企业知识管理意义
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业知识管理意义范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
企业知识管理意义范文第1篇
论文摘要：当今国际企业管理信息发展的趋势是;从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发。对此，企业建立自己的文化知识管理休系十分重要。
一、建立文化知识管理体系的意义
面向21世纪，从全球范看，一个更加激烈的竞争环境正在形成。在未来消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活快速响应，充分利用当代最新科学技术，依靠创新实施企业的研究开发，有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命，否则企业将被淘汰。
企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，将把企业的知识资源纳人其管理之中。因此，企业知识管理体系研究是国外知识管理研究的发展趋势之一，特别地建立企业知识管理体系及其知识库已成为企业进一步发展所必需的基础设施以及企业决策所必需的专家支持系统，也是企业在激烈的竟争中保持不败的保证。一些著名的跨国公司已经建立自己的知识管理体系及其知识库，在公司知识生产、分配、获取、共享、利用等知识管理方面发挥了重要的作用。
二、企业文化知识管理体系
知识管理大致包括以下几个内容:(1)知识管理的基础措施:它是知识管理的支持部分，如数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等;(2)企业业务流程的重组:其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员上在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长;(3)知识管理的方法:内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等;(4)知识的获取和检索:包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等。
三、企业文化知识库
很多组织已经拥有了自己的客户数据库、产品数据库、员工数据库等。为什么还要建立文化知识库?知识库与信息数据库有什么区别呢?面对21世纪知识经济「信息化、数字化、集成化的发展，知识已经成为最重要的第一要素，因此企业在激烈的竟争环境中能否立于不败之地，已经取决于知识的生产，获取、共享和利用，或者说取决于知识在流动过程中的价值增值。如何有利于知识的流动及其价值增值就变得十分重要，建立企业知识库系统应运而生。
信息数据库属于知识库的一部分，但知识库的内容要广泛得多。企业知识库应尽可能包含所有与企业有关的信息和知识，使知识库真正成为信息源和知识库。
建立知识库的一个关键问题是开发所需的软件，而企业知识库系统软件应具有如下的功能和特性:(1)集成性。21世纪的企业是知识型的企业，必须及时掌握各种信息，所以只有具有集成性的系统才能实现企业全部信息的集成和处理。例如多地点、多场所经营，跨国经营，可通过Internet/Intranet将不同部门、不同区域的信息集成起来，及时了解企业内部、供货渠道、市场营销、金融动态、客户需求以及竞争对手的最新信息，并进行分析处理，快速作出反应，紧跟市场变化并创造市场。（2）外向型功能。在21世纪，企业的封闭状况将被彻底打破，在网络上企业是没有明显边界的，其管理系统也必须具有外向型的功能。因此从发展的角度来考察软件，除了具有生产管理功能之外，还应具备商品经营、资本经营和品牌经营的功能。通过建立知识库，可以积累和保存信息和知识资产，加快内部信和知识的流通，实现组织内部知识的共享。这是实施知识管理的一个基本条件和办法。知识库的作用表现在:
