团队管理的知识

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团队管理的知识范文第1篇

[关键词] 知识团队 心理契约 职业生涯

一、引言

随着知识经济时代的到来，知识型员工，尤其是知识团队更是成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。本文从心理契约这个角度入手，探讨知识团队中心理契约管理的必要性，并提出知识团队心理契约管理的若干对策。

二、心理契约的内涵及特点

1.心理契约的内涵

心理契约这个概念最早是由Levinson等人在20世纪60年代提出的。他们认为心理契约是组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互间期望的总和。美国著名管理学家e.h.schein对心理契约下的定义是：企业清楚每个员工的发展期望，并满足之。每个员工都为企业的发展努力工作，因为他们相信组织能够实现他们的期望。rousseau(1989)也认为，心理契约是指一套由员工个人持有的关于员工和企业组织之间相互认同的信念。morrison和robinson(1997)认为，心理契约指员工关于自己和企业组织之间的相互责任和义务的想法和信念。

概括来说,所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2.心理契约的特点

(1)心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。

(2)心理契约具有不稳定性和动态性。如同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。但不同的是，经济契约在签约期内是相对稳定的，而雇佣双方的心理契约则随环境变化总处于一种不断变动的状态之中，是一种不稳定的契约形式。

(3)心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。

三、知识团队中心理契约管理的必要性

随着环境的改变，竞争压力的全球化，组织的精简化，各种团队组织已俨然成为组织的全部。德姆塞茨和艾尔钦提出企业团队生产所能获得一种额外的“合作收益”。而由来自不同领域的知识员工所组成的知识团队，从事的是脑力创造性的劳动，更是是企业创造财富的主体。他们自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造的价值而未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，降低员工士气，甚至离职。因此这就要求知识团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立，文化氛围的营造，及员工忠诚度的培养。

1.知识团队与员工之间稳定的心理契约是组织战略实现的保证

在团队管理中，人的因素尤其是人与人之间的切合程度是应该被重点考虑的。在考虑人的因素时，必然会涉及心理契约的问题。因为在领导与管理过程中如果建立了一种稳定的、默契的心理契约，就能产生高的工作效率，就能保证组织目标和战略的实现。这时领导与管理的任务就是尽力维持这种稳定和默契的心理契约，甚至努力把他提高到更高的层次。反之，如果忽视了心理契约的影响，给组织成员带来巨大的心理冲击和压力，导致工作积极性受挫，甚至是优秀人员的退出，这样就会冲击原来的心理契约的稳定结构，造成大量的“人力资本”的浪费和流失。

2.团队成员对心理契约的履行可以在提高员工对组织的承诺方面起到极大的促进作用

心理契约和组织承诺是一个链条上的两个重要环节，它们前承后继，组织承诺实际上是心理契约的一种结果，正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度,并能最终决定组织凝聚力的形成和发展。我们通过大量资料可以发现,组织承诺是单维的,而心理契约是双向的,一旦团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系，所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式，提高其对组织的承诺。

3.心理契约可以使团队员工保持对团队较高的忠诚度、认同感和全方位的投入

构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。因此，心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感，能自觉维护企业组织和团队的形象，保守组织的秘密；同时组织和团队也会注意其成员的稳定性，强调内部和谐，这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。

四、知识团队中心理契约管理的对策和措施

知识团队的心理契约管理过程，是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程，是保证知识型员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间、愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建团队“生命共同体”的过程。因此，加强知识团队的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。

基于知识团队的鲜明特点，其团队中的心理契约管理应当选择从建立共同愿景、互补团队角色、营造团队有益的文化入手，设计富有针对性的策略和措施。

1.在工作过程中注意心理契约的维系

(1)建立知识团队的共同目标。给团队中的成员建立清晰、明确的目标能给团队带来强大的内驱力，激发团队及其成员的创造力，增强团队的凝聚力。对团队成员而言，一个有价值的目标应该符合两个要求:一是符合他们的价值观;二是具有挑战性。可以采取反复强调团队宗旨、使知识员工理解他们贡献的价值并引起共鸣。

