时间管理基本知识

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时间管理基本知识范文第1篇

【关键词】质量管理；成本控制

建筑工程的施工质量不仅关系到人们的日常生活和财产安全，而且还维系到人们的生命。房屋住宅质量问题一直位居前列，可见，建筑施工质量问题已经成为公众所关注的焦点。

1 质量管理存在的问题

1.1 施工设备陈旧

1.1.1 机械设备的好坏在运行过程中对工程质量起到极其重要的作用，是整个施工过程的重要组成部分。从目前的行业整体来看，机械设备落后以及不配套的现状，给施工质量的管理和控制带来很大的影响。

1.1.2 材料管理包括对施工原材料、施工半成品和成品以及构配件等的管理和控制，具体包括如下工作，一是严格对施工材料开展检查验收工作，并通过建立管理台帐来保证合理使用；二是要对库存要求较高的材料遵循“先进先出”的原则，同时不断提高工地临时仓储的防水、防潮能力。结合实际情况来看，由于施工工程受成本和所在地域环境的影响较大，材料的选用也由此受到很大的影响，并且，很多工地材料管理不善，材料乱堆乱放现象随处可见，从而从施工前期就影响了整个工程质量。

1.2 环境管理的掌控能力低下

1.2.1 工程管理环境，如质量管理制度、质量保证体系等：人是有工程技术环境，如工程地质、气象和水文等。

1.2.2 劳动环境，如施工场所、工作空间等。复杂而多变是环境因素对工程质量产生影响的主要特点，例如，从气象条件的角度来看，主要表现为温湿度的变化，无论是刮风下雨、还是严寒酷暑，都会对工程质量产生直接影响。

2 施工质量管理措施

2.1 提高施工质量

从施工技术成面来看，施工质量控制与技术因素密不可分相关，技术因素不仅包括技术人员的技术素质，而且还包括施工装备、施工信息以及相关的检验检测技术等。科技的巨大作用体现在施工生产活动的整个过程之中，技术进步所产生的效果也相应会在施工质量上得到最终体现。这就反映出一个规律，为了保证建筑施工的工程质量，就要重视施工中所辖用的新技术和新工艺的先进性以及适用性，施工企业要把符合技术要求的质量标准、工艺流程、具体操作规程以及严格的绩效考核制度贯穿于建筑施工的全过程之中，并通过具体出现的问题来对施工技术和工艺水平进行不断完善、改进和提高。

2.2 提高施工人员技术水平

2.2.1 项目经理在整个施工过程中起到了不可替代的重要作用，因此，施工企业要选聘经验丰富，做事高效的施工项目经理，具体而言，一是选聘有责任感、组织能力强、技术素质过硬的人员作为施工项目经理，项目经理要对与施工项目相关的每个部门和岗位进行科学合理的设置，从而确保岗位职责分明，技术人员选配得当。二是要对项目经理建立一套完善的质量岗位责任制，形成一个由项目经理为主要责任人，项目工程师主导现场监控，并确保每个工程分包队伍能够严格开展整个施工工作，由此形成一个系统化的项目组织体系。

2.2.2 由于所有参加工程项目的项目经理、技术管理干部、操作人员、服务人员在协同工作的前提下，才能确保整个施工项目的质量，可见，施工人员是形成工程质量的不可或缺因素。这就需要对施工人员进行优选和培训，从而保证他们具备一定的综合素质。具体而言，一是要提高技术人员的质量保证意识，树立质量第一的观念；二是要培训施工人员的专业技术能力。

2.3 克服不利的环境因素

2.3.1 在工程管理工作上。要明确界定工作职责，做好管理协调、技术协调以及组织协调工作，从而保证物料和施工人员的充裕性和及时性。

2.3.2 进场前，施工企业在要做好资料的搜集和整理工作，一是对施工场地进行充分了解，二是合理安排材料的堆放和防护工作。

3 成本控制

3.1 健全工程成本责任制度，确定成本控制目标

在确定成本控制目标的过程中，首先需要把握工程的实际情况，根据工程项目招投标中的实际情况而实现对成本控制目标上的确定，保证成本控制目标实现上的可操作性和现实性；而目标的落实以及目标得以有效控制的关键就是要确定承包责任人的权责，在签订承包和同时，必须要对目标成本进行确定，并实现承包责任人权责上的落实。

3.2 建筑企业需要从工程承包的源头，也就是从投标报价、中标成交以及合同签订等阶段抓起，依据工程的规模、性质以及工艺特点，并充分结合建筑企业自身的施工能力、工艺装备以及技术水平，实现对动能最大程度上的调动，对施工组织设计进行修改和完善，选择其中最经济、最科学、最合理的施工方案，对施工中的每个阶段实现合理安排，在组织流水作业、强化管理、控制施工工期的同时，实现成本支出上的减少。

