合同管理相关知识

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合同管理相关知识范文第1篇

引言：建设项目工程管理的基础是合同管理，合同管理不仅限于工程实施阶段的合同管理。建设项目施工合同管理是一个复杂的过程，内容相当丰富，大体包括合同总体策划、合同的招标策划、合同主要条款和管理模式策划、合同签订、合同履行中的管理、合同纠纷的处理等等内容。

笔者从事房地产合同及招标管理管理数年，对于建设项目合同管理略有心得。本文试着从房地产企业的角度谈一谈对于合同总体策划、招标策划等主要合同策划工作的一些体会，以期与业内同仁共商榷。

1.合同总体策划

1.1 合同总体策划的概念及意义

在项目的开始阶段，为使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制，业主须进行合同总体策划，即对合同分判方式进行决策，确定将整个项目工作分解成多少个独立的合同，合约管理架构（总包与分包和材料供应商的管理关系），各合同的工程范围和界面、招标方式、招标时间等。

合同总体策划决定合同各方责任、权利和义务的划分。合同总体策划是起草各个招标文件和合同文件的依据，策划的结果最终具体地通过合同文件体现出来。

合同的总体策划是确定对整个工程项目有重大影响的，带有根本性、方向的合同问题，是确定合同的战略问题。其目标是通过合同保证项目总目标的实现，对整个项目的计划、组织、控制有决定性的影响。

1.2 合同总体策划的要求

1）业主要从确保项目成功和各方面的互利合作的角度，在项目实施前对整个项目合同方案预先做出科学合理的安排和设计，以确保整个项目不同阶段、不同合同主体的众多合同顺利履行，从而实现项目的总体目标和效益。

2）业主应该理性权衡工期、质量、价格三者的关系，追求项目利益最大化。

3）各合同承包界面的划分要明确清晰。若各合同承包界面划分不清，不但会出现各承包商之间的推诿扯皮现象，而且不利于业主对投资和进度的控制。对需要交叉配合的界面及易混淆的工作内容，建议在相应招标文件中列出承包界面，特别是总承包工程。

4）合同责权利应明确，由于总、分包合同往往不在同一时间签订，所以在设定相应招标文件之时，就要强化合同生效前的审查，并对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，防患于未然。针对大型工程总承包与专业指定分包商可能在质量、组织、资料、技术、安全、成品保护、现场平面布置等方面管理责任不明确的现状，在编制招标文件时，增加相应的合同条款，从而让总、分包商在投标时即明确其责任，避免以后可能出现的纠纷。

1.3 合同总体策划的依据

合同总体策划应考虑的因素包括：工程项目特点、业主和承包商情况及项目所处环境。

1）工程项目特点

工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。

2）业主情况

业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。

3）承包商情况

承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、承受和抗御风险的能力等。

4）项目所处环境

工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式和交易习惯），工程惯例等。

1.4 合同总体策划过程

1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。项目总的管理模式对合同策划有很大的影响。一个项目不同的组织形式，不同的项目管理体制，则有不同的项目任务的分解方式，需要不同的合同类型。

2）确定合同的总体原则和目标。

3）合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，按照上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。

4）在项目过程中，开始准备每一个合同招标时，都应对其合同招标策划再做一次评价及相应修订招标策划方案。

1.5 合同总体策划需关注事项

工程分判有利于吸引更多的投标人参与投标，以发挥各个承包商的专长，降低造价，保证质量，但分判也要考虑到便于施工管理、减少施工干扰，使工程能有条不紊地进行。业主不能希望通过签订对承包商单方面约束性的合同捆死承包商，或压低合同价格，不给承包商利润，否则最终不仅损害承包商的利益，最终也会损害项目总目标。

实践中，总体策划可能出现两方面的问题，一是不进行总体策划，合同分判方式、合同管理架构、合同招标时间等全无计划，边做边看，无序签约，这种作法必然导致各方问题和纠纷不断、工程管理混乱。二是虽进行了总体策划，但策划却脱离业主、承包商情况和项目及环境特点，导致自己处于不利的合同管理地位，工程管理困难。

2.合同招投标策划

2.1 招标策划的概念及意义

招标策划，就是招标人（业主）在准备招标文件前，根据自身情况、项目特点、潜在投标人情况等，确定的招标方案。

对于项目已完成合同总体策划但尚未签订的合同，由于实际情况的变化，可能导致合同不能按照原先总体策划的思路去签订，所以每个合同招标时都需要再一次对其招标方案进行重新评价、修订。如将原先打包的大类或大范围合同分解为数个小合同，或因后续合同的范围将发生交叉，需要将多个合同范围进行调整，重新明确每一个合同的范围、金额及发生时间等。

