财务预算内容
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财务预算内容范文第1篇
关键词：医院 财务预算 对策
一、医院财务预算管理的重要意义
医院财务预算是指医院结合自身的发展目标和工作任务，在预测和决策的基础上，围绕医院战略目标，利用数字的形式对未来一定时期的资金投放和各项收支及经营成果分配等资金运作所做的具体安排。财务预算是一种重要的财务管理手段，对医院的生存和发展有重要意义。首先，财务预算管理能够更加明确医院的战略目标，同时由于医院各部门都积极参与到战略目标的制定和管理中，继而使财务预算管理水平得到有效提升。其次，由于财务预算管理工作需要医院各部门的有效参与，因此财务预算管理能够将医院的经营目标具体落实到各部门、各科室，使其经济责任更加明确，同时也有利于对财务预算执行出现的差异进行有效的控制，最终有利于医院经营目标的实现。最后，财务预算管理工作可以加强医院各部门、各科室的沟通与协调，通过医院不同层级岗位人员的参与推动内部控制体系的完善，使医院的管理水平得到进一步提升。
二、医院财务预算管理工作存在的问题
（一）财务预算管理没有得到应有的重视
由于医院本身性质的特殊性以及医疗市场的相对封闭性，导致医院的竞争意识和管理意识相对滞后，致使财务预算管理观念相对薄弱。当前部分医院的财务预算管理没有得到领导层的重视，当年的财务预算工作一般由医院的财务部门根据年初上级主管部门的规定格式进行编报，年末将预算实际发生数与预算作对比，这样预算工作就大功告成了。在此过程中，医院领导层很少参与到预算的编制和执行中，继而使财务预算管理很难发挥其应有的作用。
（二）财务预算内容存在不合理之处
部分医院财务预算内容不完整。目前，医院财务预算仅限于医疗收入、药品收入等业务性收入的预算和日常费用的支出预算，没有筹资预算、现金流量和资本支出预算，这给医院的资金管理带来很大风险。同时，当前医院药品成本占医院总成本的比例越来越大，但多数医院既没有采购预算也没有库存限额管理，致使医院药品库存管理不善，成本控制乏力。此外，一些医院编制的财务预算没有全面反映本单位的发展前景，也没有从本单位管理的实际需要出发，财务预算的存在只是为了应付上级主管部门的财政预算需要。
（三）财务预算编制缺乏科学性
部分医院预算编制方法单一且落后。长久以来，大多数医院都习惯采用“基数法”编制财务预算，即根据上一年的基数加本年度增减因数来确定年度的财务预算收支规模，此种方法编制的预算缺乏真实性和可靠性。同时有些医院在正式编制财务预算之前，没有认真总结、分析上年度预算的执行情况，也没有对本单位的财务收支和业务活动等信息资料的变化情况进行细致研究，增大了财务预算编制的盲目性。此外，目前，医院财务预算的编制工作大多由财务部门负责，与医院内部各部门、各科室的沟通协调少，导致编制的预算缺乏普遍可操作性。
三、完善医院财务预算管理的对策
（一）树立财务预算管理理念，重视财务预算
首先，医院应广泛宣传财务预算管理的重要意义，医院领导层应以身作则，树立高度的财务预算管理理念；同时也应使财务预算管理的理念深入到医院的每个层级、每个员工上，促使医院全体员工都意识到财务预算管理不但可以优化资源各类资源配置，还能提高医院财务管理水平，真正帮助医院实现价值最大化。其次，医院还应建立完善的财务预算管理制度，并根据外部市场和医院内部发展的需要，实时完善和补充财务预算管理制度的内容。此外，医院还应注意确保财务预算管理制度作用的有效发挥，切不可将预算管理制度有章不循、束之高阁、流于形式。最后，医院应通过培训学习等手段努力提高预算管理人员的业务素质或思想道德水平，这样才会使预算编制、预算执行、预算监督等工作更有成效，继而提高财务预算管理的水平和效果。
（二）完善财务预算内容，实施全方位的预算管理
