知识型员工绩效管理
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知识型员工绩效管理范文第1篇
一、相关理论综述
知识型员工这一概念的界定，最早是管理学大师彼得•德鲁克提出的，他将其界定为：“知识型员工即掌握和运用符号、概念，利用知识或信息服务或工作的人。”之后，国内外许多学者都对知识型员工有了进一步研究。史振磊认为，知识型员工指以智慧、知识来增加产品的附加价值，而不是用肢体来生产或推销产品，或者是创造知识、使用知识的员工。本文认为，知识型员工就是运用自身智力、经验创造知识、生产产品的工作者。
（二）绩效管理相关理论
企业要在日益加剧的竞争中长期生存，就必须要意识到绩效管理的重要性。对绩效管理的认识，国内外学者有不同的观点。英国学者Bredrup和Rogers将绩效管理看作是一个系统，认为绩效管理就是管理组织绩效的过程，强调绩效管理的周期性。Ainsworth也将绩效管理视为一项周期性的活动，但他更强调个绩效的重要作用。国内学者李业昆将绩效管理定义为以员工绩效管理为出发点，将员工绩效管理与组织绩效管理融合为一体，包括绩效的实施、计划、考评、反馈和结果应用等一系列环节的一个完整系统。由此看出，绩效管理就是从组织角度出发，对组织绩效进行有计划的组织、协调和控制。
二、项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素
项目在实施过程中会受各种因素的影响，而知识型员工作为项目实施的关键人员，会直接影响项目目标的实现。因此，本文将项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素归结为以下几方面。
（一）项目组织结构类型
项目一旦确定，公司高管就要选择合适的项目组织结构类型。通常有职能型、项目型和矩阵型组织结构。职能型组织结构是按照职能和专业进行划分的，有利于知识型员工保持技术的连续性，但员工责任意识淡薄，容易忽略组织目标。项目型组织结构是按照项目设置的，有利于对知识型员工的统一指挥和管理，但是员工担心随着项目目标的实现，团队解体，缺乏事业上的保障，员工对组织没有归属感。矩阵型组织结构是将前两种组织结构混合而成的一种组织结构，兼有前两种组织结构的特征，但员工要接受项目经理和职能部门经理的双重领导，当双方产生分歧时，工作协调难度大，进而影响知识型员工的工作效率。
（二）薪酬问题
在对知识型员工的薪酬激励中，主要存在以下问题。首先，薪酬结构不合理，内容单一，缺乏长期激励。其次，对知识型员工的绩效评价体系信度差、效度低。最后，员工职业通道狭窄，缺乏对知识型员工薪酬的规范化管理。如果企业没有意识到薪酬对于员工的影响，必然会对知识型员工的工作状态产生消极影响，甚至造成知识型员工的流失。
（三）工作匹配度
在项目实施过程中，知识型员工的工作能力应该与其所承担的工作难度相对应，这样才能做到人尽其才，人尽其力。如果员工的工作能力与工作的匹配度相对较高，则员工就会从工作中得到满足感。如果匹配度较低，员工的能力无法完成项目中分配的任务，不仅会影响整个项目的绩效和目标，也会打击员工的工作积极性。
（四）项目绩效考核方式
知识型员工的工作绩效取决于项目组织科学合理的绩效评价体系。目前，在我国各类项目的考核中，考核结果只是流于形式。对于知识型员工的劳动强度、劳动技能、岗位差别、工作态度和工作责任等，难以建立合理的绩效考核指标，而且也难以准确合理的界定和描述这些指标，难以发挥知识型员工的潜力。
三、构建项目实施中的知识型员工绩效管理策略
（一）加强项目沟通管理
项目的管理者尤其是项目经理，要全面了解知识型员工的工作绩效，拉近和知识型员工的距离，就必须要加强与知识型员工的沟通。项目管理者要保障沟通的流畅性，就要打造良好的沟通环境，采用多种沟通渠道进行沟通，提高沟通的有效性，降低沟通噪音，从而可以在很大程度上改变知识型员工的工作态度，提高其工作绩效。
（二）构建全面的项目薪酬体系
对于项目组织而言，要满足知识型员工最基本的需求，就要发挥薪酬激励的真正潜能，解决知识型员工薪酬激励中存在的问题，构建全面的薪酬激励体系。在适当提高知识型员工薪酬水平的同时，全面的项目薪酬体系还应该根据项目组织的战略目标，制定全方位薪酬战略。一方面，要做到长期激励与短期激励相结合，做好长期激励计划。另一方面，要时刻关注影响知识型员工薪酬绩效的各个方面，进而最大限度地发挥薪酬绩效对知识型员工的积极影响。
（三）合理配置项目人力资源
