知识管理的过程
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知识管理的过程范文第1篇
关键词：高校管理；高校知识管理；高校隐性知识管理
高校在知识的收集、传播、转化、创新方面发挥 着前所未有的作用。在这一意义上高校甚至可以被 称为知识工厂。然而我国目前高校管理中存在着很 多不利于知识转化的因素，尤其是在隐性知识向显 性知识的转化方面。因此探究合理的高校管理方 式――隐性知识管理，就成为我国高校实现隐性知 识转化的关键环节。
1．1 高校管理的内涵
高校管理是管理的专业领域之一，它的产生、发 展过程吸收、借鉴了管理的诸多理论、原则、方法和 技术。因此对高校管理内涵的界定可以借鉴对管理 的内涵的界定。在管理学兴起的近100年的历史中， 对管理内涵的界定虽然很丰富但并不统一。
科学管理之父泰罗认为：管理是确切知识别人 去干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干( (泰罗1999)。法约尔认为：管理就是实行计划、组 织、指挥、协调和控制(法约尔1982)。诺贝尔经济学 奖的获得者赫伯特・西蒙认为：管理就是决策。管理 过程学派的哈罗德・孔茨认为：管理就是设计保持一 种良好环境，使人在群体里高效率的完成既定目标 的过程(哈罗德・孔茨海因茨．韦里克1998)。
以上四种观点各有特点，提出者由于所处的历 史时期的差异，对管理内涵的界定各有侧重。泰罗是 最早对管理进行理论性质的研究的管理者。他在 1911年发表的《科学管理原理》一书中提出管理是 一门科学，因此他对管理的界定主要从与以往经验 管理相区别的角度来进行的，即管理是科学性强的 活动，而不是随意性、经验性强的活动。和泰罗处于 同一时期的法约尔则侧重于管理职能和管理原则的 研究，因此他从管理职能的角度对管理进行定义，他 认为管理包括计划、组织、指挥、协调和控制几个职 能。西蒙鉴于决策的重要性，认为管理就是决策，管 理的过程就是决策的过程。但是这三种界定均存在 着不完善之处：法约尔和西蒙从管理涉及的某一个 具体问题的角度来界定管理，他们的界定只是描述 性质的，不具有普遍的意义。法约尔从管理职能的角 度来界定管理，但是对管理职能的划分本身就是没 有定论的，因此从这个角度界定管理的内涵必然不 具有一般代表性。而西蒙的决策论，虽然强调了决策 在管理中的重要作用，但是决策只是管理的一部分， 管理是一个涉及面相当广泛的概念，把决策和管理 等量齐观显然是不恰当的。泰罗的界定虽然不存在 上述的不完善，但是他对管理的界定是比较粗糙的， 而且主要是从与经验管理相区别的角度进行的。这 一界定在管理理论诞生之初的作用是显著的，但是 随着管理理论的发展完善，它作为管理的内涵，科学 性是不强的。笔者比较赞同的是孔茨对管理内涵的 界定。他既避免了法约尔和西蒙的具体化的描述，又 对泰罗的界定的加以发展和完善。孔茨从过程论的 角度对管理的内涵加以界定。认为管理首先是一个 完成既定目标的过程，这个既定目标就如泰罗所言 的明确的任务。管理要完成预期的目标而且要高效 率完成，可以说是管理所要达到的目的或者说是管 理的宗旨。
1．2 高校管理的本质：三大功能角度的界定
高校自建立之初的功能就是教育。随着社会的 进步，高校的功能也不断扩展。1809年德国的教育 学家在创建今天的洪堡大学时提出高校的办学方针 应该是教育和科研并举。自此高校的科研能力日盛， 成为高校的第二大功能。20世纪初美国的州立大学 校长C．R，范海斯提出高校还应该具有服务功能。随 着知识经济的发展和信息时代的来临，他的这一观 点也日益被人们接受。因此今天的高校就是具有教 育；科研和社会服务三大功能的机构。高校的教育功 能是高校的基本功能，科研功能和社会服务功能是 基本功能的延伸和发展。高校在完成三大功能的过 程中伴随着大量的知识转化。如图1所示：