不全面、不科学的财务预算内容难以发挥应有的作用，因此，医院应努力完善财务预算内容。首先，当前，部分医院只重视医疗收入、药品收入和日常经费支出等财务收支指标的预算，忽视非财务收支指标预算。因而，医院应改变这种错误的传统观念，把财务收支指标预算和非财务收支指标预算放在同等重要的位置上，同时还应重视非量化指标预算，而不仅仅只注重量化指标预算。其次，医院在编制财务预算之前应充分收集与财务预算有关的历史信息和资料，并对这些历史资料进行全方位、细致的研究和分析，这样编制出的财务预算才能真实、全面反映医院的发展前景，继而使财务预算更好的为医院的发展服务。
（三）改进财务预算编制方法，提高预算编制的科学性
财务预算的编制既要求符合医院整体发展的需要，保证医院的可持续发展；又要兼顾医院各部门、各科室和员工的实际工作能力，以便使各科室和员工顺利的完成预算目标。首先，医院应摒弃“基数法”的预算编制方法，可以采用零基预算法编制财务预算。但是医院财务预算管理涉及到很多项目、很多业务，不同项目、不同业务之间又具有不同的特点和规律，因此，医院应根据不同预算项目业务的实际特点和规律采用不同的预算编制方法，如：零基预算、弹性预算、滚动预算、固定预算等。其次，医院在编制财务预算时应做到“保证重点、兼顾一般、合理安排”。编制支出预算时应保证各项开支费用有足够的使用空间；编制收入预算时应采取谨慎的态度，不要随意扩大收入，更要注意上一年度的非正常收入不能编入财务预算中。
参考文献：
财务预算内容范文第2篇
所谓预算管理制度是指对企业各主体在预算编制、执行、评价等过程中的责、权、利关系的规范。根据现代公司制企业中，财务管理是分层的，管理主体及其相对应的职责权利是不同的，财务管理突破了传统的财务部门财务的概念，是包括组织各层级都参与的一种管理行为，具体包括出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。与此相对应，预算管理同样也应是分层的，第一个层次是预算决策制度，它以《公司法》和《公司章程》中规定的公司治理结构为基础，主要规范股东大会、董事会、总经理在预算决策管理中的权责分配问题，公司治理原则和模式影响预算制度的设计；第二个层次是预算执行制度，它以企业经营的管理结构为基础，主要规范总经理以下各经营单位的在预算执行中的权责关系。第二层级的预算制度主要以企业的组织结构为基础，划分预算责任单位实际上是用财务语言对组织结构的重新诠释，目的是使各责任单位的责、权、利更为明确、可衡量、可控制。
二、预算管理制度的内容
预算管理制度应包括两部分内容，一是规范股东大会、董事会、经营者与企业各部门管理人员预算行为的制度，主要是界定各方在预算决策事项中的权利、责任和利益，其依据就是公司法人治理结构，我国《公司法》规定在公司法人治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权；二是规范预算管理执行程序的制度，包括编制的程序与制度、监督与调整的程序与制度以及评价与报告的程序与制度等。
1、预算决策制度
决策制度要解决的重要问题就是要建立一个将决策管理与决策控制相分离的层级结构。决策管理是指在决策过程中制定或执行决策的活动，决策控制则是指在决策过程中批准或监督决策的活动。根据公司治理结构，一般都将决策控制权赋予股东大会和董事会，而将决策管理权赋予公司管理层，具体内容如下：
我国《公司法》明确规定：审议批准集团公司年度财务预算、决算方案、决定投资计划的权力在股东大会；股东大会拥有对集团公司预算的最终控制权。股东大会对预算管理过程的控制是间接的但又是关键性的，主要提出期望收益为预算设定目标底线。同时《公司法》规定制定公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会。董事会是预算管理的最高决策机构，它负责依据股东的期望收益，结合公司的具体发展战略确定公司年度经营预算和财务预算，并下达给负责日常经营的经理层。通常公司董事会会下设授权专门负责预算管理机构――预算管理委员会。这一专门机构的设置是预算机制运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由该委员会全面负责。预算管理委员会应由董事会成员领导，成员由集团公司总经理及各部门主要负责人组成。通常，预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要“集权”的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。公司经理的职权是组织预算草案及正式方案的编制，实施经审批后的公司年度经营计划、财务预算和投资计划。公司经理负责按照预算委员会下达的年度预算组织经营活动，对预算执行过程和结果负责。通常预算目标的完成情况是考核公司管理层的主要依据。
