员工素质培训方案

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员工素质培训方案范文第1篇

会议认为：今年以来员工素质提升工作总体进展情况良好。主要表现在：素质提升工作领导框架和机制已经形成，认识得到提高，素质提升理念已深入人心，学习意识明显增强，学习氛围日渐形成，逢会必考、逢训必考已成为制度，全体员工已适应了考试，对考试形成习惯，考试常态化已经实现；区分行新一届党委工作新理念、新思路得到各级行员工的广泛认同，学习的自觉性正在形成，工作态度、作风和责任心进一步增强；基础工作得到规范，岗位工作能力和制度执行力有所提高；案件防控不断加强，今年以来没有发生违规、违纪和违法案件；服务水平有所改善，工作效率和质量进一步提高。员工素质提升工作初见成效。

员工素质提升工作虽有行动、有效果，但与预期目标还有很大差距，工作深度不够。主要表现在：地区和部门进展不平衡，仍有部分领导认识不高，抓的措施不力，推动工作不够，工作开展欠方法，奖惩力度不明显，没有在全行上下形成浓厚、热烈的氛围；学习、培训、考试针对性还需要增强；工作中缺乏积极性、主动性、创新性和前瞻性，办法少、措施不硬。

会议强调：实现三年发展目标，提升员工素质是关键，只有员工素质真正得到提升，才能保证理性发展业务，才能到达全面的严谨规范，获得优良的工作业绩。因此，全行上下要将员工素质提升工作作为一项长期系统工程来抓，要持之以恒，坚持不懈、与时俱进，在发展中创新，在创新中发展；要继续强化对员工素质提升工作的领导，要鼓劲，不要松劲，更不能半途而废；要做到目标不能降，任务不能减，时间不能少。

会议要求：各级行要加强对素质提升工作的领导，切实提高对素质提升工作的认识，深刻理解素质提升工作的重大意义和作用。要按照三年工作计划和实施方案要求，全面推进员工素质提升工作，要迅速行动、加大力度、凸显效果。要树立任何一级领导都要重视素质提升工作、任何一级领导都有责任抓好素质提升工作、任何一级领导都要带头参与素质提升工作的强烈意识。

（一）对照检查，继续推进。各级行、各部门要认真总结素质提升工作开展情况，评价素质提升工作的效果，及时研究解决工作存在的问题和困难，安排部署下半年的工作。要对照实施方案内容逐项进行查遗补漏，没有完成的工作要尽快实施，确保工作任务的落实和完成。同时注意总结分析已完成工作还有那些差距，及时改进。将员工素质提升工作与严谨规范管理的要求紧密结合，通过“四位一体”基础管理体系建设，促进员工对规章制度的学习和执行。素质提升各项工作要及时跟进、迅速推进、务求实效。经过三年的不懈努力，使全员素质和基础工作上一个新台阶。

（二）领导带头，创新方法。各级行领导要带头推进素质提升工作，要高标准、高要求跟进区分行党委的步伐，而不是敷衍了事，碌碌无为。同时要创新方法，通过素质提升解决本单位、本部门、本岗位工作难点和存在的突出问题，通过素质提升推动各项工作的开展。要加强培训和学习，要不断的总结和创新学习方法和途径，重视向实践学习，向实践请教，不断提高解决工作中实际问题的能力。

（三）以考促学，大力推动。考试是推动学习的有效手段，是检验学习培训成果的重要方法，就像利润是衡量一个企业好坏最主要的指标。要充分认识到“不学不行、不考不行、考不好不行”，今后对考试必须进行奖罚，以推动学习。同时要解决好考的好但干工作差的问题。要用强有力的思想政治工作来统帅素质提升工作，营造积极向上、奋发进取的氛围，引导员工主动承担来自工作和学习的压力，充分认识到有压力才有动力，有动力才有成果。

