知识管理的流程

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知识管理的流程范文第1篇

    一、“知识链”内涵

    “知识链”(knowledge chain)在企业资源整合、规划过程中自然而生，通过将物流、资金流的数字化和符号化将其转化为一种信息，以简化物流和资金流的操作，提升企业价值。Gilbert Prost 则将知识链分为知识获取、开发与创新、共享与传播、使用和保存等环节。李顺才等将知识链界定为：基于知识流在不同市场主体间转移和扩散、整合与创新的具有价值增值功能的网络结构模式。我国企业自主创新、“产学研”体系已经构建多年，科研成果数量逐年攀升，但在世界上看仍然属于知识链的低端，高数量低附加值成为特征。关于知识链的研究，可以总结为以下4个方面。

    1.“知识链”是企业层面的虚拟管理系统

    马克思理论的世界观告诉我们世界万物之间均存在联系，企业在生产运用活动中，内部部门之间、员工之间发生物质和信息的交流，这是企业生存的前提，他们之间被一些无形的信息链条所连接，在实际中需要规章制度予以其运作保障。企业生产实质是围绕市场需求、自身资源情况、技术创新水平等一系列信息而进行人力、财力、物力的投入活动，最后形成的终端产品不仅仅是人财物的综合，也是信息集的集合。从价值创造角度看，信息链是一个使初段产品经过价值增值而形成终端价值的过程，信息的搜集、吸收、存储、传递、运用、再创新等一系列过程组成的动态增值链条，其中每个过程形成一个知识链元，链元之间的非简单加总式的协同运作，使得知识链成为高效益和高增值的代表。在企业之间知识因知识链进行扩散和转移，实现技术外溢。从这个层面看，信息知识掌控着企业生产经营的整个过程，实现了对企业内部及企业之间的全方位管理。

    2.知识链实现了企业间虚拟联盟

    一个企业在某些方面的技术创新和管理优化，将会带动上下游企业相关业务流程的变动，产业集聚体中核心企业被供应链所围绕，以市场需求为导向做出相应调整，通过知识的流动，会将自身的知识进行扩散传播，并引导相关企业再创新，反过来相关企业的再创新业会导致同样的信息扩散。刘勇军(2007)认为知识链构成的基础条件是不同主体间的动态作用，包括科研机构、高等院校和产业部门与顾客等其他主体之间的相互作用，其实质就是知识流的扩散与转移。孤立的知识链是不存在的，任何一个组织均呈辐射状与外部众多组织发生基于知识流的密切联系。

    3.知识链加速了全社会“科研—生产”的协同

    科技产业园区的建立代表着科技孵化器在社会功能中的诞生，具有科研能力的大中型企业、高校和科研机构通过知识理论与实践的整合，以科技园区为试点，意图打造高效的生产体。这使得科研和生产的衔接性大大增强，降低了脱节的可能性。目前我国知识链体系主要是研究所、国家实验室和高校，与实现真正的产学研综合还存在一定的差距。

    4.知识链实现了物流效率的提升

    传统的物流模式以销售为中心，知识链同时应用了知识资源的生产和应用，生产信息定位知识资源的搜集、筛选与存储，应用信息是对已有信息的甄别、运用和评估。具体可以通过蒙特卡洛模拟和系统仿真方法进行评估，目的在于实现知识链中的高效率、低消耗和平衡性以提升物流效率。

    二、知识管理在敏捷供应链流程管理中的知识集成作用

    现代企业竞争环境日趋激烈，实现经营业务流程优化是提升竞争力的重要手段，敏捷型供应链的建立具有不同企业之间的异质性，很难被复制，是难以被模仿的知识资源。知识管理在供应链敏捷化过程中有很强的促进作用。供应链管理的知识集成先通过大量的数据搜集，按照分类标准进行归档，并采取相应索引在必要时进行检索。

    1.知识管理有助于优化供应链流程

    企业运作中存在无数的隐性和显性知识，它们之间互相转化和延伸。形成一个永无止境的知识循环系统，有助于新知识的创造(原有知识的合并与发展)，下面将根据有关文献对知识集成过程进行阐述。