在项目实施的不同阶段，对人员的技能和要求是不同的，只有将有用的人才放在项目中的适当位置，才能发掘其最大的潜能。因此，在项目实施中应该对项目人力资源配置进行改进。应根据的项目的特点进行合理化的人员分工，充分保证知识型员工的权利，结合科学的管理方法，发挥知识型员工的积极性和能动性，提高其工作绩效。
（四）完善项目绩效考核指标
公平合理的绩效考核标准，对提升知识型员工的工作热情尤为重要。项目组织应针对知识型员工建立一套科学、合理的绩效评价体系，这一套体系必须是针对项目实施中知识型员工的特点来建立。因此，在制定考核指标时，必须明确其工作职责、工作能力、劳动强度、所需技能等因素，以确保绩效评估的公平有效。
（五）提供知识型员工的教育机会
知识型员工与普通员工不同，除了满足其最基本的薪酬需求以外，自我提升是其更高层次的需求。因此，应该为知识型员工提供各种深造的机会，可以通过组织培训、参加会议、技能分享等形式提高自身水平，使其在竞争中具有绝对的优势。
四、结语
知识型员工绩效管理范文第2篇
关键词：知识管理能力；企业绩效；知识型企业
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02009802
1引言
高新技术产品生命周期的不断缩短，不仅强调企业创新的重要性，而且预示着知识在经济活动中扮演角色的重要性。企业在生产经营中不仅要投入大量的有形资产，而且需要帮助企业科研团队形成专利，将其融入到自己的产品和服务中。特别是知识型企业，强化运营管理能力，获取竞争优势是其面临的主要课题。近年来，知识型企业对知识管理的关注程度提升，同时学术界对于知识管理能力的深入研究，致使知识型企业知识管理能力的提升。然而，在与知识型企业访谈过程中，我们发现高层管理者对于如何评价员工知识管理能力，以及采用何种手段有针对性的提高员工知识管理能力仍然存在疑问。因此，本文在已有的理论研究基础上，采用实证分析方法，探讨在知识型企业中员工知识管理能力与企业绩效的关系，以期提供给企业管理者的知识管理能力提高策略。
2理论分析与研究假设
知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。
企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。
根据上述讨论，本文提出如下假设：
H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。
通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。
3研究设计
3.1研究样本
本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82%。
3.2变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。
知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。
企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3.3问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0.8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证，如表1。
4研究结果
运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平=0.05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0.61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。
5研究结论与管理启示
以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。
本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。
在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。
在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。
参考文献
