社会责任管理体系

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社会责任管理体系范文第1篇

关键词：企业社会责任；战略适应；共同演化

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1000-176X(2008)05-0028-06

一、问题的提出

企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）作为讨论企业和社会关系的一个重要问题近几十年来一直是国内外学者的关注重点。从20世纪50年代早期对商人社会责任的讨论，60、70年代企业的经济利益和社会利益的冲突争论，到80年代的社会责任绩效评价，再到90年代社会责任的利益相关者理论，企业社会责任理论研究不断深入和趋于复杂。

很多学者发现当代的企业社会责任的提法较之以往更为广泛、更为具体也更为复杂。这主要体现在：全球化的发展导致企业的社会影响和相关权力更加广泛；各种社会问题的不断涌现使得社会对企业社会责任的需求的数量和多样性都大大增加，更为具体；加上现在政府作用的降低以及各种社会组织的出现，使得企业社会责任的角色更为复杂。同时，从企业实践角度来讲，很多企业也认识到，要想获得持续成长，其所关注的问题就不应单单限于自身组织管理能力的提升，而且还需不断树立社会角色，紧密关注和解决社会问题，从而使内部外部各种利益相关者与企业发展联系起来，也即是说，承担社会责任已经成为企业

的巨大压力和发展动力。当代管理学大师彼得・圣吉在一次演讲中就曾指出，企业越是能够承担社会责任，就越有能力永续经营并持续成长[1]。因此，企业需要不断地承担社会责任已是一个不争的事实[2]。

在这种情形下，企业社会责任的研究争论焦点已经发生了变化：不再是讨论企业是否应该对社会责任做出充分承诺，而是讨论企业如何履行社会责任承诺、如何实施社会责任、如何将社会责任要求与组织实践结合起来的问题[3]。在现在越来越多的企业开始认同社会责任的趋势下，如果其愿意承担社会责任，那么需要承担多少社会责任才是足够的，如何从企业角度去管理社会责任，如何把握企业社会责任的限度。对于这些微观层面的企业社会责任问题，以往停留在道德角度考虑的企业社会责任讨论很难给予企业以实践的指导[4-5]，劝导性的社会责任描述如果不能转化成为组织行为，或进入产品和服务设计及运营之中，企业也会对社会责任无所适从。所以，如何构建企业社会责任的管理框架和相关实践，即在管理视角下去重新审视企业社会责任既是目前研究关注的焦点，又是现实实践的要求。

在企业社会责任研究的管理观点下，其关键问题是如何将社会责任视为一个综合体系动态地纳入企业实践中，如何使企业社会责任的承担从成本转化为资源，如何提高自身外部危机的处理能力，总结起来就是如何建立社会责任体系基础上的管理体系。基于此，本文视企业社会责任为一综合和动态发展的体系，侧重于从动态战略研究角度，尝试将社会责任体系融入企业的战略管理实践之中，构建基于社会责任的战略管理框架，并提出相应的措施选择。

二、文献回顾及相关评价

有些学者很早就开始关注企业社会责任管理上的多层次性，并呈现出整合和动态化的研究趋势。Zenisek就曾指出企业社会责任要与微观行为联系起来，强调企业社会责任是一个从不负责任到承担责任的连续统一体[6]。Sethi在30年前研究发现，企业社会责任的操作含义非常模糊，认为企业社会责任的分析应建立在社会义务、社会责任和社会响应的三个维度上，最终要体现在组织内部管理过程和战略设计上[7]。Carroll拓展了Sethi的研究思想，提出了具有代表性的综合四种企业社会责任的金字塔模型，他认为，仅仅将企业社会责任划分为经济责任和非经济责任太过模糊，企业社会责任不是独立责任，而是一个体系，是社会在一定时期对企业提出的经济、法律、道德和慈善四种期望[8]，其中经济责任和法律责任是社会要求的（required），道德责任是社会期望的（expected），慈善责任是社会愿望的（desired）。Epstein从动态综合角度将企业社会责任的承担视为企业社会政策过程，它是由商业伦理、公司社会责任和公司社会响应三方面演化整合而成[9]。Schwartz和Carroll尝试将经济责任、公共责任和社会响应融合在一起进行研究[10]。这些整合和动态化的研究趋势正是对企业社会责任进行管理研究的基础和铺垫。

随着这种研究的深入，现代面向企业社会责任实践的管理研究则更加强调企业社会责任与竞争优势的联系[11]。企业的本质是价值创造，即通过组织分工生产和知识的积累，进行各种各样的价值活动以创造财富。企业的价值不仅包括自有的经济价值，而且体现在与外界广泛联系的社会价值上。承担社会责任的企业正是通过建立 “双赢”（Win-Win）的环境关系发展了企业的社会价值，同时保护了企业的经济价值，而成为企业价值活动机制的重要组成部分[12]。还有很多学者将企业社会责任与企业绩效相联系，发展了社会责任绩效模型来探讨企业社会责任作为企业竞争优势来源的实现过程。

总体来看，上述研究大大推动了企业社会责任管理研究的进展，使我们明晰了社会责任在企业组织微观层面的关键问题。但是，应该看到，多数文献还未将企业战略与企业社会责任系统地联系起来进行深入分析，仅仅讨论社会责任的外在压力而不阐释社会责任如何上升到企业战略层次，是无法推动企业去制定和执行社会责任战略的。本文将在以下部分系统探讨社会责任和企业战略的匹配过程，并对概念框架做出措施性实践建议。