(2)及时反馈团队成员的绩效。团队如果能及时反馈员工的工作绩效情况并解释相关的绩效标准和要求，员工将能深刻理解组织的期待，从而更好得履行自己的职责。否则，员工不知道自己在团队中应该做什么和怎样做。目标设置理论认为，具体的有一定难度的目标可以对员工产生激励作用，但是目标激励只有在绩效反馈的情况下才能对员工产生较强的激励作用。因此，给团队中的每个成员必须根据岗位职责和员工能力设置目标，并与员工进行充分沟通。

(3)工作过程的最大授权。知识团队的工作性质具创造性，对新知识的探索、对新事物的创造是一种本能的欲望，一旦这种欲望转变为行为就可以转化成知识资本的增值。在此转化过程中，高管层应给予知识团队较大的自主、自治权，对知识资本的投入和产出进行控制，工作过程、标准、方法、进度由知识团队自行安排，实行自我管理、自我监督，减少外界的约束。团队管理者不要以上司的姿态出现，而是充当向导、协调者和工具的角色，为其进行创造性工作营造良好的条件。

(4)必须以科学的职业生涯管理为前提。美国组织行为专家道格拉斯・霍尔(Douglas T.Hall)认为职业生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织管理者应该把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。

团队中良好的“心理契约”的维持，就在于企业应该为员工作好科学的职业生涯管理。如日本公司非常注重对职工的培训。一个职工长期在一个公司里工作，不可能从事一种工作或一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，企业必须有计划地进行培训。通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度,以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。

2.注重知识团队成员的选择和角色分工互补

(1)任用有魅力的团队负责人。这一点非常重要。知识团队的负责人首先应该是一个技术专家，这样不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在知识团队中占大多数的知识员工沟通并在他们中树立威信；必须能够和善于管理那些在某些专业知识方面超过自己的下属；要善于处理好保持专业水准与员工满意度之间的平衡,以及注重个人学习与引导团队成员学习之间的平衡。

(2)注重团队成员在个性、技能和经验上的异质性。团队成员的选择就是要作到角色互补。强调在协作的前提下努力作到成员在个性、技能和经验等的互补。Murray发现，知识团队之间在技能、个性和经验上的差异对企业长期绩效有正面的影响，尽管短期的影响可能是负面的。差异性有助于创造性，可以为团队决策和创意提供多种选择。技能、观点和知识方面的差异有助于激发员工产生建设性作用的认知冲突，从而能更适应现今动荡的经济的环境。

3.重视团队中的文化建设

企业文化是一把“双刃剑”。如果企业文化与组织使命和战略目标一致，它就可以成为团队中的建立心理契约的很好的一种策略和方法；如果企业文化与组织使命和战略目标不一致，则可能成为在在团队中建立心理契约的绊脚石，甚至摧垮团队。这是因为企业文化向人们展示某种价值观和思维方式。另一方面，良好的团队文化意味着良好的团队氛围，为心理契约的培养提供了有利的土壤。文化建设可以冲建立共同愿景、营造信任的氛围等方面入手。

(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus认为，团队管理者应该在团队中建立起共同愿景，他能为组织从现在发展到未来搭起最为重要的桥梁。那些取得成功的“优秀公司”经常是在一个非常明确的愿景的基础上建立起来的，而建立起来的共同愿景能带给团队强大的内驱力，并且还会有扩散效应，能使团队创造出众人一体的感觉，并遍布组织全面的活动，使各种活动融会起来。当人们真正共有愿景时，就会在组织内部建立起心理契约，把每个人的工作目标、个人价值观紧密联系在一起。

(2)营造尊重和信任氛围。营造相互支持和信任的团队氛围。在知识团队之间建立强烈互赖性的人际关系最大的挑战是彼此之间的信任和尊重。GordenF.Shea认为信任是组织生命中的产生奇迹的因素――种减少摩檫的油，把不同不见组合到一起的联合剂，有利于行动的催化剂，它对工作的作用无法替代。团队管理者要能够创造一种开放的环境，在这种环境下，团队成员愿意分享他们的希望、想法、感情、恐惧和批评。要确保能够得到这种信任和尊重必须确保有足够的信息沟通。可以通过各种形式的培训、庆典、联谊会、兴趣小组等增强团队成员之间的凝聚力。