招标时是否进行招标策划，招标策划的好与坏，直接关系到业主是否能按时、保质地完成招标，招标策划在招标过程中起着关键性的作用。

2.2 招标策划需确定的内容及建议

1）招标方式，常用招标方式为公开招标、邀请招标和直接委托。

公开招标的优点是招标人可以在较广泛的市场范围选择承包商，各投标人充分竞争，有体现公平和竞争的一方面，但由于建筑市场鱼龙混杂，招标结果难以预料，对招标人风险较大，不建议采用，如必需要采用时可考虑采取进行投标资格预审、设置投标及履约保证条件、在合同违约及争议条款中加强对业主的保护力度等措施，为工程招标及合同实施提供保障。

邀请招标可以在招标前考察投标单位和项目经理的业绩、素质、管理水平等，保证受邀请的单位和项目经理比较可靠，建议优先采用，但这种招标方式应特别注意防止串标。

工程数额较小或地方垄断性质工程可采用议标并直接委托方式。

2）招标范围，招标范围是编制招标清单和投标报价的前提，需在招标策划时明确，如果不同合同招标范围界面模糊的，应在招标策划时认真梳理并在充分讨论后切割清楚。

3）招标估算价或招标控制价，建议在招标策划时确定招标控制价，避免招标结果出现重大偏差，设置招标控制价要求招标人对市场有较深入地调研，必要时可以借助咨询公司的力量。

4）评标方式，通常采用经评审地最低投标价法和综合评估法。一般项目建议采用经评审地最低投标价法，甚至可以不要求提供技术标。特殊项目和技术要求较高的项目采用综合评估法，采用综合评估法评标时，应合理设置技术标、商务标和资信标权重，且应提出详细的技术标编制要求、技术标评分办法、商务标评分办法、资信标评分办法等。

5）入围单位资质及项目经理资格要求，建议投标人客观地面对市场，基于项目特点提出适当的资格要求，不切实际地设置过高的门坎可能会屏蔽掉有竞争力的潜在投标人。

合同管理相关知识范文第2篇

关键词：核电设备制造 质量管理模型 系统实现

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）07（a）-0104-02

随着科技的不断进步，核电设备制造更加复杂，其质量管理面临的挑战越来越多。因此，对核电设备制造的质量管理模型进行分析，明确其需求，制定高效的解决方案，以产品制造的质量管理思想进行质量控制的同时，采用软件工程的思想进行质量管理系统结构设计、业务对象提取、数据库设计等，完成软件系统的开发和应用，通过管理系统实现质量管理和控制。

1 核电设备制造质量管理模型

1.1 质量管理综述

质量管理是指与质量有关的指导和控制的相互协调活动。为了进行更有效率的质量监管，需要建立质量管理体系，主要通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进以实现其职能。质量管理的需求主要包括以下几个方面：一要与生产密切结合，依据各种要求对生产过程进行质量监控。二要对生产外料进行严密管理，防止进厂的外料发生漏检。检查要有理有据，结果能使人信服。三要能准确反映生产情况和质量情况，保证质量检测无遗漏，无错误。四要管理制造车间的质量检验标准，严格按照质检标准生成检测报告。五要保证检验单据的生成方式灵活，并且检验内容和指标可调整。六要妥善保存纸质检验报告。

1.2 质量管理模型分析

核电设备制造的质量管理模型主要采用的是全面质量管理体系方法，即PDCA管理循环。PDCA管理循环是源自于管理学的一个通用管理模型，循环细分为P（计划）、D（执行）、C（检查）与A（总结）四个环节，通过P、D、C、A四环节的循环作用来解决管理工作中的问题。作为高效的质量管理体系，PDCA循环也适用于核电设备制造的质量管理工作，在核电设备制造管理中，P代表的是计划，主要是分析企业生产中存在的质量问题，并结合生产环境制定解决措施，提出质量管理计划，并分析结果。D在核电设备制造企业中代表的是质量计划制定后的实施阶段。C代表的是对上述执行结果的验证、分析和检查阶段。A代表的是对上述质量管理结果进行总结检查、反馈，将经验归纳为方法，重新提交并进入下一循环阶段。

因此核电设备制造的PDCA质量管理模型可表述为：P：质量技术编制（包含采购质量计划编制与产品质量计划编制）D：质量计划的执行与控制（细分为对应采购质量计划的原材料采购控制，对应产品质量计划的产品生产质量控制，以及产品出产质量控制）C：产品质量数据的统计分析A：产品质量的反馈与总结进而得出下一步核电设备制造的产品质量标准（包含检验方法、产品标准等）P：依照新的产品质量标准再度进行质量计划编制，由此循环往复，直至达到高质量管理成效。