（四）突出重点，有针对性。目前，提升员工素质的当务之急是尽快提升基层信贷管理人员的操作能力，区分行员工素质提升办公室与客户、信贷、风险部门要尽快制定快速提升基层信贷管理人员素质的方案，积极付诸实施。要结合本行、本部门的状况，有针对性的推进素质提升工作，要分析员工综合素质的个体差异，要研究员工队伍整体结构水平，因人、因地制宜，有所区别，有所侧重，在操作和推动上要统筹兼顾。坚持与业务工作紧密结合，到达提高工作质量和效率的目的。

员工素质培训方案范文第2篇

修订安全操作规程和车间管理制度，主要体现系统性和可操作性的特点。

实行车间“班前会”制度，班长在班前10分钟，对上一次本班存在的问题进行总结和通报，对当天应该注意的问题进行提示，对公司和车间的有关精神进行传达。使员工逐渐形成“日清日结日高”的习惯。

坚持车间例会制度，加强和员工的沟通，抓好一些带趋势性和事关全局的小事，并借机给员工灌输一些先进的理念，抓好车间文化建设，做通思想工作。

制订各岗位任职要求，实行班长竞争上岗、其他人员定期按比例淘汰制度，彻底扫除“关系一到，不妙也妙”的不良风气，调动员工工作的积极主动性，树立车间管理的威信。

制订设备保养制度，设备管理以进行日常@方案.范.文.库''''整理~保养为主，对设备部件进行定期保养，以提高各部件的使用寿命，并且要在设备部件出问题前进行更换，尽量消除其对产品质量和产量的影响。

逐步引入“5S”管理模式，实现]生产现场面貌焕然一新，员工素质稳步提高。建立起各种管理制度的同时，建立起相应的监督检查制度，实现]“计划、执行、检查、改进”的闭环操作。其中制度落实是核心。

日常@方案.范.文.库''''整理~工作检查以检查管理系统存在的问题为主，重在堵塞系统漏洞。努力做到车间管理人员责、权、利到位，出了问题，按“直接主管负主要责任，直接责任人负次要责任”的原则进行处理，提高车间管理人员的责任意识和自主管理意识，促进车间管理上台阶。

二、注重提高员工素质，营造健康向上的车间文化，这是车间管理工作的核心。

营造健康向上的车间文化，如：“严谨高效，务实创新”、“坦诚相待、团结进取”，这些文化要作为车间员工行为的一个导向，如果制度没有明确规定，员工该怎么做，这些车间文化就是判断的标准。营造遵守制度和标准的文化，让员工明白制度和标准的目的和意义相当于跨上顶峰的台阶，是员工素质提高的基础，也是防止员工素质滑坡的止挡，如果连基本的要求都达不到那就不具备作为员工的最低条件。

加强车间管理人员和员工的沟通和交流，加深彼此的理解`方案范#文.库整-理^。让员工感受到管理人员和一线员工并不是简单的管理与被管理的关系，更不是对立的关系，而是共同合作，共同发展的关系。实现]员工自主管理、自主提高。

三、开展“班组管理评比活动”，这是车间管理工作的基本手段。

在车间设立“班组综合管理排行榜”，及时对各班组的产量、质量、安全、标准化、文明生产等进行公布，排出名次，对先进和落后班组进行多种形式的激励（如现金奖励、悬挂笑脸或哭脸标志、班组长升降职等），提高员工参与生产管理的积极性。着重体现竞争、进取、人本的特色。

四、车间工资和其他费用分配每月定期公开，增加工资分配透明度和公平性；鼓励创新，在车间设立“小改小革小发明栏目”对创新人员进行奖励，并将创新项目作为日常@方案.范.文.库''''整理~考核的项目之一，形成人人参与创新活动的新局面。

五、为了便于积累经验，促进员工操作技能不断提高，节约成本，我将组织编出“织机操作技能培训教材”和“机修技能培训教材”，对在日常@方案.范.文.库''''整理~工作中的经验进行总结，并及时录入教材，以防止出现人走了，把工作经验都带走了，留下的是一片空白，新手来了要重新开始摸索的现象。

