人力资源管理小知识
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇人力资源管理小知识范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
人力资源管理小知识范文第1篇
笔者根据以上事件研究了相关资料，其实在国外也有很多类似的案例存在。比如70年代日本公司在管理销售人员上就花样繁多，激进做法更是比比皆是。重庆某化妆品公司让女员工穿红色套装跪着绕解放碑爬行的行为，与70年代日本的销售训练相比都属于小巫见大巫了。就算是现在而言，相对文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持着我们国人看来不能接受的鞭刑。
所有制度的来源都是以实现组织利益最大化为目的。如果新加坡取消鞭刑，能达到更好的管理效果，那么当局肯定会立即取消。笔者之前在一家企业做总经理的时候，本着人性化的管理方式了一条制度。本来公司规定员工8点上班，但是北京交通拥堵严重，员工难免会迟到，考虑这个客观因素，公司补充规定：“如果遇到严重堵车，或者大风雨天气，可以晚10分钟，不算迟到。”但是最后员工却把8点10分当成了上班时间。
员工不尽早出行，不准点上班，相反，利用公司人性化管理的规则将“可以”晚这10分钟当成“应该”8点10分上班，这个制度就出问题了。不是制度本身出了问题，而是这个“人性化”的制度与企业的管理模式和员工职业化没有进行有机的结合。
谷歌、微软公司为员工创造了宽松的工作环境，有休息的咖啡厅，有鲜美水果，还有清爽一下的沐浴间，楼下还有鲜花卖，以方便下班晚了去约会的员工……谷歌、微软的工作环境和制度，对激励自己的员工成长有极大的作用。但是对于我们大多数企业来说，可以吗？显然是不适宜的。因此，员工的职业化程度，就决定着企业运用什么样的管理方法。
对于销售行为来说，把精力放在所谓的那些营销技巧和销售招数上，不如教会销售人员真正的去为客户创造客户价值更有意义。因此，激发销售人员的斗志与活力，企业也不应该把精力放在如“王八奖”这类“拍脑袋”想出来的招数上，应更多的体现在销售管理机制的科学性与合理性上。
人力资源管理是激励销售人员斗志的源头。销售人员的斗志来自于心态，让其明白自己想要什么，追求的目标是什么，激发其潜在的欲望才是根本。说白了，还是笔者一直说的“利益驱动”――讲清结果，讲清后果，员工自然会根据利益的结果来做出自己的判断并引导其行为。
（1）合理的薪酬体系建设是“利益驱动”的底线与源动力
职责体系、岗位价值评估、销售人员素质模型标准的建立，通过评价体系设计出合理的薪酬体系，使得每一名销售人员都能站在公平的角度去工作。不同的个人素质和任职资格，对应不同的薪酬体系标准，使得销售人员在相对公平的条件下工作，更有效提高员工的忠诚度。
（2）合理设计目标，才能激发欲望
企业应建立科学合理的销售人员绩效管理体系。销售人员的激励不仅仅是销售额、应收账款等一些经济指标作为考核的重点。如今大多数企业在多元化的战略的引导下，企业组织中的销售部门其功能定位也不仅限于经济指标。因此，对于销售人员的考核指标也可以相对扩大化，合理设计目标，才能激发员工欲望。
但企业在扩大化考核指标的同时，应当注意扩大后指标的量化程度。如果量化程度低会导致将来出现扯皮现象。对于不同素质和任职资格的销售人员应该放在销售部中不同的功能需求上，在绩效考核上应有所区别，让其在组织中发挥最大作用。
（3）职业生涯规划在销售人员激励上发挥重要作用
员工职业生涯发展规划是追求员工和企业共同发展的产物，对销售人员个人和组织的发展具有重要的作用。实现企业和员工的“双赢”，促进共同发展。
从销售人员的职业特点来看，由于年龄和专业的限制，职业生涯规划的激励将更加明显。销售人员工作的特殊性，更容易产生职业瓶颈。因此，其横向和纵向晋升的发展，是销售人员未来发展的一个重要职业通道。
因此，企业应通过职业生涯规划这一纽带，将销售人员发展目标和公司发展方向结合起来，推动公司持续发展，更加激励销售人员的活力。
（4）点对点的训练更有实效性
其实，当今社会利益驱动更多的是表现在经济利益上，这也是销售人员与企业价值交换的底线。对于画饼充饥的事情，公司讲得再好，各种激进的管理手段都用上，如果底线达不到，一切也都是虚无缥缈的。因此，对于销售人员的培训工作应逐步走入系统化，更加强调其实效性。
人力资源管理小知识范文第2篇
关键词：高校后勤 激励机制 员工 考核 培训
中图分类号：G647 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—091—02