    第一步是外部知识的吸收，通过技术学习、培训以及信息搜集部门从外部获取与企业经营有关信息，当然这些属于显性知识的引进。同时也包括调研和行业交流获取来的隐性知识。

    第二步是所吸收知识的甄别和选择。从集成流程中对相关知识进行甄别选择，特别是隐性知识，如一些管理经验但并未正式成文，可以通过甄别吸收后编码化。

    第三步是内部创新活动。管理经验等隐性知识不可能完全被复制而适用于本企业，通过员工之间的沟通交流，从而实现隐性知识 显性化。

    第四步是知识内化过程，通过ERP等现代信息软件实现信息在企业各部门的合理分布，各部门之间将各自的显性知识进行共享和交流。

    第五步是知识“产出”化。创新的目的是为了提升劳动生产率和降低消耗，通过知识的运用将知识的价值附加在产出上。

    供应链管理知识集成系统中信息流是纵向和横向同时流动的，造成了循环往复的流动并不断创造新的知识，这些知识的价值最终体现在产品上，有助于提高核心竞争力。

    2.知识共享的价值规模经济

    知识集成目的在于博取众家之长，使企业之间形成信息共享机制，实现单信息的发散，达到超过信息价值简单加总的超额价值。杨瑾(2006)认为知识的有效共享和集成能促进供应链内知识的良性流动和增值。共享知识可以提高供应链成员之间的信任感，增强协作能力，并使成员之间在真正意义上实现共同拥有知识。这是建立长期信任伙伴关系的基础，供应链也将变得更富有凝聚力和创造力。知识共享通过共享机制将知识、经验在流程中进行最大范围的传播，使知识、经验的价值在最大程度上得到体现；知识集成则将分散于流程中的个人知识、团队知识和组织知识进行挖掘，并将之融合到供应链的知识系统中去。其中人的作用不可磨灭，员工将隐性知识采取逻辑语言和文字进行表达进行集成共享后，通过员工将信息价值体现在经营过程中，人是一种信息知识流动的载体，具有很强的能动性。

    3.知识集成实现了供应链管理的灵敏性

    内部联网技术实现了企业内部、企业之间各节点上知识库的建立，本着互惠互利、优势互补的原则，首先提高了传统供应链管理中信息交流速度的限制，根据市场一个需求信息，生产、供货等信息都可以根据知识集成系统快捷地进行产生和传递；其次提高了供应链管理的灵敏性，通过员工不断学习和自我创新，企业可以适应不断变化的市场环境，增强外部环境适应能力。郑薇(2004)认为供应链管理就是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，通过供应链参与企业之间建立战略合作关系和信息共享，对产品的原料供应、加工组装、分销配送等过程进行集成，贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调、控制，实现供应链参与企业共同降低经营风险、共同提高竞争力、共同获利的目标。

    三、知识管理在敏捷供应链流程管理中的实施

    为了敏捷供应链流程管理中知识管理的顺利实施，需要在以下几个方面做好工作。

    1.做好客户知识管理

    产品的最终购买者是客户，在现代市场理念下，顾客是上帝已经成为企业生存的口号。客户知识管理(CKM)对客户信息进行辨别、吸收、转化，能够对自身的供应链体系进行完善。目前敏捷供应链管理中存在着知识库体系中的信息无法满足最新的客户需求，应着力构建企业—客户信息交流平台，及时将新的信息存储于企业信息库中。在企业和客户不断交互的过程中，企业要能准确反映出在交互中获得创新的知识，以便企业能把这些客户知识存储于企业知识库中，同时企业需要确定这些知识中哪些对企业和客户来说有用，然后分类、编码和存储这些知识以便共享知识。建立知识库，实现知识编码化。供应链的知识库的作用主要是供应链的成员将各自现有的知识识别、分类，进行加工和提炼，形成系统的、不断发展的知识资产。在知识库中可以对显性知识和隐性知识按照一定的规则存贮，实现编码化。目前对显性知识(包括专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等)的编码化工作已基本完成，但隐性知识往往涉及成员的核心能力的培养，同时隐性知识所具有的特征不便于知识的格式化，因而在供应链知识库中占的比重较低。要实现隐性知识的价值，企业可以根据具体情况由企业知识管理人员组织各方面专家、专业技术人员、技术工人等相关人员，根据企业业务流程、市场竞争、长远发展和形成、保持核心竞争力的需要，采取知识地图、专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘。然后对所识别和挖掘出的隐性知识从重要性、获取难易程度、可共享性、独有性等方面进行科学分类和系统测度；并对其进行有效整合，使零散、无序化的员工隐性知识有序化、组织化，最终实现编码化，逐渐培育和形成企业的核心知识。

    2.增强知识管理的抗风险能力

    供应链流程管理目的在于发挥企业信息共享优势，形成范围经济。但实际上各类风险在供应链协同的作用下也会产生恶性连锁反应，使得小风险蔓延升级成系统风险。故在选取供应链联盟企业和部门过程中，应积极进行风险防控，做好一定的保密工作，使得共享知识与产权保护界限分明。建立企业之间的信任机制。只有创造信任的气氛，才能发挥知识管理的效用。然而在供应链中，由于各结点企业的背景存在着较大的差异，相互之间经常无法达到完全的信任程度，这就给知识的交流和传播带来障碍。建立信任机制的目的就是在一定的机制保证环境下，使供应链各成员要保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势；同时也要参与供应链成员间的知识共享与交流，在交流与共享知识的同时使自身获得新的知识，不断丰富自身的知识库。