第一，知识库使信息和知识有序化，是知识库对组织的首要贡献。建立知识库，必定要对原有的信和知识做一次大规模的收集和整理，按照一定的方法进行分类保存，并提供相应的检索手段。经过这样一番处理，大量隐含知识被编码化和数字化，信息和知识便从原来的混乱状态变得有序化。这样就方-便了信息和知识的检索，并为有效使用打一下了基础。
第二，知识库加快知识和信息的流动，有利于知识共享与交流。知识和信息实现了有序化，其寻找和利用时间大大减少，也便自然加快了流动。另外，由于在企业的内部网上可以开设一些时事、新闻性质的栏目，使企业内外发生的事能够迅速传遍整个企业，这就使人们获得新信和新知识的速度大大加快。
企业知识管理意义范文第2篇
【关键词】医药企业 知识管理 问题
【中图分类号】f270.7 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-01
知识经济呼唤知识管理,现代知识管理正是在知识经济的背景下应运而生的一种全新的管理理论与管理方法。医药企业作为工业经济时代的主力军,若想在知识经济时代再续辉煌,实施知识管理势在必行。[1]但是我国医药企业在实施知识管理时面临着诸多问题,这些问题的背后都有其不同的原因。
1 理论研究不够,策略实施不当
长期以来,我国医药企业知识管理走的是技术驱动、厂商推动,以技术和系统的先进性为目标的路径,没有与企业的业务、企业的战略和目标结合起来。学术界与技术开发部门对我国医药企业知识管理的方法、技术路线还没有提出科学合理的解决方案,没有提供必要的理论和工具的支持,致使企业的知识管理建设与企业业务脱节问题严重,真正符合企业需求的技术产品和解决方案不多,成功的案例较少,直接影响到了医药企业知识管理的积极性。
2 缺乏良好的外部环境
2.1 政府重视不够
企业知识管理的建设己经提到政府的议事日程,得到了国家的重视,但重视程度还不够,对利用信息技术改善企业管理的巨大作用了解不够,相关政策制定落后于企业的探索和实践,缺乏对企业内部业务知识管理工作规划和引导,没把企业知识管理摆在与技术改造同等重要的地位,资金政策和项目管理制度不适应知识管理建设,没有为医药企业知识管理提供良好的外部环境。
2.2 相关法律法规不健全
企业知识管理的发展是一个复杂的社会系统工程,需要一整套完善的法律、法规和政策支持体系,以保证信息资源的利用和电子交易的双方能按照共同的规则进行经济、政治等社会活动,它涉及到信息基础结构建设以及商业信用、网上支付、认证、物流、税收等相关法律制定与修改,还包括知识产权的保护、商标权和域名的保护、企业和个人隐私的保护、有效的电子文件的规范等等。我国企业知识管理相应的法律法规还不完善,为了推进国家的信息产业发展及知识管理,国家及各地政府都已出台了相关法律及政策,但是从全国来看,知识管理的法规体系建设是滞后的,这成为制约企业知识管理发展的重要因素。
2.3 缺乏统一规划
目前,我国没有全国性的协调委员会或机构对医药企业知识管理进行统一规划、协调和领导,医药企业知识管理处于各自为政的状况,导致大量人、财、物的浪费。企业不同的信息系统之间相互不兼容,尤其是缺乏行业标准,给企业知识管理的发展也带来了阻力。企业内部产品编码、管理编码等技术标准、规范不统一,造成企业内部“信息孤岛”无处不在、系统不能集成、资源不能共享的局面,严重制约企业知识管理的建设和应用。
2.4 信息基础网络设施及相关技术滞后