三、企业社会责任与战略管理的共同演化框架

在过去的几十年里，企业战略管理领域的研究主题、研究内容及其主要概念等都历经了很大的变化，关于企业战略的具有代表性的定义在学术界就有数十种之多[13]。在众多的战略研究文献之中，“适应”或“匹配”是战略规划模型中的核心概念，获得战略适应已成为提高战略绩效的重要途径[14-15]。它立足于动态的、过程的、演进的视角，强调通过战略调整或战略变革实现与外部环境的动态适应，更好地把握和预测战略的发展趋势。而企业对待社会责任的观念和行为不断发生转变――企业社会责任从最初的外在环境变量逐渐演变成为企业内部的活动――这实质上是一个动态的战略适应过程，也是一个循序渐进的演化过程。在此过程中，不仅企业所承担的社会责任的形式大为增加，而且企业所承担的社会责任的层次也在不断提升，这也进一步导致战略管理中的核心――适应模式的转变。下面笔者将构建一个概括性共同演化框架来分析如何将社会责任体系动态地融入企业战略管理模式（见图1）。

如图1，战略适应模式的演化代表了企业的战略管理能力的高低，也推动了企业从新兴不成熟状态跃升至持续成长的成熟状态。一般而言，战略适应有四种：防御性战略适应、反应性战略适应、常规性战略适应和预应性战略适应。所谓防御性战略适应是以消极被动的态度对待外部环境压力和变化，当危机扩大时才采取相应策略去应对；而反应性战略适应与防御性战略适应比较，前者在态度上要更为积极一些，在问题出现时就能够予以重视，所采取的措施往往果断有力；所谓常规性战略适应是企业能够将对外部环境应对活动作为一种惯例纳入自身的组织系统和工作程序中，企业能够从内部资源和能力入手对外部环境变化给予支持；预应性战略适应不仅构建了应对内外环境变化的内部结构系统，而且从高层管理到中层、基层形成了良性的适应文化，从而得以对外部环境变化预先思考，从某种程度上说，企业和社会产生互动，甚至推动了社会问题的关注和解决。

本文所构建的企业社会责任体系基于两个角度：（1）企业社会责任的形式体系，包括经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任四种形式，主要借鉴了Carroll的社会责任的金字塔模型[8]。（2）企业社会责任的层次体系，涉及社会义务、社会责任和社会响应三个层次。社会义务是企业参与社会的最低限度，企业承担社会责任立足于股东利益，仅限于该企业经济目标的实现；社会责任在这里具有狭义涵义，它超越了经济和法律的界限，能够从道德伦理角度去考虑相关的各利益主体的要求，能够将公平、诚信、正义等伦理价值观体现在社会责任中；社会响应是能够从更长远的角度去认识社会问题和趋势，通过捐款、救助等慈善行为与更广泛的利益相关者相联系，从而推动社会进步。

倘若将社会责任体系与企业战略适应动态地整合在一起（如图1所示），其共同演化过程一般有以下几个阶段：

（1）企业战略管理从防御性适应过渡到反应性适应的演化过程中，企业对待社会责任承担从消极被动转向了较为积极重视的层次，企业不只是单纯追求利润，而且能够将经济责任和法律责任协调起来，能够“遵纪守法”地经营企业，符合了社会义务的要求。譬如企业诚信对待消费者，化工行业企业能够严格按照污染控制标准生产，高危行业企业能够善待员工、保障员工安全，等等。

（2）当企业战略管理从反应性适应演化到常规性适应时，企业的组织结构将相对完善，并逐步开始采用一些科学战略规划方法对环境进行分析，其较为系统的价值观和组织文化也渐进形成。此外，企业开始倾向于从道德伦理的角度考察其经营绩效，主动承担一定社会责任，也即是说企业除了承担经济责任和法律责任外，伦理责任也融入到其战略管理活动中，并不断将其“制度化”。譬如企业除了保证产品质量、诚信经营外，对产品的原料和包装尽可能使用环保材料。这种在经济责任和法律责任基础上增加伦理责任并形成惯例的管理模式，某种意义上才是真正超出一般经营水平的“社会责任”层次。

（3）企业战略管理从常规性适应向预应性适应模式的跃升对企业社会责任的承担提出了更高要求。因为企业的巨型化发展使得企业积累了大量财富，其价值创造和分配对社会的影响力逐渐增强，这时企业的边界已很难界定，利益相关者不仅仅是具有直接利益关系或契约关系的群体（股东、供应商、员工等），还包括各种间接关系的群体（社会团体、媒介等）。企业对待社会问题的态度甚至引导着社会发展趋势，其影响力渗透到社会众多领域，有时成为中心和焦点，某些微小的负面影响也很可能给企业带来巨额损失。因此，企业必须在自身战略管理中将捐款、救助等慈善行为融入责任体系，使自身行为和社会环境产生良性互动，用更长远的眼光对社会发展状况做出响应。例如，一些大公司创办大学、在年度报告中加入了社会责任报告、社会责任审计等行为，都是企业前瞻地战略适应的表现。

以上分析充分表明，企业社会责任的内容和层次是不能脱离企业战略而孤立存在。社会责任同企业战略一样，都是关于企业应当怎样生产产品、提供服务和获得利润的问题，二者的共同进步构成了企业可持续发展的基石，只有社会责任不断融入企业战略之中并成为战略内容，才能有助于企业可持续成长。

四、企业社会责任管理的战略选择

前文所构建的社会责任与企业战略的共同演化仅是一个概括性框架，企业如何在具体策略上实施社会责任的战略管理还需进一步分析。具体而言，实现对企业社会责任有效的战略管理可以从战略价值创造、战略类型选择、战略导向转变以及战略过程渗透等四个方面入手（见图2）。

1．战略价值创造的提升：从成本到资源和能力

战略管理的最终目的是为了更好地创造价值，按照资源基础观点和核心能力观点，这些超额价值（或经济租金/超常利润）是从企业独特的资源或能力中获得的，这种资源或能力具有价值创造的本质，正是竞争优势的源泉，才能称之为战略资源/能力。一般而言，战略资源需要具有以下四个特征：价值性（为最终顾客创造价值，并且这种价值还要耐久）、优越性（比竞争对手更好、更强）、稀缺性（难以转移和难以复制）、专属性（为企业所享有）。

