不能通过外部相关市场的对管理者经营的施加约束，缓解信息不对称导致的委托治理困境。

二、利润观起点论的预算模式的优越性

利润观起点论的预算模式就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止的预算编制模式。这种预算模式，不仅有助于提高所有者和经营者对公司计划和控制能力，改善经营管理来影响公司股价，实现公司价值最大化，而且有利于解决公司委托问题，提高信息披露的有用性。

（一）利润观起点论的预算模式将所有者利益与公司的经营活动结合起来，从而将预算与企业的战略衔接起来追求利润是公司经营的基本目的之一，公司战略归根结底是为了保持或增加公司的盈利能力。在两权分离的情况下，所有者的利润追求不一定是管理当局的目的和方向；而利润观起点论的预算模式可以在目标一致的最大可能限度内保障管理当局的经营决策、对公司战略的设计和实施符合所有者的利益。

（二）利润观起点论的预算模式可以强化公司各个层次的经营管理

按照杜邦分析法的思路，每股收益综合而详细地反映了公司的经营状况。实际上，在杜邦分析法下给出的是投资报酬率，增加负债率就可以得到权益资本报酬率，进而得到每股收益数据；反之，从每股收益推出投资报酬率，该指标经过杜邦分析法的层层分解后，各指标所组成的体系就与公司经营的各方面息息相关，通过控制每股收益就可以控制整个公司的经营活动。通过对财务指标体系经常的预测、反馈对比分析，可及时为公司的高层管理者提供资产运营、财务状况的反馈信息。

（三）利润观起点论的预算模式顺应资产经营的趋势

以每股利润为预算的起点，内在地强调公司经营结果必须达到资产提供者最低投资报酬率（资本的社会机会成本）的要求，否则，所有者就会采取各种形式撤走资本。

（四）利润观起点论的预算模式有助于解决信息不对称的委托困境

在我国，公司的财务预算由董事会编制，由股东大会批准，由总经理为首的管理当局负责执行。预算管理涉及三方主体，且三方的利益考虑和掌握的信息都不同，管理当局有更大的管理内部信息，董事会次之。如何通过预算管理降低信息不对称，协调各方利益关系，达到企业价值最大化？利润观起点论的预算模式提供了通过每股收益借助市场力量的思路。每股收益是证券市场的一个基础性的财务指标，它直接影响到上市公司的股票走势。股票价格的变动直接反映着公司执行预算，加强经营管理的效果，从而在一定程度上反映了公司管理当局的经营行为，对其造成外在的压力，促使其为实现股东利益最大化而勤勉管理。另一方面，管理当局也有通过每股收益引致股票价格变化表明良好经营的动机，这都有助于缓解信息不对称导致的委托困境。

（五）利润观起点论的预算模式有利于与财务报告体系衔接，增强信息有用性

随着所有者对公司经营信息需求的增强，资本市场信息披露的规范，财务预算的披露问题就十分突出。在证监会要求所有上市公司均做盈利预测披露的情况下，对财务预算的信息需求不迫切；随着监督规范仅要求在配发、增发、发行可转债时强制披露盈利预测信息，财务预算的披露就显得格外突出。因为监管部门要求，凡在股东大会上提及财务预算的，也必须在股东大会决议中披露，这导致只在董事会上讨论财务预算成了普遍做法。我们认为，将利润观起点论的预算公开披露，可以增强财务信息的前瞻性、及时性和明细化，保护中小股东利益，为外部决策者提供更有用的会计信息。在期初编制的预算报告中的三张预算报表所提供的信息显然有助于对公司年度经营情况进行预测，从而分析股票价格，决定是否购买或持有。在期中，将定期或适时取得的预算实际进度报告或实际的三张报表与预算比较，确认差异并予以公开披露，为实现预算提供了保障，为外部会计信息使用者提供了基于期初预算所做的决策的修正信息，从而及时调整自己的行为。与此同时，这种预算的数据结构与公司的组织结构是一致的，每一层次的单位或个人都对应着一定的明确数据，与其权利和责任相联系，从而使财务报告明细化。