高校后勤企业作为高校的二级直属单位，因为历史延续问题，一直以来接受学校党政的领导，没有市场竞争意识，仅仅满足于做完自己的本职工作，满足于过去所取得的成绩，只局限于在办公室想问题做决策，忽视了下基层调研掌握第一手资料对解决问题的重要性。因此，在没有一套行之有效的人力资源管理模式下，各种效率低下、机构臃肿、人浮于事的现象交替发生，直接影响了高校后勤企业的发展。笔者拟在本文中对如何构建高校后勤企业激励机制进行探讨。
一、高校后勤企业人力资源管理的特点及其发展现状
1.高校后勤企业人力资源管理的特点。高校后勤企业不同程度地负有管理育人和服务育人的双重责任。与社会行业管理有明显的不同，高校后勤企业必须遵循教育规律，坚持姓“教”的原则，其人力资源管理的合理开发利用与优化配置都必须考虑教育的属性。因此，高校后勤企业人力资源管理，应遵循教育规律，采用科学的方法，对员工进行合理的培训、组织和调配，同时对后勤员工的思想、心理和行为进行恰当诱导控制和协调，充分发挥好激励机制的作用，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以便更好地服务高校师生。
2.高校后勤人力资源管理的发展现状。目前，高校后勤企业是在原有高校自办后勤的基础上规范分离出来的，虽说在高校后勤中不乏人才，但整体上仍然存在素质偏低的状况。在传统的后勤管理体制影响下，计划经济的模式在一些人头脑中根深蒂固，传统观念与看法成为思维定势，与当前市场经济运作模式不相适应。高校后勤企业工资分配上的平均主义、吃大锅饭现象仍然存在，掩盖了后勤职工在劳动能力和贡献大小方面的差别，导致后勤职工的工作积极性难以调动。另外，后勤队伍的年龄结构、知识结构和工种结构也不合理，普遍存在着文化素质较低、观念更新不足、技术水平不高、服务意识淡薄、管理能力不强的问题，特别是缺乏创业发展的经历和市场竞争的锤炼。
二、一些国家解决公务员激励问题经验的可取之处
激励理论一直以来是国内外人力资源管理学者研究的重点，早在上世纪20—30年代美国学者马斯洛就提出了需要层次论，之后赫兹伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论、班杜拉的强化论等为人力资源管理领域内的激励理论奠定了扎实的基础。理论上的提前性和法制上的健全性构筑了西方国家激励研究的超前地位，其激励机制无论从理论的深度性还是解决问题的实践性，都值得我们学习和借鉴。
以美国为代表的“功绩制”是西方国家激励机制的核心。在美国，考绩分为平时考勤和年终考绩。年终考绩制度，要求员工参与工作标准制定，长官在评定下属时应与本人沟通，考核结果由主管长官通知本人，本人对考核结果不服的可向考绩委员会或法定的复审委员会提出申诉。年终考绩表列出工作数量、工作质量和工作适应能力三方面的指标项目逐项考评，结果分为三等：一等优异、二等满意、三等不满意。考核成绩与奖惩、加薪及晋级直接挂钩，一等加薪一级、提前晋升，二等仅加薪一级，三等处以减薪、降级、免职等处分。
受美国“功绩制”的广泛影响，其他西方国家总体上也遵循能力至上的原则，以考核为主体开展各项激励措施，只是在各种激励方法上，各国侧重点不同，各有特色。
德国的“双元制”是举世公认的职业培训成功典例。在理论培训内容方面主要有行政管理法、公共经济学、企业经济学、组织信息处理、社会学等，尤其重视法律、法规课程。在实践培训方面，由于特别注重实践经验，联邦公共行政学院为期36个月的公务员培训项目实习就占18个月，第一阶段（6个月）安排在联邦管理局，第二阶段（12个月）分别安排在联邦机构、州和地方机构。联邦政府还专门设有一些综合培训机构，有针对性地负责进入中等职务层次、较高职务层次和高级职务层次公务员的培训，避免了大统一式的培训，杜绝只重数量不重质量现象的发生。
日本公务员晋升除考试晋升和考核晋升两种方式外，还开创性地建立了“登用（既破格）晋升制度”，规定：没有经过公务员高级录用考试的人员，只要工作成绩特别优异，能力特别强，可由三人推荐作为晋升候选人员，经过由机关人事部门负责人和部分高级公务员组成的登用委员会审核同意，就可以取得相当于高级考试合格者待遇和提升职务。与之作为辅助的日本公务员采用定期晋升制，通常是4年晋升一次，在两次晋升之间，至少给公务员调动一次岗位，每年调动的人员占机关总人数的l/3左右。
借鉴一些国家的激励经验，结合高校后勤企业实际，为更好地发挥服务育人的后勤保障作用，建立合理的企业激励模式势在必然。
三、构建高校后勤企业激励模式
1.转变观念，树立“以人为本”的管理思想。在当今社会大谈“以人为本”的管理思想下，从观念上摆脱传统人事管理束缚事在必行。人力资源作为一种稀缺性资源是可以最大限度开发利用的，我们要深刻认识到人力资源不仅是自然资源，更重要的是一种资本性资源。将人力资源管理理念引入组织管理中，树立“以人为本”的管理思想，在现实人性的假设基础上，针对员工不同层次的需要，以正面的自然激励为主，采取人性化激励，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。例如根据员工的学习需求，单位可以按照缺什么补什么，需要什么学什么的原则，采用案例教学、情景模拟教学等灵活多样、有利于调动员工学习兴趣的培训方法，有针对性地为员工提供学习教育机会，加强员工文化素质和专业技能的培训，使其掌握新知识、新技能，从而重新认识自我，激发工作热情，提高工作效率。