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[2]赵磊，康晓然.企业知识管理能力与组织绩效的关系研究[J].中国商贸，2011，（2）.
知识型员工绩效管理范文第3篇
关键词 ：工作嵌入；工作绩效；离职倾向；扎根理论；协同
一、引用
目前高绩效和低离职是企业所不可兼得的两难选择，一些企业重视高绩效忽视高离职，为他人培养优秀人才，而另一些企业重视高离职却不愿培养高绩效员工，使企业自身失去核心竞争优势。但事实上，高绩效和低离职并不是不可兼得，美国学者Mitchell和Lee等人提出的工作嵌入理论为平衡知识型员工工作绩效和离职倾向提供了新的认识，社会资本（网络）理论的嵌入性视角不仅能更好地预测员工的离职倾向，同时也能促进员工绩效的提高，能很好地协调知识型员工工作绩效和离职倾向之间的矛盾，使得这两者之间达到协同，在企业培养知识型员工高工作绩效的同时，留住他们，为企业的长期发展保持竞争优势，这对企业人力资源管理工作具有相当重要的现实意义。
二、工作嵌入的内涵和研究主题
工作嵌入性的概念是由美国学者Mitchell和Lee等人（2001）提出的，工作嵌入（Job Embeddedness）可以被定义为：员工被嵌入到一个网络中，这个网络中有各种联系，这些联系的强弱关系各不相同，他们都会影响员工的决策和行为。Mitchell和Lee等人所描述的工作嵌入（Job Embeddedness）像一张网，使人"陷入（stuck）"其中，具有高度嵌入性的人有许多紧密的社会联结，并以多种关系组合方式嵌入或陷入其工作和生活的社会网络中。
Mitchell和Lee从联系、匹配、牺牲三个方面来构建工作嵌入的维度。工作嵌入理论一开始就被外国学者用于研究员工的离职问题，结果显示，与传统的离职态度模型（如组织承诺、工作满意度）相比，工作嵌入对离职率的解释力度更大。为了更好地操作及测量，Lee等人（2004）进一步将工作嵌入分成两个子要素：工作内嵌入（组织嵌入）和工作外嵌入（社区嵌入），形成分别由联系、匹配、牺牲三个维度描述的工作内嵌入和工作外嵌入解释员工留职的工作嵌入模型。组织联系，即个人与所在组织中其他人的正式和非正式的联系。社区联系，即个人与其所在社区中其他人的正式和非正式的关系。组织匹配，即员工在自己工作的组织中感到兼容，或是员工对自己工作的组织感到舒适。社区匹配，即员工在自己的社区生活环境中感到兼容，或是员工对自己生活环境感到舒适。组织牺牲，即因为员工离职所失去当前组织中能感知到的物质和心理上的预期好处（Mitchell等2001）。社区牺牲，即因为员工离开自己生活的社区所失去当前组织中能感知到的物质和心理上的预期好处（Mitchell等2001）。
Mitchell等人对工作嵌入的层次研究是以美国为背景的。在美国背景下迁移文化十分盛行，美国人会为了工作的机会迁移到各个城市，因此社区环境因素常常会成为员工考虑是否留在目前企业的重要因素。但是在中国背景下，中国人追求稳定，乡土观念比较明显，决定了中国员工的迁移性比较弱，大多数情况下会考虑在同一城市更换工作，由于工作机会而在各城市之间迁移的目前还不占多数。因此本文采用扎根理论探析出组织嵌入的维度划分，构建工作嵌入分别于与知识型员工工作绩效与离职倾向之间的关系，构建理论模型。
三、研究方法
本研究将采用扎根理论研究方法，探索中国背景下工作嵌入包含的维度因素。通过对所选取的知识型员工的观察、深度访谈获得第一手资料，接着对资料进行开放式编码、主轴编码、选择性编码三个步骤构建工作嵌入维度因素。
1.开放性编码，它是将所收集的资料全部打散，进行概念化，再重新组合起来的过程。
2.主轴编码，这一过程中运用典范模型，即"因果条件现象脉络中介条件行动或互动策略结果"，构建开放性译码中得出的各范畴之间的联系，将资料重新组合。它的目的就是发现并构建各范畴之间的联系。
3.选择性编码，选择性编码是指选择核心范畴，并系统地建立核心范畴与其他范畴之间的联系，同时补充未发展完整概念的过程。这一过程的目的是提炼故事线。
四、工作嵌入维度因素探析与模型构建
本文将选取浙江省内不同行业、不同岗位、不同年龄段的知识型员工为研究对象，主要涉及的行业有银行保险业、软件业、制造业、建筑业、纺织服装业等，尽可能的扩大知识型员工的覆盖面，保证知识型员工的代表性和资料收集的效度。本文将抽样过程分为3个过程，第一阶段抽取的研究对象为5个，第二阶段研究对象也为5个，样本为其它行业各个工作岗位的知识型员工，尽可能扩大知识型员工的访谈范围；为了进一步使概念范畴全面，进行第三阶段的抽样研究，主要选取的对象是工作时间更加长，岗位级别更高，工作嵌入达到一定程度的知识型员工，共2个样本。