信息基础网络设施及相关技术滞后直接制约了医药企业知识管理的发展。一是目前我国信息基础设施和技术比较落后,传输速度慢,使用费用高,致使许多网络应用无法开展。二是网络资源贫乏,企业对网络的应用水平,不仅与网络基础有关,还与网络资源的丰富程度和信息服务的水平密切相关。三是企业的网络安全技术较差。四是具有知识产权的信息技术发展滞后。
2.5 支撑配套环境还没有形成
知识管理需要工商、税务、银行、运输、商检、海关、外汇、保险、电信、认证等部门,以及商城、商户、企业、客户等单位,在开展信息服务方面相互配合、相互衔接,需要信息流、资金流、物流的协调统一,从而确保信息资源的有效开发和利用。但由于我国电子商务的金融支付系统、物流配送系统还相当不完善,受我国部门垄断和地区封锁以及企业信息设施的局限,使我国目前的制造商、供应商、经销商、银行、物流等部门尚未形成贸易信息迅速流动的网络沟通平台;网站与部门、生产者、经营者、消费者之间,大多采用传统方式沟通,效率较低,无法实现信息沟通过程的全程电子化,这种现象目前已成为制约企业知识管理在我国迅速发展的瓶颈问题。
3 企业内部知识管理工作不到位
3.1 领导者对医药企业知识管理的认识不足
管理信息化水平的提高需要企业领导的高度重视,国外的企业cio一般都是由副总裁来担任,从决策层到管理层在思想认识上高度一致,并真正落实到实处。而我国许多医药企业的领导对知识管理建设的必要性和紧迫性缺乏认识,知识管理意识不强,存在短视行为:只把知识管理工程视为企业的形象工程和政策性事物,或者把信息部门设在某一部门之下,只有计算机方面的支持,没有管理方面的技术;缺乏创新精神,只顾眼前利益,缺乏长远规划。
3.2 企业管理模式不适应知识管理要求
企业管理基础薄弱、业务流程和管理模式不符合知识管理要求。我国大多数医药企业知识管理建设是在传统体制和管理模式下进行的,没有配套的管理体制改革,即使企业有再好的软件和硬件也发挥不了作用。引进科学的管理思想和方法,建立现代企业管理制度,是搞好企业知识管理的先决条件和基础。
3.3 知识管理投入不足
企业知识管理投入不足,一方面进一步拉大了我国医药企业知识管理水平与发达国家之间早已存在的不小差距,另一方面使得我国医药企业知识管理受到极大的刚性约束,不能较好地满足我国企业在这方面日益增长的需求。企业知识管理投入不足有多方面原因,有的是因为企业由于经营管理不善,资金缺乏;有的是因为企业业绩一般,有一定的资金可用于投资,但由于对企业知识管理的意义认识不足,而将资金用于其他用途;还有的是因为企业效益很好,因此仰仗政府的保护或自己的垄断地位,对企业知识管理的需求不大,投资及建设功力不足。
3.4 企业信息加工水平低
企业知识管理是三分技术、七分管理、十二分数据,先进的硬件设备和软件程序只是企业知识管理的手段和工具,及时准确全面的信息才是科学决策的可靠依据,因此企业基础管理(包括数据管理)问题应引起我们高度的重视。国外在这方面就做得比较好,我国应该借鉴国外的经验,在医药企业知识管理建设过程中,加强对各种数据信息的数字化处理和管理,使企业的信息资源变得易于存取,便于共享,以供企业领导决策,真正发挥企业知识管理的作用。
3.5 知识管理人才匮乏
我国医药企业的知识管理人才匮乏是企业推进知识管理的最大障碍。首先,企业缺乏信息技术人才,特别是缺乏熟悉计算机的高学历专业技术人才;其次,企业经营管理人员缺乏必要的信息化知识;再次,企业尤其缺乏既懂信息技术,又善于经营管理,还具有先进管理理念的复合型人才,这是推进企业知识管理是否成功、降低风险的关键;最后,鉴于医药企业的专业特性,企业的知识管理人才还应当具备医药专业的相关知识,这样,才能根据企业的行业特点进行企业知识管理的实施。
参考文献
[1] 张伯鹏.制造信息学[m].北京:清华大学出版社,2003:78-81.