2.完善评价机制，建立科学的绩效考核制度。高校后勤企业的绩效考核应采取平时考核与年度考核相结合，内部考核与外部考核相结合的方法。一方面，加大平时考核力度，如月考核、季度考核和半年考核等，为年度考核积累资料，提供依据。年度考核则以平时考核为基础，与年终量化测评结果相结合，进行综合评价，确定考核等次。另一方面，根据组织性质和不同岗位，建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对员工的分类测评体系，积极探索外部考核的方法与途径，扩大外部考核层次，通过设立监督电话、组织问卷调查、回访服务对象等形式，依据服务对象的服务满意度，重点考核员工依章办事、服务水平和工作效率等情况。
考核过程中要以能力和业绩为导向，以品德和知识等要素为辅助，注意研究不同层次、不同对象的考核标准以及运用量化指标对员工的德、能、勤、绩等进行全面的分析测量，对工作成效显著的员工在绩效得分部分可上不封顶，根据德才兼备的要求，坚持群众路线，注重实践检验。
考核后根据绩效考核结果进行奖惩激励，把绩效作为业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据。企业可以通过对工作成绩优秀的员工实行奖励，对工作有过失、违纪行为的员工进行处罚，激发员工的工作积极性、主动性，促进员工以强烈的工作热情、开拓创新的意识投入工作。比如年度考核结果评为优秀的，可给予一定的物质奖励；连续两年优秀的，可适当放宽职务晋升资格条件；连续三年优秀的，可在本职务对应级别内晋升一级工资或给予一次性奖励等。
3.注重薪酬激励，形成相对长效、稳定的工资管理制度。人力资源管理把薪酬分为工资、奖金和福利。在我国由于温饱问题刚刚解决，社会主义初级阶段的现象决定了工资作为保健因素仍然发挥着主要的激励作用。因此，在国家实行统一的工资政策、工资制度和工资标准的前提下，高校后勤企业可结合实际情况制定出具体灵活的实施方案，发挥工资的调节性。在工资制度中引进利益原则，注重物质利益的重大激励作用，承认个人利益的合理性，把公共利益融于员工的个人利益中，在实现个人私利的同时实现公共利益。将工资收入与绩效挂钩，在一定程度上体现劳动的差别，也可以对每一级工资设定一个浮动的范围，在此范围内根据员工的工作表现，决定其收入。设定一个基本点，完成任务，领取原定的工资；不能完成任务，相应扣除一定比例工资；超额完成任务，则在领取原定工资的基础上还可状得奖励工资。同时，适当拉大级别工资的差距，拉开领导职务与非领导职务的工资差距，对一些岗位尝试实行考核工资等。
4.强调事业激励，构建奋发向上的活力型团队。激励模式的关键一环是从事业角度出发，根据员工的爱好、特长先分配工作，使其发挥长处，避其短处，实现个人效率最大化，为组织效率最大化奠定基础。然后实行工作丰富化，开展轮岗、交流，使员工在组织中培养多方面的工作能力，提高对工作的兴趣，激发创造力，在工作中学习、吸收新技巧，随组织的成长而成长。工作过程中提倡一种积极上进的文化氛围，营造一种“支持肯干、批评混事、处理捣蛋、惩处腐败”的氛围，杜绝“一人干，两人看，三人做评判”的不良风气。与此同时，允许员工参加到与切身有关的计划和决策研究中，以表示尊重，建立一种人人欲为之效力的组织结构，使组织成员的个人愿景整合成组织的共同愿景，把员工心中真正的渴望、对未来的向往和追求转化成组织的信赖与支持，将其职业生涯与组织长远发展紧密结合，对员工所取得的成绩给予充分肯定，如公开表扬等。唯有如此，员工才能感受到组织的认同，从“搭便车”转为“风雨同舟”，真正融入到组织中。
人力资源管理小知识范文第3篇
关键词：知识型企业；人力资源绩效；企业资源观
一、引言
随着IT电子技术的产生与发展，作为现代企业类型之一的知识型企业在近年来的发展速度不容小觑，它在组织形式、资源构成等方面都与传统企业有很大不同。知识企业的产生与发展，使“人”得到了有史以来最大程度的重视，因此，绩效管理问题成为知识型企业关注的焦点，如何根据知识型企业特点、完善人力资源绩效管理机制、解决这一跨越企业管理与公司治理的课题，已然成为决定企业能否取得成功的关键。本文将企业资源观引入知识型企业人力资源绩效管理这一研究课题，通过建立统一的资源平台，对人力资源管理行为进行了深入分析，在此基础上提出了知识型企业的人力资源绩效管理的优化路径。
二、知识型企业的涵义及特征