PDCA管理体系主要按照计划、执行、检查和行动的顺序进行质量管理，并且可循环不止地进行下去。在PDCA循环中，设备制造的各级管理中都有这样的一个循环，相互之间形成大环套小环相互补充和相互制约的有机整体。通常PDCA循环的上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的实现。在整个全面质量管理体系中，A是整个循环过程中的关键环节，既是循环结束的阶段又是循环开始的阶段。在循环完成以后，需要进行总结和提高，将所获得的经验纳入质量管理的标准，将需要提高的部分融入新的循环中。

在建立PDCA管理模式的基础上，可以分析出质量管理的核心业务包括质量计划、质量的检验控制、质量保证、质量统计及分析和质量的反馈。各个业务包含不同的质量管理要求，对应PDCA管理模式的各个阶段。核电设备的质量管理业务流程也主要是按照PDCA管理模式进行的，根据产品结构和工艺流程，编制质量计划和采购质量计划设置流转卡，再根据指定的质量计划执行，依据质量检测报告单进行质量情况的分析和统计。根据统计结果进行反馈和改进，调整质量计划，进入下一阶段的循环。

2 核电设备制造的系统设计和实现

目前，国内核电设备制造的质量管理面临的问题主要是多级的重复质量控制，影响生产进度，导致资金投入过多，质量计划制定不合理，易出现漏检现象，质量统计分析不足。针对这些问题，需要对质量管理系统进行优化设计，以实现高效的质量管理。

2.1 系统体系设计

核电设备制造的系统设计主要包括系统体系结构设计、对象提取、数据库设计、接口设计等。这里主要分析系统的体系结构设计和业务对象提取。通过组装现有的与业务流程紧密联系的业务构件、调整系统结构和功能的方式建立应用系统，使系统拥有快速变化的能力，适应软件的需求。系统的体系结构主要包括接口层、业务构件层、构件容器层以及平台软件层。接口层对应客户需求，出发和启动业务流程。业务构件层主要是对应业务流程中的共性部分以及相关的对象和规则。构件容器层和平台软件层主要是为整个系统运行提供一定的环境和基础设施。

业务对象提取主要是通过编制质量计划和流转卡设置而实现，对每道工序设置质量控制点。然后按照质量控制标准制定产品的质检卡，设置产品的质检内容和对象。最后根据各种检测，生成质量检验报告单。如果发现质量存在重大不合格问题，则需要生成不合格报告。核电设备制造中的各个核心业务对象质检都存在联系，其相互之间作用形成了质量管理的核心内容。

2.2 系统实现

质量管理系统主要基于构件的框架进行实现。构件的框架结构设计从上至下依次为展示层、控制层、业务领域层、持久层以及资源层，各层执行不同的命令。采用的技术主要有POJO技术、Ajax技术、Dhtmlx技术、BO、DAO以及AML技术等。系统的实现过程中，业务构件的实现至关重要，关系到质量管控能否有效实现。在业务构件实现过程中，质量计划的编制是重中之重。其实现过程主要包括：编写质量计划展示层，存在三个文件。QualityPlan.jsp负责存放暂时代码，包括查询和编制等信息。QualityPlan.js负责检验和提交代码信息。QualityPlan.xml负责存放展示配置权限信息。在质量计划控制层中，主要是对展示层的信息进行检验，明确其是否符合业务规则的需求。同时，根据要求调用业务领域层。在质量计划领域层中，主要是编写业务对象逻辑。在质量计划持久层中，其负责对Model层调用XML文件的SqlMap实现数据库操作。主要对单条进行删减、增加、修改以及查询。最后通过对产品编制质量计划，输入产品和计划数据，依据质量计划设置流转卡，采用质量管理评价模型中的质量统计报表，通过报表分析得出产品的质量情况，理顺质量管理中的各构件之间的关系，迅速找到出现质量问题的原因，采取有效措施进行解决，实现核电产品制造的高效质量管理。

3 结语

通过对核电设备制造的质量需求、质量管理特点进行分析，可采用PDCA循环进行质量管理。同时对质量管理系统的设计和实现进行了探讨，明确了各构件之间的关系，并在基于构件的框架上研究了质量管理系统的实现。随着核电工业的进一步发展，其质量管控还需要进行不断拓展和探索。

参考文献

[1] 蔡琳娜.核电设备制造质量控制方法探索[J].质量探索，

2016（3）：81-82.