企业知识管理意义范文第3篇
论文关键词：知识创新 知识管理 生产现场
论文摘要：创新是企业发展不竭的动力和活力的源泉，是企业永恒的主题。知识是知识经济时代企业最具有战略意义的资源。知识创新是企业持久竞争优势的主要源泉。文章利用管理科学、经济学和信息系统科学等多学科理论和方法，对企业知识创新与管理进行了系统的研究，提出了在生产现场实施知识创新与管理的一些措施。
当今衡量企业成败的尺度是企业的创新能力。由于知识经济条件下，技术的快速变化，使产品的生命周期不断缩短，这就要求企业能对外部环境做出快速反应。不仅要生产知识产品，而比要生产消费对象、消费方式和消费观念，创新成了企业的灵魂。如何全方位地开展创新，保持一个稳定的长久的创新行为，是企业必须回答的问题。而这个问题，是一系列只有实施了知识创新与管理的企业才能回答的问题。
1 知识、知识创新与知识管理的研究综述
当代最著名的认知心理学家皮亚杰认为：“知识是主体与环境或思维与客体相互交换而导致的知觉建构，知识不是客体的副本，也不是由主体决定的先验意识。”根据皮亚杰的思想，我们把知识定义为主体通过与其环境相互作用而获得的信息及其组织，贮存于个体内，即为个体的知识，贮存于个体外，即为人类的知识。
一般而言，知识内涵由于本质上的差异，知识可分为两类，一类是显性知识（explicit knowledge），另一类是隐性知识（tacit knowledge）。显性知识一般是指可以文件化、标准化、系统化的知识。而隐性知识一般是指比较复杂，无法用文字描述的经验式知识，不容易文件化与标准化的独特性知识。
Nonaka和Tadeuchi认为隐性知识和显性知识在相互转化中形成了一个不断成长的知识螺旋，从而促进了知识的发展。以Nonaka的“场”的概念来说，知识是经过社会化、外在化、结合化以及内隐化的过程，产生知识类型的转变。
知识管理活动是围绕着隐性知识与显性知识的转化来进行的。在现实生活中知识以不同的形态存在。在知识转化导致知识创新的整个过程中，隐性知识的显性化和显性知识的内部化尤其重要，只有当隐性知识显性化，继而显性知识内部化之后才可共享，从而形成知识。
2 面向生产现场的企业知识创新与管理的研究
企业可持续成长的手段是革新与改善，实质就是知识创新。根据知识螺旋原理，只有经过多轮的完整的知识螺旋才能创造出新的有价值的知识。根据生产现场的特点，要实施生产现场的知识知识创新与管理，有以下几个措施。
（1）企业实行准时生产，以准时生产思想作为现场知识创新与管理的指导思想。
（2）组建创新团队，以创新团队为主体，实施知识创新与管理。通过知识螺旋的社会化和结合化过程，以团队协作促进员工间的相互学习，实现广泛的知识交流与共享，从而使某项隐性知识不再仅仅为单个员工所拥有，而是被团队成员所共有。
（3）在企业推广工业工程技术。工业工程是一种工程技术，在今天它对人们研究与开发的若干企业管理模式具有很强的支持功能。
（4）构建知识管理平台。知识管理平台从知识管理的核心过程--知识生产、分享、应用以及创新过程的系统支持，主要就表现为以下几点：具有支持内部与外部信息、知识资源获取的通道；具有存储知识的知识库；具有支持获取、提炼、存储、分发以及呈现知识的工具；具有支持知识工作者进行知识分享、应用以及创新的工具。下面将对各个措施进行具体叙述。
2.1 以JIT作为现场知识创新与管理的指导思想
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程 中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
可见JIT的实际应用包含了纷繁复杂的内容，从实施手段和工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。但从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述三方面：
2.1.1 生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