知识型企业作为一种新兴的企业类型，与传统企业不同的是，它的主要投入资本不再是土地、机械、货币等实物资产，而是能力与知识，与之对应的，它主要的经营形式为能力的拓展、知识的开发、创新与实际运用，它的主要运行模式为组织网络化与资源外取，主要产品为新知识、新技术，并追求持续创新的新型智力密集型企业。鉴于人是能力与知识的载体，知识型企业强调对人力资源的重视和利用，资源相对稀缺性的变化是促进知识型企业的兴起的根本原因。上世纪七十年代后期到八十年代初期，“金融革命”风暴成为当时西方发达国家经济环境的主题，在这场风暴之中，PE、VC以及天使投资等纷纷崛起，资本市场日益完善，企业的融资渠道得以全面拓宽；与此同时，一国经济的发展越来越依赖于知识发展与科技创新，而“人”作为知识的所有者与创新的实现者，人力资源的地位由此而大大提高，知识开始开始吸引资本，最终导致了知识型企业的产生。
随着竞争的加剧，企业为在市场环境中谋求生存与发展就必须不断进行创新，同时，如果尽在某一方面实现了创新已经远远不能满足需求，企业必须对企业内部与外部的各种资源进行有机融合与高校利用，实现一种“协作创新”。知识型企业正是适应“单一创新”到“协作创新”变化的产物，它具有以下几点突出的特征：
首先，知识资本是知识型企业最重要的投资资本。知识型企业的资源配置过程、组织模式都与传统企业有很大区别，在知识型企业的资源配置体系中，知识资本、技术资源都成为独立的生产要素在，即成为知识型企业的生产函数中的内生变量，它们不但直接决定着企业的产出，而且还对资源配置体系中其他要素的边际贡献产生着重要的影响。
其次，组织结构的网络化是知识型企业的另一重要特征。知识型企业为降低市场交易成本，往往会采取网络化组织、虚拟组织、战略联盟等不同于传统企业的组织形式，这些组织形式模糊了知识型企业的组织边界，由此导致新的公司治理问题的产生。
再次，知识型企业具有资源外取性的特点。所谓资源外取，就是企业为聚集其生存、发展所必需的资源，形成自身的战略优势，必须积极与外部环境进行互动与交流，实现资源的交易、融合与共享。
此外，知识型企业还具有其他的一些与传统企业的运行方式完全不同的特征，如内部组织结构的扁平化，对知识、时间与创新的强调，引导客户需求、与PE、VC的紧密结合等。
三、资源的涵义及范围
《辞海》中对资源的定义是“资财的来源”，在这里“资财”主要是指自然资源。在经济迅速发展的今天，资源的涵义早已得到大范围扩展，既涵盖了最原始的物力资源、财产资源，也将人力资源、信息资源、知识、技术甚至是制度囊括其中。由此，得出最广义的资源涵义：自然界以及人类社会中一切具有一定存量的可以用以创造财富的客观存在。
学者们认为企业的资源集不仅应该涵盖传统的有形资产、无形资产，还应将能力包括其中。有形资产最明显的特征是具有实物形态，由固定资产（如厂房、设备、机器等）与流动资产（如货币资金、原材料、库存商品等）构成；与有形资产相对应的是无形资产，这种物质资本最明显的特征是不具有实物形态（如专利、商标、品牌知名度和美誉度等）；而能力则包括企业中关键员工、主要领导以及每一个普通员工的个人能力，整个企业或者企业中某个部门的群体能力，企业对资源的组织能力等，都认为资源是“可持续竞争优势”的来源。企业资源观指出：企业作为一个资源集，其竞争力的差异从根本上是由资源的异质性所决定，优势资源的积累和运用是企业得以生存和发展的基础，在市场上赢得持续竞争优势、实现战略目标的企业均是那些有能力获得有更多的优势资源并加以有效利用的企业。
四、企业资源观视角下人力资源绩效管理的机理分析
现代企业获得成功的关键是有能力取得更多的优势资源并加以有效利用，人力资源管理作为现代企业管理的重要内容，是指在企业进行人才选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩过程中，重在通过科学完善的手段，实现激发人力资源潜力、完成企业目标的行为。在公司总体资源一定的情况下，人力资源绩效管理可以理解为一种直接推动人力资源绩效实现的方法和过程，而人力资源的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩是它用以实现目标的主要途径。
这样，基于企业资源观的视角，实现知识型企业人力资源绩效管理的途径就清晰可见。从目标上讲，人力资源绩效管理是委托人（企业的高层管理者）为最大程度调动企业中人力资源的积极性，以实现企业经营目标，而促使人（企业中的员工）按照自己的意图努力工作的手段。从层面上讲，人力资源绩效管理主要通过对企业内部的各种规章制度加以规范与完善，实现对优势人力资源的获取和维护，努力实现人力资源绩效的最大化，从而保证企业在稳定存续的基础上实现发展。从影响阶段上讲，人力资源绩效管理涉及到人员的选择、聘用、培训、分配、考核和奖惩等过程的全部，贯穿资源利用的始终。从实现手段上讲，人力资源绩效管理以人的行为动机为基础，重在通过对企业中每个个体需求的满足，来激发员工的工作热情，提高工作的积极性，从而实现人力资源创造性的最大程度地发挥。