    3.动态联盟机制的建立

    知识转移效率是决定知识管理成败的关键，应当从企业内部、企业之间、行业间三个层面建立动态联盟机制，敏捷型供应链要求机制具有灵活、机动、信息的可转移意愿三个方面。敏捷供应链联盟内部按照统一的标准将自身的知识分门别类，然后由统一平台进行汇总。定期对联盟内企业的信息知识水平进行评价，对其知识转移能力、接受能力、创造能力进行评估，以确定联盟机制的有效性。改善企业组织结构。在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是在整个供应链中进行知识共享的基本条件，这就需要对传统的企业组织结构作一定的调整。

    四、结语

    在全球经济一体化与市场一体化的趋势下，我国企业的生存环境发生了巨大变化。一方面，国家进一步开放了原来相对封闭的业务市场；另一方面，各行业中有实力的企业进入中国内地，使得市场竞争更加激烈。为了在竞争中占有一席之地，企业更加依赖于对知识资源的有效开发、管理和运用。知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习 知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。

知识管理的流程范文第2篇

当前知识管理体系推广还在初期阶段，依然面临着一些困境，具体表现在：一是目前公司的知识归集都是采取统一规模化的收集，未融入到日常工作中，导致知识归集时效性较差，而且无法灵活滚动修编，大量在日常工作中产生的知识不能随时随地归集起来，无法发挥价值。同时由于知识管理与日常工作分离，员工往往认为知识管理是额外工作，所以在贡献知识上缺乏正确认识和参与的动力，导致知识管理的推广存在一定阻力。二是员工在实际工作中若想获取到知识必须登录知识管理系统查询，知识的获取和利用效率不高，要花费较多时间和精力查找到相关知识和相应专家。

本文希望通过对知识管理和业务流程关系的研究，挖掘知识管理与业务流程的融合点，探讨知识“从业务中来，到业务中去”的归集及利用方式，提升知识的归集及利用效率和效果，促进知识管理体系在公司的推广。

知识管理与业务流程的关系

学者罗伯茨・比尔认为，知识管理就是在正确的时间得到正确的知识，并传递给正确的员工，以提供竞争优势。知识管理的目标是要实现知识的全生命周期管理：知识创建、知识评价、知识分类、知识应用、知识维护及知识使用反馈，使每个企业员工在最大程度上分享知识、贡献知识，从而提高企业知识资源的利用率。

业务流程的管理一般通过图形化的过程模型，从大量数据中提炼出业务逻辑的方法、监督和控制节点，对商业伙伴、内部合作、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化。

知识管理尤其是知识流动与业务流程是紧密相关、相辅相成的。知识管理与业务流程相融合，能够有效地打破业务流程各环节间的壁垒，促进信息和知识的流动，提升业务流程运作效率，同时激发知识管理的生命力。

业务流程是公司知识产生的源泉，亦是知识积累的载体。大量的数据和信息在业务流程执行的过程中产生，并沉淀在业务系统中，其中相对完整的文档化材料可以及时补充进入知识管理体系，而分散在各个环节的信息以及个人经验也可以经过整合及显性化处理形成系统性的知识，纳入到公司的知识管理系统，并在分享中实现知识的转让。另一方面，知识需要在业务流程中释放其价值。员工在日常工作的很多环节都需要知识支持，但是目前他们还未意识到知识管理对其工作的价值。只有帮助员工在最需要的时候方便快捷获取到所需知识，才能使知识管理成为业务发展和员工个人能力提升的助力，使知识管理体系深入人心，成为员工日常工作中不可或缺的一部分。

公司知识管理与业务流程的融合方法

要将公司知识管理与业务有效融合，需要开展几方面工作：建立清晰、完整的业务流程模型库；建立完善的知识分类体系；构建知识与业务流程的关联模型；通过系统集成实现业务流程和知识管理的有效融合。

梳理业务流程，建立公司流程模型

目前公司各关键业务域已经建立了标准流程体系，仅资产和生产2个业务领域的业务流程就超过了280个。本文将从这些业务流程中选取生产缺陷管理流程进行实例分析。

建立完善的知识分类体系

知识分类的维度不唯一，一般来说知识分类可以按照知识业务属性、内容类型等多个维度划分。从公司的角度看，可以综合几种维度，形成知识类型矩阵。公司在知识管理体系建设中主要从2个维度进行划分，构建了知识分类矩阵。