3.3 加强材料费管理

材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

3.4 依靠先进的技术以及工艺实现对成本的降低

时间管理基本知识范文第2篇

建筑行业作为中国经济的重要组成部分，在市场经济体制的影响下，发展非常迅速。对国民经济增长具有十分重要的意义。而近几年，建筑行业之间的竞争越来越激烈，对建筑企业的发展造成很大的影响，因此，建筑企业也开始对建筑经济成本管理重视起来。建筑企业要想获取更大的利益，就必须要加强建筑经济成本管理工作，对建筑施工过程中的成本进行严格的控制，才能有效的提高企业的经济利益。

建筑经济成本管理概述

建筑经济成本管理包含的方面比较多，而且内容比较复杂。主要目的是为了降低建筑过程中产生的成本，是建筑企业经营管理的重要手段。不仅包括管理方案的制定、成本预算、成本分析和控制、建筑过程产生的成本核对，还包括建筑经济成本的考核和检查。在对建筑经济成本进行管理时，项目成本占主要地位，包括在项目实施过程中所消耗的成本，以及项目的各项支出成本，包括人工、材料、设备等。而实施成本管理，主要是对项目施工过程中的成本进行预测、计划、控制、考核和检查的具体实施过程，从而有效的降低项目成本，提高企业经济效益，让企业能够在竞争市场中获得一席之位。

建筑经济成本管理中存在的问题

管理理念比较落后。目前，我国很多建筑企业在建筑经济成本管理工作中的管理理念都比较落后。从而使企业对建筑经济成本管理的重要性的认识比较薄弱。这种现象主要体现在，企业的风险意识和预测意识比较缺乏，多数采用补救的处理方式，不能够提前对风险进行防治。同时，企业的管理人员本身就缺乏灵活性的管理意识，往往只局限于施工环节的成本管理，忽略了项目工程的整体经济成本管理，缺乏对整个局面的把握，也就不能对企业成本进行合理优化，从而影响了企业利益。

管理制度与体系不够完善。目前，我国的大多数建筑企业的管理制度与体系还不够完善，不能对建筑经济成本管理起到保障的作用。很多企业的建筑经济成本管理工作都是由财务人员来负责，管理模式比较粗糙，部门之间相互协调但不够融洽，责任落实不够明确；其次，没有相关的奖励和惩罚制度，不能对工作人员进行监督和鼓励，从而导致工作人员缺乏责任感；另外，企业的经济成本核算监督机制也不够健全，缺乏有效性和主动性，以至于对企业的建筑经济成本管理和核算工作的开展造成很大的影响。

工作人员素质偏低。在建筑工程施工过程中，工作人员主要包括施工人员和管理人员，这些人员的素质都会对建筑经济成本管理造成很大的影响，因此，企业就需要定期的对工作人员进行系统性、专业性的培训，以此来提高工作人员的整体综合素质。管理人员的素质不高，不但会影响到企业的成本管理，还有可能造成不良的负面影响，不利于市场经济下建筑经济成本管理工作的开展。而且很多企业往往忽略了施工人员素质水平的问题，另外，负责建筑经济成本管理的相关财务人员也没有与施工人员进行有效的沟通和工作衔接，从而影响到了施工人员的个人利益，导致施工人员的责任意识不够强烈。此外，由于施工人员的素质水平参差不齐，从而在施工现场会经常出现偷工减料的现象，也给建筑经济成本管理工作带来了很大的困难。

建筑经济成本管理的有效措施

及时更新建筑经济成本管理理念。首先需要管理者树立正确的管理理念，提高建筑经济成本重要性的意识，对成本预算进行全过程的严格控制。同时，采取相应的措施完善管理理念，使其更加完善，并且，审查部门要对项目工程全过程开展的每个环节进行不定期的审查，有利于及时发现问题并解决。另外，为了企业的经济利益和长远发展着想，不仅要关注表面的建筑成本利益，更要对隐性存在的问题进行关注和监督，加强各个部门之间的配合，明确责任制，从而提高企业整体管理意识，使建筑经济成本管理更加科学有效。

完善管理制度和体系。完善的管理制度和体系是实现良好的建筑经济成本管理的前提，所以就需要建立专门负责建筑经济成本管理的职能部门，对管理任务进行明确的分工，使部门之间配合能够融洽，完善成本管理监督工作。其次，企业必须建立和采取相应的考核激励机制和手段，让员工能够积极自觉主动的完成成本管理工作，增加责任意识。另外，最重要的还是要成本核算制度进行合理的修改和完善，避免在核算中出现较大的误差，进而达到优化成本管理的目的。

时间管理基本知识范文第3篇

关键词：建筑施工，项目，成本管理

Abstract: the practice shows that the effective and scientific optimization and control in the process of construction cost and reduce the various project resources of the take up and consumption, in order to reduce the project's actual cost, make enterprise to maximize the management efficiency of, is in an impregnable position. Worth in the present the intensive competition of the market environment and many aspects of relevant personage consider and exploration.