从上图可以看出教育过程主要聚焦于教师和学 生之间的知识转化，期间也伴随着一定的教师之间 的知识转化、学生之间的知识转化及学生知识向教 师知识的转化，转化渠道主要是课堂教学。科研过程 主要指教师带领学生研究课题的过程，这一过程也 存在着上述的四种知识转化，但是转化的渠道已不 是课堂，而是面对面的交流，当然主要的转化是师生 知识向研究成果的转化。社会服务活动是师生直接 参与到服务社会的活动中去，在这个过程中，师生将 教育和科研过程中所获得的一切知识即教育过程中 的知识和科研过程中的知识同时向社会服务活动转 化。仔细探究高校的三大功能会发现，它们实质上都 是为人类社会服务的。三大功能的实现过程是以社 会为中心的知识流转过程，如图2所示：
教育功能完成的是为社会培养人才的任务，科 研功能完成的是研究社会难题的任务，而社会服务 活动更是通过直接的方式服务于社会。三大功能之 间不但存在着知识的转化，而且服务于社会的过程 也是学校知识向社会的转化。同时高校也不是脱离 社会的孤立组织，社会知识也不断的向高校转化。因 此可以说高校的三大功能都是围绕着知识的转化展 开的，从这一意义上而言高校管理是对知识转化进 行管理，高校管理的本质是知识管理。
2 高校知识管理的内涵：知识转化角度的界定
2．1 高校知识管理的内涵界定
高校管理在本质上是围绕着知识展开的，对知 识的管理是高校管理的核心工作。既然高校管理的 核心是高校知识管理，那么对高校知识管理内涵的 界定必然也是围绕着知识管理展开的：
徐高明认为高校知识管理就是在一定的外部环 境中，学校为实现教育的目的，管理者依据知识管理 理论，运用知识管理的方法和手段，充分掌握和利用 学校内、外部知识，有效发挥学校成员的知识潜能， 提高学校个体与整体的知识学习能力，创造有利于 知识共享与创新的校园文化与价值观，形成学校核 心竞争力，以实现学校管理目标，取得最大办学效益 的过程((徐高明2002)。
李萌芽和李妮在文章中称高校知识管理是指高 校通过知识的识别、获取、存储、整理、加工、开发、传 授、转让、学习、生产、创造、实现显性知识和隐性知 识的流动共享，使高校运用集体的智慧提高其应变 能力和创新能力，以适应知识经济的需要和推动知 识经济的发展((李萌芽李妮2000)。
于海棠认为高校知识管理是以实现并不断拓展 高校的办学能力，增强生存、竞争和服务能力为目 标，利用管理的基本原理，方法及现代化管理理念， 结合高校功能和特点，对学校内外知识及其与之相 关要素进行的管理“于海棠2003)。
徐高明的高校知识管理内涵是对孔茨“管理”内 涵的扩展：他实质强调高校的知识管理是实现教育 目的，学校管理目标，取得最大办学效益的过程。要 完成这个过程主要是通过对知识管理的理论、方法、 手段的运用以及创造有利于知识流动创新的学校文 化等。鉴于对高校管理内涵的界定以及对上述三者 的借鉴，可以这样界定高校知识管理内涵：
高校知识管理是高校管理者涉及并保持良好的 知识转化、创新环境，使知识能够在高校内部和高校 与社会之间顺利的转化和创新，以实现高校的既定 目标和功能的过程。
2．2 我国高校知识管理面临的问题：挑战角度的界定
知识管理兴起的时间很短暂，而且主要是在西 方发达国家的企业内部实施的。我国高校在实施知 识管理的过程既没有充足的实践借鉴，也缺乏必要 的理论支撑，而且由于我国高校的内部问题使高校 的知识管理面临着一定的困难：
首先，我国高校缺乏实施知识管理的管理体制。 我国高校目前实施的是科层制的管理体制。一方面 科层制的管理体制组织结构僵化、等级森严缺乏活 力和创新精神。科层制的管理体制的价值追求是成 员遵循原则处理、解决问题。它压抑了组织和成员的 活力和创新能力。高校是知识密集型的专业服务组 织。对于知识密集型的组织而言，扁平化的组织结构 更适合它的发展。扁平的组织结构有利于发挥成员 和组织的创造力，有利于组织内部的各种合作，形成 有利于知识转化的融洽的文化氛围。另一方面科层 制的管理体制会导致不良的组织文化。科层制是以 行政权力为核心的管理体制。行政权力是它的中心， 这样一种管理体制会形成一种围绕行政权力展开的 组织文化。“教而优则仕”正是这样一种文化的写照。 由此造成的必然是对组织的行政权力的关注和追 逐，以及对组织内的知识或者说学术权力的忽视和 淡漠。而知识管理的实施要求的是知识导向的组织 文化，也就是说重视知识、注重知识的转化的文化。 它可以为知识的转化提供、设计环境，对知识转化的 过程加以管理，使知识的流通和转化可以在高校内 顺利实现。