(3)营造学习型组织。团队管理者应努力营造学习型组织，使团队成员能够通过“头脑风暴”、“深度访谈”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激发出具有创造力的观点，提高管理和决策的效率。同时也使得团队在不断的学习中成长，在成长中不断学习。

参考文献:

[1]陈加洲 凌文辁:组织中的心理契约[J].管理科学学报，2001,4(2）:74～78

[2]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997.P106

[3]魏 峰 张文贤:国外心理契约研究的新进展[J].外国经济与管理,2004(2)

团队管理的知识范文第2篇

论文摘要:[目的]探讨小组制团队管理方式时外科护理工作的影响。[方法]应用小组制团队管理方式对外科病房进行管理，并比较实施前后各项护理指标。[结果]卖施后各项护理指标评分提高，护理差错缺陷发生率下降。[结论]小组制团队管理方式的实施可有效提高外科护理质量。

护理管理是医院管理的重要组成部分，是以提高护理质量和工作效率为主要目的的活动过程。如何对外科护理工作实行全面、科学、有效的管理，是目前护理管理者需要深人探讨的新课题。为了进一步提高外科护理工作质量，降低护理风险，充分调动广大护理人员的工作积极性和主动性，我院外科于2007年1月全面推行了小组制团队管理方式，取得了满意效果。现报告如下。

1、对象与方法

1. 1对象外科护理人员318人，年龄21岁一54岁;文化程度:硕士4人，本科117人，大专169人，中专28人;职称:副主任护师1人，主管护师56人，护师50人，护士211人。

1. 2方法

1. 2. 1工作方法根据护理人员的学历、工作经历、特长和意愿，成立了4个工作小组，分别是质控小组、安全小组、科研小组和培训小组，实施了全方位分专项一体化的团队管理方式。①质控小组:由科护士长、各病区护士长组成，形成了科护士长一质控小组一护士长一护士自身的质量控制网络;质控小组定期抽查，每月反馈;护士长每日抽查，每周反馈;护士随时自查，每班反馈;质控中发现的问题交给安全小组和科研小组进行分析讨论。②安全小组:由科护士长、部分护士长和护士组成，下设副组长2名，分别负责工作流程改进和工作制度完善，形成了科护士长一安全小组一护士长的三级安全管理组织;每季度组织1次护理安全分析会;对质控小组反映的问题注重系统原因及操作流程的分析与改进，并将结果反馈给培训小组。③科研小组:由科护士长、部分护士长和护士组成，下设副组长3名，分别负责护理管理、临床护理、护理教学及科研工作，形成了科护士长一科研小组一护士长一导师的四级临床科研辅导体系;每年举行新护士科研座谈会2次或3次，护理新成果、新信息传播会3次或4次，院内课题开题报告1次或2次，护理论文写作技巧讲座1次或2次;对质控小组反映的问题进行循证护理，提供最佳护理证据，并将结果反馈给培训小组。④培训小组:由科护士长、部分护士长和护士组成，下设副组长2名，分别负责中文培训和英语培训。每月1次英语沙龙、护理查房，2个月1次业务学习;汇总安全小组和科研小组的意见，定期传播护理信息，人人参与培训活动，并将结果反馈给质控小组进行下一步的督察。 　1.2.2评价方法①护理指标完成情况:包括管理质量得分(病区管理、护理质量、文件书写、消毒隔离、服务质量)、操作考试成绩、率。②护理差错缺陷发生率。比较改进管理方式前后的统计数据。

2、结果

2. 1实施小组制团队管理方式前后护理指标比较(见表1)

2. 2实施小组制团队管理方式前后护理差错缺陷发生情况2006年发生护理差错缺陷12起，每百张床位差错缺陷发生率为1. 19％; 2007年发生护理差错缺陷10起，每百张床位差错缺陷发生率为0. 99%;2008年发生护理差错缺陷7起，每百张床位差错缺陷发生率为0.69％。