Keywords: construction, project, cost management

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：

建筑项目施工过程中的成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对生产经济所消耗的人力、物力资源和费用，进行指导、监督、调节和优化，在既定预算的情况下去开展项目施工、节能、增效、以控制和节约成本为核心，以全面走向市场，获取可观的经济和社会效益为目的，促进企业不断挖掘发展潜力，提高经营管理水平，降低运营成本，提升企业整体形象和竞争力。

1、施工项目成本管理中存在的问题表现

1、1重中标、轻实施

目前的项目大部分是公司投标、项目实施。对公司而言，在投标过程中，为了确保中标，投标单价甚至压低到了极限之下。对于投标部门而言，工程项目一旦中标，就算万事大吉。而真正项目的实施是由施工部门完成的，好多项目，公司干脆直接下达一个上交指标，其余的工作都转移到了施工单位或部门。有的施工单位为了完成上交，在实施中，往往只求过得去，不求过得硬，为回避风险，将工程直接转包，对分包单位的工期、质量、管理等方面都不能给予足够的重视，从而造成成本加大，甚至亏损。 项目中标入场后，一线工作只管干，管理人员大多也不认真核算。干的不管算，算的不管干，干算脱钩的现象较为常见，至于在中标后如何确定成本费用，应该采取哪些措施进行成本控制更是少见，最后造成成本失控，减少收益。

1、2创新意识薄弱、科技创新不足

施工中习惯于传统操作，忽视科技创新的巨大作用，对施工新方法、新工艺、新技术、新材料等不重视、怕投人、嫌麻烦、怕费时，从而使该降下来的成本未降下来，该少投人的地方却多投人了许多。

1、3缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。有的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失20余万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了6万多元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

1、4职工素质不高，有待加强教育培训

管理人员责任意识差，而一线施工作业人员，特别是劳务工人，文化低，技能差，整体素质低下，对技术含量高、经济效益高的项目望而却步，只能干一些常规企业都能施工的工程项目，或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位，造成肥肉别人吃，骨头自己啃的尴尬局面。

2、施工项目成本管理与控制的对策建议

2、1从始至终，在项目实施步骤中科学部署，突出成本控制

（1）首先要拟定项目的成本控制目标，包括分段的成本控制目标。目标的拟定基于类似工程的经验数值，结合当前项目的特点，就本人观点，成本控制的目标值较经验值稍高，因为就综合来看，具备一定挑战性的目标能更好地促进项目团队及个人的工作。（2）目标确定之后，要针对目标对项目的成本控制进行策划。例如材料、人工、机械设备、用水、用电等制定阶段、单项的控制目标，比方钢材，按地下室（基础）、主体阶段对采购单价（价差）、损耗率等制定控制目标，进行管理分工，落实责任到人，对目标值、实际值校对核算以进行循环动态控制。具体实施过程是最复杂亦是变化最多的环节，这也是建筑工程项目管理、成本管理的一个特点，因其不确定的因素较多，受气候、天气、地质、地方材料、市场环境及甲方设计等多方面原因影响；故动态管理控制的要求很高，主要是方案、预算的及时确定、原始数据快速、准确的计量统计等等，特别是规模小的工程，出于人力资源资本的限制，很难做到大规模工程形成流水生产线一样，将分项工作内容细化到某一群体某一个人进行安排，这就需要项目的管理人员具备综合的素质来进行管理控制，以便及时做好动态控制中这一关键环节。

