企业管理小知识

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企业管理小知识范文第1篇

关键词：企业；知识产权管理；战略

1企业实施知识产权战略的作用

1．1给企业带来新的利润增长点

企业科技竞争的决定性因素为自主创新能力，而自主创新的基础与衡量指标又为知识产权，企业经过不断持续的技术创新活动，对所拥有的自主知识产权的核心技术不断进行开发，并使之产权化，然后再将其投入到生产领域，这样企业所获得的丰厚利润就可以从这些新产品的开发而获得，从而还能将其转变为新的利润增长点。

1．2为企业拓宽了市场空间

企业由于形成了自主知识产权，这就使其产品具有“独创性”，真正实现所谓的“新产品”的目标，当技术优势向产品优势转化时，该企业就赢得了市场，取得竞争优势，从而为企业拓宽了市场空间。

1．3为企业降低了运营成本

企业降耗、节能、减排可以通过知识产权蕴涵的技术创新、工艺创新而成为可能，企业的运营成本的降低通过技术进步而实现，使得企业核心竞争力被大大提升。

2企业知识产权管理中存在的问题

2．1对于知识产权管理认识不到位

当前，大多数企业对知识产权管理的重要性认识不到位，对知识产权管理没有从战略高度上进行规划。有形资产及其管理是企业所重视的问题，而忽略了对无形资产的管理，对于专利战略也缺乏研究和制定。多数企业由于对知识产权缺乏从战略高度的规划，致使其自主创新成果只在我国申请了专利，而到国外却没有申请，一些企业虽然申请了专利，但宣传力度不够，这就造成专利成果利用率低，从而无法提高产品的产业化、商品化程度。

2．2知识产权管理缺乏资本化运作

企业对于知识产权的管理多数只注重对其表面的保护，而未进行资本化运作。模糊了对知识产权概念和价值的认识，尽管一些企业科技人员努力创造了智力成果，然而企业家对其重视不够，并没有将其作为企业的无形资产而进行有效保护，并使之转化为企业的生产力。

2．3缺乏知识产权管理与运作的人才

只有拥有严密的组织和制度保障才能形成良好的知识产权管理。据相关调查表明，当遇到涉及知识产权纠纷的问题时，企业通常都是直接聘请律师来帮助解决，对于相关的处理知识产权纠纷的专门机构多数企业都没有设置，也没有相关从事企业知识产权的管理研究及开发的专门人员的配置，也缺乏较为严格的规章制度对其进行引导。

3企业加强知识产权管理的相关对策

3．1初期实施防御型战略

企业要以自身现状、发展战略以及外部环境等为依据，编制出不同的知识产权战略，并在企业研究开发、生产营销、资产运作、发展规划等环节纳入该战略，以促进战略得以有效实施。在企业实现防御型战略之后，就会拥有了一定的知识产权资源，并具备了相应的知识产权制度，此时企业就可以逐步向攻防兼备的混合型战略过渡。待攻防兼备的混合型战略也顺利完成后，企业再考虑进攻型战略的实施。

3．2构建和完善企业知识产权管理机构

是否能有效地利用知识产权，决定了企业在市场竞争中的获胜与否。因此，构建和完善企业知识产权管理机构是企业当前急需完成的工作之一，并要将知识产权管理机构归纳到企业的重要管理部门中。市场竞争需要企业设置知识产权管理机构，同时，企业还要将人才市场中吸收具有法律专业知识，尤其是知识产权法方面的人才，组成一支分工合理、团结互助的队伍，此外，还要加大财力和物力上的支持，这样才能使知识产权管理工作的正常运作得到有效保证。

企业管理小知识范文第2篇

关键词：绩效管理 员工激励 激励机制

绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何实现工作目标进行沟通并达成共识，通过连续不断的沟通来保证目标顺利完成的过程。绩效管理受到越来越多企业管理者的重视，许多企业中引入了绩效管理，但实施效果却差强人意。绩效管理既未能够有效地激励员工，也没有实现服务于企业的战略目标，甚至导致员工的不满，使得组织的凝聚力下降。只有发挥绩效管理对员工的有效激励，充分调动员工的工作热情，才能实现提升员工个人绩效和企业整体绩效的目标。