3、讨论

团队管理的知识范文第3篇

关键词：高职；中外合作项目；管理团队；建设

随着高等教育国际化的不断推进，越来越多的高等职业院校举办了中外合作办学项目，办学规模也日益扩大。同时在中外合作项目的运作过程中，凸显的问题也越来越多。这些问题主要表现在教学质量和项目管理两个环节。就目前的情况来看，高职院校对中外合作项目的教学质量都比较重视，投入了大量的人力和财力，无论是在教学规范还是在教学效果上都有明显的进步。项目管理方面存在的问题比较多，已经严重制约了教学质量的进一步提高，影响到项目的绩效。

在合作项目的管理中，主要存在的问题有：（1）机构设置不合理；（2）人力和财力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人员的业务能力不强。这些问题在中外合作项目举办初期表现更为突出。既使在合作项目开展比较好的高职院校，这样的问题也仍然存在。因此，如何提高管理质量，进一步提升中外合作项目的运行效益，是我们必须研究和解决的问题。笔者认为通过组建“中外合作项目管理团队”是解决目前管理问题的有效方法。

下面以浙江工商职业技术学院中外合作项目的运行管理为研究实例，探讨和研究中外合作办学项目管理团队的基本特征，以及建设管理团队的基本策略和建设路径等问题。

一、基本情况

浙江工商职业技术学院开展中外合作办学项目已有10年，按其发展过程来看，可以将其分为发展初期、发展中期以及稳定发展期三个阶段。表1列出了在三个不同的发展时期中外合作项目管理的基本状况。

在合作项目的发展初期，合作项目的性质属于非学历教育，虽然学校设立了相应的管理机构，但管理比较粗放，人员配备也少，合作项目管理与学校其它管理部门衔接不畅，项目办学质量难以保证。

在项目发展中期，进入学历教育阶段，办学规模不断扩大，项目教学管理、学生管理和项目行政事务管理增多，管理难度增加。因此学校成立了外事办公室，并与国际交流学院合署办公，并明确规定合作项目的行政事务由外事办负责，教学和学生工作由国交学院负责。管理机构逐渐完善，人员配备也较为充足，管理效果明显好转。

在2008年以后，学校在原有管理机构的基础上，成立了中外合作项目联合管理委员会，注重部门之间的统筹协调，加强管理人员的培训和培养，组建合作项目管理团队，强调发挥团队管理优势，提高项目管理运作效率，促进合作项目健康稳定发展。

从表1来看，该学院自从实施外事办与国际交流学院合署办公，组建了管理团队后，取得了明显的管理效果。我们分析总结这个运行实践过程，可以获得创建管理团队的基本策略和建设经验。

二、中外合作项目管理团队建设的基本特征

中外合作项目管理团队有着与其它管理团队共同的特点，其基本特征是：（1）有共同的目标：共同的远景目标和业绩目标可以激发团队的激情和向心力；（2）能够优势互补：成员之间的知识、技能和个性是互补的，这样可以扬长避短，突显团队优势；（3）分工协作：团队中每个成员的职责范围划分明确，但同时强调每个人对团队任务的完成都负有责任，需要通过团队成员的共同努力、协同作战才能完成；（4）形成良好的沟通氛围：团队的沟通方式是全方位无障碍的，鼓励成员之间畅所欲言，避免误解，达成一致；（5）有强有力的领导：团队带头人是团队的核心，他的领导艺术、才能气质在很大程度上影响到团队凝聚力的形成乃至团队的成功与否。在团队中，虽然领导权是共享的，每个人都有自己的职责，都拥有一定的决策权，但整个团队同样需要一个出色的领军人物，协调团队成员的行动，统领团队朝着既定的目标和方向努力。