合同管理相关知识范文第3篇

关键词：土建工程合同管理 造价控制

一、施工阶段的合同管理

施工合同是施工阶段造价控制的依据。业主应通过签订严密的施工承包合同，来约束施工单位，确保工程质量，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程投资造价。

合同的签订是施工阶段造价管理的源头，签订合理可靠的合同，能从根本上控制造价、避免合同欺诈，有效地防范合同方面的风险。要想更好地控制工程造价应高度重视施工合同的签订及内容，在编写施工合同时要根据工程实际情况，结合所选用的合同文本，仔细分析合同条款，明晰责权利关系，并合理利用合同文本条款，在施工全过程有效控制造价。在合同签订前，要仔细分析合同条款，区分开明显的工程价款条款、可转化为经济责任的条款和隐含的经济责任条款。对于明显工程价款条款中的施工合同价款，采取趋利避害的原则，属于规模小、工期短的项目可采用固定价款；对于规模大、工期长的，采取可调合同价款，以预防不可预计风险因素；对于可转化经济责任条款，由于该类条款所指向的奖罚金额不构成工程技术经济分析的要素，并且该部分价款关系承包商净利润的得失，与承包商的经济效益密切相关，对于促使承包商兢兢业业按照投标承诺抓质量、抓进度、抓安全、抓环保等会起到相当积极的作用，因此在确定该类条款时应合理确定比例，科学分配奖惩金额，有效地达到该类条款的促进作用。

在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，补充合同协议、工地会议纪要及工作联系单等合同文件，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。

在合同管理中工程项目的变更与索赔工作是施工阶段合同管理工作中的重中之重，是承包商计量工程量清单以外及工程发生变更后产生费用的重要手段。所以在实际工作中，承包商对该项工作非常重视。监理工程师应按规定程序严格审查工程变更，对需要变更的工程项目，应及时妥善处理，避免因设计变更造成返工损失，索赔工作，应通过监理工程师的超前意识，将可能发生的索赔消除在萌发之前，一旦发生索赔应认真调查取证，查明原因，准确定算，各方协调，使索赔的数量更合理。目前多数工程较少发生索赔事件，这并不是国内工程施工的合同管理水平很高，而是真正按合同履约的意识还不高，对于一般性合同实施中的争议，合同双方往往能协商，以变更的方式解决，因此往往是变更多而索赔少。

二、施工阶段的造价控制

在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。据相关资料统计，这一阶段影响工程造价(即工程投资)的可能性只有5%～10%，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，监理工程师在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。虽说现场施工管理浪费属承包人自身承担，但若控制不好，反过来也会影响工程质量、安全、进度。因此，作为监理方主要应做好以下几方面的工作：

⑴加强全体监理人员的费用控制观念，将费用控制与安全、质量控制同等重视。

⑵严格控制设计变更，严把变更关在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；地质情况与勘察设计时相差较大，引起施工工艺的变化；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥，或使项目无法继续进行下去。最好实行“分级控制、限额签证”的制度。认真处理必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字方为有效，而且应尽量提前实现这类型变更，减少损失，因为如果已经按原设计完成或部分完成的工程内容还需拆除，无论从成本上还是工期上势必造成重大变更损失。

⑶严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化。

现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，在施工过程中，监理工程师要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更、现场签证、额外用工及各种合同外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，建立变更台帐，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。监理工程师要督促施工方做好各种记录，随时查看工程实施情况，严格核实，规范签证，对施工阶段的隐蔽工程、变更签证要进行有效的造价控制。严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给业主方带来不少经济损失，导致相当大的经济损失，这方面的教训是非常多的。在工程造价管理中，通过有效的现场控制，可以避免这些情况的发生，具体措施有：

①对工程施工过程中与工程造价有关的隐蔽工程，监理工程师会同业主、施工方及时共同测量确定。对于工程量收方记录，监理工程师严格进行核实，经确认无误后，予以签字。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个型号字母都必须清晰。这样，既为将来结算奠定了良好的基础，也为业主节省了许多不应该及不合理的开支。

②对按图纸要求施工的，在不发生变更的情况下，经核实不作签证，对业主及设计单位提出的变更工程，经监理工程师核实确认后，向施工单位下达工程变更令，施工单位据此施工并及时办理施工变更工程量签证。

⑷工程进度拨款控制

工程进度拨款控制是工程实施阶段造价控制的重要内容。监理工程师要积极协助业主严格控制工程进度拨款。具体做法是，监理工程师应预先及时组织各施工单位对工程量清单进行分解、勘误，并建立详细的计量台帐，及时针对清单数量与图纸数量的差异及支付细目、单价不一致之处，召开业主、监理、施工、设计等单位参加的四方会议，依据合同条款约定进行讨论分析，达成一致意见，并形成会议纪要进行书面确认，避免出现进一步的造价纠纷，对工程建安总造价进行有效控制，确保建设项目施工阶段的造价控制工作顺利进行。及时建立计量台帐，按合同约定进行计量支付，要求施工单位按实际完工数量提交已完合格工程计量申请，监理工程师对施工方提交的已完工程量深入现场一项项核实，力求完整，准确。在确定了施工单位的已完工程量后，根据确认的各项工程量进行造价核算，从而确定已完工程造价。业主据此作为拨付进度工程款的依据，同时也可有理有据地拒绝某些施工单位的不合理的要求，避免了工程款超额拨付的情况发生。