2、2施工项目管理中开源节流，把握好控制方向

工程项目施工尽管有其自身的特点，而其作为房屋建筑商品生产过程的概念，说明其成本效益的控制与其他产品基本一样，主要两个控制方向为：开源和节流。具体包括：（1）开源方面：首先保证所施工的内容全部能够结算，施工过程中设计图纸以外的工程量，包括特殊增加或设计变更内容，要及时完成签证，避免出现漏项；签证内容要便于结算核对，以免影响结算核对的时间。开源的另一重要方面在于对新材料、(续致信网上一页内容)新工艺的采用，因为设计图纸不能综合方方面面，而施工企业从提高单位时间或单位产值尽可能多的效益上，可通过调研比较，考虑采用新材料、新工艺，从建设方的角度考虑更改设计的一些做法：一是可以节约项目的资金投入，二是可以提高建筑的品质，施工企业可以综合自身与建设方的目标给建设方提供合理可行方案的建议。（2）节流方面：在施工项目中都给予以比较多的重视，材料部分，从采购、验收、使用上的控制措施都比较多，人工费支出亦然。在此，只浅析几个比较隐现却对成本影响很大的方面。一是进度时间管理控制，材料人工的使用有很确切的数据比较核对；而时间对项目的成本影响极大，却较难准确计量，当工程项目运作起来，机械、设备、材料、人力一经投入到项目中，即产生一笔很大的费用支出，而且这一方面的成本很大部分是不因工程生产产值的多少而改变的，例如机械设备、外架钢管扣件等的租金，项目成员的工资，已投入到项目中运作资金的利息等等。故时间进度的控制对成本的好坏非常关键。二是预结算时间的控制，对于不是总价包干的工程，预结算书编制及核对的时间快慢亦是很关键的一环，这直接影响到是否及时获得工程进度款及最终结算款。工程竣工验收结算之前，进度款的支付、进度及成本形成相互制约的链，因为项目的正常运作需要资金的投入，工程进度快慢影响获取进度款的时间（或金额数量），而进度款项无保障，又会影响到下一步的工程进度开展，从这个角度来看，如形成一个好的循环，则对成本非常有利，如形成一个不良的循环，则对成本非常不利；这一正一负的对比，就显现出效益有多大的可变空间！工程结算的编制和核对是最繁琐亦是最容易延耗时间的。而对于结算，工程竣工完成后往往缺乏监管，容易把结算时间拉长，如此造成项目成本极大的损失。就如何做好预结算时间控制，在宏观方向须明确责任到人，项目经理和预算员是预结算好坏的直接责任人；具体方面，一是过程中完善结算资料的整理、编制，保证结算资料内容清晰无歧义，避免审核时对内容理解不一致而延误时间；二是预结算书宜提前编制，如实际有增减工程量时再予以调整即可，尽量保证形象进度一到达，就可交出预结算书及相关工程量计算底稿及相关附件等等。

时间管理基本知识范文第4篇

通过多年的工作实践，体会到一些企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。例如：（1）成本管理意识不强；（2）成本核算流于形式；（3）成本管理混乱：成本水平失控，建筑工程成本管理混乱。成本开支失控，乱挤乱摊成本。成本控制方法相对落后；（4）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制；（5）没有建立完整的成本责任制等。

二 施工项目成本管理及控制的方法路径

（1）提前统筹，搞好成本预测，科学确定成本控制目标

1）工、料、费用预测

主要是：①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。②材料费占建安费的比重极大，约占工程总投资费用的60～70%，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2）对因施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实。施工组织设计应结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

3）辅助工程费的预测

辅助工程量，是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

4）大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

5）小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

6）成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常进行分析：（1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。（2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。（3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。（4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。（5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

（2）积极找寻有效途径，实现成本控制目标

1）采取组织措施控制工程成本

（1）要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。（2）要明确成本控制者及任务，从而使成本控制人人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2）采取技术措施控制工程成本

采取技术措施，是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3）采取经济措施管制工程成本

包括：（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在20%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好：第一，对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二，对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过对施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4）加强质量管理，设法降低返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我公司“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免因返工造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5）严把合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是天天念合同经，研究字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

时间管理基本知识范文第5篇

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

引言

在既定条件下，成本越高收益越低，成本越低收益越高，要提高收益就必须千方百计降低成本。施工单位所实施的每一项工程都要进行适当的投入、付出必要的代价，但投入与产出、代价与收获之间应当保持合理、恰当的比例。缺乏成本意识和效率意识，过分强调事情的结果，不计成本，不论代价，必然造成得不偿失，欲速而不达。只有切实增强成本意识，科学把握成本，努力降低成本，才能不断提高经济效益。

一、建筑工程施工项目成本管理概述

1、建筑工程施工项目成本管理内容 建筑施工项目成本是以具体项目作为成本核算对象，其目的就是要使建筑施工项目达到低成本、高质量、短工期、高效益的目标。从内容来，可以分为事前、事中和事后管理。在工程投标阶段，主要是进行项目成本的预测，为招投标的实施提出详实的依据；在施工准备阶段，对项目进行实施性施工组织设计，以上都属于事前管理；在施工阶段，主要包括制定施工网预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际发生的成本进行控制，属于事中管理；在竣工交付后的阶段，对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制，属于事后管理。建筑工程项目的成本管理内容广泛，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任体系的建立。