三、中外合作项目管理团队的建设实践

在合作项目的运行实践中，笔者深深感到，创建一支优秀的管理团队是一个非常复杂的过程，会受到多方面因素的影响，但最为核心的是：（1）组织结构要合理，便于指挥调动；（2）人员配备要合理，能达到1+1>2的效果；（3）运行机制要合理，便于组织实施；（4）形成团队文化，增强团队凝聚力；（5）有一个强有力的领导，掌握团队的努力方向。

1.组织机构。团队的组织结构至关重要，如果组织结构设置不合理，会直接影响人员配备、工作流程和管理效率。图1是该校的行政管理机构。图2是该校中外合作项目管理团队的组织结构。图2的组织结构从层级制垂直结构转向以“团队”为中心的过程化组织模式，组织成员打破原有的部门界限，以组织的总体目标直接面对合作项目的服务和管理对象，发挥团体协作优势，获得组织的高效率。

2.人员构成。团队中的人是关键要素，团队中的每一个成员，不一定是最优秀的，但应该是最合理的。在人员配置中，最主要的是要考虑团队成员的智能结构、能级结构和年龄结构，这是一个优秀团队必须具备的特征，也是团队协调发展的根本保证。

智能结构：每个人都有自己的智能特点，在某一方面或几个方面都有突出的智力和能力优势。因此，组建团队时，要根据工作需要，结合每个人的智能特点合理地选配团队成员，这样则能发挥团队中每个成员的智能优势，扬长避短，充分体现“1+1>2”的团队合作特点。

在该院的团队建设中，行政组的人员主要来自外事办，负责项目的联络与开发、日常管理、师资培训、外教管理等；学生管理和教学管理人员主要来自国际交流学院，负责学生管理和日常的教学管理等，这样，可以发挥各个成员的岗位工作经验，形成团队优质的智能结构。

能级结构：团队中，要考虑到团队的整体运行效率，就要选用不同能级的成员参与其中，便于团队工作的快速有效运行。合理的团队成员能级结构一般是：高级人员少，中级、初级人员较多，形成一个上小下大的金字塔形的结构。

根据以上三个方面的人员配备原则，该院的人员配备情况如表2所示。从表2中可以看出，从智能结构和能级机构来看，教学管理人员最为优秀，行政管理人员其次，学生管理人员排在最后，这就说明了三个管理组的工作特点。合作项目最终目标是培养优秀人才，第一核心工作是教学，所以教学管理人员必须是最为优秀的，而学生管理工作中的一些岗位的智能要求较低，不必要配备高智能结构的人才。从年龄结构来看，老中青的比例合适。所以，这个团队从智能结构、能级结构和年龄结构来说，配备较为合理。

3.运作方式。不同的管理团队，有不同的运作方式。但影响运作效果的主要因素有：管理制度、组织结构、人员素质。

团队管理的知识范文第4篇

关键词：学生兼职班主任；团队管理；学生管理

一、引言

面对繁重的事务性任务，辅导员工作的管理变革问题一直是高校学生管理的重要关注点[1-2]，而针对处于立规矩、讲纪律、养习惯的高校学生大一阶段的管理工作则更是重中之重。多年的摸索让众多高校的学生管理实践者达成了这样一种共识：启用“学生兼职班主任制度”（也有院校称之为班助），形成以老带新的管理局面。但现实情况是：各学生兼职班主任个人能力不尽相同、信息反馈不及时等问题频发。由此，如何管理学生兼职班主任成为了学管人员，尤其是辅导员，要考虑的问题。

近年来学生兼职班主任制度已成为学生管理的重要方式。传统的管理方式往往是一位班主任对应一个班，一位辅导员管理多名班主任、多个班的形式。众多的研究结果已经证明：管理跨度为5-6时[3]，管理资源配置相对更优。现实情况经常会出现一个年级有十几个班、二十几个班，尽管学校会将这些班级分配给多名辅导员，但在任务繁复度高、工作压力大的情况下，辅导员想要将每项工作都完成到位是很困难的。由此提出学生兼职主任团队化管理的思考。