工程量清单合同是固定单价合同，结算时按符合设计要求的实际发生量结算。工程量清单漏项和设计变更引起新的工程量清单项目，其工程量也是要按实际发生结算的。发生超出招标图纸以外的工程量和由于建设单位原因造成的工程量清单漏项或计算误差应按合同的规定给予调整。综合单价因工程量变更需调整时，除合同另有约定外，应按照以下办法确定：⑴工程量清单漏项或设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据；⑵由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量按合同约定进行价格调整。

合同管理相关知识范文第4篇

关键词：国有 交通施工企业 完善 内部控制 建议

中图分类号： F4 文献标识码：A

根据十八届三中全会精神，国有资本需要逐步退出设计、施工、监理、养护、环卫、园林、审图、咨询、广告经营等领域，2014年南京市宁政发（2014）76号文件已经明确国有资本退出，欢迎民间资本和外资逐步进入交通建设市场。随着交通工程招投标程序日趋完善、透明，交通施工企业竞争必将异常激烈，但机遇与风险并存。要提高国有交通施工企业经济效益，不断加强企业的内部控制已经刻不容缓。

一、国有交通施工企业内部控制中存在的问题

国有交通施工企业由于改革不到位等原因，吃大锅饭的现象比较普遍，和私营企业相比责任心要相对差些，内部控制管理也存在一些薄弱环节，主要表现如下五点：

第一，系统内部的项目工程投标比较随意。认为系统内的项目风险较小，因此报价不讲究合理性。造成即使项目中标了，将来也是一个“鸡肋”，利润率严重偏低。

第二，材料采购缺乏严密监管。由于没有建立专门的材料采购库，有一些材料采购人员在购买的过程中会与熟悉的供应商勾结，在价格和数量上做手脚，造成公司材料成本加大，甚至由于购买了质量差的工程材料，直接影响到工程的质量，也影响了公司的声誉。

第三，资金收付没有规范意识。许多国有交通施工企业财务管理不规范，有的公司考虑到避税，收到款项时不直接打进公司账户，而用该支票直接支付购货款，将账目记在账外，其实就是“小金库”。

第四，存货管理没有采用库存管理。由于工程施工是个连续的过程，为保证工程进度，在施工现场需要大量备料，材料进出库比较随意，缺乏规范的手续。盘点时材料少了是属于正常损耗还是被人倒卖了也无法分清楚，甚至有些不法员工还会想方设法钻公司的空子中饱私囊，给公司造成更大的损失。

第五，资产清查走过场没有实际效果。国有交通施工企业一般重建设轻管理，很少有人会认识到资产的清查、保养等工作对交通施工企业的重要性。资产清查走过场流于形式，账实不符的情况时有发生。

二、完善国有交通施工企业内部控制管理的对策和建议

（一）完善国有交通施工企业内部控制管理的对策

针对目前国有施工企业有以上内部控制的薄弱现状，笔者认为应该从以下五个方面加以完善：

第一，工程投标决策需慎重，要做好项目的风险控制。 国有交通施工企业赖以生存的根本是多接项目，但企业能否发展壮大在于企业能否有丰厚的利润。因此笔者认为承接每个项目都要认真对待，对外投标一定要严谨，决策程序要缜密、慎重，项目风险的大小力争事先提前预估到位。

第二，企业要建立完善材料采购库。将单位需要采购的材料品种到市场上寻找相应资质、信誉比较好的供应商，并邀请其参加本单位的材料采购库，每个品种至少要对应三家企业以上，企业需要采购时，进行单价投标。其实每次材料采购就是一个项目，材料采购全程都要对进度、费用、质量等进行严格把关。

第三，项目工程款的收付要严格按照《会计法》《税法》的要求做好各类账目。偷漏税或避税是短视行为，没有长远发展的目标和眼光，能够长期经营、越做越大的企业必然是讲诚信的企业。

第四，材料管理应建立完善的库存管理机制。由于材料所占的比重较大，建议建立库存管理系统，由专门有一定的管理知识、能灵活运用计算机的材料管理人员进行库存管理。公司应采取先进先出法进行成本核算，材料管理环节直接会影响到公司的利润，在项目管理过程中尤为关键。