三、利润观起点论的预算模式的可行性

利润观起点论的预算模式在西方发达国家早已盛行，它给了决策者更大的决策空间和视角，有助于协调管理层和所有者的利益关系，促使公司经营活动与公司价值最大化相一致。在我国，一般是以销售为预算起点，且大都不太成功。随着资本市场的发展，公司治理结构的完善，以利润为起点的预算模式将更有适用性。实际上，邯钢经验就是一种利润观起点论的预算模式的成功运用。邯钢经验可概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，运用到推法确定目标成本，即单位产品目标成本=（市场价格-目标利润）；在市价外在确定前提下，首先确定目标利润才可确定单位目标成本，在预算编制上实际就是一种利润观起点论模式。

利润观起点论的预算模式的基本思路是，预算编制从选择投资报酬率、利润水平或每股收益开始，且这种选择由所有者与经营者分别进行，通过既定的程序协调决定，增强其可执行性。经营者依据协调后的指标计算成本总额和产品数量，拓展为包括成本预算在内的利润预算，与现金预算、资本预算一起构成全面预算。

参考文献：

[1]美国财务会计准则委员会。第14号公告盈利企业分部报告[M].1976.

[2]美国财务会计准则委员会。第131号公告企业分部及相关信息的披露[M].1997.

[3]陈毓圭。财务学术前沿课题[C].北京：经济科学出版社。2002.

[4]余绪缨等。管理会计[M].北京：中国人民大学出版社。1999.

[5]苏寿堂。以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京：经济科学出版社。2001.

财务预算的主要特征范文第5篇

关键词：人民银行；滚动预算；研究

一、研究背景及意义

（一）研究背景

人民银行兼有国家行政机关和中央银行两大工作职能，其费用开支既有作为行政机关加强金融监管的支出，又含履行央行职责维护金融稳定、提供金融服务的开支，有别于其他国家行政机关预算。基于人民银行视角下的滚动预算理论及实践研究，是关于人民银行预算改革的专项研究，目的是顺应我国政府预算改革的趋势，落实人民银行实行独立财务预算管理的规定，实现与国际趋同。

1.积极响应我国政府预算改革精神的必然要求

当前人民银行实行的是部门预算管理模式。在变化的发展形势下，部门预算编制时间短、缺乏前瞻性、连续性、可控性要求。新预算法提出建立跨年度预算平衡机制，为研究编制三年滚动财政规划留出了空间。

2.积极践行人民银行实行独立财务预算管理的规定

在部门预算管理模式实施过程中，人民银行业务职能和机构设置的特殊性与部门预算管理模式之间的矛盾不断显现。人民银行部门预算按照工作职能相应地包含了金融稳定、金融监管和金融服务三项收支内容。这些支出与政府的项目支出导向不同，以“定员定额”和“零基预算”为主要特征的部门预算方式对人民银行财务管理不相适应。

3.借鉴国外预算管理的成功经验，逐步实现与国际接轨

在国外，中期滚动预算一般界定为紧接下个年度的2～4年，可透过每个特定年度的预算文件，前瞻、解读和评估未来3～5年收入、支出以及纳入预算的公共政策、规划和活动。在年度预算下，这是无法实现的。欧央行、美联储、英格兰银行等发达国家的中央银行已经实施了中期滚动预算。

（二）研究意义

1.随着我国公共财政管理体制改革的深入，作为国务院组成部门的人民银行在统一财政预算体制下实施滚动预算有着必然性。

2.滚动预算是人民银行实现独立财务预算管理体系的契机，能有效提高财务资金的效益性和安全性，更好保障人民银行的履职需求，提高预算执行效率与严肃性。

3.研究滚动预算可以不断优化人民银行预算管理体制，增强国际影响力。

二、我国政府部门实施滚动预算的经验

我国有制定跨年度发展计划的多年实践和丰富经验，如国民经济发展五年规划。滚动预算可以实现计划、政策和预算之间的直接联结。

2009年河北省政府部门分三步开始滚动预算试点。首先从省级预算部门开始推进发展性支出三年滚动预算及中长期发展规划编制工作，指导项目方向，建立发展性支出三年滚动项目库；第二步对项目库内容进行审核论证；第三步按项目类别和支出科目汇总编制省级财政发展性支出三年滚动预算，发各部门执行。总结其经验有三：一是以国家重大战略部署和全省经济社会发展中长期规划相结合作为滚动预算编制的战略框架；二是预算编制与实施和经济社会发展紧密结合，将公共财政和民生为本的原则落到实处，重点项目安排体现集中财力办大事，突出解决关键问题和实际困难；三是具体细化，确保分年度滚动实施计划和分解目标切实可行，支出绩效目标具体量化。