其次，高校面临着严峻的人才流失的挑战。我国 高校人才流失愈演愈烈，在和西方发达国家高校竞 争人才时处于劣势。西方发达国家由于经济发达、管 理体制合理在对教师的争夺过程中获得了绝对性的 优势。而我国高校由于体制不合理、管理不善导致优 秀教师外流已成为不争的事实。伴随着优秀教师流 失的是优秀学生的流失。优秀的教师是高校的核心 吸引力和竞争力。优秀教师的流失意味着高校知识 管理丧失了部分优秀的知识元，必然造成高校核心 竞争力的降低，造成优秀学生的流失。这不但对高校 的发展不利，对于整个民族和国家的发展也是很危 险的，因为失去了人才竞争优势的民族和国家也就 失去了其它方面的竞争优势。
再次，忽视隐性知识的转化是高校知识管理的 另一个问题。隐性知识转化问题是知识管理的核心 问题，不论是在高校还是在社会其它领域。人类实践 过程中更多的关注的是显性知识的获取、传播、应 用。而忽略了隐性知识的存在及作用。然而，如果把 知识比作一颗茂盛的大树，显性知识只是其中比较 耀眼的花朵，它在过去的几个世纪中吸引了大量的 目光；而隐性知识就像树的枝叶、主干和根，它数量 众多、作用巨大，但是光辉却一直被显性知识所掩 盖。随着知识经济的到来人们发现，在耀眼的花朵后 面还有被人们忽视的某种力量一直在起着作用，而 且这种以往被忽视的知识比我们关注的知识比重更 大，作用也更加卓著。这种知识以及对此种知识的管 理逐渐获得了人们的关注。但是由于我国高校的知 识管理尚处在诞生阶段，因此对隐性知识显性化重 视的程度不够。我国高校对隐性知识显性化的关注 比较少而且大多处在自发阶段。教学过程中更多的 是书本显性知识的转化；科研过程虽然由于频繁的师 生接触可以传递大量的隐性知识，但是由于我国高校 的师生比例失调，科研对大多数学生而言是可望不可 及的；而师生直接服务社会的活动也处在自发阶段、没 有形成一定的格局。因而对大量高校的学生而言，他们 更多的接受的是显性知识而不是隐性知识。
3 高校隐性知识管理的内涵
3．1 高校隐性知识管理的内涵：高校知识管理角度 的界定
1958年，波兰尼在其代表作《个体知识》中认为 知识分为两类：explicitknowledge和tacitknowledge 即今天所言的显性知识和隐性知识。显性知识是指 可以用严格的数据、科学公式、公理、文字等符号表 达出来，可以编码化的，易于存储、交流和共享的知 识。隐性知识是高度个性化的和难以格式化的知识。
所谓隐性知识显性化是指将隐性知识编码化， 使其转化为显性知识，易于人类的学习和借鉴。隐性 知识管理就是对这个过程以及这个过程涉及的诸多 问题的管理。由此高校隐性知识管理的内涵可以表 述为：高校隐性知识管理是高校设计保持良好的知 识转化环境，对隐性知识显性化的过程进行管理，使 隐性知识顺利实现显性化，以达到高校的目标和功 能的过程。
3.2 高校隐性知识管理的地位和作用
首先，高校的隐性知识管理可以提高民族、国家 的创新能力。一个国家和民族的创新能力不是和国 家拥有的文本化的知识成正比的。创新能力更多的 源于个体的心智模式，心智模式是典型的隐性知识。 比如研究解决问题的方式，个体的价值观、人生观。 根据朱克曼的调查，获得诺贝尔奖的人从其老师那 里学到的不是具体的显性知识而是研究解决问题的 能力和水平。隐性知识更多的涉及的是经验、人生 观、价值观以及问题的解决能力、看待问题的方式 等，这对个人创新能力而言是相当重要的。因此良好 的隐性知识管理可以使国家的人民具有创新思维， 提高整个国家和民族的创新力。