一、员工激励机制失效的原因

（一）绩效管理系统的缺陷

1、考核方法缺乏针对性

必须明确的是，适用各种情况的通用手段是不存在的，一般是根据“因地制宜”的原则去找寻解决问题的方案。在绩效管理中，考核方法的选择和使用上也一样遵循这个原则，但实际上企业往往存在“按部就班”的现象，实行这样的绩效管理方法是很难达到理想效果的。

2、绩效指标设置不合理

管理实践中，为了保证企业绩效考核指标体系的全面和完整，通常在绩效管理中采用的绩效指标会包括两个方面：一方面是组织经营指标的完成情况；另一方面是员工的工作态度和思想觉悟等方面的表现情况。实行绩效管理，应该把关键的指标抓住，针对不同员工的特点建立个性化的考核指标，将员工的行为逐步引向组织的战略目标方向。繁杂的指标只能增加绩效管理的难度和降低员工的满意度，对员工行为的引导会产生消极影响。

3、考核人员的素质偏低，缺乏专业培训

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，在考核实施的过程中，往往因为考核人员的因素导致考核结果失真，不能保证公平、公正，从而不能对员工起到有效的激励作用。许多企业中的管理者往往都认为，考核不过是给下属打分而己，并不复杂，而实际上，如果考核人员没有经过良好的培训，就会导致一系列的问题。

（二）认识的局限

很多管理者把绩效考核混同于绩效管理，事实上，“绩效考核”与“绩效管理”最本质的差异是前者致力于“对绩效的考核与评价”，而后者则致力于“对绩效的改进和提高”。因此，绩效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进，这些环节仅仅停留于绩效考核而不是绩效管理。以这个考核结果为基础采取的员工激励就存在缺陷，不但没有调动员工的劳动积极性，反而打击了真正在工作上表现很优秀的员工的积极性。绩效管理是一个系统的循环，绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理循环始于绩效计划，经过绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效提升，而提升后的绩效又成为下一个循环的始点，是一个不断提升的闭环。

（三）实施过程的错误

1、机械地执行和套用绩效管理循环

通常一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效诊断与提高”这样的循环来设计和推行。有的企业为了规范绩效管理，根据循环系统设计出种类繁多的表格，比如各种考核标准、表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等，有的甚至完全脱离本企业的管理实际情况，机械地、呆板地套用绩效管理。这种管理方式不仅难以提高企业绩效，反而让考核人和被考核人感觉是一种负担。

2、追求短期绩效，忽视长期绩效

管理上常说：“管理无常势，业绩论英雄”。然而，在许多企业在实行绩效管理时完全以业绩的结果论英雄，管理者关注的主要也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都与财务指标的完成情况直接挂钩。至于这些财务指标的实现方式，企业并不关心。这是一种目光短浅的做法，短期可能有效，但根本上忽略了员工和企业的长期发展。在考核指标的设置上，平衡计分卡原则已经被广泛的实践证明行之有效，应充分加以应用。在充分考虑企业实际情况的基础上，根据平衡计分卡原则，企业的绩效指标体系应包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标等在内的指标。通过指标之间综合考核和制衡作用，实现绩效管理所要达到的目标。

3、忽视员工和高层管理者的共同参与

绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情，它涉及到企业的全体员工，整个绩效管理运行的情况应充分让全体员工了解并认可。如果员工对绩效管理制度不了解，不知道企业的考核程序、考核指标、考核结果的用途，那么员工自己也不知道怎么去改进工作和提升工作效率，绩效管理也失去了意义。绩效考核比较敏感，直接和员工的切身利益相关，如果员工被强制划分到某一比例之中或者末位淘汰，就会引起员工的不满，绩效管理无法切实推行下去。在企业内部强调绩效管理，高层管理者在企业不同层面做好动员、宣传，营造推行氛围，才能保证绩效管理的顺利进行。

二、解决激励机制失效问题的对策

（一）认识上的正确定位

管理人员不应简单地把绩效管理看成是人力资源部门的一项常规工作，而应该考虑如何利用绩效管理的循环来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”、甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程中，更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务。另外，在设计绩效管理系统的时候，应更多地考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在考核员工这个层次。

（二）持续的绩效沟通

在整个绩效管理过程中，沟通应该是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，对被考核者而言，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致。使得企业的绩效管理工作有序地开展。