人力资源绩效管理将社会学、心理学方法的引入对人的管理，从人的行为动机出发，在对企业每个部门的人力资源绩效进行考核与评价时强调科学手段的运用。知识型企业人力资源绩效管理的过程也正是人力资源从投入、运用到最终实现绩效最大化的过程，因此，针对人力资源绩效管理问题的核心――委托―问题的解决，可从以下两个方面入手：一是应该在人力资源的鉴别、选择和聘用过程中，对内外部经理市场和产品市场加以充分利用，关注两大市场中人力资源的声誉信号，全面搜集有关人力资源的各类信息，实现对人才（如企业管理人员与核心技术人员等）；二是知识型企业应重视对人力资源的评价与奖惩机制的建设，协调人与委托人之间的利益冲突、努力使二者目标实现最大范围内的一致是解决委托―问题的关键，因此，委托人可以建立一个剩余索取权与控制权的分享机制来修正人的目标。对于上述两个层面，薪酬、控制权与声誉贯穿于人力资源绩效管理激励的始终，企业应当依据企业的绩效水平，实现对人力资源绩效考核。同时，企业应当树立“以人为本”的企业管理思想，对人力资源进行再教育，使企业中的员工实现职业道德与业务水平的全面提升，并加强对高素质人才的鼓励和认同，以上措施的实施能对知识型企业的人力资源绩效管理起到明显的促进作用。
五、知识型企业中人力资源绩效管理机制的有机整合
基于企业资源观的视角，结合知识型企业人力资源的特点，为对知识型企业进行有效的人力资源绩效管理，笔者建议从以下三个方面出发，即：薪酬、控制权与声誉，并对这三个方面进行有机整合，实现所谓的“整合管理”。
1.薪酬方面的有机整合
对于人力资源的考核、评价和奖惩，薪酬是最原始、最根本也是最直接的手段，从对知识型企业人力资源绩效进行“整合管理”的思路出发，在薪酬方面应从制度层面与技术层面两个层面入手，完善薪酬方面的整合。具体来讲，制度层面的主要内容包括：理顺人与委托人之间的利益关系，对企业的剩余索取权在人与委托人间进行合理配置，在此基础上建立既强调效率、又相对公平的薪酬制度；技术层面的主要内容包括：在进行人力资源绩效管理过程中引入心理学、组织行为学等现代科，贯彻“以人为本”的思想，充分调动人力资源的主动性和积极性。
由以上分析可知，知识型企业进行人力资源进行管理的过程即是一个根据人力资源特点进行人力资源绩效管理机制设计的过程。首先，是薪酬制度的设计，而科学、公平、公开、公正的业绩考核机制是进行薪酬制度设计的基础；其次，应加大风险收入、业绩收入在薪酬整体中的比重，大力强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用，同时还应对期望、公平因素加以考虑；再次，应通过剩余分享的方式使激励因素内在化，积极运用股权激励的手段保留并吸引优势人力资源，可以通过职工持股、技术入股、股票期权以及虚拟股份的方式来实现；最后，企业还应对知识型人力资源所独具的心理需求加以重视，为增强优势人力资源的归属感，可以对充分体现“人文关怀”的福利制度加以灵活运，以达到事半功倍的效果。
2.控制权方面、声誉方面的有机整合
美国犹太裔人本主义心理学家亚伯拉罕・马斯洛于1943年在《人类激励理论》一文中提出了著名的需求层次理论，将人类的需求分为五个层级，并指出，薪酬仅属于最基础层次的物质需求，它并不能满足人类其他层级的需求。这一观点在实务界也得到了证明，例如，日本上市公司的高管薪酬远远低于美国，但日本公司的业绩却并不比美国差，原因在于，日本公司为满足公司高管作为人的多层次需求，对控制权等其他激励因素的作用更为注重。因此，知识型企业为进行有效的人力资源绩效管理，不仅应在薪酬方面加以整合，对于控制权、声誉等方面也不可忽略。
人力资源绩效管理在企业外部与企业内部两个方面都受到控制权的影响。具体来讲，关于企业外部，主要是指来自股票市场上的潜在压力（包括控制权转移、收购接管等）迫使企业管理者不得不努力提高自身的管理能力和水平，以保证公司的业绩和促进股票价格的提高；关于企业内部，企业通过人才的选拔聘用制度、职业培训制度、职业生涯规划实现控制权的变迁。
在知识型企业进行人力资源绩效管理的过程中，声誉机制发挥着不可忽视的作用，它主要通过市场竞争形成的声誉信号实现对人力资源行为的约束。声誉机制主要作用于对管理人员、核心技术人员的鉴别和筛选。为对声誉机制进行整合完善，也应从企业内部与企业外部两个方面做出努力：对于企业内部，应加强对塑造核心价值观的重视，促使企业形成一种积极创新、开拓进取、立足诚信的文化氛围；对于企业外部，作为市场参与者的各个企业与作为市场监督者的政府部门应共同努力，推进外部人才市场、经理市场的建立和完善，以保障企业能够及时、准确地获得关于核心技术人员、高级管理人员的能力、素质等声誉信息，从而为加强人力资本的流动效率提供条件。
参考文献：
[1]霍国庆.知识型企业的概念与模式研究[J].山西大学学报（哲学社会科学版），2007，（3）.