（1）知识资产架构维度。根据公司的主要业务领域将知识分为规划建设、安全生产、市场营销、财务管理、物资管理、人力资源、信息管理、行政管理、企业管理9大领域，每个领域下又分一级业务、二级业务直至业务事项。

（2）知识类型维度。从内容类型角度知识可以分为制度流程、标准、政策法规、最佳实践、报告总结、培训材料、模版表单、建设方案、作业指导书等9个维度，每个类型有其特有的知识属性特征。

构建公司知识与业务流程的关联模型

公司知识管理和业务流程的有效融合（见图1），将形成知识的良性循环。首先业务流程中积累的大量知识将通过有效的管理流程和技术手段归集起来，然后对每个知识对象都要明确其知识类型，成为知识资产的一部分，进而为推荐知识奠定科学的基础。最后确定流程中的关键环节，明确该节点需要的具体知识对象，并对其进行合理分类，当业务人员进行知识检索或推荐相关知识时能够提供最佳的匹配结果，为业务人员执行业务流程提供知识支持。

实现公司知识与业务流程的集成需要建立知识和业务流程的关联方法，主要包括：业务流程的知识供求关系图、知识对象类型匹配图、业务流程的知识应用图。

（1）业务流程的知识供需关系图（见图2）。对业务流程模型进行扩展，将知识对象加入其中，用来描述为执行一个特定的流程环节，需要的具体知识对象或知识类型是什么，或者是当一个功能执行后，产生了什么样的新知识或已有知识的具体增量。

（2）具体知识对象的类型匹配图（见图3）。当业务流程关键环节相关的知识输入和输出对象确认后，要明确其类型归属，依据划分的知识分类体系将具体的知识对象定位在某一类别下，纳入整体知识管理体系中，这样可对知识对象进行规范化的统一管理，为知识的查询和推荐奠定基础。

（3）业务流程的知识应用图（见图4）。当明确了业务流程的知识对象后，以知识类型属性和关键字关联度为中介构建关键环节的知识获取逻辑，当用户需要某一具体知识时，只需提供知识对象的相关关键字，则可快速匹配相应知识列表，为该环节提供知识支持。同时还将依托于专家名册，在业务人员执行业务流程的过程中，通过相关查询或智能推荐技术为员工的知识需求匹配相应的专业人员，支持其与专家直接沟通获取所需信息。

通过系统集成实现业务流程和知识管理的有效融合

目前各关键业务领域的业务流程已固化到相应的业务系统，公司的知识管理系统也已上线，知识管理与业务流程的结合可通过系统集成的方式实现。具体可通过对业务系统的改造，在关键的业务流程节点中增加知识/专家查询、相关知识及专家智能推荐，以及问题及百科词条推送等功能，不仅提升员工在处理业务流程时获取知识的效率，同时也可以让员工在业务流程中随时将个人经验转化为显性知识，发挥其价值。通过融合形成知识“获取―存储―分享―利用”良性循环，使公司知识管理体系更具生命力。

公司知识管理与业务流程融合实例设计

生产缺陷管理流程是电网生产中发生频率较高的业务流程，涉及到输电、变电、系统运行相关的多个部门，需要较强的专业能力和丰富的业务知识。目前缺陷管理业务流程的执行主要依托于生产管理系统，经过多年的知识沉淀，在一些关键环节已形成了一些结构化的知识资产，如缺陷表象库、标准缺陷库以及处理措施等，固化在生产系统中成为业务流程的关键组成部分。但是已经形成的知识不能完全满足业务需求，无论是原因分析还是措施方案都只侧重“是什么”即缺陷的表象描述及针对表象的具体措施，而没有说明“为什么是这样”如对缺陷原因、措施及工单选择判断的经验总结，因此一些员工在判断缺陷原因或提出措施时由于缺乏经验而出现“拿不准”的问题，而老员工拥有的相关经验只是以隐性的形态存于脑海中，没办法有效进行知识转移。

经过对缺陷管理流程的深入分析和调研，利用前述知识管理和业务流程给融合方法，提出有针对性的解决方案：

第一，明确缺陷管理业务流程中的关键环节：填报缺陷信息、生产工作计划编制、组织消缺、工作验收。

第二，分析缺陷管理业务流程关键环节的知识供需关系（见图5）。经过对缺陷管理流程的分析，判断出关键环节的知识产出，将这些知识在各个环节进行归集，最终形成一份消缺案例。在填报缺陷环节可产生缺陷表象的判断依据，缺陷描述和图片；在生产计划编制环节需要提出消缺措施及相应的选择依据，同时需要能在明确措施后选择出最恰当的工单；组织消缺环节需要具体操作消缺动作的指引和相关注意事项，并填写对注意事项的补充；工作验收环节，需要说明判断缺陷完全消除的依据并进行问题总结。