（三）科学的绩效考核体系

绩效考核并非一成不变的模式，企业采用怎样的考核方式须根据具体情况而定。如果企业基础管理完善，员工整体素质较高，考核周期可以相对长一些；反之，考核周期可以适当缩短。在确定绩效考核关键指标方面，企业也要在征求员工建议的基础上，根据其运营方式、工作任务等情况制定有针对性、可衡量的指标体系，以增强关键指标的可操作性。在绩效考核时，要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中与员工的沟通以及观察记录的信息资料，对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。

（四）建立平衡计分卡

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。在绩效考核中也推行这个制度，旨在调动员工的积极性和改善企业的内部营运环境，以便更好地发展企业。

（五）贯彻“以人为本”的管理思想

绩效管理优于其它形式管理的一个重要原因，就是因为将以人为本的理念贯彻到具体操作的每一步中，并赋予了它新的涵义。比如让员工参与制定计划，进行自我考核等方式都是以人为本的体现。如果没有“以人为本”的思想，管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与辅导、培训等措施统筹结合，以满足员工的发展需要，而员工也不会诚心地参与到企业、团队的建设中去。“以人为本”作为绩效管理的思想精髓，应当贯彻到绩效管理的始终。

参考文献：

①范殿红．我国国有企业绩效管理现状分析与对策研究[J]．河南科技学院学报，2009（4）：102

企业管理小知识范文第3篇

对企业评价面临的问题进行分析，可以看到，现阶段存在的问题是经济不断发展中累积形成的，针对存在的问题，本文接下来将从影响企业评价的外部因素及内部因素进行全面总结。

1．国家经济政策是影响企业评价的外部因素

一个国家的政治因素将严重影响本地区企业的发展，企业作为国家生活中的一份子，在自身经营发展的同时也无时无刻受国家政策的制约，国家的经济发展政策是企业发展的主要影响因素。例如，现如今我们国家重视廉政建设，那么政府最近在打击对一些政府和国有企业都产生了一定的影响。所以，国家的经济政策有时候会是一个企业的风向标，如果企业的评价与政府经济政策一致，必然会带来效益。随着社会向前发展我们发现，企业的发展不光考虑自身的利益，还要考虑企业所处一个环境，企业并不是单独存在的，它涉及到很多利益相关者，还有自然环境，只有考虑到所有的利益相关者，社会才能向前发展，社会才能进步。假如我们不考虑自然环境，这势必会影响子孙后代的利益，影响社会向前发展。

2．企业文化是影响企业评价的内部因素

在企业文化因素中主要考察组织奖励政策和组织价值观对企业管理职业效益的影响。企业奖励政策属于企业规章制度中的一部分，按照期望理论的观点，如果奖励的结果与个人的期望和需要一致，能够给个人带来满意的时候，这时候个人企业管理职业效益就会很高，从而能够引导个人的行为。企业价值观属于企业文化中的核心部分，是企业成员共享的价值标准，虽然它可能没有像企业的规章制度那样明确的诉诸于文字，但是它却以约定俗成的惯例影响企业成员的行为和评价标准，进而影响企业管理职业效益值。在了解了企业管理职业效益评价现状之后，需结合企业现状制定一系列的考核指标，建立严谨科学的模型，从而对企业管理职业效益进行科学合理的评估，不光要考虑当代人利益还要考虑未来人利益。

3．指标选取问题是影响企业评价的基本因素

本文构建的模型是从利益相关者角度考虑了影响企业管理职业效益的指标，打破了长期以来从企业战略、流程和核心利益等角度评价企业管理的成果，这样必然会对企业有一个误导作用，单纯考虑企业自身的利益使得管理人员有强烈冲动去操纵财务数据，这必然会导致企业管理者有时候回去追求短期利益和个人利益。本文基于以人为本和可持续发展的双重维度，使得选取指标是为人和社会服务，不再是单纯追求短期利益和个人利益，真正做到与全面建设小康社会和“三益”思想要求相一致。