员工素质培训方案范文第3篇

关键词：胜任素质；岗位素质；人才培养体系

作者简介：高潇（1979-），女，辽宁辽阳人，辽阳供电公司人力资源部干部管理专责，政工师。（辽宁　辽阳　111004）王小溪（1982-），女，辽宁辽阳人，辽宁省电力有限公司对外联络部品牌建设专责，经济师。（辽宁　沈阳　110020）

中图分类号：G726?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）36-0005-02

员工培训与人才培养是人力资源管理工作的重要内容，也是实现公司可持续发展的重要保障。辽阳供电公司在原有培训制度与人才培养机制基础之上创新性地提出“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”这一理念。经过一年多的实践运行，公司已经掌握了可以复制并能广泛运用的典型经验。

一、公司培训管理现状

人力资源开发管理工作是公司改革与发展的前提，也是实现公司战略目标的重要条件。为全面提升人力资源管理与开发水平，创新和完善员工培训与人才培养机制，辽阳供电公司在员工培训与人才培养管理方面下足功夫，从培训规划、培训形式、培训激励、培训组织实施与培训效果评估等方面采取了多项创新举措。但在实际管理工作中也一直存在一些问题与困惑，主要体现在四个方面。

1.培训准确性不足

培训准确性是指培训能否准确地反映企业在培训方面的需要。培训准确性主要由培训需求的科学性决定。培训需求来源不仅包括组织需求，还包括岗位需求和员工个人需求。实际操作过程中培训需求往往只偏重于组织层面，而忽视了岗位需求和员工个人需求。这种做法一方面使培训工作失去了主线，并容易造成重复培训和盲目培训两个弊端；另一方面使员工失去了学习热情，影响了培训管理工作的全员参与。

2.培训内容零散

培训内容的确定主要通过“自下而上”的形式进行。由于基层单位和班组对培训内容缺乏深刻的理解与认识，在上报培训内容过程中往往仅凭个人经验进行主观判断。辽阳供电公司在对最近五年的培训计划进行整理和统计过程中发现，员工培训与人才培养内容比较零散，明显缺乏系统性和连贯性，也没有形成按专业和阶层进行分类的课程体系。

3.培训目标不明确

培训要达到什么效果、课程内容的深度要设置成什么水平往往仅凭感觉进行描述，造成培训目标导向性不强。相同的一个培训内容对于不同的岗位，其培训深度应不尽相同；同一个培训内容对于相同岗位的不同员工，其培训目标也要有所不同。由于操作过程中对培训目标的制订缺乏足够的重视，在一定程度上影响了员工的学习积极性，影响了培训效果，对培训资源也是一种无形的浪费。

4.培训效果评估粗放

培训效果是衡量培训管理工作的关键指标，也是企业进行培训决策的重要依据。如果培训效果无法明确，那么培训规划就失去了指引。公司对培训效果评估管理工作仅停留于基础层面，目前主要通过学员满意度调查、撰写培训心得报告和考试三种形式进行评估，而对学员行为改变和对企业效益影响等深层次问题缺乏有效的评估。

二、存在问题的解决思路

针对以上问题，辽阳供电公司人力资源部对问题产生的原因进行了全面而深入的分析，并在现有培训管理制度和操作模式的基础上进行了局部优化与机制创新。经过一年左右时间的试点运行，从中总结出了一套主线清晰、结构严谨、流程顺畅、目标明确的“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”。

“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”的宗旨在于培训必须以岗位对员工的能力要求为基础，以员工素质能达成岗位需求和能持续支撑企业发展为最终目标。为达成企业战略目标，岗位对员工的能力有哪些要求、这些能力应达到什么程度、员工素质结构和水平现状如何、员工素质与岗位要求的素质之间是否有差距、差距有多大等等一系列问题正是“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”研究的起点。只有站在这个起点之上对公司培训管理工作现状进行系统分析才能从中找到问题的根源，制订科学有效的解决方案。

“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”包括岗位关键素质提炼、岗位素质模型构建、员工素质差异查找与分析、培训需求调查与分析、培训计划与实施和培训效果评估六大部分。该体系具体管理内容及之间的关系详见图1所示。