2、预算编制制度
（1）预算草案编制制度
预算草案一般由各个责任中心依据预算原则编制。草案编制制度应规定公司总的预算内容以及各责任中心相应的预算内容。通常全面预算包括经营(业务)预算、财务预算和资本支出预算。不同的企业对预算内容有不同的规范，有的企业编制全面预算，而有的企业因各自特殊的原因只编制其中的部分预算。另外，预算草案编制制度应当根据不同的责任中心明确相应负责编制的预算内容。
（2）预算协调制度
预算草案肯定会与集团公司预算委员会的目标有差异，这时就需要进行协调并对预算草案进行修订。每个预算单位都应与上级单位共同商议预算草案中的变更。协商在集团公司的所有层次都存在。协商可以说是预算编制程序的核心工作，它占用了预算编制的大量时间。人们通常把协调工作称之为“讨价还价”。建立协调制度的目的就是尽量避免这一过程的主观随意性，增加协调、修正的客观依据。协调制度的内容包括确定协调主体及其协调的权力和范围、确定协调的原则和依据等等。通常协调主体是按层级划分的，例如，集团公司预算管理委员会负责审查子公司上报的预算草案，看其是否符合预算原则，是否与母公司要求的目标一致，其内容是否与其他预算单位的预算内容协调；子公司预算委员会负责下一级责任单位的预算协调工作。
3、预算监控制度
在预算执行过程中，上级预算领导组织负责对所属预算执行单位进行监督，预算执行单位必须接受上级预算领导组织的监督、检查和指导。
财务预算内容范文第3篇
摘 要 医院的财务问题具有一定的特殊性，它属于国家管理范畴，关系重大。财务预算是医院财务管理的重中之重，这关系到整间医院在一定时期内经营管理状况及目标的实现。本文基于新时期医院财务预算管理面临的机遇与挑战，分析了财务预算的必要性，阐述了当前医院在预算工作上的不足之处，并就这些缺陷提出了几点解决措施，旨在帮助医院在新时期下做好财务预算工作，让医院更好地发展。
关键词 新时期 医院 财务预算
医院是保障居民人身安全的带有公益性质的事业单位，新时期下，医疗市场逐步开放，医院的财务控制面对日益增长的竞争压力需要进一步的去完善、适应。现今，各级财政部门对公立医院的补助已满足不了医院的运营。因此，在保证医院严格按照国家标准收费的前提下，完善财务预算能有效提高公立医院的竞争力。财务预算是医院经营决策的保障，在医疗服务中经费的计划决策、支出方向与科研方面发挥着巨大作用，很大程度影响着医疗改革的成效。因此在新时期，医院做好财务预算工作是一项重要的战略性举措。
一、新时期发展财务预算的必要性
（一）落实发展战略的重要手段
医院作为事业单位，有其自身的总任务与发展目标，通过对医院内部财务状况的分析来估量经营环境与经营状况，从全局出发来开展总体性的行动纲领与谋划。医院的总体发展战略离不开人力、物力、财力以及信息资源的支持，财务预算就是为这些方面服务的。做好财务预算工作能够有效支持医院战略目标的实现，为其长远发展提供牢固的资金保障。
（二）规范财务管理的重要措施
对于医院而言，财务管理主要针对于对医疗资产的购置与对医院的管理与融资工作。财务预算可以说是指导医院进行财务活动的纲领性文件，也是医院在资产管理、融资决策与投资决策方面的重要依据。切实做好科学可行的财务预算对于医院规范自身财务管理工作与经营有着至关重要的作用。
（三）评价业绩的重要指标
财务预算关系着医院在一定时期内的经营状况，是在医院总体发展战略下从财务保障角度出发，实现战略目标的具体体现。良好的财务预算能够切实反映医院一段时期内的经营活动状况，对经营管理具有一定的指导作用，为医院经营业绩的评价提供有力依据。
（四）明确经营目标的重要工具