二、企业管理职业效益评价策略研究

1．重视企业管理职业效益

相关理论建设长期以来财务指标占据了评价指标体系的一个主要方面，即使后来随着评价方法的发展，评价指标上升到企业的战略、流程等方面，但是它们对企业管理的成果依然建立在个人和企业之上，这样必然会对企业有一个误导作用，使得管理人员有强烈冲动去操纵财务数据，以获得个人利益或者是企业利益，并不是从社会整体进步角度来考量，这必然会导致企业管理者决策失误。所以指标选取上充分的考虑以人为本和可持续发展是符合当今社会发展的需要。

2．重视企业文化建设

企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。企业文化是企业得到发展的内在动力，是引导和规范企业形成正确的价值观。当今时代，企业文化已经成为了提高企业员工的凝聚力和创造力的重要影响因素。企业文化建设，从根本上来说就是重视员工的职业道德修养，以及培养企业员工的发展意识和服务意识，建立现代新型管理制度与考核制度，为企业提供有效民主监督氛围，充分的调动企业的员工为企业和社会的发展做出自己的贡献，而不再是单纯的追求自己利益。从这个角度来看，企业的发展可以通过加强企业文化建设来实现。同样，我们要想企业把企业管理职业效益作为重要的考量方法，融入到企业文化建设上来，让企业文化在潜移默化中影响企业员工和管理者，使他们自觉的重视企业管理职业效益评价。

3．对政府部门的建议

各级政府和有关部门，应高度重视中企业管理职业效益评价工作，以市场为导向，以扶持、服务企业为宗旨，确保企业管理职业效益评价工作的有序进行。一是制定有关的经济政策。政府相关政策施行无疑是影响企业发展和企业管理职业效益评价的一个非常的重要因素。例如，最新出台的支付宝限额限量的控制电商交易，对相关的行业都能产生影响。二是重视环境建设。建立一套完善的环境法律法规体系是推进企业环境绩效评价的最基本保障。我国应逐步建立健全保护环境生态的法律法规体制、行政管理制和科技研究开发体制，以促进可持续发展。在制定发展战略和计划过程中，不断加强经费方面投入，达到建设循环经济和谐社会和保护地球环境目的。

4．加强人才队伍建设

企业管理小知识范文第4篇

摘要：随着经济的发展，我国的企业也在不断发展。目前企业的管理在很大程度上依赖绩效管理，绩效管理将企业的战略目标分成多个部分，促使企业一步步实现经营目标。绩效管理的主力军就是人力资源，好的人才当然需要高薪酬，所以，建立一个合理的薪酬制度可以帮企业留住人才，并促进企业的绩效管理，帮助企业实现战略目标，可见企业的绩效管理与薪酬制度的关系是成正比的，想要绩效管理做得成功就要制定好的薪酬制度，员工想要高薪必须做好企业分配的绩效管理任务。

关键词 ：企业 绩效管理 薪酬制度 关系

目前，很多企业的战略目标都是通过绩效管理来实现的，企业也都意识到了绩效管理与薪酬制度之间相辅相成的关系，在提高企业绩效时，主要采用加薪这一手段来激励员工更卖力工作。但是企业必须建立合理的薪酬制度才能有效实现绩效管理，如果薪酬制度不合理，将会适得其反。绩效管理与薪酬制度都是一个企业文化的表现，企业在制定薪酬制度时，一定要更深入的了解薪酬制度与企业绩效管理的关系。

一、绩效管理与薪酬制度以及它们在企业发展中的作用

绩效就是员工的工作业绩，绩效管理就是企业对员工的工作业绩进行全方位的考察，进而采取一定的改进措施，提高员工的业绩能力，同时集合众人的力量促进企业的发展。一般企业的绩效管理的主要流程是绩效计划、绩效监督、绩效考核、绩效辅导、绩效改进、绩效结果。关于薪酬制度就是企业根据员工的工作表现制定的制度，企业根据这个制度的标准给员工定期发放工资，是企业薪酬制度日常管理的重要方面。

绩效管理和薪酬制度对企业的发展都有重要的作用，二者都应该受到企业的重视。绩效管理的管理过程灵活多样，科学的绩效管理体系对于企业战略目标的实现起到积极的促进作用，有利于员工在工作中发挥创造性，激发员工对工作的热情，保证个人与部门、部门与企业的协调发展，提高企业的经济文化竞争能力，保证企业在市场上的地位。人力资源管理是企业发展的核心，一个公司只用靠人来运行才能维持它基本的发展，而薪酬制度就是管理人力资源最重要的手段。合理的薪酬制度可以帮公司留住人才，并且更大发挥出人才的主动性和创造力，造就高质量的员工，为公司的持续发展提供强有力的支持。