知识管理的流程范文第3篇

关键词：知识管理；信息服务

一、信息服务的知识管理需求

信息服务是运用知识、发现知识的过程。运维人员在服务用户的过程中积累了大量的个人知识。但是，由于企业信息服务流程按环节和职责分工，不同环节间缺乏联系，部分知识以不同的形式或描述重复存储在不同地方。运维人员分工细化，导致知识的人为分割，未能归集和共享，新员工适应周期长。且大量重复劳动容易导致运维人员能力单一，缺乏能力提升和思维创新[1]。老员工流失、新员工适应周期长，将对信息服务造成巨大影响。知识管理通过构建一个量化与质化的知识系统，形成知识从获取到创新的不间断循环过程，可有效解决信息服务中知识割裂、应用低效、重复存储、缺乏共享等问题，提高信息服务的效率和质量。

二、知识管理在企业信息服务中的应用

2.1知识获取。野中和竹内两位教授在《创造知识的公司》一书中从知识管理的角度提出“隐性知识”与“显性知识”的概念。他们认为，人类的知识分为可以正式语言表达的“显性知识”和难以正式语言表达的“隐性知识”。显性知识是经过编码的、有序地承载于某种可见载体之上的知识。隐性知识这是未经正式化的知识，是属于个人经验与直觉的知识。信息运维服务中也存在显性知识和隐性知识。显性知识主要来源于各类操作手册和说明、工作流程和制度等，这是可获取且容易获取的部分。按照德尔菲集团的研究，42%的组织知识来源于员工个体隐性知识。在信息服务中，隐性知识主要来源于运维人员日常的经验和技能积累，且隐性知识主体因不善总结或出于“知识就是权力”的考量，往往不愿显化出来[2]。大量运维知识无法外化。此类隐性知识中的“可表但未表”部分，一是可通过分组实验和记录的方式将其提炼，总结为显性知识。二是基于信息运维服务平台中的运维工单，通过词频分析等数据挖掘技术，提取常见问题，转化为知识。对于隐性知识中 “不可表”的部分，例如部分现场服务的应对技巧等，通过传帮带、现场观摩、交流座谈等方式获取。

2.2基于知识体系地图的知识管理。知识地图是一种知识导航系统。知识地图构建的关键因素在于找到知识需求者与显性知识和隐性知识的“联系”。这种联系最简单、最早的联系体现在“目录”和“索引”上，确保使用者可以按图索骥。由于信息运维服务分类清晰、专业明确，因此在信息运维服务的知识管理中，我们选取这种“目录”和“索引”式的知识地图。首先梳理信息服务的业务类别，按专业将不同的服务需求或业务分门别类，以服务类别构建信息运维服务知识体系，将知识系统组织起来。依托信息技术建立知识管理系统，实现知识的新增（基于运维数据分析的知识自动提取和人工录入）、审核、更新、作废等维护功能、快速检索功能和关联分析功能。通过分析，一是对系统中的知识通过词频语义、相关性分析等，查找知识的内在联系并提醒知识管理人员动态调整知识或知识体系，挖掘和创新知识；二是形成常用知识并主动推送运维人员和用户，提高运维人员的运维技能和用户的应用技能。

三、信息服务与知识管理协同的效果

3.1促进知识的流动和共享。在企业信息服务中引入知识管理，有利于知识在企业内部、信息服务各环节、运维团队中的流动和传播，知识需求者可快速获取知识，提高了知识的共享效率。在确保相关人员各司其职、规范作业的同时，有助于运维人员全面提升运维技能，开拓视野和思路。

3.2促进管理提升和有效沟通[3]。知识管理能够提高用户的应用技能，让运维人员从疲于奔命的常见问题运维中抽身，集中精力研究重难问题、改进工作方法。也能适当精简庞大的运维人员团队，减少企业的经营管理成本。另一方面，也能够促进用户与运维人员的有效沟通。

3.3指导信息运维模式的改进。通过知识管理实现知识的动态分析，有利于分析企业信息运维服务工作重点和方向，指导现有工作模式和方向的调整。

四、结语

知识管理是经济时代的产物，是当代社会顺应知识经济时展而产生的，它对于企业信息服务也具有重要的实践意义和价值。知识管理对于企业信息服务流程的具体改进方法，还可做进一步的研究。

 作者:高承芳 封祐钧 林浩钊 单位:广东电网有限责任公司东莞供电局

参考文献:

[1]董玉敏.知识管理信息系统在企业中的应用研究[J].企业信息交流会,2011.