第五，资产清查工作应认真对待。如果企业资产不经常核对，势必会造成账实不符，资产虚列，施工企业的资产负债率肯定会失真。如果资产严重不实，有可能已经达到破产的边缘而企业不知，这不但是对企业的不负责，也是对企业员工的不负责，更是对国家的不负责。（二）学会灵活运用先进的项目管理方法，对公司每个组成单项的费用进度等加以控制

我们传统的项目施工一般只注重工期和质量，很少进行项目绩效评价，即用工期、预算费用、实际费用之间没有深入进行对比分析。笔者推荐一种比较先进的项目管理方法叫挣值法（Earned Value，简称EV），希望能达到预期的管理效果，不断提高公司的效益。

挣值法主要运用到三个费用值，分别是“已完成工作预算费用”“计划完成工作预算费用”“已完成工作实际费用”。

已完成工作预算费用，又称“已完成投资额”，简称BCWP。

BCWP=已完成工作量*预算定额

计划完成工作预算费用，又Q“计划投资额”，简称BCWS。

BCWS=计划工作量*预算定额

已完成工作实际费用，实际为总包单位支付的给分包单位的进度款，又被称为“消费投资额”，简称ACWP。

我们以上面三个费用值为基础，确定挣值法的四个评价指标。

（1）费用偏差是指检查时BCWP和ACWP之间的差异，简称CV即：

CV=BCWP-ACWP

（2）进度偏差是指检查时BCWP和BCWS之间的差异，简称SV即：

SV= BCWP-BCWS

（3）费用绩效指数是指BCWP和ACWP之间的比值，简称CPI。即：

CPI=BCWP/ACWP

（4）进度绩效指数是指BCWP和BCWS之间的比值，简称SPI。即：SPI=BCWP/BCWS

这几者关系见图1。

从图1我们可以直观地看到，如果代表“已完成工作实际费用”（BCWP）“计划完成工作预算费用”（BWCS）“已完成工作实际费用”（ACWP）的三条S型曲线，靠的很紧密，平稳上升，这表明该项目正按照预算计划有条不紊地进行；但如果这三条曲线的离散度很大，则需要及时查明原因，尽快调整工作安排。

举例来说：假设公司承包了一个地下停车场建设，其中有土方需要外包，总的挖方量为200000立方米，计划工期200天。按照传统的做法，让土方分包单位每天必须运走1000立方米，但是在施工过程中由于多方面的原因，如车辆出车情况、现场交通情况、车辆的维修等原因，运土方的数量每天都不等，如果等到工期快结束再考核承包单位肯定来不及。我们可以采用挣值法对分包单位分阶段予以考核。

假设本项目的土方的预算单价为20元/立方米，那么该挖方工程总费用为4000000元。我们可以在工期第101天时，到让现场监理人员前去测量一下实际的工作量，发现承包单位已完成挖方1100000立方米，查阅财务付款，发现已支付给承包单位的工程进度款累计已达2580000元。

我们运用挣值法分析，可以发现到100天结束，承包单位的相关数据如下：

（1）计划完成工作预算费用（BCWS）=100/200*4000000=2000000元。

（2）已完成投资额（BCWP）=20*110000=2200000元

（3）已完成工作实际费用（ACWP）=2580000元

通过进一步分析，该承包单位的相关评价指标如下：

（1）进度偏差（SV）= 2200000-2000000=200000元，意味着承包单位进度不慢，和预算相比，承包单位已经提前干了相当于1天的工作量，即（200000/（1000*20）=1天）。

（2）费用偏差（CV）=2200000-2580000=-380000元，说明已经总包单位多付承包单位不少的进度款。

（3）费用绩效指数（C P I）=2200000/2580000=0.8527，CPI小于1表示工程款超付了，更要及时了解超付38万元的具体原因。

（4）进度绩效指数（SPI）=2200000/2000000=1.1，SPI大于1，说明该项目虽然进度提前了，但要分析提前的原因，不能出现质量问题。

需要注意的是，如果在项目管理过程中确实出现有影响质量或因个人过失导致多付工程款的情况，可以对项目相关管理人员予以警示甚至处分。

（三）灵活运用项目管理理念，不断完善公司的内部控制管理

就目前而言，项目管理其实在公司的各项管理中无处不在，大的项目资金上亿，小的项目资金只有几百上千。即使是上亿的项目也可以分成若干个小项目，因此我们掌握并灵活运用项目管理理念的重要性，也就不言而喻了。

同时我们对待项目要学会抓大放小、突出重点，一定要紧紧抓住预算成本高的项目，如专业分包、材料采购、存货管理、固定资产采购及管理等，对于重点环节必须采用完善的管理方法来对其进行成本、进度、费用等控制，对于偏差大的、即将要到期仍然未完成的项目或环节要引起重点关注。