二、绩效管理与薪酬制度的必然关联性

1.合理的薪酬制度所满足的条件。薪酬管理本身是一个复杂的过程，要做到规范合理必须满足以下要求。第一，企业制定的薪酬制度首先要使大多数员工觉得公平合理。第二，薪酬制度不仅要制定得公平合理，还要带有激励性。很多企业的薪酬制度设计在仅仅只追求公平合理，然而这是远远不够的。激励性的薪酬制度比公平的薪酬制度更能调动员工的工作热情与积极性，只有员工的积极性被调动起来，企业才会有更取得更高的绩效。第三，薪酬制度必须与绩效管理紧密结合，相互作用。企业薪酬制度一定要根据绩效考核的方案来制定，绩效水平越高，调薪的量也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效提薪，绩效水平差的员工应该对其基础工资进行下调。只有这样将绩效考核真正实施到薪酬管理中去，员工才更加重视绩效，继而为公司作出更大的贡献。

2.优秀的绩效管理体系与合理的薪酬管理制度相辅相成。绩效管理是企业管理公司的有力手段，也是薪酬制度的制定标准，企业只有建立一个科学合理的绩效管理体系，才有可能制定出科学合理的薪酬制度。因为，一个科学合理的绩效管理体系将每一个员工的工作绩效都评估得非常准确，能让绩效的结果公平合理，也只有这样，企业才知道哪个员工的工作能力强，为公司做的贡献多，并以此作为依据付给他更合理的薪资，保证更多的劳动收获更多。薪酬水平是企业员工绩效的反应，一个真正合理的薪酬制度除了体现企业的公平性还应该达到挖掘员工工作效率的效果。薪酬制度越合理，员工的工作积极性就越高，继而为企业的进步贡献更大的力量。优秀的绩效管理体系与合理的薪酬制度相辅相成，相互促进。

3.不相容的绩效管理与薪酬制度阻碍企业发展。不依据薪酬制度建立起来的绩效体系可行性不大，绩效体系是整个企业的向导，不仅管理着公司的大小业务，还对公司的人力资源进行操纵，企业的绩效管理要想发挥出人力资源更大的效益只有根据薪酬水平来不断改善绩效的管理水平。没有与绩效管理结合的薪酬制度是无源之水，对员工的薪酬缺乏公平公正的衡量标准，让员工感受到自己付出的劳动与得到的回报不对等。绩效管理与薪酬制度不相兼容，对企业发展有很大影响。有的国有企业并没有把绩效管理与薪酬制度相结合，工资的多少看的不是员工的能力，而是根据员工在公司待了多长时间，拼的是资历，这完全缺乏科学性，不利于企业的长期发展。

三、发挥绩效与薪酬相互促进的作用

1.正确理解绩效与薪酬的关系。随着社会上大大小小企业的崛起，绩效和薪酬制度的关系也越来越明显，企业一定要清醒地认识到这一点，正确理解绩效与薪酬的关系。企业在做宏观的考虑时，要有将绩效与薪酬结合的理念，把绩效当做公司进步的根本动力，那么薪酬则是发动机，促使员工真正实现设定的绩效目标。企业只有拥有结合绩效与薪酬的理念，才能招揽到更多的人才，获得更强的市场竞争力。

2.绩效考核与薪酬制度始终保持公平。绩效管理体系与薪酬制度一定要保持应有的公平性，公平性是第一性的，激励性是第二性的。绩效管理水平的公平合理体现在绩效结果上，企业员工的工作水平可以通过绩效结果看出来，如果一个原本工作能力一般的员工却取得了很高的绩效成绩，那这样的绩效管理体系显然不合理。薪酬制度的制定也要合理，要贯彻多劳多得的方针，不能搞平均主义，使员工丧失斗志。