对知识型员工进行深入访谈，收集第一手资料之后采用扎根理论三级编码程序，得出工作嵌入的维度因素，根据选择性编码所得的故事线、主范畴及其它核心范畴之间的联系，结合文献整理结果，本研究构建了一个工作嵌入对知识型员工工作绩效与离职倾向的影响理论模型。如图1所示：
图 1工作嵌入对知识型员工工作绩效和离职倾向双重影响理论模型
员工在组织的嵌入程度会影响员工的态度与行为，员工在组织的嵌入程度越高，代表员工与组织的联系越深，不仅满足员工物质层次的需求，而且满足员工职业与自身双重发展，为员工高绩效的工作提供充足动力。从访谈中也可知，相对于一般员工，知识型员工更加看重自身价值观与企业文化的契合度、同事之间的愉快合作关系、领导同事与只身的契合度、工作与自身兴趣的契合度等，只有在这些方面达到其要求，他们才在组织中感到舒适，慢慢地嵌入到组织中，为组织的发展贡献自身才华。在知识型员工在工作中运用自身知识技能产出高绩效时，组织采提供各种培训机会、制定职业生涯规划、领导提供帮助与支持等，满足知识型员工自我发展需求，使知识型员工感知到组织对其悉心栽培，怀着感恩的心态为组织尽心尽力，在组织的工作活动中越嵌越深，与组织达到相互依存的状态。此时知识型员工就不愿离开自身所处的组织，因为离开就意味着失去，失去同事之间深刻的感情、优厚的福利待遇、自我成就感及稳定感等，其离职倾向就变得越来越低。
组织工作嵌入维度和社区生活嵌入维度都会对知识型员工工作绩效和离职倾向产生影响，同时他们之间也存在相互影响关系。
首先，薪酬福利与员工工作、自身需求匹配，为员工提供一个合理的薪酬机制，使员工的生活获得基本的物质基础，解决员工的后顾之忧全身心投入到工作中去。和谐合作的同事关系、信任合作的上下级关系，为员工提供一个和谐的人际工作氛围，有利于同事之间团结协作精神的培养和员工工作的展开。工作与能力匹、专业经验、性格匹的配度是员工能否顺利展开工作的关键，各方匹配的员工能顺利着手自身工作，并且能以更高的效率做出更理想的工作结果。职业发展与晋升、能力与知识发展、自我成就与创新都反映了员工对发展空间和自我实现的要求，一个合理的职业晋升机制将满足员工自身的职业生涯规划，营造积极竞争氛围，鼓励员工不断创新；一个完善的培训机制将满足员工对知识和技能的渴望，培养员工的能力与素质，为员工的高绩效和低离职奠定基础。员工与家庭成员、亲朋好友之间联系也会对员工的工作产生一定的影响，当员工考虑是否离职时，他们的意见往往是最好的参考，并且和谐愉快的生活满足员工深层次的精神需求，有助于员工更出色地完成工作任务。
其次，组织工作嵌入维度与社区生活嵌入维度之间存在一定的影响。从组织工作嵌入维度对社区生活嵌入维度的影响来看，工作中优厚的薪酬福利有利于员工选择环境优美、设施齐全的社区居住，提高员工对社区的满意度，进而提高员工在社区的嵌入程度。而对于自我成就与创新欲望强烈的员工，他们可能整天埋头工作，忽视家庭休闲生活，工作与生活产生冲突。从社区生活嵌入维度对组织工作嵌入维度的影响来看，家庭成员、亲朋好友对员工工作的看法与意见可能影响员工对工作的满意程度，进而影响员工对工作的嵌入度，并且幸福美满的家庭生活关系、舒适的社区生活感知使员工精神愉悦，有充足的时间与精力全身心地投入工作。工作绩效与离职倾向之间也存在一定的影响。绩效影响员工寻找其它工作的机会认知，高绩效员工本身掌握新知识和高技能，有足够的资本寻找更好的工作机会，因此高绩效员工比低绩效员工更容易离职。并且离职倾向也会影响员工工作绩效，若员工开始产生离职倾向，则表明其已经开始丧失工作热情，工作只是混日子，工作绩效也会逐渐下降。
五、管理建议
1.建设以人为本的企业价值观文化。在扎根访谈中，不少访谈对象表明企业价值观文化影响自己的工作热情，若自己不能接受企业的价值观文化就会产生离职倾向。企业就如员工的家，只要企业管理者把这个家建设好，员工就会乐在其中，激发工作热情提高工作绩效，产生工作归属感强化工作嵌入，降低离职倾向。
2.注重知识型员工工作再设计。工作设计的思路主要包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间、工作分担、柔性工作设计等。企业应积极鼓励员工参与其工作设计，与员工交流了解员工对工作的看法与想法，根据员工的实际情况设计工作的变动方向。
3.注重知识型员工的培训计划。培训不仅能使员工的能力得到提高，而且也能显著的降低离职倾向，当企业管理者投资于培训时，企业员工将会以更高的绩效与更大的忠诚回报。