二、为何要团队化管理班主任

（一）辅导员面临的管理跨度过大。为方便管理，高校常会将同一年级多个班分给不同辅导员管理，但学校内部的事务性工作分配往往按年级下发，由不同辅导员分别管理的方式不仅降低了事务性工作的处理效率，更浪费了本可以腾出的部分辅导员精力。学生兼职班主任团队化管理可以很好解决这一问题。

为简化问题，以14个班的某年级为例。传统一对一的学生兼职班主任模式下，辅导员的管理跨度为14。团队化管理模式下，根据广受认可的管理学家格兰丘特的研究结果[4]，R=N（2N-1+N-1），计算知R为14时，管理跨度N最优为3，也即将14个班分成分别是4、5、5个班的三团队管理形式，需17名班主任进行管理。三名队长，14名队员，辅导员面对的管理跨度由14降至3。

假设，辅导员要收取一份材料、处理学生上缴数据两份，传统方式下辅导员要与各班主任对接：1（此处假设任务一次性群发）+14×（1+2）（任务回收）=43次，做叠加汇总工作：14×（1+2）=42次；而团队化管理方式下，辅导员只需与三名组长进行对接：1+3×（1+2） =10次，做叠加汇总工作：3×（1+2）=9次。两项数据分别由对接次数43次下降为10次，叠加汇总次数42次下降为9次。管理效率显著提高。

（二）班主任个人能力不等。尽管班主任制度的开辟为辅导员工作带来福音，但实现结果往往差强人意。一方面是学管人员对理想状态下班主任胜任力的期待，另一方面是具有不确定性的高年级候选学生的个人能力；两者匹配的问题似乎难以调和。而学生兼职班主任的团队化管理则可以缓解这种矛盾。

顺承2.1小节案例，传统管理方式需要学生兼职班主任14名，也就是说为保证管理效果，至少需要14名品学兼优、管理素质过硬的高年级同学担任此项工作。而团队化的管理方式下，更多关注队长的任免，所需考虑的关键岗位变少了。组长不仅可以起到纽带、引导、监督的作用，更可以直接帮助个人能力不足的班主任处理问题。

三、班主任团队化管理的优势

（一）提高学生管理效率。一方面，如2.1所述，学生兼职班主任的团队化管理能够在极大程度上提高辅导员的管理效率，将辅导员从琐碎的事务性管理中解放出来，以腾出更多的时间和精力关注学生思想动态、处理例外工作。另一方面，大学本身就应让学生拥有自我管理的意识，学生兼职班主任的团队化管理能够将更多的管理问题直接抛给同学们，充分实现学生自服式管理。管理效率的提升体现在辅导员精力得到节约和学生能动性、积极性得到充分调动。

（二）培养合作竞争意识。一方面，是团队意识的培养；当前经济形势下，工作任务互依性要求越来越高，能够与人互惠，懂得团结协作将对学生未来的工作产生巨大的积极影响。而团队管理为学生提供了这样的锻炼平台。另一方面，是竞争意识的培育；传统方式下的班级之间也存在竞争关系，但由于班级过多，竞争对象模糊，但团队化管理方式下竞争对象明确，能够促使团队间产生更为强烈的竞争意识。

（三）便于实现联合管理。学生管理过程中，班主任间经常要面对互帮互助的工作情形。对于需要整体管理的项目，如整体集合出操，只需团队内轮班轮岗即可，促生“一位班主任出席，全团队不用操心”的局面。既方便学生兼职班主任团队内整合资源，又节省了辅导员的工作分配精力。

以选班委为例，以往传统式管理，一位辅导员、一位班主任和班级学生共同构成了选举阵容。学生兼职班主任团队化管理后，将出现一名辅导员、5-6名班主任和班级同学共同出席的局面，形成以辅导员为中心，班主任队长牵头，班主任团体合作支撑和班级同学共同协作管理的四位一体格局。

四、班主任团队化管理的挑战

（一）信息传递失真问题。与传统方式相比，学生兼职班主任团队化管理将不可避免的增加了一个管理层级，提高了信息传递过程中失真的可能性。这是必须要引起注意的。对此我们提出如图1所示的信息传递图：