2.1.2 生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。
2.1.3 资源配置合理化 资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。
2.2 创新团队为主体
创新团队是介于组织和个体之间的人群结合体。它是由若干成员在心理、行为等方面相互联系、相互影响的基础上建立起来的人群集合体。
创新团队进行知识创新的重要机制是对知识进行重构。知识重构是指在具体的任务情境中，创新团队成员将通用性的专业技能与特定基于情景的知识相结合，经过反复的诊断、推理、应用和反馈活动，将知识个体间离散的、无序的知识、技能片段整合成有机式、互嵌式的团队知识系统，以形成团队核心知识能力的过程。这一过程的有效进行，有赖于团队成员建立在信任基础上的相互协调。 转贴于
团队结构是指团队成员的组成部分，包括年龄结构、专业结构、能力结构、性格结构、知识结构及观点、信念结构等。一个管理创新团队的结构，应该是这些结构因素的有机结合，这也是创新团队成员的搭配问题。各种人员搭配得当，能促使团队协调一致，取长补短，紧密团结，提高工作效率，激发团队的创新力。反之，则会使团队产生内耗甚至冲突，降低团队的效率，使团队失去应有的创新力。
管理创新团队主要是由企业家、内企业家和知识员工这三部分所组成，并各自在管理创新中扮演着不同的角色，承担着不同的职责和功能。
2.3 在企业推广工业工程技术
工业工程是一种工程技术，在今天它对人们研究与开发的若干企业管理模式具有很强的支持功能。如：灵捷制造系统、柔性制造系统、计算机集成制造系统以及精益生产系统等，都需要工业工程的开发与应用。这些先进制造模式的产生与发展都是与工业工程发展紧密相关的。它们不是单纯依靠技术进步而成功的，更重要的是依靠管理进步，特别是工业工程的开发和应用。比如日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”，可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论与方法主要是工业工程。
2.4 构建知识管理平台
要剖析知识管理系统，首先还要从知识管理的核心过程——知识生产、分享、应用以及创新过程的系统支持，主要表现为：具有支持内部与外部信息、知识资源获取的通道；具有存储知识的知识库；具有支持获取、提炼、存储、分发以及呈现知识的工具；具有支持知识工作者进行知识分享、应用以及创新的工具。
从以上几点出发，可以建立知识管理系统的过程模型，它包括3个层次：知识应用层、知识生产层以及知识资源层。
3 结论
在知识转化导致知识创新的整个过程中，隐性知识的显性化和显性知识的内部化尤其重要，只有当隐性知识显性化，继而显性知识内部化之后才可共享，从而形成知识的螺旋上升，才会创造出新的知识，真正扩展知识储备进行知识创新。知识创新的关键就在于挖掘以隐性知识为核心的所有知识，使之显性化成为人人共享的资源，而推动和运作这一管理行为就是知识管理。
根据知识创新与知识管理内涵，提出了实施面向现场的知识创新与管理需要进行的几项措施：以JIT作为实施知识创新与管理的指导思想；以创新团队为主体；在企业中大力推广工业工程技术；构建知识管理平台
参考文献
[1] 尹成湖.创新的理性认识及实践[M].北京:化学工业出版社，2005，7.
[2] 夏敬华，金昕.知识管理[M].北京:机械工业出版社， 2003，4.
[3] 胡宗武.工业工程：原理、方法与应用[M].上海:上海交通大学出版社，2003．
企业知识管理意义范文第4篇
一、知识经济的特征
第一，科学和技术研发日益成为知识经济的基础。“科学技术是第一生产力”这句响彻时代的口号鼓舞着一代又一代人为此努力。第二，信息和通讯技术在知识经济发展过程中越来越处于中心地位，信息化和通讯技术的普及大大降低了组织的运行成本，提高了工作效率。第三，服务业在知识经济当中扮演主要的角色，服务业始终紧跟时展的步伐，同时也引领时代的发展方向。第四，人力素质和技能成为知识经济的重要价值资源。人们想立足社会的根本就是是否拥有一定的技能，这是亘古不变的道理。知识经济时代管理的特征表现在两个方面。首先，要求企业对市场的变化做出快速灵活的反应。其次，要求按信息流重建企业，即按知识生产规律重建企业。区别于以往工业时代按物流重建企业。