三、国外中央银行的预算管理经验

德国央行、美联储和日本央行的预算管理最具代表性，其经验可供人民银行借鉴。

（一）德国央行的预算管理

德国央行的预算编制精确，执行标准严格，其管理重点是控制人员成本。

1.设立专门的成本中心和控制部门，确保成本高效。编制预算时成本中心有效运用成本会计在上一个会计年度预算的基础上编制未来一年的预算计划。经控制部门检查汇总形成总预算报德国央行理事会通过后在各成本中心进行分配；预算执行过程中，成本中心核实并确认各项成本正确列支，控制部门则定期审核各个成本中心的预算开支相关情况。

2.以人员成本控制管理为重点。匹配业务完成情况和人员需求的过程，在人员因素的基础上对各类成本进行归类、分配、核查。基本活动中，可直接分配的人员和其他营业成本的计算程序以生产时间和分配标准为基础，可直接归属的人员和其他营业成本以平均生产时间为基础。辅助活动根据生产或服务时间进行分配。

3.成熟独立的内部管理体系。具备完善的数据体系和稳定的操作系统，审计与内部约束机制高效严密，无需经政府监督，其年度会计报告由管理委员会任命的独立审计师进行审计，在世界各国央行中最具独立性。

（二）美联储的预算管理

美联储独立而统一的预算管理体系最能体现其中央银行的履职特点。

1.独立统一的预算管理体系。在美联储四年期战略规划框架下，其预算的组成部分――即联邦储备委员会预算、联邦储备银行预算和货币预算三者是彼此独立的。

2.预算编制流程环环相扣，严谨规范。美联储预算编制程序高度制度化，每个预算环节都有相应的制度规定，从而确保其预算能够有效地被执行。在各个环节中，有着多层次的审核层级和严谨的审核程序，且各方充分交流，最大限度保证预算准确度。

3.完善的预算绩效管理。主要采用两种方法：一是平衡记分卡。通过成效维度和进展维度来评价工作成果：二是项目评估工具。通过设计一系列问题和参照体系，对项目目的、设计、战略规划、项目管理、结果和责任进行系统评估和对照，依据参照体系提出的评估建议。

（三）日本银行的预算管理

日本银行政策委员会审核汇总日本银行各业务司以及各分行编制的预算，然后将预算报大藏省（中央政府财政机关）审核批准。日本银行的预算编制审批制度与我国中央银行目前的预算编制审批制度相近。但在细节管理上有很多不同的地方。

1.预算编制在一定范围内具有弹性。日本银行的预算按大、中、小三级科目编制，只有年度经费预算总额和大科目之间需要大藏省进行审批，中小科目之间调剂由其自主决定，报政策委员会批准。

2.预算编制充分保障履职。尽管财务预算采用批准制，但充分考虑日本银行在业务开支、维持机构运作领域的独立自主性，经费预算按基数法编制且呈逐年递增趋势。

3.较为严厉的财务约束制度。其年度利润在扣除法定准备金、公积金等后全额上缴政府。外部监督也主要集中在大藏省，日本银行审计师可直接向大藏省部长、首相报送审计意见。

四、人民银行预算管理现状

人民银行实行独立的财务预算管理制度，接受财政部门的监督，财政部不向人民银行拨款。

2015年人民银行预算公开范围为人民银行系统2，122家机构。从2013至2015年人民银行预算公开情况看，主要集中在金融监管等事务支出、住房保障支出、教育、外交、文化体育与传媒等几方面。人民银行的预算支出范围与其他部委有所差别，具有以下特点：一是编制范围小，支出多数属业务支出（即在开展业务过程中发生的除利息支出外的相关支出，包括钞币印制费、金银业务支出、证券买卖支出、手续费支出、黄金交易费用支出和税金附加等）；财务支出范围大，但目前纳入部门预算的范围只是限于费用预算，这个比例仅占全部财务支出5%左右，而占95%左右的业务性支出并没有含在其中。二是财政部对人民银行的经费总额实行指标控制，而非拨款制。三是预算基础编制单位仅到地市级中支，而没有到县级支行。