财务预算在医院中主要是预算整体工作量、成本与收入的，这些指标逐级分解至各基层单位，通过医院全体员工的努力去实现。预算的重要功能之一就是能够确定一个经营目标，让各科室有一个明确的任务量，从而准确掌握接下来一段时期的成本支出与业务收入要求，也能够将医院总体发展目标、财务管理要求与资源协同要求有效传达到各科室。
二、目前医院财务预算存在的问题
（一）预算内容尚未完善
目前来看，一些大型医院的财务预算工作做得还比较到位，但一些中小型医院在财务预算方面表现出了明显的滞后性，预算内容较少，不能全面考虑到医院的总体发展状况。这些医院的预算普遍表现在药品收入、日常费用以及医疗案例收入上，对资本支出与现金流量这一方面预算不足。另外，部分医院的财务预算报表并没有得到相应部门的审批，因此表现出了一定的随意性；一些医院甚至为了应付财务部门的年检编制预算报表流于形式，导致财务预算不能发挥其应有作用，阻碍了医院的健康发展。
（二）预算管理制度欠缺
健全的财务预算体系才能有效保障医院的总体发展，一些中小型医院缺乏专项财务预算组织机构，所谓的预算工作也只是各部门的财务将预算上报进行汇总后提交的成果。仅仅依靠一个财务部门来完成整间医院的财务年规划是不可行的，财务预算是一项大工程，涉及到财务、人力、业务等多个部门的管理预算。因此要想做好新时期医院财务预算工作，医院领导高度重视，必须得到各部门的密切配合，共同建立健全一个相对完善的预算体系，促进医院更好发展。
（三）预算编制不够科学
当前医院的预算编制大多采用“采取上年完成数额加上预期增长率”这种模式来编制的，这种编制方法没有过多考虑到时代影响及突发性医疗状况等方面，缺乏一定的弹性指数。医院的财务预算应该加进滚动预算以及绩效预算这些科学的编制方法。编制方式落后，许多医院预算编制仍处于手工编制，没有充分利用软件平台。
（四）预算落实不到位
财务预算一般是针对医院在今后一年内的发展制定的，可以说是医院在一年内的经营目标，各部门应该朝着这个目标去努力。而有些医院只是为了应付上级财务部门的监管，制定出一份应付性财务预算，并不认真考量自身的发展目标去完成。财务预算是帮助医院更好发展的有力工具，只有切实落实预算目标，有效执行预算工作，才能让医院更长远的发展。
三、医院财务预算的改进方向
（一）改变工作被动性
所谓被动性，通常表现在医院对预算工作的不够重视上。财务部门的预算依据主要来源于上一年的财务经营状况与决算结果，并没有主动根据医院自身发展状况、立足于流动资产与固定资产的深入核定来分析。主动性的财务预算工作应该是事先评估无形资产与有形资产，制定基于医疗卫生改革的系统化财务预算。被动的预算工作会造成新时期下医疗改革的速度缓慢，医院工作不能有效进行等负面影响，只有促进预算工作的主动性，才能让医院上下各部门同心协力，积极为医院的发展贡献一份力量。
（二）提高工作严谨性
严谨性主要是强调预算工作中的责任机制。预算不应该是随意就制定出来的，应该是结合医院上下各部门自身条件与经营状况来制定的。财务预算关系着国家对医院投入资金的使用情况以及医院自身内部的收入状况，更关系着医院所提供的服务对于人民医疗需求的匹配程度。目前医院在经营过程中出现的财政赤字、收支不平衡等问题大多是因为预算工作的不够严谨造成的。医院各部门缺乏对自身部门的责任心，认为预算工作没有必要，只是财务方面的事情，对自身部门的数据统计不够认真。医院应该加强这类工作的责任制，负责人要对预算工作进行严格数据分析，重视其经济效益与社会效益。新时期医院财务预算工作的规范化与严谨化势在必行。
（三）重视工作效益性
财务预算本身能够起到一个调节的杠杆作用，例如解答年度内科研投入，能够提高医务人员对创新工作的意识。当前许多医院的问题在于对费用的支出没有合理规划，导致年末财政赤字的出现。若是从预算初期就重视经济效益，在年度决算中重视这方面的探讨与评估，那么医院为社会提供服务的能力也会有所增强。因此，重视财务预算工作的效益性能够有效为医院节省资金，让增值部分更好地作用于医疗建设中去。
四、发展医院财务预算工作的策略
（一）预算方面