二、知识共享的转化
知识共享实际就是要企业员工共享企业文化，将企业文化贯穿于企业的生产、经营、管理等各个层面。但是，我们谈知识共享常常面临三大障碍。一是信用体系的缺乏。知识转化的基础不是金钱。而是信用。对于一个机构来说，知识的共享和交流的回报是互惠的，在你困难的时候我帮助你，在我需要你的时候你会助我一臂之力。当这种理念成为企业文化时，所有的员工都愿意贡献自己的知识。同时大家都收益。二是文化中的利己主义。知识共享是一种利他主义的行为，但是这种行为并不带有普遍性。对于知识的拥有者来说，要保住知识的最佳办法不是进行垄断，而是要在已有的知识基础上的创新和发展。三是知识垄断。许多人认为囤积知识可以扩大权力。这种逻辑对个人也许有利，但会对企业极为不利。出于为维护自己的竞争优势或者期望自己的知识在将来可能给自身带来收益的考虑，人们不愿把自己的隐性知识显性化。
要克服这三方面的障碍。关键是要建立形成一种有利于知识共享的文化氛同和机制，使企业员工不仅共享知识，同时共享权力、共担责任。
三、知识管理与企业文化的内涵
(一)知识管理的内涵
上面提到，现代企业管理从某种意义上讲就是知识共享。具体包含两方面的含义，即对信息资源的管理和对人的管理，特别是对人脑中未编码的隐性信息的管理。我们可以从以下几方面认识知识管理。第一，知识管理的核心是知识创新。知识是无边无际的，需要不断的更新与创新才能与企业的发展同步前进甚至是超前发展。第二，知识管理的本质是把知识作为最重要的资源并作为提高竞争力的关键。很明显，知识管理强调的是知识的重要性，如何发挥好知识的作用使其工作的重中之重。第三，知识管理的对象是作为认知过程的信息使用者――人。人是知识的生产者和传播者，管理好人意味着知识管理已经完成了一大半。对人的管理往往又是组织中最棘手的问题。第四，知识管理的职能知识发现、知识需求和知识源匹配、知识运用。知识具有隐性，其本质是直觉、想象力、创新或者技巧，无法清楚说明，不容易被文件化‘、记录、传播和说明，它存在于人类的心智并在实践和不断实验中学习和积累。因此，发现知识，运用知识是知识管理的重要职能。第五，知识管理的特点是重视知识对创新的贡献、重视科学知识整合和合理流动、重视对知识有效的运用到组织的各个环节。第六，知识管理的对象是信息技术。信息技术的普及从某种意义上讲也是知识积累和知识创新的结果。以上是对知识经济条件下指数管理的简要分析，可以看出，知识管理是企业战略管理的重要环节，它直接关系到企业的前途和命运。
(二)企业文化的内涵
企业文化是管理理论发展的最新综合，是企业在经营过程中所创造具有自身特色的物质财富和精神财富的总和。企业文化可以作为共同的思维和行为方式引导企业克服困难、化解矛盾、统一意志、统一行动、促进企业的健康发展。当今世界上经济与文化融为一体的发展趋势非常明显，企业在市场激烈的竞争中，文化的含量、附加值越来越高。在市场竞争日益激烈的情况下。我们需要发掘自身文化、发挥自身文化的价值，并创造性地将它融人企业的产品设计当中。一些大型知名企业如海尔、蒙牛、IBM、华为都有一套健全的企业文化传播和推广机制，使得每个员工都能按照企业文化的理念规范自己。这是因为文化所带来的执行力有时候远远超出人们的想象。卓越企业是要靠文化来管理的。企业文化是用，文化来提高和升华企业的社会形象。使消费者感受到企业良好的形象之后，对其产品服务产生信赖和依恋，从而表现出企业所形成的核心能力具有扩展性。因此对那些花大力气加强企业文化建设的企业行为是值得肯定的。
四、知识管理与企业文化的相互关系
(一)知识管理对企业文化的影响