依循以上逻辑，如果企业仅仅将社会责任视为成本和负担，就显得十分狭隘和短见。实际上，社会责任也能够成为企业的战略资源或能力。Reinhard曾指出，企业社会责任具有三个方面的战略价值：（1）消费者愿意为所带来的环境性收益支付更多的价值。（2）相关重要信息的获取。（3）抵御竞争者的模仿[16]。进一步讲，如果按照波特教授的价值链方法，企业是各种价值活动的集合，从创造价值和可以管理操作的角度，企业价值链活动可以分为辅助活动和基本活动两大类。视社会责任为成本的看法只是将社会责任作为企业的外部活动的负担来看待，并没有把社会责任融入企业的价值链活动之中。社会责任的承担在具有远见的企业家管理者的眼里不只是外部投入活动，通过有效的管理社会责任会为企业生产、品牌、服务等其他活动增加价值，社会责任就会渗透到企业的价值链中，成为辅助活动及基础活动的一部分，甚至成为一项主要的管理任务。在这种情形下，社会责任的承担演化为一种价值创造的能力，就具有了价值性、优越性等独特特征而难以被竞争对手模仿复制，从而实现从成本到战略资源/能力的转变。

2．战略类型的选择：使社会责任融入差异化战略

传统的基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。社会责任的承担要增加成本是不可避免的，企业如果奉行成本领先战略，势必对承担社会责任产生抵触。但如果企业转向差异化战略，使承担社会责任有助于树立企业独特的形象、品牌等竞争优势，为企业带来声誉等价值增值，以致这些增值大于其成本，则企业才能使社会责任成为战略管理的内容。

西方很多学者已经注意到社会责任承担具有增加企业声誉进而成为更高层次的多样化的无形资产的巨大功能。单靠广告投入和研发很难长时间地维持这些无形资源的持久性，有的企业品牌声誉等无形资源之所以能持续兴盛几十年进而构筑百年基业，就在于企业通过社会责任承担实现了与品牌等无形资源的持续匹配，使企业产品及品牌超出了单纯商品的含义，而赋予了更广泛的社会意义。比如，像可口可乐、强生、迪斯尼等企业就是善于将社会责任承担融入企业的差异化战略中，而赋予品牌更深刻的社会内涵，加之广告研发的有效匹配，使企业品牌具有了社会精神象征，这些企业最终才得以实现长盛不衰，基业常青。因此，在快速发展的当今社会，积极主动地承担社会责任并使之成为差异化战略，在一定程度上，不仅可以规避“公众事件”诱发的信任危机带给企业的巨大负面影响，而且有助于建立企业良好的公众形象，提升公众对该企业的认可和拥护，最终获得更高的利润。

3．战略导向的转变：从单一导向到多层次利益相关者导向

公司社会责任实质上是构建在对利益相关者治理关注的基础之上，可以说，公司社会责任和利益相关者导向是一枚硬币的两面。因为，从单一导向（管理者导向、股东导向）向多层次利益相关者导向的转化，代表着企业对不断拓展的利益相关者之间的利益冲突的协调和重视，这种导向的成功转化也同时意味着战略管理的成熟和改善。西方学者Freeman就认为,如果能兼顾不同利益相关者的要求，则企业的战略管理会更有效率，效果也会更好。他还提出，“给相关者利益团体以最充分的考虑是压倒一切的要求”，并倡导要建立一种“道德战略管理”系统来形成和应用有关的政策，以便对各方相关者的利益作出灵敏的反应[17]。

在企业的成长过程中，其利益相关者的状态并不具有固定的特性，企业的利益相关者并非一成不变，而是会随时间而有所改变，其利害关系则取决于企业所考虑的战略问题。企业要想获得超过竞争对手的持久的竞争优势，保持有利的竞争地位，就不能只关注追求经济效率和效益的战略，还应强调战略的可接受性和企业对社会的贡献以及应承担的责任。企业高层管理者必须逐渐认识到利益相关者对企业的重大影响，在战略中要设计出与利益相关者沟通的方法。同时要将利益相关者的利益与整个战略管理联系起来，肩负起相应的社会责任，才能实现持续成长。

4．战略过程的管理演进：从应急措施到系统管理

很多管理实践在被组织采用之后，未能形成制度并最终在组织内部确立下来，而仅仅是一种“时尚”，很快被组织所舍弃，其主要原因就在于这些管理实践并没有融入企业日常的系统管理之中。

当前，大多数企业的社会责任管理仍然是采用传统的模式，即“出了问题再解决”的末端处理模式，是一种法律强制下的被动反应。这种模式，只重视末端治理，忽视了整个生产经营过程中各环节的社会责任问题，缺乏整体规划；企业管理者们疲于应付，极易陷入“危机公关”；整个社会责任管理处于较低的水平。要想将社会责任的承担制度化，并在企业组织内部确立下来，就必须使社会责任管理融入企业日常管理，实现从应急措施到系统管理的转变，建立相应的支撑机制和确立机制，构建相应的机构和形成管理制度。同时，在绩效标准中增添社会责任内容，并通过分配责任、执行实施绩效评价来指导企业对社会责任进行有效的管理。

五、结论及启示

毋庸置疑，企业社会责任的承担已经从一种学术问题的争论转变成为每个企业持续成长所难以回避的实践问题。强调整合地和动态地去审视企业社会责任问题，强调将社会责任视为一个综合体系动态地纳入企业实践中，强调建立于社会责任体系基础上的战略管理，这些正是管理观点的关注重点。本文构建的分析框架整合地和动态地探讨了企业社会责任的形式和层次与企业战略的共同演化过程，这一框架充分表明，企业社会责任体系的演化和企业的战略适应模式的演化是协同发展的，是相互制约相互促进的。而且，可以看出，将企业社会责任融入战略管理使之促进企业的发展是一个复杂的过程，它需要从战略价值创造、战略类型选择、战略导向转变以及战略过程等多个方面进行大量细致的基础性管理实践，才能实现对社会责任的消极适应转变为主动适应。