其次，高校隐性知识管理能够提高高校的竞争 方。目前高校的竞争日益激烈，国内高校之间、国内 高校和国外高校之间为争夺人才和资源展开了激烈 的竞争。高校要在竞争中取胜，必须打造自己的核心 竞争力，使高校具有不可替代性。学生和社会在选择 一个高校时注重的是高校的知识含量以及高校在为 学生和社会服务时能够创造什么价值。这样的选择 标准不仅是对文本层面的显性知识的选择，更多的 是对高校内在的知识――隐性知识的选择。高校的 核心竞争力主要体现在高校的隐性知识上，隐性知 识具有不可替代性和难以模仿性，从而能够使高校 拥有难以模仿的核心竞争力。
再次，隐性知识管理提高了高校教师的能力和 学生的知识水平，提高了学生的竞争力。隐性知识的 交流使教师之间和学生之间获得大量的知识，使教 师不断的完善和充实自己，同时使学生获得有益的 隐性知识，形成一个良性循环过程。学生获得隐性知 识的再加以内化可以使学生形成有益的心智模式， 这相对于获得易于过时的显性知识而言是更有意义 的，因而它可以使学生更具有竞争力。
3．3 高校隐性知识管理存在的问题：隐性知识显性 化层面
高校隐性知识管理是高校知识管理的重中之 重；是高校知识管理的核心，但是高校隐性知识管理 在显性化过程中存在着明显的问题，主要体现在：
第一，师生之间的隐性知识的显性化困难。由于目 前我国的高校本科生教学还是以传统的授课方式为 主；因此学生接受的更多的是课本上已经编码的显性 知识以及教师的部分经验性的理解即隐性知识。但是 根据朱克曼对师徒关系的调查，学生从老师那里获得 的可以终身受益的不是显性知识而是隐性知识尤其是 教师的思考、解决问题的方式，研究的技术、技巧、经验 等。而我国的研究生教育随着高校研究生的扩招也日 益显示出研究生教育本科生化的趋势，再加上高校功 能的扩张研究生导师的工作也日益繁忙，因此研究生 和导师面对面交流的机会越来越少，因此研究生能够 从导师那里获得的隐性知识也越来越少。另外教师和 教师之间的知识转化也比较困难。我国高校的学科分 工也十分精细，即使在同一院系同一学科内部不同的 教师由于担任的学科不同很难进行合作，因此也丧失 了很多交流隐性知识的机会。
第二，高校的隐性知识显性化缺乏合理的激励 制度。合理的激励措施是知识转化的动力，但是目前 我国高校在知识转化领域普遍存在着激励措施不 当、不合理甚至缺乏的情况。激励机制是以合理的人 性假设为前提的，合理的人性假设是制定激励机制 和激励措施的依据。而我国高校对人性的假设并不 合理。一方面，以“性善论”为前提，对知识的转化不 实施激励。我国传统文化本来就有性善论的假设，再 加上教师职业的特殊性――教书育人，使社会对教 师拥有过高的期望。另一方面，以“经济人”假设为前 提对知识转化主体进行激励。这一激励机制是以高 校的知识主体是经济人为前提建立的。但是高校的 知识主体并不是单纯的经济人，而且按经济人假设 进行激励适合于绩效可以量化的工作，而高校的知 识转化往往是难以量化的，因此按照这种假设进行 的激励难以达到预期的目的。
知识管理的过程范文第2篇
关键词：学习型组织；知识管理；知识分享；隐性知识
中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1009―4156（2014）06―070―02
一、学习型组织与知识管理概述
关于学习型组织的构想最初来源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。在1965年，他在《企业的新设计》中提出未来的企业是个信息化的组织，并且具有扁平化的层次以及开放化的结构，员工、部门之间也将由从属的关系转化为工作伙伴的关系。彼得・圣吉作为佛瑞斯特的学生，一直致力于研究更理想的组织，并于1990年出版了《第五项修炼》这本著作，成为学习型组织理论的奠基人。彼得・圣吉指出心灵的转变才是学习型组织追求的实质，他以“自我超越、心智模型、共同愿景、团队学习、系统思考”这五项修炼为基础，指出：“学习型组织是由一群能不断增强自身创造力的人组合而成的团队或集合。”而学习型组织的本质特点就在于结合自身所处的环境特点，通过建立一定的组织结构和战略来推进组织学习的实施，从而实现各方面的协调发展，最终有效地提升组织的竞争力，实现企业的可持续发展。学习型组织集成了信息型组织中以“技术”为主和知识创新型企业中以“人”为本的思想，将两者有机融合，更有效地实现了知识转化。