企业文化和知识管理的关系是一个多种因素相互作用的复杂过程，它以不同程度的人为、社会、心理和历史渗透方式在组织内部传播，并与知识共享、创新、团队建设等动态地结合在一起。企业文化同时又受到社会、技术、文化环境的影响。通过文化传播和文化力量的作用，保证知识管理所要求的适应型企业文化的建设、企业家的组织文化规划、知识共享和个人职业生涯计划相结合、创新与团队的有效性建设，确保企业成功实现知识管理的目标。成功的知识管理又促进企业文化的，从而形成良性循环的过程。一个企业的文化氛围中包含一套知识体系，这套知识体系中包含三个层面的知识环境，由于知识环境是伴随着人的成长、学习和工作建立起来的。故而知识环境又反过来影响知识体系，知识体系又制约了企业的文化氛围。结论就是，假设要建立良好的企业文化就必须做好知识环境，建立知识体系，让企业成员按照企业需要的思维进行工作。
(二)企业文化对知识管理的影响
企业文化除了具备传统意义上的导向、约束、凝聚、激励和辐射功能外，还势必对企业的知识管理产生一定的影响。这些影响具体体现在以下几个方面：第一，企业文化决定人们对待知识的态度。企业文化对知识管理的作用是不能被忽视的，一些企业文化只认可那些经过编撰的，可以用正规化的、系统化的语言来传递的显性知识；而另一些企业文化则认可和推崇存在于个人头脑中的，存在于某个特定环境下的，难于正规化的，只能通过交往才能获取的隐性知识。在只认可显性知识的企业，人们不愿意把自己特有的知识与人分享，怕因此失去在企业中的地位，而当一个企业鼓励员工贡献知识，并按员工对企业知识的贡献大小对其出让股权和进行职权的重新分配，那么企业一定能加速其技术创新和知识创新，从而在竞争中保持优势。第二，企业文化影响员工个人知识与企业集体知识之间的关系。企业文化包含所有不可言传的关于组织与其员工之间如何传递知识的规则，它界定哪些知识属
于组织，哪些知识属于员工个人，它决定在公司中谁应有什么知识。谁必须分享这些知识，谁有权保存这种知识。企业领导层如果不能准确理解企业现有的知识传播机制，不能制定相应的战略改变这种机制，那么想改变与知识相关的行为将会十分困难。如果企业很明显地认为某些部门比另一些部门重要。那么毫无疑问会挫伤知识交流的积极性，导致各业务单位尽力保卫自己的知识库。第三，企业文化决定企业对新知识的态度。企业文化决定着企业如何对待、获取和传播新知识的行为。对于今天那些面临剧烈的、甚至威胁其生存的技术与竞争形势变化的企业来说，这个过程的动力机制反映了一个特殊的问题，即如果它们希望能在这个激烈竞争的环境中生存下来，便必须尽可能快地获取、验证和传播新知识，以便及时调整企业战略与资源配置。第四，企业文化影响企业对知识的创新。企业文化如果是积极向上的将有利于知识的创新，相反则会阻碍知识创新。
五、重视知识管理。加强企业文化建设
企业知识管理意义范文第5篇
一、 快速交货生产管理模式
快速交货生产管理模式主要是理顺三条主线：第一条主线是计划线，第二条主线是物料线，第三条主线是人员线。三条主线谁来统筹？前期，大多企业都是依靠老板直接来统筹的，如果一定要老板统筹的话，老板就要必须具备“十八般武艺样样精通”，老板还要具有“三头六臂”，否则老板不是累趴就是累死。企业小的时候，老板来统筹三大主线是没有问题的，但随着企业不断长大，继续让老板来统筹则很快就会出乱子。那么如何解决这样的大问题？我们的方法是建立各个该有的体系，剔除老板样样管的模式，并且把权力放到在体系之中运作。
第一建立PMC运作体系。PMC是英文“Product Materia control”的缩写形式，具体包括两个方面的内容：
“PC”指的是对生产计划和生产进度的管理；
“MC”指的是对物料使用的监督与管理，包括从用料计划、运送跟踪、物料收发、物料存储和物料使用等各个方面，另外还包括废料的预防与处理工作。
对任何一个企业来说，PMC都是其整个生产制造部的核心，其运作的好坏直接影响公司出货和信誉。一个优质的PMC能为公司带来不可估量的经济效益，能有效地保证公司有履行合约的能力，降低库存、降低成本，提高企业的生产效率。所以，很多公司不是缺少管理者，而是缺少一个合格的PMC核心部门，更缺少一个有能力的PMC主管。