知识管理的流程范文第4篇

【关键词】市政；排水工程；施工质量；管理

中图分类号：S276 文献标识码：A 文章编号：

随着城市化进程的加快，城市人口的激增，很多城市的市政排水系统已经不能满足城市发展的需要。因此一批批的市政基础设施开始兴建，市政排水工程就是其中很重要的一项内容。市政排水工程施工质量的好坏，与人们的生活息息相关。排水不畅，或堵或内涝，轻则影响人们的顺利出行，重则威胁到人们的生命和财产安全。如何做好市政排水工程施工质量管理，是一个值得认真思考的问题。

工程实例

（一）工程概况

1、雨水管线

雨水干管对称布设在道路两侧的人行道上，距离道路中线21.5米，采用D400～D1000mm，共铺设雨水干管6451m，管道埋深在1.7～1.9m，个别下游井段为2.9m。D300mm雨水支管258m。共设置4处雨水出口，排入相交南北向道路雨水排除系统。管道采用承插式钢筋砼II级管，管顶平接，接口材料用橡胶圈。检查井采用砖砌直径1500～2000mm圆形检查井，全线设置检查井175个。雨水收水井采用平篦式雨水口，全线共166个。管道基础180°混凝土条形基础，基础下做30cm厚天然级配砂砾层，垫层下原土翻夯50cm。

2、污水管线

全线布设污水管道，污水管道布置在道路两侧人行道上，距道路中心线23m，管道总长5000m。污水管道埋深2.5～3.5米，个别下游井段4.5m。采用180°混凝土带形基础，橡胶圈柔性接口。

污水管、雨水管均采用钢筋混凝土管。接口采用胶圈接口形式。由于雨污水管线中心相距1.5米，在开槽过程中采用合槽形式。

（二）技术措施

1、施工顺序

测量放线土方开挖原状土翻夯验槽天然砂砾垫层砼基下管、稳管清理管膛、管口撞口检查中线、高程锁管砼管座清理 沟槽回填交验。

2、管线测量

（1）将水准点引测进入施工区域内，作为施工测量依据，同时所有控制点必须经过校核并经过监理复核后方可使用。

严格按施工图定出管线平面位置，包括管中心线和开槽边线。定线完毕后，经有关部门校核后方可使用。

3、土方开挖

管线开槽采用机械开挖，挖至槽底后，剩余500mm采用机械翻出，人工用蛙夯机夯实。

由于现场沟槽施工前，土路床已经施工完成，故现场沟槽深度为2～3m。开槽时严格按规范及设计图纸要求进行放坡，若现场开槽过程中地质条件出现与地勘报告及设计图纸严重不符时，现场施工员要及时汇报总工，由总工根据施工规范及现场经验来确定采用支护或是增大放坡系数。

管道采用砼基础，下设300mm厚天然砂砾层。槽底夯实后，复核槽底高程。

开槽土方：采用槽边堆土及土方外弃相结合的形式，槽边堆土距槽边大于1m，高度小于1.4m，注意保护测量标志。

施工过程中，在沟槽顶靠近道路一侧的边沿线外1.5m处用栏杆做围护。在沟槽两侧距沟槽边线0.5m处设200mm高挡水土埂。

槽底翻夯后，及时约请监理、设计院、勘察院等单位共同验槽。如需进行基础处理，按商定的方案进行，基础处理完成并经验收合格后进行管线施工。

4、管道安装

管线安装采用吊链拉入法。

（1）管道基础

采用砼基础，按设计要求在槽底铺设规定厚度的砼垫层，洒水润湿后，用平板振动夯压实整平（至少三遍）。吊中心线，人工修整弧形撑托面，并在估计垫层预沉量的前提下复核垫层高程。

基础做好进行排管，然后按排管位置开挖承插口工作坑（随稳管随挖工作坑），使接口操作阶段承口悬空。管道工作坑大小（根据给水排水管道工程施工及验收规范）：承口前20cm，承口后超过斜面长20cm，左右大于管径。

（2）下管

管径小于Φ500的采用人工压绳法下管，管径大于Φ500的采用8~16t吊车。下管前， 将管子沿准备铺设的管线一侧排放好，排放过程中，防止管子碰撞受损。

下管时必须轻吊轻放，找出管体重心，做出标志。并在吊管时在钢丝绳和管体之间垫橡胶皮以避免损伤管体，缓慢下管，防止扰动管道基础。使管节承口迎向水流方向。

（3）稳管及上胶圈

稳管时，为防止管道横向移动，在管道两侧用两组4个楔形混凝土垫块以90°支撑角位于管道两侧，其纵向位置为每组距管端1/5处。排管时遵循逆流方向排放原则。管道承口应为进水方向，从下游开始安装。