三、体系建设步骤

1.岗位关键素质提炼

岗位分析又称工作分析，是指全面系统地梳理、确认岗位工作内容、工作重要程度和工作输入输出的过程。岗位分析应遵循分类原则、细化原则和区分重要程度的原则。首先，将岗位从事的工作内容进行分类。工作分类应以工作性质为标准逐级展开。其次，进行工作细化。工作细化是指将工作内容分解成不可再分的独立作业动作。再次，对细化后的工作任务按重要程度进行区分。工作任务重要性通常可分为“很重要”、“重要”和“一般”三种级别。

实际操作过程中，工作分类的结果往往会出现“重叠”和“不从属”两种现象，这时可以将无法分类的工作内容单独归为一类。在工作细化过程中往往无法做到“不可再分解”的程度，这时可以根据实际需要将工作内容细分为工作模块、工作单元和作业动作三种粗细级别。在区分工作重要程度时，有些工作不易归级，这时可以采取“就高不就低原则”进行操作。工作重要程度划分应遵循时间原则、影响原则、例行原则和专业原则。

2.岗位素质模型构建

岗位素质是指对素质的内涵、外延进行界定和说明。素质定义应遵循描述清晰原则和通俗易懂原则。在素质定义的基础上进一步确定岗位要求员工素质所需要达到的程度。岗位素质通常可以分为“初级”、“中级”、“高级”和“专家级”四个等级。

3.员工素质差异查找与分析

以岗位素质模型为标准对员工现有素质进行测评，从中发现员工素质与岗位要求素质之间的差异程度。员工素质测评工作是一项严谨的工作。素质测评通常分四个步骤进行。第一步，为每一类素质开发一种科学的测评工具；第二步，对每种测评工具进行效度和信度评估；第三步，对测评工具进行试测与修正；第四步，以岗位素质模型为依据对员工现有素质逐一进行测评。常用的员工素质测评工具主要有：卡特尔16PF测试、MBIT测试、动机测验、无领导小组测试、结构化面试、文件筐测试、投射测验、关键行为事件访谈、工作样本测试、背景资料分析、专业能力笔试和专业能力操作。

4.培训需求调查与分析

培训需求调查与分析是制订培训规划和计划的前提条件。培训需求的来源通常有三个层面。第一层面是岗位需求，第二层面是组织需求，第三个层面是员工个人需求。岗位需求是以岗位对员工能力的要求为基础、以员工能力满足岗位素质模型为导向的培训需求；组织需求是以班组、基层单位和公司本部对员工能力的要求为基础、以员工能力满足组织发展需要为导向的培训需求；员工个人需求是指员工以自身需求为基础、以满足自身能力提升需要为导向的培训需求。岗位与组织培训需求是刚性培训需求，也是培训需求的核心来源。员工个人培训需求是补充性需求，是提升员工积极性和参与度的辅需求。

5.培训计划与实施

培训计划本着遵循省公司培训规划和计划基础上进行编写。培训计划需站在公司全局的角度综合分析培训的重复性、必要性和阶段性三个问题，从而制订分阶段、有重点、有层次的培训计划。培训组织与实施的重点工作在于根据培训计划开发横到边的专业别课程体系和纵到底的阶层别课程体系，从而建立基于胜任素质的系统性课程资源库。

6.培训效果评估

根据培训内容设计不同的培训效果评估方法和选择不同的培训效果评估层次。学习层次评估的主要目的在于了解学员对培训的整体感受，一般可以通过满意度问卷进行调查；学习层次评估的主要目的在于检验学员对知识、技能了解和掌握的程度，可以通过撰写学习心得报告、考试、测试、知识问答和技能竞赛等形式进行；结果层次评估的主要目的在于评价培训对学员行为的影响方向和程度，通常可以使用日常工作观察法、关键人物访谈法和工作考核法三种形式进行；效益层次的评估主要目的在于评估培训对企业带来的经济效益，通常使用ROI法（投资回报率）进行。