同时，从管理观点来看，我们应该明确企业社会责任的承担是一个多样化的活动或过程，它是环境背景压力的“外在性”需要和企业战略等社会行为过程中的“内生性”需要的综合结果，并且，这种多样化的综合结果在时间轨道上表现出不断完善的过程。特别是从中国转轨进程来看，企业社会责任的承担更具多样性和复杂性，因此，对于社会责任问题，应尽可能从中国环境和企业战略视角考虑，应尽可能通过承担社会责任引导企业实现可持续发展，应尽可能通过构建基本性原则而不是一些时髦标准来促使企业走向最佳实践的道路。

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Corporate Social Responsibility and Corporate Strategy:

integration and evolution

Tang-Fei

（DongBei University of Finance & Economics,Dalian, 116025）

社会责任管理体系范文第2篇

编号：SA-012-01-20190203

第一条 目的

为了规范公司对内对外信息沟通, 确保体系的有效运行, 特制定本程序.

第二条 适用范围

本程序适用于公司对内对外有关社会责任的信息沟通的活动.

第三条 职责

1．综合办公室:与内部员工、当地政府、工会和其他外部利益相关方进行社会责任沟通.

2．采购部:与供应商和分包商进行社会责任沟通.

3．市场部:与顾客进行社会责任沟通.

4．社会责任代表:就社会责任沟通提供必要的指导和支持,若需要,向总经理报告社会责任有关事宜.

5．其他各部门/员工代表:支持和配合社会责任对内对外信息沟通.

第四条 工作程序

1. 总则

A. 信息沟通方式可视需要而定, 可以为书面、口头、电话、传真、电子邮件、座谈会、研讨会和新闻会, 等等.

B. 必要时, 对内对外社会责任信息沟通应该保留记录. 如: 《联络单》, 《会议记录》等.

C. 一旦收到有关质疑、质询和投诉信息, 应尽快核实质疑或投诉者的身份(包括: 姓名、职位、服务机构和联络办法等), 查清质疑回投诉的原因.

D. 应该及时作出反应, 对质疑或投诉的问题进行解释公司政策和程序, 重大问题应上报总经理, 以期妥善处理质疑或投诉.

E. 一旦发现有违反公司政策、法律法规或SA8000标准的事项, 应及时采取补救和纠正行动. 情况严重时, 应该及时报告总经理.

F. 信息沟通过程中, 应该注意保护个人隐私和公司商业秘密.

G. 若有员工向外提供公司资料, 应该及时解释公司内部投诉和申诉程序, 不得采取惩罚或歧视性措施.

2. 对内信息沟通

2.1. 公司社会责任政策、管理体系运行情况, 由社会责任代表和综合办公室及时传达到公司各部门和员工.

2.2. 社会责任管理体系运行中产生的信息资料, 应该根据政策和程序要求及时传达到相关部门和人员, 并记录其内容和处理结果.

2.3. 员工的咨询、质疑与投诉, 由员工代表或综合办公室收集, 并负责答复.

3. 对外信息沟通

A. 与供应商和分包商的信息沟通由采购部负责;

与顾客的信息沟通由业务部负责;

与当地政府、工会和其他外部利益相关者的信息沟通由综合办公室负责.

社会责任代表应该对上述沟通提供支持和沟通, 必要时, 向总经理报告.

B. 公司任何人收到来自外部有关社会责任的文件、电话、传真或其它信息资料, 应及时转交给上述部门进行处理.

C. 当地政府、工会或其它外部利益相关者提出的检查、参观或访问要求, 由社会责任代表与综合办公室进行接待, 并报告总经理.

D. 外部利益相关方提出的意见、建议、投诉或质疑, 应由社会责任代表责成相关部门进行调查核实, 并进行处理和回复.

处理和回复的结果应该报告总经理.

E. 社会责任代表应定期访问本地利益相关方团体, 征求他们的意见和建议, 并公布《SA8000社会责任管理报告》以通报公司实施SA 8000 标准的进展和效果, 提供相关数据和资料, 包括社会责任管理评审和监督活动的结果.

F. 如果有合约要求, 社会责任代表应对利益相关方提供合理的资料和获取资料的渠道, 以核实公司是否符合SA8000的要求.

若合约有进一步的要求, 公司应通过采购合同的条款, 要求供应商和分包商提供上述安排和渠道.

第五条 相关文件

《事故、不符合项、补救及纠正行动程序》

第六条 附件

6.1 《联络单》

社会责任管理体系范文第3篇

Key words： social responsibility；management model；value

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）09-0164-03

0 引言

随着联合国的“全球契约”计划和国际标准化组织的ISO26000《社会责任指南》制定的相继完成，企业社会责任的履行程度已对企业收益、公司声誉、消费者响应等方面产生了直接或间接的影响，企业履行社会责任的全球性新趋势已经形成。

在国内，积极履行社会责任也已成为社会各界对企业的殷切期望。2008年，国资委下发了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，指出央企履行社会责任的好坏已不单纯是企业自身发展的要求，更关系到我国企业的整体形象，甚至国家形象[1]。所以，研究企业社会责任，加强企业社会责任管理势在必行。文章构建了基于综合最大化的企业社会责任管理模型，以期对我国企业进行企业社会责任管理提供借鉴。

1 企业社会责任管理模型

1.1 模型构建的基础 国内外学者及组织对企业社会责任管理体系都有不同程度的研究，他们从不同侧面和视角为企业开展社会责任管理提供了框架体系，对于社会责任管理理念的培育、提升和落实以及企业社会责任管理实践的推进都具有一定的指导作用，可以认为这些研究成果为企业社会责任管理体系的理论发展和实践应用做出了探索性贡献。比较有代表性的观点主要包括国外Waddock的全面社会责任管理“4I”体系、社会责任国际标准ISO26000的社会责任融入整个组织模型、Yuan等人（2011）的社会责任活动融入企业模型、Maon等人（2009）的社会责任策划和实施整合框架、Jenkins（2009）的社会责任管理“商业机会”模型、Maignan等人（2005）的社会责任逐步实施模型、Pananaan等人（2003）的社会管理初步框架以及日本综合研究所提出的企业社会责任管理体系。