为防止管理层级增加引发的信息传递失真问题，需要加强前馈控制和反馈控制两个环节。辅导员应当将部分精力用于确保管理精确性的监督检查工作。

（二）管理团队选拔问题。人员任免是学生兼职班主任团队化管理执行过程中的关键一步。由于班主任的选拔涉及两方面人才，班主任团队管理人才和班级管理人才。尽管两者有相通之处，但从学生本身出发，对两者存在不同的身份认知。个别高年级同学追求管带学生的自我实现，个别同学追求资源赋予的权力满足，班主任角色分配要考虑到学生心理需求。

（三）合理的集权与分权。提及管理分层，必然涉及工作权力的集分。一方面，可以将规范化、具有流程属性的规范化工作交由各团队自行执行完成；另一方面，对于例外事务管理、需要辅导员掌握控制的请假事宜等需要高度集权，严防权力寻租等问题的出现。

此外，还应为学生兼职班主任提供充分的思考空间和管理能力展示平台，适度下放管理创新权限。比如学生兼职班主任团队化后，可以携班主任团队组成顾问团对一些选举活动进行压力面试、监督、质询，活动效果要明显好于各班主任单打独斗。

五、小结

应用团队化管理方式为降低辅导员繁重的事务性工作负荷开启了一扇门。它首先解决了辅导员面临的管理跨度过大问题；其次，提高了学生兼职班主任间的合作竞争意识；再次，弥补了实际工作中经常会出现的学生兼职班主任人才不足的问题；最后，为管理创新提供了新的可能性；是一种值得借鉴的工作方式！

参考文献：

[1] 邱海燕，严志谷. 关于高校辅导员如何激励学生干部的探讨[J]. 学校党建与思想教育，2015，06：51

[2] 李春英. 基于辅导员管理模式视角的高校辅导员职业化与专业化发展研究[J]. 学校党建与思想教育，2013，19：62

团队管理的知识范文第5篇

关键词:高管团队;关系一致性;企业绩效;

三、 样本数据与变量设计

1. 样本。以2007年11月20日《扬子晚报》副刊登载的挂牌公司为总体,随机选取了210家上市公司作为初始样本,其中沪市120家,深市90家。利用证券之星数据系统和样本公司网站收集各上市公司的高管团队成员信息。我们考察各企业高管团队中的五人,董事长、总经理,及3名副总经理,其中有106家上市公司高管团队5名成员的个人资料较为完整。最终我们用此106家公司作为分析样本。

106家公司中69家为制造业企业(占总数的65.1%)、11家房地产企业(占10.4%)、8家电力、燃气及水生产与供应企业(占7.5%)、6家交通运输、仓储企业(占5.7%)、4家计算机、软件服务业企业(占3.8%)、3家建筑业企业(占2.8%)、2家采矿业企业(占1.9%),另外还有零售业企业、环境与公用设施管理企业、体育与娱乐业企业各1家企业(分别占总数的0.9%)。

2. 自变量。本研究中的自变量为高管团队的关系一致性。我们首先收集样本公司中董事长、总经理和3名副总经理的籍贯、毕业院校、所学专业以及是否是内部晋升等信息,然后根据这些信息测量每家公司高管团队的关系一致性。如果某公司两个高管成员存在学缘关系,则计他们之间的学缘一致性1分,对该公司高管成员两两学缘计分后加总,得到该公司高管团队的学缘一致性得分;依同样的办法可以得到该公司高管成员的地缘一致性得分和业缘一致性得分。由于上市公司信息中很难收集到高管成员间是否存在的血缘关系,因此我们没有对血缘关系进行测量。最后再将每家公司高管团队学缘一致性得分、地缘一致性得分和业缘一致性得分加和,即得到该公司高管团队的关系一致性测量值。样本企业高管团队学缘一致性得分、地缘一致性得分、业缘一致性,以及关系一致性测量值如表1。

3. 因变量。本研究中的因变量为企业绩效,用样本公司2004年、2005年和2006年三年主营利润算术平均值的自然对数来测量。