财务预算的编制应该谨遵国家预算编制相关规定，对比至少前3年的预算执行情况来进行全面探究。同时，还要求根据年度事业发展计划以及年度收入的增减因素，制定编制收入预算；根据医院业务需求编制出临时预算费用；支出预算还应包含项目支出预算以及基本支出预算。
1.固定预算
固定预算指的是根据医院业务量的编制来制定预算的方法，这种方法适用于医院经营状况相对稳定的情形。固定预算具有直观、简便的优点，但较为机械呆板，没有较强的可比性。
2.弹性预算
弹性预算也可以叫做变动预算，适用于医院在预算期内任何的业务量水平评估。在编制弹性预算时，应先预测运算周期内医院业务量水平的变动情况，留出一部分弹性空间，预算数额可以根据业务量的变动及时做出相应调整。弹性预算相对于固定预算来说，具有一定的可比性，弥补了固定预算的缺陷。
3.零基预算
零基预算的全称是“以零基准的计划与预算的编制方法”，即在编制预算时不考虑前几年的发展水平，以零为起点，从根本上研究各项指标的数额与必要性。
零预算是从业务量的角度来编制的，对每一项项目都做出详细分析，按主次程度确定数额水平；零预算并不是基于预算增加与否来决定是否扩展新业务的，而是根据业务的重要程度来决定的。它的优点在于排除了前期预算的不良影响，一切从零开始，预算内的项目能够得到很好的论证；但由于要对每个项目进行详细分析，需要耗费大量的精力与时间。
4.基期预算
所谓基期预算，是指在预算决策时先确定基期的收支基数，在此基础上加上计划期影响收支状况的各项增减因素，根据比较出来的两起工作任务与计划按照一定增减数额或比例确定预算收支的方法。基期预算施行起来较为简便，但编制前提是基于不考虑收支变化及合理程度的，因此具有不确定性。
（二）医院领导重视，全员参与
财务预算是整间医院总体上的规划活动，要求医院上下各部门全民参与。成立预算领导委员会，由院领导、各部门负责人组成。预算决策是要通过层层分解到各基层部门，通过全体医疗人员共同努力去实现的。要想提高财务编制预算的可行性、科学性与全面性，就必须坚持“从群众中来，到群众中去”的工作方法，让全体员工树立责任心，共同参与，合理编制出适应医院自身发展的财务预算。
（三）预算软件平台
由于预算编制工作量大，时间紧，预算执行不够位，充分利用预算软件平台优势，科学编制，有效地执行预算。
（四）重视外部环境
财务预算要充分考虑外部环境的影响力，在预算时切记预留一部分应急资金。医院在做预算时，应正视外部环境的变化，分析这些变化会对医院造成的影响程度，科学合理的编制预算。就外部环境而言，医院应该关心的是国家宏观经济的调整、区域卫生政策的调整以及区域人口结构变化，避免“闭门造车”。这些外部环境的变化对医院工作量、成本及收入有很大影响。
五、结语
医院的财务预算工作是一个需要长期研究探讨的工程，不可一蹴而就。做好财务预算需要严格按照财务预算的程序，深入分析医院自身内部经营状态与外部环境变化，将财务预算看作是一个动态的、长期的系统工程。通过不断实践与研究，在既往经验基础上持续优化与改进财务预算工作。
参考文献：
[1]谢志懿.医院财务预算探讨.现代医院.2011（12）.
[2]叶伟.新时期医院财务预算工作的发展.财经界（学术版）.2010（07）.
[3]王永强.市场经济下的医院财务预算管理探讨.商业文化（下半月）.2012（12）.
财务预算内容范文第4篇
关键词：广播电视 财务预算 监督措施
广播电视行业的持续发展需要大量资金的持续投入，且设备更新和人才培养均需要大量资金。预算管理被普遍用于现代企业，而广电企业可以通过预算管理，提前做出决策。本文通过分析广播电视行业预算管理的利弊，提出预算管理的改善措施。
一、广播电视行业预算内容
预算是组织进行财政管理的工具，其主要内容是预先列出组织在活动期间的收入以及支出预算，采用货币数字量化表达。广播电视行业的预算内容主要来源于成本费用核算内容，其成本费用核算包含两个方面，分别是节目制作的直接费用和间接费用，直接费用指与节目制播直接相关的费用。主要包括：节目购置费、道具费、置景费、服装费，化妆费、租赁费、差旅费、餐费、劳务费和制作费等，这些费用的支出由制作节目的频道直接控制。预算内容主要来自直接费用。