国内国家电网公司（2007、2012）提出的社会责任管理七大体系和全面社会责任管理“鼎?心”模型、王曼（2008）提出的企业社会责任管理体系运行结构模型、刘娜（2010）提出的企业战略管理中企业社会责任融入的导入框架、彭华岗等（2011）提出的企业社会责任管理六维框架。

总结上述研究成果，总体上可以分为两大范式：过程视角和内容视角[2]。基于过程视角构建的企业社会责任管理体系或模型明确了企业如何落实社会责任的过程，特别是指出了在实施社会责任不同阶段的具体任务和行动。基于内容视角构建的企业社会责任管理体系或模型抓住了管理体系的本质含义，识别和明确了企业社会责任管理体系的构成要素，解析了各构成要素的基本含义、主要做法和核心要求以及各要素之间的关系。但是两者均没有形成完整的架构设计，基于过程视角的模型未能诠释企业如何开展社会责任管理；基于内容视角的模型，更多的将企业社会责任管理理解为企业社会责任推进管理。因此，本文结合两大范式，并强调责任沟通，建立四层的金字塔状模型，以期对企业实行企业社会责任管理提供模型指导。

1.2 模型构建 文章采用由上至下，层层分解的思路，从企业社会责任管理最终目标出发，整理企业社会责任管理体系，分析利益相关者诉求及影响，最后将不同利益相关者责任与社会责任内容做了对应。

首先，确认企业社会责任管理的目标，依据企业综合价值最大化这一目标，制定企业社会责任战略及管理体系。其次，围绕企业社会责任目标及战略分析企业社会责任管理对利益相关者责任的作用机理。最后，解释利益相关者责任的归属性（见图1）。

1.2.1 价值层 跟随时代的要求，企业价值已经从财务价值延伸到经济价值、环境价值和社会价值在内的综合价值，从股东价值延伸到利益相关方价值，从关注自身价值延伸到创造社会福利。本文在定义企业价值时，充分关注人的多元价值追求和社会福利的多重价值属性，着眼于充分实现企业的社会功能，谋求创造企业发展的经济、社会和环境的综合价值，统筹平衡利益相关方的多重价值、长期价值，致力于提升社会价值（社会福利），从而协调推进企业与社会的可持续发展。把实现企业发展的经济、社会和环境的综合价值最大化作为企业管理的核心目标，并以此为导向对企业使命、治理机制、发展战略、管理制度、管理流程、管理方法和企业文化等进行重构[3]。

1.2.2 管理层 文章借鉴ISO26000提出的社会责任融入整个组织的基本步骤和主要内容，采用学者们普遍采用的PDCA闭环螺旋上升体系，建立企业社会责任管理体系（图2）。

企业社会责任管理是一个用于管理企业对利益相关方和自然环境的责任的系统框架，或者说是一个社会责任管理体系。它帮助企业树立诚信意识，确定蕴含价值观动力的企业愿景，明确关注受企业运营影响的利益相关方为核心的企业使命。它的主要步骤和内容包括：一是牢记企业社会责任管理的总体目标是实现可持续发展、企业综合价值最大化；二是理解企业的社会责任；三是全面融合企业社会责任，即将社会责任全方位融入企业；四是全面开展社会责任内外部沟通；五是企业社会责任审查与改进；六是利益相关方参与；七是贯彻落实“管理影响”和“回应诉求”。

其中可持续发展、综合价值最大化是企业社会责任管理的目标、重点，它不是单纯地追求最大限度地实现股东的利润目标，而是最大限度地创造企业发展的社会价值，它坚持的是“价值理性”，即企业行为要对社会负责任。理解企业的社会责任是指企业最高管理层对综合价值最大化的企业使命、价值观的明确承诺，并将其纳入企业战略、公司治理。全面融合企业社会责任是将理解的企业使命、战略融入公司治理、流程以及社会责任报告中。每一个企业都要明确具体的融合方式，从而满足特定利益相关方和行业的需要，并且做到公开、透明。沟通是指企业就自身社会责任工作与利益相关者相关方开展交流，进行信息双向传递、接收、分析和反馈的过程，主要包括社会责任报告和信息披露，以及网络平台、工作汇报、召开新闻会等多种方式和渠道，及时、准确沟通企业履行社会责任的重要信息及企业社会责任管理况状，将加强社会责任沟通纳入日常管理工作。审查与改进社会责任使命、战略的落实是一个持续纠偏、改进、学习的周而复始的循环过程，要对企业战略以及与利益相关方相关的运营流程进行持续的创新和改进，促进企业履责绩效的不断提升。利益相关方参与是指企业通过制度安排、资源保障和行动部署确保实现积极的利益相关方参与，保证利益相关方的知情权、监督权和参与权，赢得利益相关方的理解、信任、支持和合作，共同推进可持续发展，创造经济、社会和环境的综合价值最大化。“管理影响”和“回应诉求”是指通过相关方沟通、履责塑造良好企业形象；企业的发展前景有赖于管理层对公众不断变化的期望的满足，也就是说依赖于企业管理层对利益相关方的利益要求的回应质量，利益相关方要求企业加强社会责任管理、提升履行社会责任水平，进而实现企业对社会富有的包括经济责任、法律责任、道德责任和环境责任在内的多项社会责任。