3.完善绩效管理体系与薪酬制度。企业的绩效管理体系与薪酬制度不可能从一开始就很完美，一定会存在某些漏洞或者缺陷，这些漏洞也不可能会马上显露出来，它们一定是在制度运行的过程中逐渐露出水面。因此，公司一定要注重制度的优化更新，时代在不断发展，一个好的制度也会慢慢变得不实用，绩效管理体系与薪酬制度也是如此。当公司发现绩效管理体系的漏洞时，一定要及时加以改善，发现薪酬制度不合理时也要对其进行修改。一旦发现绩效管理体系与薪酬制度不相容，更要加倍重视，只有这样，才能帮助企业更好地发展。

4.把绩效结果真正运用于薪酬制度中。很多企业都意识到了绩效与薪酬的关系，也尽量将两种制度进行了完善，但是也没有取得预期的效果，这就涉及到了一个具体实施的问题。所有的理论制定与制度完善都属于基础性事务，只有实施才是实践性事务，也只有实施成功的理论才有价值。因此，企业一定要真正把绩效统计的结果运用到薪酬制度当中去，使员工意识到企业对绩效的重视，不能说一套做一套，如果制度已经改革了，但行动还没跟上，只会使员工对企业失去原有的信任，丧失工作积极性。

综上所述，企业的薪酬制度与绩效管理的关系十分微妙，企业运用得好就会起到很大的作用，企业把握得不好只会起到反作用。因此，企业一定要将薪酬制度与绩效管理相互促进的关系运用起来，激发员工的工作积极性，为企业的持续发展打好坚实的基础。

参考文献

[1]鲁辉.企业薪酬管理策略研究[J].北方经贸,2015(5):280

企业管理小知识范文第5篇

关键词：知识型企业；人力资源绩效；企业资源观

一、引言

随着IT电子技术的产生与发展，作为现代企业类型之一的知识型企业在近年来的发展速度不容小觑，它在组织形式、资源构成等方面都与传统企业有很大不同。知识企业的产生与发展，使“人”得到了有史以来最大程度的重视，因此，绩效管理问题成为知识型企业关注的焦点，如何根据知识型企业特点、完善人力资源绩效管理机制、解决这一跨越企业管理与公司治理的课题，已然成为决定企业能否取得成功的关键。本文将企业资源观引入知识型企业人力资源绩效管理这一研究课题，通过建立统一的资源平台，对人力资源管理行为进行了深入分析，在此基础上提出了知识型企业的人力资源绩效管理的优化路径。

二、知识型企业的涵义及特征

知识型企业作为一种新兴的企业类型，与传统企业不同的是，它的主要投入资本不再是土地、机械、货币等实物资产，而是能力与知识，与之对应的，它主要的经营形式为能力的拓展、知识的开发、创新与实际运用，它的主要运行模式为组织网络化与资源外取，主要产品为新知识、新技术，并追求持续创新的新型智力密集型企业。鉴于人是能力与知识的载体，知识型企业强调对人力资源的重视和利用，资源相对稀缺性的变化是促进知识型企业的兴起的根本原因。上世纪七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”风暴成为当时西方发达国家经济环境的主题，在这场风暴之中，PE、VC以及天使投资等纷纷崛起，资本市场日益完善，企业的融资渠道得以全面拓宽；与此同时，一国经济的发展越来越依赖于知识发展与科技创新，而“人”作为知识的所有者与创新的实现者，人力资源的地位由此而大大提高，知识开始开始吸引资本，最终导致了知识型企业的产生。

随着竞争的加剧，企业为在市场环境中谋求生存与发展就必须不断进行创新，同时，如果尽在某一方面实现了创新已经远远不能满足需求，企业必须对企业内部与外部的各种资源进行有机融合与高校利用，实现一种“协作创新”。知识型企业正是适应“单一创新”到“协作创新”变化的产物，它具有以下几点突出的特征：

首先，知识资本是知识型企业最重要的投资资本。知识型企业的资源配置过程、组织模式都与传统企业有很大区别，在知识型企业的资源配置体系中，知识资本、技术资源都成为独立的生产要素在，即成为知识型企业的生产函数中的内生变量，它们不但直接决定着企业的产出，而且还对资源配置体系中其他要素的边际贡献产生着重要的影响。

其次，组织结构的网络化是知识型企业的另一重要特征。知识型企业为降低市场交易成本，往往会采取网络化组织、虚拟组织、战略联盟等不同于传统企业的组织形式，这些组织形式模糊了知识型企业的组织边界，由此导致新的公司治理问题的产生。