二、广播电视行业预算管理方法
广播电视行业预算管理方法主要为定额法以及分钟成本计算法。定额法指按照现行定额和计划单位成本进行制定费用支出额度，对于广电行业，一般依靠上一年的节目规模和支出成本等作为参照，再根据今年的情况制定预算额度。分钟成本计算法指根据节目播出的时长，按固定的每分钟成本来计算节目的总体成本，进而制定预算。
三、广播电视行业财务预算管理的优点
财务预算是现代企业实行财务管理的有效方式，可以为企业的生产经营提供一定的指导建议。财务预算管理对于广播电视行业具有两个方面的意义，第一方面，预算管理是广播电视企业实行战略管理的必须。财务管理人员可以控制预算总额，将预算总额作为参考依据，为企业各营运、制作和广告等部门提供大量的决策支持，并调节制作节目过程中可能存在的偏差。第二方面，财务预算管理可以提高广电行业管理层的管理能力，协调各部门关系。通过预算管理的编制、控制和调节等各环节，将广播电视企业的管理机制明确化，协调各部门的工作，加强部门之间的合作和沟通，减少因财务原因而发生的责任推诿或争抢利益事件的发生。
四、节目预算的制定和经费的日常控制的矛盾
（一）缺少预算经费导致节目质量下降
大部分广播电视机构对节目的资金投入完全参考预算管理结果，但是部分预算管理过程不够严谨，导致预算资金与节目实际应用资金脱节。因此，部分节目制作过程中面临着缺少经费的问题。由于缺少经费，节目组可能会压缩节目的时长或减少外景，从而使节目制作粗糙，节目质量下降，收视率降低。较低的收视率又使节目广告收入减少，再一次引发节目经费不足等问题。
（二）按定额预算开支的弊端
广电行业的定额预算开支指根据上一年度的成本支出情况制定本年度的预算金额。目前，定额预算已经不适用广电行业竞争激烈且发展迅速的今天，各大电视台在节目成本投入的热情愈加高涨，节目投资也水涨船高。尤其是近年来各大卫视打响了电视剧争夺战和综艺战，电视剧的购买费用和综艺节目制作费用已经较往年翻几番，前一年的节目成本难以为下一年的预算提供参考。
（三）按每分钟成本预算管理的弊端
如上文所述，分钟成本计算法指根据节目播出的时长来计算节目成本。如果只采用分钟成本计算法，那么节目制定人员可能为争取节目制作资金而降低节目质量，延长节目时长。这种情况，导致预算管理无法为收视率较高的节目提供进一步的支持，而对节目收视率低的节目又无所作为。
（四）预算管理与电视收视率及广告收入考核的脱节
综合以上三点可以看出，定额预算管理和分钟计算法预算管理都存在着不同的弊端，而二者共同的缺陷在于其计算方式与收视率和广告收入相脱节。在广电行业市场化的时代，衡量一个节目的优劣和是否有发展前景，其节目的收视率和广告收入是重要衡量指标。
五、预算管理的改善措施
（一）节目预算管理应加强多方面的考核
对节目进行资金分配前，应针对节目进行多方面的考核。不仅应涉及到节目的时长和上一年的成本，也应综合收视率、广告收入、业界评审和观众口碑等方式进行考核，对多项数据进行调研并加权计算。在计算的过程中，应注意加权的等级，例如，央视与地方台，黄金时段与非黄金时段的收视率不是一个数量等级，简单的收视率数据进行计算则有失公允。相关的加权方式比较复杂，还需要相关人员进一步研究。
（二）在工作人员中提倡成本节约
不仅仅是节目制作人员，广电行业的所有工作人员都应拥有成本节约意识。在电视台除节目制作以外的工作中，应尽可能节约成本，管理人员应制定节约激励政策，表彰积极履行节约行为的员工。而在节目制作上，则应尽可能制作精良，该节约的地方尽量节约，该“浪费”的地方应放心大胆地“浪费”，每一笔钱都应花在刀刃上。
六、结束语
广电企业应根据本行业的实际状况，建立一套规范有效的财务预算管理制度。本文认为，财务预算管理既有其存在的优势，又因为预算管理金额计算有失公允而存在弊端。应通过综合收视率、广告收入、业界评审和观众口碑等方式进行考核，对多项数据进行调研并加权计算节目预算经费，同时也应该在广电行业工作人员中提倡成本节约。通过以上方式，可以达到预算平衡的目的。
参考文献：
[1]金迪.广播电视行业财务管理对策探析[J].经营管理者，2013