上述七项过程中，社会责任的理解过程实际上是企业社会责任的计划（Plan）；企业社会责任融合的过程实际上是企业社会责任的执行（Do）；企业社会责任沟通的过程就是对企业社会责任的评价（Check）；纠偏、管理企业社会责任影响、利益相关方意见的反馈以及将企业社会责任工作开展情况反馈到战略的过程就是企业社会责任的改善（Action）。因此，七项过程的开展整合在一起构成了一个周而复始、闭环改进的PDCA过程，从而推动企业社会责任管理持续发展。

同时在企业社会责任管理的全过程中需要全员参与，即企业各部门、各层级和各岗位的所有员工都有意愿、有能力去履行社会责任。并且将履行社会责任的理念拓展到利益相关方，携手利益相关方共同实现综合价值最大化，形成包括内部员工和外部利益相关方在内的最广泛的全员参与、最大化的价值实现。

1.2.3 利益相关者层 利益相关者理论认为，任何一个企业的生存和发展都离不开各利益相关方的投入或参与，企业的经营管理应综合平衡各利益相关方的利益要求而进行管理，追求利益相关方的整体利益，而不仅仅是股东的利益。同时企业社会责任管理的最终目标企业综合价值最大化也要求通过满足各利益相关方的诉求来达到经济、社会和环境价值的最大化。所以有必要讨论企业与谁的利益相关，以及在管理利益相关者时应承担什么样的社会责任和义务。明确对每一利益相关方所应承担的社会责任的内容和范围。学者们从不同维度对利益相关者进行了分类研究，同时企业在进行社会责任活动时，为了满足不同利益相关方的需求，需要与利益相关方进行沟通、交流，公开披露信息是与利益相关者进行沟通交流的主要方式。

利益相关方也需要参与到企业社会责任管理的整个过程中，企业从自身利益考虑，为制定长期战略会自愿和利益相关方交流，也有助于企业了解、认识内外部环境状况；利益相关方会影响企业社会责任的管理及价值的实现，为保证自身利益，他们将会在某种程度上左右企业的行为，由于企业精力有限不能满足全部利益相关者的需求，则会通过区分利益相关方的重要程度从而进行区别管理。故而基于历史的研究成果，本文也对利益相关者进行了分类，包涵了股东、员工、债权人、消费者、商业伙伴、政府、社区和环境。通过对各利益相关方履行不同的社会责任来满足不同诉求，从而实现综合价值最大化。

1.2.4 社会责任层 企业社会责任可以从不同角度进行划分，文章从两个角度对企业社会责任的内容进行了分类。从社会责任的性质角度分为经济责任、法律责任、道德责任和环境责任；从利益相关者角度可分为对股东、债权人、员工、消费者、商业伙伴、政府、社区和环境这利益相关者的责任。对不同的利益相关者需要承担不同的社会责任，通过履行不同的社会责任、与利益相关者进行交流将企业社会责任管理进行落实，从而为综合价值化这一最终目标作出贡献。

2 建立企业社会责任管理模型应注意的问题

社会责任管理体系范文第4篇

关键词：ISO26000 社会责任 企业文化

一、ISO26000简介

（一）ISO26000概述

ISO26000《社会责任指南》是国际标准化组织（ISO）制定的、为组织社会责任活动提供相关指南的一项国际标准。该标准已于2010年11月1日由ISO正式，并提供各国自愿采用。

ISO26000的制定目的是，明确社会责任的定义和内涵，统一社会各界对社会责任的理解，为组织履行社会责任提供可参考的指南。

（二）ISO26000主要内容

ISO26000的主要内容包括：（1）与社会责任有关的术语和定义；（2）与社会责任有关的背景情况；（3）与社会责任有关的原则和实践；（4）社会责任核心主题和问题；（5）社会责任的履行；（6）处理利益相关方问题；（7）社会责任相关信息的沟通。

ISO26000中，组织履行社会责任需考虑七个方面：组织治理、人权、劳工实践、环境、公平运营实践、消费者问题、社区参与和发展。

ISO26000中，组织开展社会责任活动所需遵循的原则是：（1）“应用该标准且遵守国际行为规范时，需充分考虑社会、环境、法律、文化、政治和组织的多样性以及经济条件的差异性”。（2）遵循七项核心原则，包括担责、透明、良好道德行为、尊重利益相关方的关切、尊重法治、尊重国际行为规范、尊重人权等。

（三）ISO26000对于我国经济和社会发展的意义

鉴于在尊重多样性和差异性原则的前提下，ISO26000的主要技术内容强调组织遵纪守法、尊重人权、关心员工、保护消费者、热心社会公益、关爱环境，为社会、经济和环境的可持续发展做贡献等，这对于我国当前转变经济增长方式、实现经济社会又好又快发展具有重要的现实意义。目前，我国也在倡导企业等社会组织积极履行社会责任。为此，下一步将针对我国经济、社会、文化的特点，根据采用国际标准的有关规定，参照ISO26000的内容，研究并制定符合我国国情的社会责任标准，以促进我国企业社会责任工作健康、有序发展。

二、社会责任与企业文化

（一）社会责任与企业文化概述

在ISO26000中，社会责任（social　responsibility）被定义为“通过透明和道德行为，组织为其决策和活动给社会和环境带来的影响承担的责任。这些透明和道德行为有助于可持续发展，包括健康和社会福祉，考虑到利益相关方的期望，符合适用法律并与国际行为规范一致，融入到整个组织并践行于其各种关系之中”。

早期的企业文化的研究者德伦西·E·迪尔和艾伦·A·肯尼迪（Deal&　Kennedy，　1982）认为，文化决定了游戏的规则：“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可触摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。”

企业文化的权威学者埃德加·H·沙因（Schein，　1992）把企业文化划分为四个层次：位于企业文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的是企业文化的各种表现方式。

在我国，企业文化的表现形式由深层到表层依次有核心价值观、使命、愿景、规划、行为规范等表现形式，而企业具体的产品、服务以及对社会的具体行为也可以说是企业文化的最终体现。