第二是对生产计划的控制和调节。生产计划对于一个企业来说至关重要。没有生产计划，生产就无法顺利进行；没有生产计划，就不知道市场需要什么，生产出的产品自然不会受到消费者的青睐；没有生产计划，整个生产就无法进行下去，很容易出现饥一顿、饱一顿的现象；没有生产计划，现场管理就会乱套；没有生产管理，人员就会流失；没有生产计划，机器就会闲置，浪费资源。总之，没有生产计划，一切都无从谈起！
第三是对物料的控制和调节。所谓生产过程控制，就是指对物料在产品及产成品在各车间、各工序间流转的过程进行控制。物料内部控制体系的建立，有利于成本的降低与控制，同时达到各职能部门职责清晰的目的。但需要企业长期坚持，且以有效的刚性制度为基础，才能形成严密的内部控制体系，真正避免物料管理中的漏洞，更好地为企业的生产节约资源、提高产能。我们经常在管理咨询中看到缺料、断料、少料，物料堆积等物料浪费、人员待工等现象，其实就是因为对物料缺少有效的控制和调节。
第四是对人员的控制与发挥。人员的控制靠纪律约束，靠文化控制；人员的发挥靠薪酬待遇，靠激励机制。两手都要硬，仅有纪律控制，人才就会流失；仅有薪酬待遇激励，庸人就会特别多，人都是惰性动物，人之初、性本懒。我们说的模式、体系都是各方面有机结合的，不是单一的。
二、 品质保证管理模
企业的生命在于产品的品质，产品品质的保证靠体系和模式。如何建立品质保证模式？
首先，企业要建立质量标准系统。产品品质好坏重在企业第一有没有标准，第二是否完全按标准做事，第三对标准的追求是否严格。譬如一家公司它可能有标准，但标准是放在抽屉里或者挂在墙上。我们常常看到，同样的标准、同一家总公司领导下，为什么有两种产品质量？原因是两家分公司是否按标准做事，对标准的执行严格程度肯定有所不同。所以企业要想达到高质量，第一就是要学会按“标准”做事，第二用“标准”做产品，第三让公司按“标准”说活。
其次，灌输标准要从源头抓起。很多公司可能对现场的标准执行很严格，但对原材料、原物料的要求并不严格。很多公司的老板为了安全起见，往往在采购部门安排自己人，从意识上觉得自己人不会对自己的公司怎么样，于是，对采购的标准作业并不是要求也按公办事。没有好的原材料，后工段你就是怎么样严格按标准作业，也难以做出合格的产品来。
再次，对于按标准做事对员工缺少培训。很多新召回来的员工人力资源的培训可能都是停留在厂纪厂规的培训上，对于技能和质量体系的培训是不够的，于是，一个没有经过质量要求培训的员工到了车间可能就变成了一个菜鸟，一个菜鸟你想不出质量问题，你说几率有多少？
最后，对质量要求缺少建立体系。凡事都讲究坚持，没有坚持就没有质量。而坚持的关键在于建立体系，体系是坚持的保证，很多人认为是员工的责任心，其实不然。我们看看像麦当劳这样的企业就可以清楚，麦当劳并没有谈什么员工的责任心，但是它有一个完善的质量保证体系，无论是在美国、在欧洲、在亚洲、在中国，它的标准体系都是一样的。
三、执行力落实管理模式
执行力是中国企业近十多年来谈得最多的一个词语，执行力到底源于什么？为什么我们天天参与培训，结果执行力还是没有上去？为什么老板天天跟员工讲执行力，但员工的执行力还是依旧？执行力不要谈忠诚，不要谈能力，而要谈体系，谈执行效率，谈有没有建立好执行体系。什么是执行体系？执行体系就是建立“标准、制约、监控、责任”这样的一个机制；执行效率就是执行之事有没有量化，能不能够用数据衡量执行之事，没有数据的执行是很难清楚其执行效率的，只能靠感觉、靠印象，这样的执行是没有执行力的。
四、企业文化融会管理模式
经常听见老板说，他们公司企业文化搞得很好，我问好在哪里？他们说你进去我们企业看看就知道了，车间里有板报、饭堂里有墙报、公司每一个科室都有文化口号。原来如此！我跟他说，企业里文化不是放在抽屉里、摆在台面上的，也不是贴在墙上的，而是融会在员工日常生活的。可以这样说，企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。
企业文化在企业创立时就应该具备，例如一个老板的价值取向就是企业文化的一部分。一个经常拖欠员工工资的老板说他们公司的企业文化做得很好，那是鬼说人话；一个对消费者不负责任的专门靠卖伪劣产品的老板说企业文化是他们公司的精神财富，那是骗子！