从20世纪下半叶开始，世界由主要依靠劳动力和有限资源来实现经济增长的工业经济时代进入到以知识资产为主要生产要素的知识经济时代，与此同时，知识管理的理念应运而生，开始风行于欧美各国。如今，位于“世界财富五百强”之列的大部分企业已经把知识管理应用在企业的经营管理之中。
对于知识管理的定义有很多。被较为广泛认可的知识管理的定义是由APQC公司（美国生产和质量控制协会）提出的，他们认为：“知识管理是组织采取的有意识战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。”简而言之，知识管理其实就是通过对组织拥有的知识资源进行系统而有效的管理，实现知识的获取、积累、共享、交流、应用和创造，从而提高企业的核心竞争力。
二、学习型组织建设过程中出现的问题
（一）缺乏认识，照搬照抄
现阶段，很多企业在创建学习型组织的时候只是照搬照抄西方的一系列学习型组织的管理理论和方法，而这些理论方法都是建立在西方企业管理特点上的，与中国企业的发展基础和阶段大相径庭，在员工的素质和领导层的管理水平方面，中国与外国也存在很大的差别。如果只是单纯地模仿国外企业建设学习型组织的过程，对中国企业的发展只能适得其反。
（二）领导重视力度不够，组织成员缺乏行动
很多企业领导者对学习型组织建设的重视只是停留在意识层面，并未真正落实到行动中去，更别提将学习型组织的理念推广到企业的每个层面和角落。这就导致组织最重要的构成元素――企业员工，根本不了解学习型组织的真谛。他们不会去关心那些与自己工作无关的知识，这就严重阻碍了组织中知识的交流与共享，学习型组织的建设也就因此偏离了轨道。
（三）只见显性知识，不见隐性知识
许多企业只将注意力集中在显性知识的学习上，而忽略了对企业来说更为珍贵的隐性知识。一方面，隐性知识不易被察觉的特点要求企业花费更多的时间和精力来挖掘；另一方面，想要真正习得隐性知识，将其内化为自身知识结构的一部分就必须经过较长时间的模仿、学习和领悟。
（四）刚性制度的限制，知识传递和创新受阻
由于一些刚性制度的限制和束缚，组织难以实现结构的扁平化，从决策层到操作层中间有太多的管理层次，知识在层层传递的过程中被遗漏或歪曲，这样对组织的学习非常不利。此外，刚性制度也限制了组织的创新性，墨守成规的组织难以具有革新精神，这就给知识创新设置了很大的障碍。
三、如何运用知识管理更好地促进企业学习型组织的建设
我们可以从两个维度来看学习型组织――从纵向上看，学习型组织要求人人都能学习，营造一个全员学习的文化氛围；从横向上来看，学习型组织致力于提升每个组织成员自我超越的意识，从而实现企业成员的终身学习。而实现这两个维度的目标的最佳手段就是知识管理，知识管理能够有效地促进学习型组织的建设。
（一）建设具有特色的学习型组织
企业建立有效的知识管理制度要与企业的经营状况相结合，了解组织最重要的竞争优势，明白哪些知识的分享、积累和创造能够增强组织的竞争优势等，清楚地掌握这些信息能够帮助组织从最能构筑竞争优势的知识项目着手导入知识管理系统。而学习型组织的建设也是如此。在理解学习型组织的真正含义，把握核心概念的基础上，借鉴知识管理制度的建设理念，在创建学习型组织的过程中与中国的国情相结合，与企业的发展现状、经营特色和企业文化相联系，建立真正富有成效的学习型组织。
（二）实现团体学习、全员学习、终身学习