（二）社会责任与企业文化的关系

1、从企业文化的概念得出，实际上企业的一切行为都是由其企业文化决定的，因此其所承担的社会责任也是由其企业文化决定的。企业文化为企业社会责任奠定了坚实的思想基础。企业文化是一种内化的抽象的东西，而企业社会责任则是外在的具体的。文化是通过长时期沉淀而形成的，它展示了一个企业最核心的精神，很大程度上影响着其员工的行为处事。一个注重短期利益与忽视人文关怀的企业，其员工往往也不重视企业社会责任；而一个以人为本、积极进取、不断创新的企业，其员工就有较强的意识履行社会责任，关注企业与社会的和谐发展。

2、社会责任除了以一定的道德行为体现之外，还要以一定的形式来体现其“透明”，而企业文化就是这种“透明”的最好体现。企业通过一定的企业文化来向社会和企业内部员工宣示其所承担的社会责任，是企业文化有了卓越而丰富的内涵（而不是简单的赚钱），同时可以使社会和企业内部员工成为企业履行社会责任的监督者、推动者。

3、企业社会责任加强了企业文化的凝聚力。企业文化的凝聚力是指企业用共同的价值取向、行为规范和精神信念使企业全体利益相关者同心同德，凝聚在一起。企业文化使其利益相关者改变了以自我为中心的价值观念，树立起了一种以企业为中心的共同的价值观念，从而潜意识地对企业产生一种强烈的向心力。企业在履行社会责任时尽力处理好企业与利益相关者之间的关系，从而大大提高了企业的凝聚力。

4、企业社会责任将企业文化扩展到了全社会。企业文化不仅对企业本身存在影响，还会对社会产生一定的影响。企业社会责任的履行，不仅能在企业内部营造良好的氛围，更能扩展到整个企业界和社会。企业通过履行社会责任活动，进一步扩大企业在社会上的良性影响，进而在消费者和社会公众中树立良好的形象。同时，这种社会影响反过来又会影响到社会文化的发展和进步，全面促进企业经济效益和社会效益的提高。正如彼德.德鲁克（PeterF.Drucker，1973）指出，“一个健康的企业和一个病态的社会是很难共存的”。

综上所述，我们可以看出企业文化与企业社会责任是紧紧联系，相互融通的。企业社会责任是企业文化的外在表现和主要内容，也是企业文化发展的必然趋势和要求。企业文化则把企业社会责任提升到了一个新的理论层次。二者相互作用，既为企业文化注入了新的活力，又推进了企业社会责任建设。

三、基于ISO26000《社会责任指南》的企业文化探讨

（一）基于ISO26000《社会责任指南》的企业核心价值观

基于ISO26000《社会责任指南》的企业核心价值观应体现ISO26000提出的七项核心原则，包括担责、透明、良好道德行为、尊重利益相关方的关切、尊重法治、尊重国际行为规范、尊重人权等。虽然我们过去有许多较好的核心价值观，如：

海尔：真诚到永远

百大：百分之百为大家

迪斯尼：用我们的想象力，带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。

索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本企业与国家地位；做先驱、不追随别人，但是要做不可能的事情。

但是与ISO26000提出的七项核心原则相对照，这些价值观都是不健全的，都只是体现了其中的一部分。

（二）基于ISO26000《社会责任指南》的企业使命

基于ISO26000《社会责任指南》的企业使命应体现企业以承担社会责任为使命，而不只是提品和服务，这方面我们虽然也有一些比较好的表述，但是往往以偏概全：

沃尔玛：我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西；用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要。

摩托罗拉：公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品与服务，光荣地服务于社会”。

强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”。

通用电气：以科技和创新改善生活品质。

（三）基于ISO26000《社会责任指南》的企业愿景

基于ISO26000《社会责任指南》的企业愿景应体现ISO26000提出的七个方面：组织治理、人权、劳工实践、环境、公平运营实践、消费者问题、社区参与和发展。而不仅仅是企业达到怎样的规模、产值或产销量、利润和收入这些数据。就是应体现企业若干年后在以上七个方面将要达到的发展蓝图。

（四）基于ISO26000《社会责任指南》的企业规划和行为规范

这一层次的企业文化主要以企业的各类文件的形式来体现，包括：

1、基于企业愿景的战略规划体系。该体系以实现企业愿景为目标，对如何实现各方面的愿景目标作出具体的规划，并具体到年度、季度、月度计划，分解到各个部门乃至每人每天的具体任务。

2、基于ISO9001（GB/T19001）的质量管理体系。包括质量手册、程序文件及其他相关文件、记录，通过建立和实施质量管理体系确保和不断改进产品或服务质量，切实维护消费者权益。

3、基于ISO14001（GB/T24001）的环境管理体系。包括环境管理手册、程序文件、环境管理方案及相关支持文件，通过建立和实施环境管理体系确保企业的生产过程及产品或服务过程中的环境因素得到有效控制并符合法规和相关要求的，并且得到持续改进。

4、基于OHSAS18001（GB/T28001）的职业健康和安全管理体系。包括职业健康和安全管理手册通过建立和实施职业健康和安全管理体系确保企业的生产过程及产品或服务过程中的影响员工健康和安全管理的不利因素得到有效控制并符合法规和相关要求的，并且得到持续改进。

5、以人为本的人力资源管理体系。包括招聘、培训、绩效考评、薪酬和福利、劳动关系管理的相关制度、方案、计划等，也可以包括SA8000所要求的相关文件，还可以包括鼓励企业经营者和员工承担相应社会责任的相关措施。确保劳动者的权益得到切实保护并是他们的才干得到充分发挥。

6、严密的财务管理系统。通过严格的财务管理制度，防止腐败，确保公平运营，确保所有利益相关者（劳动者、顾客、供应商、投资者、合作者、政府等）的权益得到保障，依法纳税，遵守相关法律法规。