再次，知识型企业具有资源外取性的特点。所谓资源外取，就是企业为聚集其生存、发展所必需的资源，形成自身的战略优势，必须积极与外部环境进行互动与交流，实现资源的交易、融合与共享。

此外，知识型企业还具有其他的一些与传统企业的运行方式完全不同的特征，如内部组织结构的扁平化，对知识、时间与创新的强调，引导客户需求、与PE、VC的紧密结合等。

三、资源的涵义及范围

《辞海》中对资源的定义是“资财的来源”，在这里“资财”主要是指自然资源。在经济迅速发展的今天，资源的涵义早已得到大范围扩展，既涵盖了最原始的物力资源、财产资源，也将人力资源、信息资源、知识、技术甚至是制度囊括其中。由此，得出最广义的资源涵义：自然界以及人类社会中一切具有一定存量的可以用以创造财富的客观存在。

学者们认为企业的资源集不仅应该涵盖传统的有形资产、无形资产，还应将能力包括其中。有形资产最明显的特征是具有实物形态，由固定资产（如厂房、设备、机器等）与流动资产（如货币资金、原材料、库存商品等）构成；与有形资产相对应的是无形资产，这种物质资本最明显的特征是不具有实物形态（如专利、商标、品牌知名度和美誉度等）；而能力则包括企业中关键员工、主要领导以及每一个普通员工的个人能力，整个企业或者企业中某个部门的群体能力，企业对资源的组织能力等，都认为资源是“可持续竞争优势”的来源。企业资源观指出：企业作为一个资源集，其竞争力的差异从根本上是由资源的异质性所决定，优势资源的积累和运用是企业得以生存和发展的基础，在市场上赢得持续竞争优势、实现战略目标的企业均是那些有能力获得有更多的优势资源并加以有效利用的企业。

四、企业资源观视角下人力资源绩效管理的机理分析

现代企业获得成功的关键是有能力取得更多的优势资源并加以有效利用，人力资源管理作为现代企业管理的重要内容，是指在企业进行人才选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩过程中，重在通过科学完善的手段，实现激发人力资源潜力、完成企业目标的行为。在公司总体资源一定的情况下，人力资源绩效管理可以理解为一种直接推动人力资源绩效实现的方法和过程，而人力资源的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩是它用以实现目标的主要途径。

这样，基于企业资源观的视角，实现知识型企业人力资源绩效管理的途径就清晰可见。从目标上讲，人力资源绩效管理是委托人（企业的高层管理者）为最大程度调动企业中人力资源的积极性，以实现企业经营目标，而促使人（企业中的员工）按照自己的意图努力工作的手段。从层面上讲，人力资源绩效管理主要通过对企业内部的各种规章制度加以规范与完善，实现对优势人力资源的获取和维护，努力实现人力资源绩效的最大化，从而保证企业在稳定存续的基础上实现发展。从影响阶段上讲，人力资源绩效管理涉及到人员的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩等过程的全部，贯穿资源利用的始终。从实现手段上讲，人力资源绩效管理以人的行为动机为基础，重在通过对企业中每个个体需求的满足，来激发员工的工作热情，提高工作的积极性，从而实现人力资源创造性的最大程度地发挥。

人力资源绩效管理将社会学、心理学方法的引入对人的管理，从人的行为动机出发，在对企业每个部门的人力资源绩效进行考核与评价时强调科学手段的运用。知识型企业人力资源绩效管理的过程也正是人力资源从投入、运用到最终实现绩效最大化的过程，因此，针对人力资源绩效管理问题的核心――委托―问题的解决，可从以下两个方面入手：一是应该在人力资源的鉴别、选择和聘用过程中，对内外部经理市场和产品市场加以充分利用，关注两大市场中人力资源的声誉信号，全面搜集有关人力资源的各类信息，实现对人才（如企业管理人员与核心技术人员等）；二是知识型企业应重视对人力资源的评价与奖惩机制的建设，协调人与委托人之间的利益冲突、努力使二者目标实现最大范围内的一致是解决委托―问题的关键，因此，委托人可以建立一个剩余索取权与控制权的分享机制来修正人的目标。对于上述两个层面，薪酬、控制权与声誉贯穿于人力资源绩效管理激励的始终，企业应当依据企业的绩效水平，实现对人力资源绩效考核。同时，企业应当树立“以人为本”的企业管理思想，对人力资源进行再教育，使企业中的员工实现职业道德与业务水平的全面提升，并加强对高素质人才的鼓励和认同，以上措施的实施能对知识型企业的人力资源绩效管理起到明显的促进作用。