“基于胜任素质的员工培训与人才培养体系”是经过实践检验并以实效为宗旨的管理体系，其主要作用体现在三个方面。第一，解决了培训主线不清的问题，使员工培训与人才培养紧紧围绕在以胜任岗位工作和支撑企业发展为核心的主线周围。第二，极大激发了员工的学习热情。因为基于胜任素质的员工培训与人才培养体系不仅考虑到岗位与组织的培训需求，还首次将员工个人需求纳入到调查与分析的范围。第三，节省了大量成本。该体系的出发点是岗位对员工的素质要求，当多数员工能力达成或超出岗位需要时许多培训项目就可以暂缓执行，从而避免了重复培训的弊端，并为企业节省了人力、物力和财力。

参考文献：

[1]周雪梅，梁毅庆.电力企业人力资源管理策论[M].北京：中国电力出版社，2009.

员工素质培训方案范文第4篇

关键词：员工评价 管理 思考 工作分析

对于员工素质与能力的管理，在新经济时代的今天已经成为企业发展与竞争力形成的核心点。本文就此为切入点，通过对企业实际工作以及实际工作中胜任特征等理论的深入探究，并就如何创建企业中高层员工素质评价体制，如何在基于一定胜任特征的素质测评基础上，对这些员工给以针对性的引导和加强上岗就职中所需的基本工作理论、技能操作能方面的知识，将逐一作出全面的思考。

一、研究现况与存在的问题

1.当前国内员工评价的整体情况

第一，作为一种多指标对象的综合评价，员工定量评价，其评价方法于近年来被不断的发展和涌现的多种现代综合评价法所丰富创新。这些方法主要包括：模糊综合评价、以因子分析为代表的多元统计分析以及数据包括分析法等。虽则被广泛采用，但最终的评价结果却因各种方法所掌握的标准和计算形式的不同，所以元数据处理、权重确定等方面的最终结果都存在一定的差异。

第二，对于人才的测评和测评系统的研究中，国内主要呈现出分散、独立的研究形式。其研究范围多停留在绩效、人格等单层面上（比如：绩效的 KPI指标、人格的16PF测试）。整体来看，员工评价始终不能够达到全面、灵活以及综合评价指标体系完备的信息系统。

2.培训评估的局限性

第一，实际培训评估的工作中，评估人员对某个方案的审查结果而产生个人利弊关系，一直都是潜在的现象，久而久之，评估的客观性与公正性便会被丧失。

第二，评估主要是由内部工作人员来承担，因为长期性地接触，导致后来的回报工作环节中消极因素被略去。更有甚者，直接将评估工作交予员工个人去完成（即自己对自己进行评估），这种应付差事的现象时有发生。

第三，至于项目会否因评估而结果产生不良性，缺少客观性的实际评估工作更是屡见不鲜。确切地说，因实施方案所带来的不良结果，会对评估人员的工作造成各种压力。

第四，评估结果的重要性，会促使评估人员与评估方之间渐渐架构起一种共事性质；特别是在双方都具备各种社会背景、权利以及个人情感等关系，会给评估讨论工作，带来刻意偏袒、降低各方冲突等现象发生。如此不仅不利于评估工作的实际落实，同时还变质了评估的根本原则，使得评估工作根本不具备任何意义。

二、评价管理方法与建议的思考

员工评价管理，主要由评价办法、执行落实、季度汇报、业绩评审以及半年总评（或一年总评）等五个阶段所构成的一套完整体系，评价管理周期与流程形成闭环。

1.制定员工参与评价的方法

在制定员工评价方法的过程时，上级部门应该加强对《员工评价实施办法》内容的多次探讨，对于缺漏不全的条款或评分标准给以及时填补并尽可能地完善计划者和执行者的统一方针。将企业安全发展，转化为基层员工共同追求的目标，变被动完成任务为主动完成任务，以坚实的群众基础，奠定接下来的评价工作程序。