1.学习型组织建设的成功与否，领导者的重视程度是一个关键因素，知识管理则能够促进领导者对知识的重新认识。知识管理要求领导者改变过去一贯的管理风格，多与下级员工沟通和交流。同时，领导者以身作则，亲身参与讨论并无私地分享知识、技能和经验，激起了其他员工对学习的强烈欲望，使得他们对知识的重视程度进一步加深。
2.在知识管理的理念指导下，领导者还可以在组织中建立学习型团队，促进员工之间的交流和学习，由此创造一个彼此信任、坦诚和团结的学习环境，最终实现学习型组织内的团体学习、全员学习、终身学习。
（三）促进员工隐性知识的学习
1.知识分享平台是促进隐性知识显性化很好的一个途径。在平台上分享成功案例，一方面，员工可以进行自主学习；另一方面，知识专员通过对案例中运用到的技术进行分析，从中萃取出案例中隐藏的知识资源，并将其收入到企业的知识库中。可以将优秀经验运用到实际项目中，也可以分享典型的失败案例，帮助员工有效借鉴已有的经验教训，避免犯同样的错误。
2.员工在平台上分享的隐性知识多是自己能够感知到的，但是有很多员工对自身所拥有的隐性知识并不自知。知识专员就运用专家访谈的方法来挖掘隐性知识，深入探讨这些明星员工的工作行为，引导他们将自己蕴藏的隐性知识表达出来。并把访谈内容结构化，整理成文档或课件放入企业知识库中，供组织成员学习。
企业知识管理为隐性知识的显性化、结构化带来了许多方便，节省了很多宝贵的时间和精力，使得组织高效地兼顾了隐性知识和显性知识两个方面的学习。
（四）促进组织结构的扁平化
1.企业实施知识管理，要建立一个知识共享的平台。通过该平台，企业每个员工都可以将自己的专业知识、技能、经验和客户关系等分享到平台上，将个人的知识转化为组织的知识，成为企业珍贵的无形资产。在平台上，员工之间可以进行交流讨论，通过交流实现互补知识、创新知识，也就在一定程度上克服了传统组织中金字塔式等级型结构的缺点，知识的传递和分享主要是在一个平行的面中进行，这就促进了学习型组织结构的扁平化，有效提高了组织知识传递和分享的效率。
2.网络信息技术被广泛应用到知识管理中，企业可以用各种网络交流工具创造另一个知识共享的平台。组织中的网络交流工具多种多样，例如E-mail、QQ等，这些工具使得知识几乎可以同时被传递到不同层级的员工手上。此外，组织成员如遇到什么难题都可以通过这些工具向专家进行询问，这就保证了组织扁平化的知识管理。同时，还能降低沟通的成本，缩短知识传递的线路，有效避免知识的误传、漏传和失真。
参考文献：
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知识管理的过程范文第3篇
论文摘要：知识管理融入科技成果转化是科技成果知识密集性的内在本质要求。通过对科技成果转化过程研究。提出了科技成果转化过程的三阶段知识管理模式，明晰了各阶段的知识管理重点，构建了基于模糊综合评价方法的科技成果转化过程知识管理状况评价模型，为知识管理在科技成果转化中的应用和评价提供了科学的借鉴。
知识作为一种要素投入，在经济发展中的作用越来越显著，国内外众多专家都对“知识经济”的到来做出了大胆的预测。科技成果是知识经济发展的介质，科技成果转化效果是知识经济发展的保证。促进科技成果转化效率的提高，进而促进我国经济的快速发展，必然要求科技成果转化的管理遵循知识运动的客观规律，科技成果转化过程中的知识管理研究是提高科技成果转化率的有力保证。
1 科技成果转化的内涵
学者和机构对科技成果转化的内涵有着不同的理解，傅家骥J、武春友J、GiorgioPetronii等根据研究的背景不同分别给出了科技成果转化的定义。《中华人民共和国科技成果转化法》对科技成果转化进行了如下定义：科技成果转化是指为提高生产力水平而对科学研究与技术开发所产生的具有实用价值的科技成果所进行的后续试验、开发、应用、推广直至形成新产品、新工艺、新材料，发展新产业等活动。
2 知识管理的内涵