四、结束语

我们在实行项目内控管理过程中，必须认真学透、灵活运用项目管理的各类分析指标，不断完善内部控制管理，从而达到质量最优、费用最省、工期最短，向管理要效益的目的，才能使国有交通施工企业不断做大做强，才能真正走向市场、走出国门参与国际竞争。

从长远意义来说，“国资退出”改革对正在改制的国有交通企业来说既是挑战也是机遇，我们只有内炼素质外塑形象，才能抓住机遇，迎来美好的未来。

参考文献：

[1] 中国内部审计协会.管理控制和信息技术[M]，北京：中国财政经济出版社（第二版）.

[2] 诙和社会保障部.项目管理师[M]，机械工业出版社2005- 7- 1.

[3] 郑石桥.内部控制实证研究[M].北京：经济科学出版社，2006.

[4] 吴珍明.D公路施工企业项目成本管理应用研究[D]，电子科技大学硕士论文 2008- 10- 13.

合同管理相关知识范文第5篇

关键词：知识点导向；电子化；移动终端；考核

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）30-0182-02

大学管理类公共平台课程往往是多个专业的必修课，每学期的选课学生众多。为了提高教学质量，许多教师在教学内容和手段方面进行了诸多尝试。

本文通过借鉴国内外高校及部分优秀的在线学习平台的先进教学方法和理念，采用知识点教学、知识点考核的方法，并辅以电子化考核和移动终端日常测试相结合的方式，进行了一些研究。

一、现状分析

大学管理类公共平台课，选课学生众多，尽管教师尽可能地采用了启发式教学、互动式讨论等方式来提升教学效果，但在学生过多的情况下仍然会存在诸多问题：

1.学生的主动参与度不高：受课时限制，学生的参与程度严重不足，人均提问和回答次数很少，人均发言的时间也较短。

2.学生的日常主动性学习少，期末突击应考现象普遍存在：在有限的课堂时间里，教学内容主要以理论为主，案例为辅，学生往往会觉得理论枯燥，与自身关联不大，从而日常的主动性学习很少，期末考试则以突击复习来应考。

3.课题纪律难以维护：尽管学生能做到保持课堂的安静，但智能手机的兴起使得学生们的专注力难以贯穿整个课堂。

4.考核形式单一：“考勤+平时成绩+期末笔试”的考试最为普遍。人数众多的大课堂里，考勤往往流于形式，布置的课后作业次数较少，甚至出现以考勤情况作为平时成绩的现象，期末笔试成为最重要的考核环节，对师生的负担都比较重，却又难以全面反映学生对知识掌握情况。

综上所述，本文认为解决这些问题可从两个方面入手：

1.变枯燥的理论讲述为“知识点”引导，通过梳理课程体系里的知识点，组织更生动的辅助案例和教学考核方式。

2.采用现代化的考核方式进行考评。通过计算机程序有效地将知识点贯穿到考试过程中，并据此引导学生积极学习，提升学习效果。同时，老师也能够借助计算机系统的统计分析等辅助功能，更准确地把握学生的学习进度和效果，从而提升教学效率。

二、知识点为导向的电子化考核系统设计

1.电子化考核系统的功能模块介绍。知识点为导向的电子化考核系统主要包括如下的一些功能模块：（1）题库管理模块。系统支持的考试类型为：客观题和主观题。其中客观题可以通过计算机直接判卷；而主观题则需要改卷老师登录到系统中，逐一批改并标注成绩。每道单项题目必需指定分值，以便系统自动按总分来生成试卷。（2）考试设置模块。主要功能为：设置考试的起始时间和结束时间；设置试卷结构，确立每种题型的数量；指定是每位考生各自随机生成试卷，还是所有考生随机生成统一的一份试卷；核对参与考试的学生信息。（3）考试与阅卷模块。①期末考试功能。考试界面全屏显示，不允许切换到其他界面。若考生一旦退出考试界面或切换到其他界面，则该生本次的考试结束，试卷自动提交。根据起始时间和结束时间的设置，自动倒计时。到了结束时间即强行终止本次考试，并提交试卷。提供临时保存和最终提交的功能。“临时保存”：学生在考试过程中，可以保存自己的答题过程，考试过程中可以随时修改。“最终提交”：向服务器提交试卷，一旦提交，则本次考试结束。②日常考核功能。教师：可指定日常考核的题目或题目范围（由学生在范围内随机生成）；指定日常考核的起止时间；查阅学生的答题情况，可酌情给出反馈。学生：可在智能手机或电脑等终端设备上去答题；答题完毕后可自行查看参考答案（客观题会自动给出分数，主观讨论题由教师评判）；可查阅老师给出的反馈。③阅卷功能。客观题系统自动评分。主观题，教师可以参照试题库中的标准答案进行阅卷，并在系统提供的位置填写该题所得分值。（4）查询与统计分析模块。主要包括：导出所有学生的考试成绩；汇总涉及各分数段的人数，计算百分比，分析均值和标准差；统计每道题的错误人数；按照指定的条件，查询历史数据，包括历史试卷和学生成绩等各类信息。（5）系统设置模块。这是系统的基础设置，包括：教师信息管理：教工号、登录密码、考试课程信息；学生信息管理：学号、姓名、班级等基本信息。系统设置里的数据信息由管理员（或任课教师）维护。选课的学生可自行在系统中注册自己的信息，并参加考试；亦可由管理员批量添加学生信息。