财务预算内容范文第5篇
预算是组织进行财政管理的工具，其主要内容是预先列出组织在活动期间的收入以及支出预算，采用货币数字量化表达。广播电视行业的预算内容主要来源于成本费用核算内容，其成本费用核算包含两个方面，分别是节目制作的直接费用和间接费用，直接费用指与节目制播直接相关的费用。主要包括：节目购置费、道具费、置景费、服装费，化妆费、租赁费、差旅费、餐费、劳务费和制作费等，这些费用的支出由制作节目的频道直接控制。预算内容主要来自直接费用。
二、广播电视行业预算管理方法
广播电视行业预算管理方法主要为定额法以及分钟成本计算法。定额法指按照现行定额和计划单位成本进行制定费用支出额度，对于广电行业，一般依靠上一年的节目规模和支出成本等作为参照，再根据今年的情况制定预算额度。分钟成本计算法指根据节目播出的时长，按固定的每分钟成本来计算节目的总体成本，进而制定预算。
三、广播电视行业财务预算管理的优点
财务预算是现代企业实行财务管理的有效方式，可以为企业的生产经营提供一定的指导建议。财务预算管理对于广播电视行业具有两个方面的意义，第一方面，预算管理是广播电视企业实行战略管理的必须。财务管理人员可以控制预算总额，将预算总额作为参考依据，为企业各营运、制作和广告等部门提供大量的决策支持，并调节制作节目过程中可能存在的偏差。第二方面，财务预算管理可以提高广电行业管理层的管理能力，协调各部门关系。通过预算管理的编制、控制和调节等各环节，将广播电视企业的管理机制明确化，协调各部门的工作，加强部门之间的合作和沟通，减少因财务原因而发生的责任推诿或争抢利益事件的发生。
四、节目预算的制定和经费的日常控制的矛盾
(一)缺少预算经费导致节目质量下降
大部分广播电视机构对节目的资金投入完全参考预算管理结果，但是部分预算管理过程不够严谨，导致预算资金与节目实际应用资金脱节。因此，部分节目制作过程中面临着缺少经费的问题。由于缺少经费，节目组可能会压缩节目的时长或减少外景，从而使节目制作粗糙，节目质量下降，收视率降低。较低的收视率又使节目广告收入减少，再一次引发节目经费不足等问题。
(二)按定额预算开支的弊端
广电行业的定额预算开支指根据上一年度的成本支出情况制定本年度的预算金额。目前，定额预算已经不适用广电行业竞争激烈且发展迅速的今天，各大电视台在节目成本投入的热情愈加高涨，节目投资也水涨船高。尤其是近年来各大卫视打响了电视剧争夺战和综艺战，电视剧的购买费用和综艺节目制作费用已经较往年翻几番，前一年的节目成本难以为下一年的预算提供参考。
(三)按每分钟成本预算管理的弊端
如上文所述，分钟成本计算法指根据节目播出的时长来计算节目成本。如果只采用分钟成本计算法，那么节目制定人员可能为争取节目制作资金而降低节目质量，延长节目时长。这种情况，导致预算管理无法为收视率较高的节目提供进一步的支持，而对节目收视率低的节目又无所作为。
(四)预算管理与电视收视率及广告收入考核的脱节
综合以上三点可以看出，定额预算管理和分钟计算法预算管理都存在着不同的弊端，而二者共同的缺陷在于其计算方式与收视率和广告收入相脱节。在广电行业市场化的时代，衡量一个节目的优劣和是否有发展前景，其节目的收视率和广告收入是重要衡量指标。
五、预算管理的改善措施
(一)节目预算管理应加强多方面的考核
对节目进行资金分配前，应针对节目进行多方面的考核。不仅应涉及到节目的时长和上一年的成本，也应综合收视率、广告收入、业界评审和观众口碑等方式进行考核，对多项数据进行调研并加权计算。在计算的过程中，应注意加权的等级，例如，央视与地方台，黄金时段与非黄金时段的收视率不是一个数量等级，简单的收视率数据进行计算则有失公允。相关的加权方式比较复杂，还需要相关人员进一步研究。
(二)在工作人员中提倡成本节约
不仅仅是节目制作人员，广电行业的所有工作人员都应拥有成本节约意识。在电视台除节目制作以外的工作中，应尽可能节约成本，管理人员应制定节约激励政策，表彰积极履行节约行为的员工。而在节目制作上，则应尽可能制作精良，该节约的地方尽量节约，该“浪费”的地方应放心大胆地“浪费”，每一笔钱都应花在刀刃上。
六、结束语