2.贯彻落实与实际执行

还要通过实施方案来细化细则，把职工的日常行为纳入到评价方案中去。

评价建设和管理工作的实施，关键还在于落实。从各项制度、规程到措施等全部贯彻落实于实际执行中，才能实现对安全技术指标的保障性。只有真正落实，才能及时发现出工作中存在的一切偏差或不足，才能针对性地实施改进。员工的个人日常行为或工作态度等一切实际工作状况皆可以归纳于评价的方案中，并通过具体实施方案进行细化细则。

3.季度评价，以管理为核心

结果汇总，评价工作应每季度开展一次。积极分析、考核个人评价指标，办法实施过程中所出现的各种问题，要重点加强分析工作，找出问题的规律并及时补漏；普通问题除了研究解决，更重要的是加强防治经验的推广；个别现象可根据情节的严重程度采取不同方式批评或指教，并允以整改的机会，从而全面提升管理水平。

4.注重加强员工的思想沟通

办法落实执行的过程，员工的思想沟通将是一项不可或缺的环节，上级领导应特别注意。特别是针对受处分或思想存在一定程度波动的员工，正面交流必不可少。及时的思想沟通与正确的引导，使其对所犯下的错误有真正的意识和醒悟。表现优异的员工，主动给予精神或物质上的奖励。以赏罚分明的原则，端正人员的工作态度。

5.持续改进

得到良好反馈的方法或经验，上级部门更要着力加大推广。不足之处，应当客观审视，为保证执行水平的不断提高，及时改进完善最关键。如：将员工的技能考问制定成表格，考问人、被考问者、考问题目以及最后的考问结果等内容一并将过程记录下来，以确保实施的明确性，从真正意义上将此办法落实到位。

6.培训评估时的注意事项

第一，作为组织和培训战略的共同联系目标，培训不仅与战略相一致，同时还是实现战略目标组成成分。为降低事后评估的重复性而造成成本的增加，在员工培训过程中，应尽可能地融入评估。培训内容，应以实现培训目标为基准，并对主次或程度较为重要的部分，进行优先次序的开展。

第二，建立培训评估的正确理念，归根究底，评估就是以少花钱多办事为基本原则，促使培训更具成效性。所以，对于那些曲解为控制和增加压力的手段想法，要及时革除，并建立起正确的观念。

第三，明确培训评估的终极目标。培训评估并不仅是将结果提交给主管人员那么简单，优化当前的培训设计和效果才是最重要。故此，有效地建立良好的反馈系统，势在必行。

7.建立组织保证体系

评价管理不单单是某个部门自身的建设工程，客观上来讲，它关系到整个企业单位经后的发展。在部门组织实践改进的过程中，工区领导也应当积极投入参与。鉴于实践的长期性与持久性，所在考核、评价以及汇总工作的一些列任务上，企业可根据自身实际情况成立以工区主任为组长、工区书记和副主任为副组长的负责组织。

综上所述，在实际实施过程中，员工评价管理法仍是需要进一步的细化和深入的完善。诸如，职工竞争力以及个人主动进步与否等内容的考核明显有些不足，所以必须从对细化评分标准的基础上来细化考核工作的主与次。无论是工作态度还是工作行为，从日常管理的加强到发现问题并及时解决纠正，员工评价办法已逐渐成为一种日常性的工作。在抓好员工评价管理工作上，持之以恒是创新发展的首要前提。