7、基于ISO26000的社会责任管理体系。按照ISO26000所要求的组织治理、人权、劳工实践、环境、公平运营实践、消费者问题、社区参与和发展等七个方面，将这些要求按本企业实际具体化（可引用上述6个方面的体系文件），明确本企业如何执行。还可以包括向社会（含福利事业）捐款、必要时的紧急支持等方面的相关规范，从而确保企业履行与其规模、收益、社会知名度相适应的社会责任。

综上所述，基于ISO26000《社会责任指南》的企业文化，可以通过企业的核心价值观、企业使命、企业愿景、企业规划和行为规范来全方位的向社会和本企业内部表明企业所应承担的社会责任。还可以整合企业的相关管理体系，建立起一体化社会责任管理体系，从而既得到全社会的监督，又得到企业全体员工、相关方的支持和理解。

参考文献：

[1]杨秀英，傅琼，魏佐国.企业文化[M].　北京：中国商务出版社，2006.26-53

社会责任管理体系范文第5篇

从报告的数量看，2006年以来中央企业每年的社会责任报告均呈上升递增态势，报告的企业从2006年的5家上升至2011年的76家，基本覆盖了中央企业所在重要行业，占中央企业总数117家的65％，与《财富》世界500强的平均水平持平。中国石油、中国五旷、中钢集团等一些企业还了国别报告。许多企业的报告体现出了较强的连续性，33家企业连续3年及以上社会责任报告。其中，有12家企业连续4年报告，4家企业连续5年，4家企业连续6年，这些企业社会责任报告的时间较早，连续性强，质量普遍比较高。

从报告的质量看，整体质量和规范性不断提升。报告内容更加全面，许多报告在完整性、实质性、可比性、可读性、平衡性和创新性等各个方面都表现突出。报告的篇幅渐趋合理，2011年中央企业的社会责任报告篇幅平均为69页，呈现出逐年提高的态势，篇幅的长度确保了报告能够比较全面地反映企业履责的情况。报告的时效性也不断提高，2011年的报告半数以上为上半年，与企业年报时间基本一致。同时，许多企业的社会责任报告也更加规范，多数报告都列出了国内外较为权威的报告参考编写标准；一些报告还进行了报告评价或报告审验等第三方评价，提高了报告可信度；部分报告以同时中、英文两种文字出版，提高了国际化程度。总体看来，中央企业社会责任报告总体水平不断提高，中远集团、国家电网、南方电网、中国移动、中钢集团、中国五矿、中国石化等部分企业社会责任报告的质量已经达到国际领先水平。

通过社会责任报告，中央企业不仅就其履行社会责任的理念、制度、措施和绩效进行了较为充分系统的披露，提升了与利益相关方沟通的水平，同时也将社会责任报告作为企业推进社会责任管理、持续改进社会责任工作、提升管理水平和竞争力的重要工具。中央企业企业社会责任报告可实现多重价值，整体上可以概括为“外塑形象、内强管理”两个层面。

从外部看，编制企业社会责任报告，增强了企业透明度，有利于赢得利益相关方的信任，为外部利益相关方评价企业提供了重要线索，从而促进利益相关方参与企业的发展，有助于企业树立负责任的品牌形象。从内部看，编制企业社会责任报告，对企业社会责任实践进行系统总结，逐步梳理出企业履行社会责任理念与要求，促进了企业社会责任理念在企业内部传播和责任意识的提升，形成责任文化，使履行社会责任成为中央企业的自觉行动和发展的内在动力。同时，在编制报告的过程中，一些企业还对社会责任管理体系进行对标分析，发现存在的问题和经营短板，规避风险，发现机遇，从而提高企业的管理水平和竞争力。

具体分析来看，社会责任报告作为新型的管理工具，至少对中央企业产生了四个方面的重要价值。

一是促进了企业社会责任理念的深化和意识的提升。企业对社会责任的认识和理解，是编制报告的前提和起点，它直接决定了报告的框架结构，也决定了报告的深度和质量。在编制社会责任报告的过程中，许多企业采取多种形式增强了对社会责任的认识，也提升了对社会责任工作重要意义的认识。

为编制好社会责任报告，几乎所有的中央企业都开展了社会责任培训，这些培训包括专题培训、岗位培训、外部培训等多种方式，有些企业还创办了社会责任内部网站或刊物，开辟社会责任学习培训专栏，建立社会责任学习交流平台，提升了社会责任关键岗位和全体员工对社会责任的理解。一些企业积极参与国内外社会责任交流活动，如研讨会、论坛、经验交流会等，拓宽视野，及时了解和掌握社会责任领域的前沿知识和最新动态，广泛学习优秀的做法经验。通过这些举措，许多企业已经认识到企业社会责任本质上是要求企业对经济、社会和环境负起责任，要求企业在决策和运营过程中充分考虑到企业对社会和环境的可能造成的影响，追求经济、社会和环境的综合价值最大化。许多中央企业在编制报告过程中，探索将社会责任理念融入使命、价值观和愿景，形成具有企业特色的社会责任观。

此外，社会责任报告的编制，也促进了公司社会责任理念在公司内外部的有效传播。许多公司的员工认识到，原来自身从事的每一项工作都是社会责任的重要议题之一，都是在为社会创造价值，这有助于提升企业的吸引力和凝聚力。目前，大部分中央企业都深刻认识到开展社会责任工作的重要意义，企业履行社会责任的意识不断增强，这与推动编制社会责任报告工作是分不开的。

二是促进了社会责任管理体系的完善。在编制报告的过程中，许多企业都成立了专门机构，组建了专业队伍，提供了专项经费保证，制定了相关工作制度和流程，以确保报告的顺利编制和。随着社会责任工作的深入开展，如社会责任战略规划、指标体系、绩效评价等相关工作职责和任务也在增多，这些基于社会责任报告编制的人、财、物方面的资源支持，也就成为中央企业建立社会责任管理体系、系统深入地开展各项社会责任工作的基础。