[2]潘成安，胡汉辉，周晔.基于博弈论的知识型企业激励问题研究[J].中国管理科学，2005，（3）.
[3]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，（1）.
人力资源管理小知识范文第4篇
全球经济一体化的推进加速了知识经济时代的到来，当今社会知识、信息、技术和资金逐渐成为影响企业与企业创新的重要因素，对这些因素的更新与优化配置促使越来越多的企业经营者认识到传统的企业经营管理方式已经不能满足当代企业发展和竞争的需要。良好的知识管理导向与正确的人力资源管理机制所带来的企业创新才是企业生存与发展的源动力。
1 基本概念
为了更好地研究人力资源管理实践是如何通过知识管理导向作用于对企业绩效的，那么首先要对它们的概念有最基本的了解。
1.1 人力资源管理的内涵
人力资源管理就是按照经济学原理和以人为本思想的指导，通过招聘、培训、报酬等人资管理形式达到满足企业当前及未来发展需求、保证企业正常运作与实现成员发展最大化等目的的企业管理活动。
1.2 知识管理的定义
知识管理即企业创造、组织、转移和应用知识资源的管理活动，知识管理活动包括对知识的获取、整合和配置等工作。概括地说，知识管理就是企业调用和部署企业知识资源的管理过程。
1.3 企业绩效的概述
企业绩效主要指企业对预先制订的市场目标以及财务目标的完成程度，也是企业核心竞争力于企业外在的一种重要的表现形式。由于企业绩效本身是一个多维的变量，因而企业绩效可以通过财务绩效、非财务绩效或者两者的共同作用来衡量。
2 在知识管理背景下的人力资源管理
知识经济时代下的企业竞争力在表层通过企业所占有的商业竞争资源、竞争行为的能力和企业文化表现出来，在里层体现在企业不断优化和更新的管理经营模式、管理机制等因素上。而企业的核心竞争力则集中地表现在企业的知识管理能力上，即企业对所拥有的知识资源、对知识资源采取的经营管理方式以及企业核心文化的管理能力。
2.1 人力资源与知识资源两者之间的关系
由于人力资源和知识资源是企业竞争力形成的两个必要条件，因此人力资源与知识资源两者之间有着千丝万缕的联系，任何评估都不能将两者作为绝对独立的条件进行比对和分析。因此，在企业文化建设的过程中，企业要不断地引进先进的知识资源，营造良好的企业文化氛围和企业文化管理机制，以此为知识资源的整合、分配和有效利用做好准备。
2.2 人力资源管理实践与知识管理导向之间的相互作用
企业人力资源与知识资源是企业竞争力中不可分割、不可或缺的两个重要因素，因此，人力资源管理实践与知识管理导向也是互相作用，密不可分的。
2.2.1 知识管理导向依赖于人力资源管理支持的表现
人力资源管理机构或组织能够配合知识管理的相关组织和部门的工作，为知识管理相关部门长期提供其所需要的人力资源，优化知识管理部门的人员配置，保障其长期稳定的发展；人力资源管理机构可以与知识管理部门合作，共同组织企业文化宣传的相关活动，为企业提高员工素质和加强企业员工的凝聚力，提供良好的文化环境；人力资源管理组织可以联合知识管理部门，协同合作，定期组织企业内部的入职培训、专题培训或在职培训，并形成良好的业务培训机制，以此不断提升员工的业务能力；人力资源管理团队还可以协助知识管理部门定期开展业务能力考核，并制订合理的奖惩机制，帮助知识管理部门巩固业务培训成果[1]。
2.2.2 知识管理导向在人力资源管理工作中发挥的作用
知识管理组织可提供人力资源管理部门在工作中所需要的知识资源，帮助人力资源部门达到其工作目标。知识管理组织能够协助人力资源部门一同设计和规划企业人员组织框架和人力资源配置等方面的部署，并针对人力资源考评和管理中的跟踪评估以及优化配置等方面为人力资源部门提供员工在知识资源方面作出的成绩；知识管理组织可以帮助人力资源部门优化企业文化的结构，为员工营造一个具有终身学习、协同合作精神的企业文化氛围；知识管理组织能够为人力资源部门组织的员工培训提供知识资源和科学的管理工具、管理办法，从而提高了员工的培训质量[2]。
3 人力资源管理实践对企业绩效产生的影响
在知识经济高速发展的今天，人力资源管理越来越受到企业经营者和管理者的关注与重视。人力资源管理对企业个体层面和组织层面两方面产生的影响，造成人力资源管理对企业绩效产生影响。而人力资源对个体层面的影响主要体现在以下四个方面：
3.1 人力资源的规划对企业绩效的影响