2.电子化考核系统各模块的相互关系。电子化考核系统个功能模块之间的相互工作关系如图所示：

从图可知：（1）系统设置模块是后续工作的基础。通过该功能模块设置好教师信息和学生信息之后，电子化考核系统即可正常运行。（2）题库管理模块是“知识点”导向的电子化考核系统的核心。任课教师通过该模块来更新和维护试题库，将课程体系的知识点转化为日常考核的题目以及期末考试的题目存放于此，以供其他模块调用。（3）考试设置模块主要由任课教师操作，可以从试题库中生成各类试卷，以备期末考试或日常考核所用。（4）考试与阅卷模块，是整个系统中交互性最强的部分，也是主要的业务流程所在。通过该系统，学生可积极参与到课程中来，与老师互动，并参加最终的考试；老师也通过该系统，来了解学生对知识点的掌握情况，并对教学效果做出恰当的评价。（5）查询与统计分析模块主要针对考试结束后的归档数据进行操作，辅助教师从整体上把握学生对知识的掌握情况；同时也能够回溯历史数据。

上述五个主要功能模块之间相互依存，从而构成了完整的电子化考试系统。

3.电子化考核系统的实施关键。电子化考核系统的实施关键主要有如下两个方面：（1）理清管理类公共平台课程体系中各章节知识点及其逻辑关系。建立以各章节知识点为基础的知识库是电子化系统的基础工作；知识点是课程体系的支撑，也是教学互动的脉络，对于各知识点的梳理是一个繁重而细致的工作，不仅包括各个知识点的内容，还包含其学习难易程度及对学生掌握程度，乃至相互间的逻辑关系等。（2）建立过程学习与综合测试相结合的评价体系，引导学生由应试学习向综合素质提升的自主学习过渡；从考核效果上看，单一的期末考核存在诸多的不足，而建立过程学习与综合测试相结合的评价方式可以有效地引导学生注重平时知识点的积累及创新思维的训练，相关实践也表明：评价指标体系对于教学的风向标作用及考核的指导意义明显。

三、结论

以知识点为导向的电子化考核系统便于学生与教师互动，很好地提高了学生的主动性和积极性；并借助系统的自动分析和统计等功能，有效地提升了教师的教学效率。该系统的应用主要有如下的优点：

1.针对教学中面临的问题，探索激发、维系学生积极主动学习的途径及方式。

2.以管理类平台课各章节体系的知识点为基础，加强课程阶段的学习与训练，变期末单一考试为过程测试与综合考试相结合，增强学生自主学习的积极性和创新能力的提升。

3.为相关学科其他课程的考核方式改革探索提供借鉴。管理类平台课程教学中面临的问题具有一定的共性，如选课人数多与教学参与度不足的矛盾；考核方式的单一化等；希望通过本课程考核方式的探讨，为其他课程的改革提供一定的参考。

在应用的过程中，发现本系统仍有如下一些工作需要进一步完善：

1.有待建立更加科学合理的测评指标体系。测评指标体系不仅是电子化考核内容的重要依据，而且也是教师授课重心及学生把握知识点的重要参考；同时还对学生自主学习及加强创新能力培养有积极的引导作用。该指标体系的建立直接影响到系统的进一步完善及电子化考核方式改革的效果。

2.电子化考核系统中人员认证、数据安全及系统的备份等安全性问题需要重视。不同与传统的笔试，局域网环境中的电子考核必须要解决面临的诸多安全性问题，尤其是电子化试卷的备份及保存等方面不容有失。

参考文献：

[1]董新平，韩红培，杨飞.浅议高等学校考试方法改革[J].长春教育学院学报，2011，（27）.

[2]张建美，蒋兴超.高等学校考试方法改革探讨[J].教法研究，2013，（30）.