先把第一节管按照井位稳好，并在管体上套好两根钢丝绳。将管道承口工作面清扫干净，均匀涂抹剂。把第二节管子插口工作面清理干净，把胶圈套在插口顶端，检查配套的密封胶圈是否均匀、平顺、无扭曲，胶圈作到均匀、平直、无扭曲，确保在撞口时胶圈均匀滑动。胶圈质量必须符合要求，使用前逐个检查。

（4）管座混凝土

管道安装一个井段后即可开始支模浇筑管座混凝土，待混凝土达到强度后方可拆模。

5、管道闭水试验

管道及检查井的外观质量及“量测”检验均已合格；沟槽内无积水，全部预留孔洞应封堵不得漏水时，可以开始进行闭水试验。

闭水试验需有监理单位、建设单位、施工单位共同参加进行管道带井闭水试验。

管道闭水试验控制点：所试验管段按井段分隔，带井试验；管道及检查井外观质量验收合格，质检资料齐全；管道两端砌砖封堵，用1：2水泥砂浆抹面，必须养护3～4天达到一定强度后，再向闭水段的检查井内注水，注水的试验水位，应为井段上游管内顶以上2m，注水过程中同时检查管堵、井身，无渗水和严重洇水，再浸泡管线1～2天后进行闭水试验；将水灌至规定的水位，开始记录，对渗水量的测定时间应不少于30min，根据井内水面的下降值计算渗水量，渗水量不超过规定的允许渗水量即为合格。

二、加强市政排水工程施工质量管理的几点建议

1、注重设计图纸的审核与技术交底

在市政排水工程项目施工前期，施工单位要与建设单位、设计单位、监理单位共同进行设计图纸的审核，尤其是要对于其中存在技术问题进行探讨和研究，最终形成科学可行的施工技术方案。另外，根据市政排水工程建设的实际需要，施工单位要对于排水管道的构造、位置、类型、管材直径、走向、长度、坡度、尺寸、埋深及井位数等进行全面的了解，为施工质量的管理和控制提供科学的保障。

2、加强管道安装质量的检验

在市政排水工程施工中，施工单位要根据设计方案合理选择质量合格的管道材料，并且对其质量进行全面的检验。由于市政排水工程对于管道使用年限的要求一般在20年以上，所以一定要对于管道材料的抗渗性、抗压性进行严格的检验，防止在使用过程中出现严重的渗漏或变形等质量问题。在市政排水工程施工中，排水管道的安装流程是否规范，对于施工质量的管控具有重要的影响，因此，施工单位要加强对于各具体安装环节的质量管控，尤其是要重视柔性管的敷设问题，综合分析荷载、环刚度等影响因素，进而才能加强对于管道安装质量的管控。

3、加强技术管理

在现场施工中，由于受到建筑材料、施工环境、气候变化、施工条件等客观条件的制约，我们现场施工管理人员必须做好技术准备，并具有随机应变的能力，能够针对现场施工遇到的问题及时进行调整。

三、结束语

综上所述，由于市政排水工程中涉及到地质状况、环境条件、多种管线等复杂因素，所以只有加强对于每一具体环节的质量管理，才能有效防止市政排水工程中各种常见的施工质量问题，全面提升我们北流市市政排水工程的建设质量。

参考文献：

[1]张闽.浅议市政排水工程施工中质量的影响因素和项目质量控制[J].沿海企业与科技，2007，12.

[2]城市排水工程规划规范.GB 50318-2000[S].北京：中国建筑工业出版社.

[3]朱穗斌.市政排水工程施工管理要点分析[J].科技信息(科学教研)，2007，11.

[4]马德才.预防市政工程排水管道施工的质量通病[J].山西建筑，2007，28.