科学的企业员工培训和人员配置规划，能够使员工尽快的融入到工作环境当中，找到属于自己的最佳岗位，从而将个人工作能力发挥到极致。在企业竞争日趋激烈的今天，企业对人才的需求一直处于供不应求的状态，这正是人力资源管理实践开展，发挥人力资源规划作用的最好时机[3]。
3.2 招聘甄选环节对企业绩效的影响
3.2.1 员工的招聘和甄选对企业生产效率的影响
人力资源管理是企业选拔和获取人才的主要途径，其中最为重要的两个环节分别是人才的招聘和甄选。企业通过招聘和甄选环节筛选出工作能力强、个人素质高的优秀员工会对企业生产率直接产生积极的影响。
3.2.2 员工的招聘和甄选为企业吸引客户带来的影响
企业吸引客户的最关键的因素就是企业产品及服务的质量。企业各部门选拔出工作能力与责任心兼备的优秀员工对企业服务客户有着非常重要的意义。
3.2.3 员工的招聘和甄选对企业培训成本的影响
在企业招聘和甄选员工的过程中尽力筛选出能够为企业创造更多效益的员工，一方面直接影响着企业的生产效率，另一方面则极大地减少了企业对员工培训所投入的时间、人力和资金，即减少了企业的培训成本[4]。
3.3 企业员工培训的开展对企业绩效的影响
企业通过开展员工培训以及对培训机制的不断开发来提高员工的工作能力和减少企业的人员流动，从而实现不断提高企业绩效的根本目的。并通过企业的培训量化考核，为员工提供良好的内部晋升机制，提高员工的工作热情，从而间接地影响企业的绩效[5]。
3.4 薪资奖励机制对企业绩效的影响
人力资源成本是企业成本构成中比重较大的组成部分，薪资奖励机制的不断完善对企业绩效有着极为重要的影响。一方面，良好的薪资奖励机制可以作用于员工，有利于提高企业的生产率和企业的投资收益。另外一方面，对企业员工而言，薪资奖励不仅满足其基本的生活需求，更加能够满足其情感上的需要。员工通过获取薪资的多少衡量自身为社会创造的价值，能够极大地满足员工自尊的需要。良好的薪资奖励机制能够减少企业的人员流动，为企业的人力资源管理节约成本。
4 知识管理导向对企业绩效产生的作用
归根结底，企业知识管理导向的根本意义在于其对企业产出造成的影响。知识管理通过提升企业创新能力与企业创新的效果，来对企业绩效产生影响。企业的创造力是企业的核心竞争力之一，企业知识管理导向为企业创造力提供不竭动力，直接对企业的创新行为与创新绩效产生影响，成为企业创造力发展的源泉[5]。
人力资源管理小知识范文第5篇
关键词：地方职业院校 人力资源管理 新理念 流动 规划
由于国家总体产业调整、企业用人学历要求提高、高等学校扩招和许多企业不景气等各种宏观环境的变化以及职业院校人才结构不合理、专业人才外流和专业结构针对性差等微观因素的影响，全国范围内都出现了地方职业院校招生疲软的局面。?而职业院校在管理模式上往往强调指令和控制，追求统一性和服从性，没有发挥教职工的个人能动性和创造力，只把他们当作物化的被管理对象。在学校管理处于相对单一稳定的环境时，这种管理模式确实能起到提高效率的作用，但在管理环境复杂多变的知识经济时代，这种指令控制型的管理模式显然不合时宜。因此，地方职业院校教师传统人事管理向现代人力资源管理的转变已经刻不容缓。
一、以人为本，确立教师人力资源管理新理念
随着管理理论的发展，其中对人的管理理论也在不断进步。现代管理理论认为人是最重要的资源和最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，以及更多依靠员工自我指导、自我控制以及顺应人性管理等一系列新观点、新思想，在实践中则积极推行人本管理。可以说“以人为本”是现代管理的重要特征之一。
所谓“以人为本”，不同于“见物不见人”或“因人设事”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识到人在社会经济活动中的重要作用基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。
“以人为本”的职业教育管理就是管理者应充分尊重被管理者的个性，达到对被管理者充分尊重、理解、信任、关心，并通过与被管理者进行思想沟通及情感交流而使管理者与被管理者之间形成一个和谐的群体，从而确立一个统一的职业教育价值观。
二、制定合理的教师人力资源规划