4.关心员工生活。一般而言，生活状态会在一定程度上影响工作情况，若员工生活的美满和谐，其工作就没有后顾之忧，可以将满腹精力放在工作上，工作绩效也会随之提高，因此企业可以以更人性化的方式关注员工的社区生活情况，若员工在社区生活上遇到困难，企业可以帮助其解决。
参考文献：
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知识型员工绩效管理范文第4篇
[摘要]知识经济时代,如何对知识型员工实施有效的绩效管理以提高其绩效水平,成为企业关注的焦点。本文阐述了知识型员工的含义,分析了知识型员工的绩效特征,进而提出了关于知识型员工绩效管理的几点思考。
[关键词]知识经济知识型员工绩效特征
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献:
知识型员工绩效管理范文第5篇
【关键词】知识型员工；绩效考评；目标考核；360度考核
1知识型员工的简介及影响绩效的因素
1.1知识型员工简介。所谓知识型员工，指具有较高专业技术、技能或具有本行业丰富的从业经验，能充分利用自己的知识体系来获取、整理、扩展工作能技的员工。与一般员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面都有着诸多的特殊性。了解知识型员工的特征是对其进行管理的首要前提。知识型员工自主意识强、独立性强，实现自我价值的愿望强；但对企业的忠诚度较差，流动性强等。
1.2影响知识型员工绩效的因素。影响知识型员工绩效的主要因素有：工作环境、薪酬收入、职业规划。
1.2.1薪酬收入是知识型员工最根本的保障。与一般员工相比，知识型员工更加注重精神激励、物质奖励和工作成就感，从而显示他们的工作，对公司的重要性；
1.2.2工作环境，包括知识型员工所在团队的工作氛围，企业各级领导对知识型员工从事的工作的重视程度，绩效评价体系的合理性和稳定性。知识型员工大多受过良好的教育，重视自我实现的价值和公正公平的制度。
1.2.3职业规划，知识型员工非常关心企业的战略目标和经营业绩。因为目标是否长远、业绩是否良好都关系到企业的发展潜力。
2为什么要对知识型员工做绩效考核：
2.1明确一个绩效考核周期内，员工的工作重点，同时明确员工本人在团队贡献的发力点，为个人的能力提升提供明确的指引；
2.2一个绩效考核周期结束后，通过直接主管的反馈，明确员工工作的不足和需要提升点（前提是员工和主管双方沟通达成一致）
3知识型员工绩效考评存在的问题
我国自上世纪90年代中期以来，就开始从国外引进先进的绩效管理模式，以此来吸引、培养和留住优秀员工。但是由于企业的管理基础薄弱，缺乏绩效管理理念的疏导，忽视变革氛围的营造和对知识型员工心理的引导，从而使员工对绩效考评产生了误解，甚至可能引发他们的抵触情绪。因此在绩效考评方面存在着不少问题。
3.1工作过程难以监控。知识型员工主要从事脑力劳动，这种劳动是无形的，不像传统的体力劳动员工可以通过规范和标准来进行量化，这就使得衡量标准难以量化。
3.2工作成果难以衡量。知识型员工的工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量。相比于传统员工，知识型员工的工作周期并不是固定的，通常是以一个项目的完成作为其工作周期结束的标志，使得短期绩效考评有失公平。由于知识型员工的工作内容技术含量较高，复杂性较大，所以在工作过程中难免会出现失误，如果不能区分正常的失误和非正常的失误，就无法对知识型员工的工作绩效进行客观的考评。
3.3绩效指标很难科学设置。多数企业在关键绩效指标的设计上过分关注指标的量化，这样会使企业过分关注短期行为，进而忽视一些关键性、实质性和长期性问题解决。目前，多数企业采取的绩效考评指标都是针对知识型员工的行为、成果和态度进行设置，并没有将知识型员工的特点考虑进去，导致绩效指标的设置很不科学，也就达不到激励知识型员工的目的。
3.4绩效考评没有团队性。在很多情况下，知识型员工都是以团队合作的形式进行工作，目前多数企业对知识型员工的考评依然停留在对个人的绩效考评，忽略了团队的作用，考评不够全面。
4知识型员工考评常用的方法
目标管理考核法。目标管理法是针对知识性员工最有效的绩效考评方法，目标管理的绩效考核主要过程有：目标设定、目标达成、目标考核、绩效反馈；
4.1目标设定的几个原则：
4.1.1目标必须符合SMART原则，目标的设定要尽可能的量化。
4.1.2目标的设定要有一定的挑战，让员工跳一跳才能达到。
4.1.3目标的设定后必须员工和主管双方达成一致。