知识管理的流程范文第5篇

高质量的流程管理系统所带来的最大好处就是能有效提高工作效率，以流程标准化来管理工作进程，推进各岗位人员之间的及时跟进处理。工作任务及事务出现时，各岗位人员按照既定的流程各自进行相关的工作，而不是依赖管理人员来进行工作全程调控催促，最大化减少因个人理解差异、人与人之间衔接不到位等不确定因素对工作进程的干扰。这样，管理人员只需对工作进程保持一定的监控即可，即便是管理人员不在现场进行监控，（例如老板出差到外地等因素）工作事务也可以不受大的影响，大家该干嘛还是干嘛。再着，即便了出了事故与问题，也能按照事先所明确的流程和相关岗位人员责任划分情况，迅速找出问题点所在，追查出事故责任人，避免内部的扯皮与推逶现象。

万科董事长王石素来爱好远游登山，有时长达两个月都不在公司，可公司业务并没有因老板的不在而受到影响。相反，许多经销商在参加厂家年会的时候，经常得不停的接手机，遥控家里的生意，或者是心不在焉，待个一两天就得往回跑，往往就这一两天，家里的生意就可能出事。这点想必许多经销商朋友都不陌生吧。

泛而论之，凡事的处理都有个流程，只不过有简有繁罢了，咱们举个简单点的例子来说，今儿个厂家总部来人了，经销商得尽地主之宜，请人家吃顿饭。首先得问人家的时间安排，今天还是明天有空，午餐还是晚餐，对方的口味喜好及口禁忌，是否要考虑推荐本地的特色菜？确定一下请客的档次和基本的费用预算，然后确定餐厅，预定包房。同时考虑备选方案，若是这家餐厅出现状况不能如约接待，那还得迅速转移到第二家，时间到了，得派车去接厂家人员，安排那些人做陪，喝什么酒，席间谈那些话题，饭后怎么安排等等，这也得是个流程管理啊。当然，在业务方面差不多每天都要运用到，例如说，卖场订货送货和结算：

在许多经销商的公司里，往往都是老板亲自做坐阵指挥每天的经营业务，事无巨细统统都得是由老板作为最后拍板人，所有环节和人员都是对老板直接负责。而经销商也是根据自己的经验来决定、安排相关工作事务，也有可能是随着老板每天心情的不同而作出一些调整和改变，自由度大，弹性大。老板那天要是不在家（去厂家开会或是身体不佳住院了），这生意就得受很大影响。因为这所有事都得交由老板拿主意啊，也没有个章程说那件事该怎么一步步按程序处理，说的高级点就是人治不是法治，管理的有效性暂且不说，最起码每天把老板困在办公室里走不出去，完全陷到一大堆具体事务里去了，也没时间走访客户看市场了，也没多少精力来从战略角度考虑些宏观方面的事情了。且况，生意一旦出点问题，事故责任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小点不愿意接受容纳错误，反过来还得找员工做出气筒，把责任落在员工身上，这样又惹员工觉着自己冤枉，生气上火，既影响工作效率，也没能真正从事故中吸取教训，只会迫使员工得学会更加的有效的踢皮球。

大多数经销商都还是缺乏这个标准化流程管理的意识，许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，当时生意小，人也少，操作也简单的，大多就是老板和老板娘两个人，又是坐批为多，客户来了也只是看样、谈价、定货、收钱、发货几步曲就完事了。现在生意做大了，客户多了，类型多了，经营形式开始多样了，操作环节也多了，出事的机率也就大多了，做生意那有那么天天顺风顺水的好运气，一复杂起来，就容易出乱子，订单丢了、记错数字了、仓库缺货了、车子没及时到位了、该催的帐款给忘了、持续单子没人跟了、消费者来投诉互相推了等等，往往就是这些事消耗了业务人员大量的精力和时间，根源又多是在责任职能流程不明确上。

许多大企业现在都建立了这种标准化业务流程管理系统，英文缩写叫SOP，这个企业用的SOP是非常细的。举个例子，上海一家高级百货公司要求员工面对同事或客人时要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上写的很清楚，露出七颗牙齿的笑容就是微笑。那么，楼面经理检查员工仪表的时候也很简单的，看你露出几颗牙出来，不用扯别的。当然，企业的运作是个系统化运作，有许多分工明确的部门来合作进行互相的衔接和支持，有足够的专业人员来进行具体的工作事务处理，面对这么庞大的人员和系统，就必需要有完整的规章制度标准约束指导规范每个人每个岗位的工作项目和功能。当然，大多数经销商的规模还不是很大，但也是需要一套适合经销商的标准化管理流程系统来辅助经销商进行内部管理。把一些重复性操作的事务进行标准化，老板自己可以从许多具体的事务中解放出来，对公司的业务流程保持个监控就可以了。再者，还可借机会培养锻炼中高级管理人员。

那具体怎么来做这个流程管理呢？

首先得明确，经销商所适用的流程管理系统与企业的那种高标准流程化管理系统是有所区别的，重在实用性与适用性。

在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确：

第二步是进行流程框架的确定：

第三步是具体的填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落个每个部门，每个岗位，每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商老板可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉的并且有参与制作的方案才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分揉合在一起。