五、人民银行实施滚动预算的挑战

（一）缺乏相关准备

成功的滚动预算计划能够反映当前财务支出水平，科学预测未来提供同种服务所需的支出，以及提高服务水平和服务质量所需的额外支出。因而滚动预算必须要对未来三年的宏观数据和政策进行预测，还要做好对地方金融发展的预测，不能与地方金融发展脱节。要做到这样，首先需要建立数据支持系统，还需要培养一批具备专业素质的预算管理人才，做好各项历史数据的汇总、分析，并在此基础上做出合理的预测以及制定合理的支出限额。

（二）缺乏科学的编制标准

在部门预算管理体制下，人民银行预算编制按照“零基预算”原则开展。项目支出的编制，包括反洗钱、征信管理等特殊业务履职支出因具有较强的不可预测性无法进行准确测算，缺乏科学的编制标准。

（三）缺乏预算管理观念

预算管理在人民银行关注度、参与度不高。一是预算编制主要由会计财务部门完成，相关考核也只涉及会计财务部门，其他部门参与度不高；二是缺乏分业务、分部门的预算执行情况绩效评价体系，对于职能部门的考核仅关注取得的成绩，不计较付出的成本；三是上级行对下级行预算参考度不高，预算分配与预算编制脱节。

六、人民银行实施滚动预算的工作思路

（一）引入成本控制和考核机制

借鉴德国央行设立成本中心强化成本控制做法，人民银行可引入成本核算机制。将各个机构视为费用预算管理中心，各内设部门作为成本中心，将公用经费分摊到各成本中心，针对每个成本中心的成本变化进行分析和控制，进一步优化管理方法，降低成本消耗。同时对实施货币政策和金融监管支出需求进行区别管理，根据政策效应、覆盖范围和规模确定相应的财务投入水平，建立分类明确的费用支出标准，强化考核和控制，提高预算管理效率。

（二）强化预算管理弹性

实现预算硬约束与部门执行自主性的有机结合。一是增强审批弹性。由总行和财政部专家共同成立预算审批委员会，财政部人员履行监督职责；二是增强人民银行各级机构执行预算的灵活性。年度预算执行过程中，允许预算限额内各项目支出之间在使用方向不变的前提下自行调节余缺，达到总体平衡；三是增加特殊业务支出的预算弹性。对于易受政策影响或存在不确定性因素影响的业务支出，在财务预算管理上给予适当弹性。

（三）建立独立有效的绩效评价体系

借鉴国外央行绩效管理方法，制定人民银行财务预算管理绩效评价方法和评价指标体系。一是根据央行的履职特点，重点项目和特殊业务，通过跟踪问效、专题研究的方式，研究制定符合央行履职实际的，同时能达到保障预算资金使用的合规性、高效性的监管目标的绩效评价方法。二是切实强化对预算执行的综合考核和评价指标体系，灵活运用平衡计分卡的原理方法，建立成效和进展两个维度的评价指标系列，并加入量化指标系列如节约率等。为实现预算执行的综合考核，建立一套操作性强和综合性高的评价指标体系。

（四）循序渐进地推动预算管理

滚动预算是一套全新的预算管理方法，我国还处于滚动预算编制的起步阶段，需要逐渐摸索，稳步推进。鉴于目前的现状，一是建议人民银行先行试点编制三年滚动预算，待时机成熟，准备充分后延长滚动预算期限，编制五年滚动预算，与我国经济发展规划相匹配。二是选择部分分支机构进行试点，在积累经验和取得成效后扩大试点项目和范围，逐步建立起适合人民银行特点的、覆盖所有机构的滚动预算体系。

参考文献：

[1]常嘉.财力瞻前配置的科学尝试――河北省编制三年滚动预算的实践与探索[J].中国财政，2009（6）：32-34

[2]何谦.三年滚动预算：瞻前与顾后[J].决策，2014（5）：46-47