参考文献

[1]吴海峰.石油工程企业创新型员工评价与激励研究[D].大庆石油学院，2010（3）：11-14

[2]詹婧，阮敬.企业民主参与制度中的员工评价实证研究[J].中国劳动关系学院学报，2009（4）：9-13

员工素质培训方案范文第5篇

一、人力资源管理现状

（一）人力资源数量与结构欠缺并存。保康县支行现有干部职工15人，从用工性质上看，正式职工11人，占总人数的73.3%，社会化用工1人，占比6.7%，临时工3人，占比20%。从文化程度看，大专以上文化程度8人，占比53%，中专文化程度3人，占比20%，高中文化程度3人，占比20%，初中以下文化程度1人，占比7%。从专业职称结构看，中师以上职称的2人，占比13.3%，助师职称的6人，占比40%，其中：助理会计师5人，助理经济师2人。没有取得职称资格的7人，占46.7%。从政治面貌看，党员8人，非党员7人。从人员分布情况看，管理干部2人，客户服务部门4人，会计结算部门5人，办公室综合保卫1人，文印打字及档案管理1人，司机1人。从年龄结构看，50岁以上4人，占比27%，40岁至50岁的5人，占比33%，30岁至40岁的4人，占比27%，30岁以下的2人，占比13%。从业务素质上看，行业分析，调查评估的高素质人才和信息技术人才比较匮乏。从保康县支行员工的基本情况分析，员工素质参差不齐，复合型人才少，知识水平较低，岗位适应能力欠缺，人才数量的不足和层次结构上的失衡，造成人员总量与人才短缺的现象并存。

（二）人力资源开发与新业务发展不同步。随着新业务的不断拓展，基层行人员减少，年龄老化，知识退化已成为制约业务发展的瓶颈。20__年农发行成立以来，保康县支行没有新进一个大学生，只进了1个转业军人和新招了1个社会化用工人员，但退休和内退人员已达6人。人力资源开发的滞后，将直接影响基层行业务的全面发展。目前，该行信贷规模为18819万元，客户数量达到24家，分别比三年前翻了几番，业务量大幅增加，可人员数量反而减少，贷后管理难度已日益凸显，难免不出现因贷后管理不到位，而增加贷款风险，迫切需要人力资源提供强有力的支撑。

（三）人力资源利用与现代银行管理有差距。当前，基层农发行人力资源利用与现代银行管理的要求还有很大差距，主要体现在：一是专业技术职称与专业知识存在较大的反差。该行具有专业技术职称的人员，基本上是1993年前农行系统内评定取得的，专业单一，专业知识面狭窄，专业技术水平与所取得的职称有一定差距。二是专业素质与业务发展要求不适应，既懂财会又通信贷的复合型人才几乎没有。三是员工的科技运用能力与科技产品普遍运用不适应，能熟练运用计算机操作人员较少，工作效率普遍低下。

（四）人力资源管理与激励机制不对接。人是第一生产力，人力资源是第一资源，人的需求是复杂的、不断变化的，充分调动员工的主观能动性成为人力资源管理的基本目标之一。激励是建立在人们需求的基础之上，长期以来，农发行还没有完全建立起符合现代企业要求，以岗定责、以岗定薪、按绩考核的薪酬制度，收入分配还没有真正体现出岗位性质、劳动量、工作质量的差异，干多干少一个样，干好干坏一个样的不良现象依然存在，缺乏积极有效的激励机制，还不同程度的存在对人才不够重视的问题，挖掘内部人才潜力有待提高。

二、人力资源开发的途径

（一）构建科学的人力资源发展规划。一是人事部门要根据各部门人力资源状况，制定短、中期相结合的人力资源需求规划，建立人才信息库，定期记录各类人才身体状况、工作特长，突出业绩等基本情况，包括各个层次所需人才数量，素质要求，设计人才资源供给方案，充分利用现有人才资源，减少人力资源浪费。二是整合内部机构设置。基层行要以业务发展为中心，打破常规的组织形式和权责分工，优化组合内设机构，尽量满足业务部门人才需求，增强可持续发展能力。

（二）建立有效的绩效考核体系。要建立以创造价值为导向的绩效管理考核体系，提高员工工作效率，增强员工的事业心和责任心，最大限度的调动员工的工作热情。实行按岗位定酬，按责任定酬，按业绩定酬的薪酬分配办法。要 求全员参与，共同制订绩效考核方案，以客观、真实、公平、公正的态度让员工了解方案步骤、内容和方法。要科学、合理量化设置考核指标，针对不同的工作岗位和性质以及人员素质设计不同的指标，既要注重目标的分解下达与实际完成能力，又要避免量化分解不当造成目标完成差距。要客观公正，严格考核兑现，防止走过场，流于形式。同时，要耐心、细致做好员工思想政治工作，防止因损失员工个人利益而引发的矛盾。