人力资源规划是指为实现组织的总体目标，根据组织内外环境的变化及发展战略，对组织当前和未来人力资源的需求，以及组织内外人力资源供给状况进行科学预测和综合平衡，以保证为组织配置足够数量和较高质量的人力资源的一系列活动任何组织的长期成功都依赖于在合适的时间，有合适的人员工作在合适的职位上。通过人力资源规划，一方面，有利于满足变化的组织对人力资源的需求；另一方面，能最大限度地开发利用组织现有人员的潜力。任何管理工作如果缺乏规划都难以有效开展，职业院校人力资源管理工作也不例外。由于受我国长期“官本位”意识的影响，学校内部数量非常有限的行政管理岗位成为很多教师追求的职业发展目标，甚至很多原本在教学科研上颇具发展潜力的教师也将其全部精力倾注在行政管理职务的晋升上。职业院校不但要创新教师个人职业生涯规划，还要结合学校战略发展的需要，依据现有教师的数量、质量、结构等因素，对教师人力资源的种类、数量、培训等内容进行预测，为每位青年教师量身订做个人职业发展规划，长远计划，制定前瞻性规划，使学校教师人力资源与需求相适应，在保证教学任务完成的基础上，满足学校发展的长远目标。
三、建立合理的地方中等职业学校教师人力资源流动机制
为防止地方职业院校教师人才流失，学校要结合自身具体情况，从人力资源开发的视野去调整人才政策，加强人才培养，完善用人机制，优化工作环境，增强人才吸引力，把教师队伍建设成一支有序、团结进取的核心团队。
1.促进教师合理流动，避免无谓流失
现代人力资源开发理论认为，人力资源本身具有能动性，它不能总是处于等待开发的被动状态，即我们用各种方法去“解放”潜在的人力资源，而更应使潜在的人力资源处于自我开发的主动状态，即我们替他们去掉妨碍显现的桎梏，实现其“自我解放”的一个重要措施。针对中等职业学校的具体情况，通过试行“非升即走”的措施及加强聘后考核等手段，促进教师合理流动，如对达到专业职务晋升年限的教师，规定在一定年限内晋升不了就请其调离；对考核结果连续二次或二次以上为差的，取消职务资格，调任其他职务等等。这样才能促进校内合理流动，达到留下好的，请出差的目的，但同时要避免无谓的流失。
2.营造良好的用人环境，吸引和稳定人才
按照心理学家马斯洛的需要层次理论，人都有多层次的需要。学校不仅要满足教师低层次需要，如衣食住行等生理需要，更要满足高层次的需要，如自我实现等成就需要。要待遇留人，即建立人才使用的管理机制，通过完善的岗位责任制、考核激励、工资和奖励等各项制度，为人才提供相应的优惠待遇，体现出劳动价值。同时，学校应按照形势发展，建立学校识人、用人、激励人的机制，体现市场经济的价值，体现人力资源是教学第一资源的价值。采取各种有效措施，营造以事业凝聚人、以政策吸引人、以环境塑造人、以感情留住人的良好氛围，积极地培养人才、凝聚人才，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、促进人才干大事业的内外部环境。使优秀人才有用武之地而无后顾之忧，有苦练“内功”的动力而无“内耗”的压力，从而最大限度地发挥人才潜能，变人才拥有优势为人才产出优势。
3.把握师资队伍建设要点：外引内培，以内为主
学校在重视教师队伍建设时，要注意教师队伍建设的重点，因为外“引”并不是长远之计，关键还在于内“培”，在做好人才引进的同时，根据学校当前发展现状，注重学校内部人才的培养，立足本校现有人才存量的盘活、调配和有效利用现有人才资源，挖掘现有人才聪明才智，扩展其才能，提升进一步为学校做贡献的积极性，这是学校降低成本、提高发展速度的有效途径。培养本校人才，一是注意培养广大教师的学习动力、毅力和能力，营造勤学、多学、快学的学习氛围。学校要创造条件，激发广大教师不断创新、挖掘的能力，借以保持学校持续发展能力和坚强的凝聚力。二是内外结合，即要重视离校的培训，也要立足于本校的教育教学实践，积极开展校本培训。学校要做好现有教师素质状况的调查，认真分析学校人才结构，根据学校实际需求制定培养人才计划，注意岗位人员的要求和人员对自身要求的统一。三是在全员培训的基础上突出要点，着力培养一批学科带头人。四要逐步建立健全政府、学校、教师个人三方面共同承担培训经费的投入机制，以此减小教师在培训经费支出上的压力，也可以使教师努力协调好工学矛盾，以比较充沛的精力投入到培训中。五是完善教师队伍建设环节，加强培养、引进、科学管理使用教师队伍。人才引进和人才培养是教师队伍建设的前提条件，而完善教师队伍建设的用人机制，才是学校教师队伍建设的重中之重，当务之急。
参考文献：