4.2目标达成，过程中，主管要随时对员工的工作进行review和指导，既防止员工在达成目标过程中走偏，更重要的是随时帮助员工一起达成目标。
4.3目标考核，首先让员工进行自评，然后再由主管根据员工的目标达成情况进行主管考评。
4.4绩效反馈，绩效反馈是绩效管理过程中最后一个，也是最重要的一个环节。它主要通过主管与知识型员工之间的沟通，就员工在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在该考核周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，最终让主管和员工双方就评估结果达成一致；双方共同探讨绩效未合格的原因，并制定绩效改进计划，同时，对下一个绩效周期的目标进行探讨，并向员工传达组织的期望。
5实践中，我们对目标考核的结果分成了5个等级：
5.1卓越：在优秀的基础上，部门重要的项目，团队重要的事情都有着很大的团队贡献，团队影响力，认可度都很高！
5.2优秀：自己的职责范围内，越预期完成团队设定目标，很多工作能主动推动并反馈；有不错的团队贡献和影响力。
5.3良好：越预期完成团队设定目标，能对当前团队存在的问题进行思考，并给出建议，能在小范围实施，并得到合作团队的认可。
5.4合格：工作满足预期，已经按要求完成团队设定的目标，但对团队存在的问题没有深入思考、给出建议，即除了完成自己的份内工作，没有其他团队贡献。
5.5不合格：不能完成团队给你设定的目标，或个人的某方面技能也不能达到完成设定目标的要求；要随时review自己的目标，如因客观原因导致目标不能在当季完成，需要及时向主管提出，当然主管也要随时review目标完成情况，并努力帮助其达成。
6360度考评方法
360度考评也被称为全视角考核，主要是指由上级、同事、下级及客户担任考评者，从多个角度对被考评者进行评价，再通过考评组的讨论，并将结果反馈给被考评者，被考评者根据考评意见，对自己的行为、绩效等方面进行思考，并不断完善自己，从而提高自己的绩效。360度考评因其信息来源的多样性，而保证了考评的准确性、客观性和全面性。
7360度考评方法的优缺点分析
7.1优点分析：考评者来源广泛，有领导，有同事，还有自己，是一种全方位、多角度考评方法，通过不同的人群得到的评价信息也较全面，评价结果相对较科学、客观、误差小；同时，因考虑到深层次的胜任特征，能区分出绩效优秀者和一般者，从而使考评结果更加全面、深刻。360度考评法加强了管理者和员工的双向交流，提高组织成员的参与性，帮助企业进行团队建设，在客观分析和使用反馈信息的基础上，做出正确的评价与决策。360度考评方法尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作氛围，从而激发组织成员的创新性，而创新性又恰恰是知识型员工最为重要的特点之一。
7.2缺点分析：360度考评主要侧重于综合评价，考评信息渠道来源虽然较广，但从不同渠道得来的信息并非总是一致的，从而增加收集和处理数据的时间和经济成本。另，在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
基于上述分析，企业在实施360度考评方法时，首先要得到公司决策层的支持和配合，在公司内部倡导一种变革、创新和开放的企业文化，让员工从观念上接受这种考核方式。其次，要加强宣传和沟通，对评价者进行有效的培训，向员工讲清其意义，消除评价中的人为因素。第三，要结合本企业的实际，根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择考评主体，力争成本最小。第四，充分考虑文化差异的影响，结合中国实际设计考核指标，使360度考评能较好的适应中国文化。在考核结束后，企业应积极地将考评结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足，从而提高考评的效率。
综上所述，将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来，把组织目标与个人目标，定性指标与定量指标有机结合起来对知识型员工的绩效进行考核，知识型员工工作的性质不同也就决定了他们的工作成果既可能有非量化的部分，也可能存在可以量化的部分，所以在考核过程中就要同时运用定性和定量两种方法，并且将其与组织和个人目标相结合，能更为全面的对知识型员工的绩效进行考核，也就是要把360度反馈评价法、关键绩效指标法和目标管理法有机的结合起来。