五、知识型企业中人力资源绩效管理机制的有机整合

基于企业资源观的视角，结合知识型企业人力资源的特点，为对知识型企业进行有效的人力资源绩效管理，笔者建议从以下三个方面出发，即：薪酬、控制权与声誉，并对这三个方面进行有机整合，实现所谓的“整合管理”。

1.薪酬方面的有机整合

对于人力资源的考核、评价和奖惩，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，从对知识型企业人力资源绩效进行“整合管理”的思路出发，在薪酬方面应从制度层面与技术层面两个层面入手，完善薪酬方面的整合。具体来讲，制度层面的主要内容包括：理顺人与委托人之间的利益关系，对企业的剩余索取权在人与委托人间进行合理配置，在此基础上建立既强调效率、又相对公平的薪酬制度；技术层面的主要内容包括：在进行人力资源绩效管理过程中引入心理学、组织行为学等现代科，贯彻“以人为本”的思想，充分调动人力资源的主动性和积极性。

由以上分析可知，知识型企业进行人力资源进行管理的过程即是一个根据人力资源特点进行人力资源绩效管理机制设计的过程。首先，是薪酬制度的设计，而科学、公平、公开、公正的业绩考核机制是进行薪酬制度设计的基础；其次，应加大风险收入、业绩收入在薪酬整体中的比重，大力强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用，同时还应对期望、公平因素加以考虑；再次，应通过剩余分享的方式使激励因素内在化，积极运用股权激励的手段保留并吸引优势人力资源，可以通过职工持股、技术入股、股票期权以及虚拟股份的方式来实现；最后，企业还应对知识型人力资源所独具的心理需求加以重视，为增强优势人力资源的归属感，可以对充分体现“人文关怀”的福利制度加以灵活运，以达到事半功倍的效果。

2.控制权方面、声誉方面的有机整合

美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了著名的需求层次理论，将人类的需求分为五个层级，并指出，薪酬仅属于最基础层次的物质需求，它并不能满足人类其他层级的需求。这一观点在实务界也得到了证明，例如，日本上市公司的高管薪酬远远低于美国，但日本公司的业绩却并不比美国差，原因在于，日本公司为满足公司高管作为人的多层次需求，对控制权等其他激励因素的作用更为注重。因此，知识型企业为进行有效的人力资源绩效管理，不仅应在薪酬方面加以整合，对于控制权、声誉等方面也不可忽略。

人力资源绩效管理在企业外部与企业内部两个方面都受到控制权的影响。具体来讲，关于企业外部，主要是指来自股票市场上的潜在压力（包括控制权转移、收购接管等）迫使企业管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保证公司的业绩和促进股票价格的提高；关于企业内部，企业通过人才的选拔聘用制度、职业培训制度、职业生涯规划实现控制权的变迁。

在知识型企业进行人力资源绩效管理的过程中，声誉机制发挥着不可忽视的作用，它主要通过市场竞争形成的声誉信号实现对人力资源行为的约束。声誉机制主要作用于对管理人员、核心技术人员的鉴别和筛选。为对声誉机制进行整合完善，也应从企业内部与企业外部两个方面做出努力：对于企业内部，应加强对塑造核心价值观的重视，促使企业形成一种积极创新、开拓进取、立足诚信的文化氛围；对于企业外部，作为市场参与者的各个企业与作为市场监督者的政府部门应共同努力，推进外部人才市场、经理市场的建立和完善，以保障企业能够及时、准确地获得关于核心技术人员、高级管理人员的能力、素质等声誉信息，从而为加强人力资本的流动效率提供条件。

参考文献：

[1]霍国庆.知识型企业的概念与模式研究[J].山西大学学报（哲学社会科学版），2007，（3）.

[2]潘成安，胡汉辉，周晔.基于博弈论的知识型企业激励问题研究[J].中国管理科学，2005，（3）.

[3]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，（1）.