2、建筑工程施工项目成本管理方法

2.1成本计划评审法。成本计划评审法是指通过网络图的形式来表达一项工程或生产项目的计划安排，并利用系统论的科学方法来组织、协调和控制工程式生产的进度和成本，以保证达到预定目标的一种科学管理技术。在日常成本控制中，结合网络计划进行成本费用控制，有其独到之处，能充分发挥网络计划法的优点。应用成本计划评审法，从网络图中能清楚地看出每一项工序计划进度与实际进度、计划成本与实际成本的对比情况，也能清楚地看出控制进度、控制成本的方向。

2.2费用优化法。费用优化法是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排的方法。施工项目的总成本由直接成本和间接成本组成。其中，直接成本随着工期的缩短而增加，间接成本则随着工期的缩短而减少。这样，必定有一个总成本最少的工期，这就是费用优化法所要寻求的目标。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

二、建筑施工项目成本管理及其控制现状分析

1、缺乏有效的成本分析 成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本之间的差异及其原因汇总并进行分析，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使建筑成本持续改善、经济效益不断提高。但就目前来看，大部分建筑施工企业都没有真正进行认真的成本分析，往往是一个建筑工程完工后，该工程项目的财务人员、管理人员又很快转入下一项目的工作，很少对该建筑项目的盈亏进行分析，或者是分析得很粗略。因此，在这种成本管理模式下缺少有效的成本分析资料，无法为下一建筑项目成本目标的制定提供有效的改进意见。

2、缺少完善的成本管理体制 缺少责、权、利相结合的科学的成本考核制度。是制约当前建筑施工企业激励机制发展的主要问题，现在的建筑工程项目一般都是项目经理负责制，企业在工程项目施工前，由成立的项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，没有很明确的权利责任关系。有的项目经理则把成本管理作为可有可无的部分，简单地交给财务人员，没有提到应有的认识高度。

3、成本控制能力薄弱 施工过程缺少有效管理，成本控制力薄弱，主要表现在：一是材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求；二是材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度落实不到位，材料消耗核算不准确；

三、加强建筑工程项目成本管理的措施

1、抓好成本预测、预控，加强合同管理 项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，为正确处理可能发生的索赔提供依据，这样才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。

2、制定切实可行的目标成本 首先，应抓好项目经济评估，确定目标成本。因各项目投标价格水平高低不一，工程中标后，施工公司应及时组织有关部门对项目进行经济评估，以对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。将工程价款按可控性原则进行分解。把由公司支配的（公司各级部门管理费用，各项税费和利润等），项目部不可控的费用剔除，将由项目部直接开支的（完成工程需要的人工、材料、机械和有关的措施费用等），项目部可控制的成本作为项目的目标责任成本。其次，应分解目标成本，确定项目内部的责任预算成本。项目经理部将企业下达的目标成本，在优化施工方案、合理配置生产要素的条件下，根据劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等，按可控性的原则，以分部分项工程实物量为基础，按部门、施工队和专业班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任预算成本，同时，还必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。最后应实行动态管理，保持控制成本的准确性、可行性。

3、控制现场管理费用 在施工过程中，费用管理人员应根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。

4、 加强材料设备管理，努力降低物料消耗 物资管理的首要环节是材料设备采购，企业要建立大宗材料和设备的采购公开招标制度，选择质优价廉、有实力和信誉高的供货商。项目要依据施工组织设计制定材料计划，充分考虑资金的时间价值，确定进货批次和批量，选择合理的采购时间，保证能够使施工顺利进行，而且又不会产生大量的材料过剩或者积压，严格材料的限额领料制度，应按照预算限额和施工进度领用所需材料，加强现场管理；鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用效率。

5、加强项目人员管理，采取合理有效控制措施

对人的成本管理，主要是对人工费的控制，要改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。同时要精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。

结束语

综上所述，施工成本管理及其控制是一项全面、深入细致的工作，而转变管理理念，加强相关人员对成本管理的风险防范意识，明确成本管理的主体、在各个环节上把好关，建立健全责权结合的奖惩机制有助于完善施工成本的管理。伴随着企业间竞争的加剧，相关人员要加强这方面的探索研究，力图实现施工成本的有效管理。

参考文献

[1] 沈秀敏. 施工企业投标报价策略[J]. 科技资讯. 2012(03)