知识经济的发展主要依赖于知识管理。近年来，关于知识管理的研究也越来越多，郁义鸿、金吾伦、IkujiroNona．ka等分别给出了知识管理的定义。综合以上学者研究成果，可以得出知识管理如下定义：知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。具体来说知识管理应有外部化、内部化、中介化和认知化四种功能。外部化是指从外部获取知识．并按照一定的分类将它组织起来，目的是让想拥有知识的人拥有通过内部化和中介化而获得的知识；内部化和中介化所关注的分别主要是可表述知识和隐含类知识(或称为意会知识)的转移；而认知化则是将通过上述三种功能获得的知识加以应用，是知识管理的终极目标。
3 科技成果转化过程的三阶段知识管理模式
3．1 科技成果转化过程的阶段划分
通过对科技成果转化定义和过程研究，可以把科技成果转化过程分为三个阶段，即小试中试阶段、生产阶段、市场开发阶段。小试中试阶段是对实验室科技成果的“放大”，即为技术实现工业化生产进行试验，是成果转化方把成果转变为产品原型或样品；生产阶段是指成果需求方企业把新产品原型或样品转变为新产品的过程；市场开发阶段是指成果需求方把新产品转变为市场上所需要的商品并促使其产业化的过程。科技成果本身具有知识密集型的特点，在其三阶段转化过程中，通过不断地对科技成果进行试验、开发、生产及推向市场，知识在成果的供给方、需求方、资本投入者以及实现其配套组合的组织者之间流动着，创新的思维范式在人们头脑中形成并经过显性知识与隐性知识外化和内化后，经过实践操作而创造出新的知识。所以在科技成果转化过程中存在着连续的知识流动和知识创新。
3．2 科技成果转化过程的三阶段知识管理模式建立
科技成果转化过程既是一个产生有价值成果的过程，也是一个产生有价值知识的过程，它是对所积累知识的延续与创新。因此，从科技成果转化过程的三阶段(小试和中试阶段、生产阶段、市场开发阶段)着手，阐述每一阶段由于知识流运动所产生的知识创新，是推动科技成果与知识管理耦合的基点和关键耦合域。通过对科技成果转化与知识管理耦合域的确立，本文建立了科技成果转化过程三阶段知识管理模式。如图1所示，该模式主要包括成果小试和中试阶段的各种检测、工艺设计、信息化设计的知识管理；成果生产阶段中的先进制造技术、标准工艺、组织与管理的知识管理；成果市场开发阶段中的市场定位、营销规划、客户与市场、团队协作的知识管理。在科技成果转化过程三阶段知识管理模式中，科技成果转化每一个阶段都伴随着各种知识的互动、转化、整合、创新，涉及大量隐性知识、显性知识以及二者之间的相互作用和相互转化，客观上存在着复杂的作用机理；在成果转化三阶段之间，通过成果转化过程各部门的衔接，使研发知识、生产知识和市场知识形成成果知识的转化流和创新流，不断促进科技成果知识的转化和创新。
3．2．1 科技成果转化小试中试阶段的知识管理
科技成果转化的小试、中试阶段是对实验室科技成果的“放大”，是学习、掌握、吸纳已有的科技成果知识，并初步实现科技成果转变为产品原型或样品，对其技术的稳定性和可靠性进行试验及生产设备适应性改造建设的综合过程。
从时间维度上来分析，小试和中试阶段是成果转化的一段过程，知识在不断地转变、融合、合并。从这个意义出发，待转化的成果知识既是静态的实体，又是动态的过程，是“实体”和“过程”的统一体。当对知识进行分类和测度时，较为注重的是知识的实体性，即成果样品；当关注知识的创造、传播、学习和应用时，所涉及的是知识的过程，可以引入知识的存量和知识的流量(知识流)。当知识流产生时，知识存量和知识结构都必然会改变，通过以下两种知识流通的渠道：一是成果转化试验方与其外部成果转化方之间的知识流动；二是成果转化各方内部的知识流动。
在这一反复试验过程中，知识流的表现形式既是外生的(专业化)，又是内生的(干中生)。所谓知识流的“外生”，是成果试验方(主要是需方)通过接受其他转化方知识的传播与外溢效应，来获取知识和积累知识，如通过技术交易等获得新的知识；所谓知识流的“内生”，是成果试验方通过有目的、有组织的科学研究、技术发明、技术开发等活动，在自己的实验活动中积累经验，进而将感性的经验积累上升为理性化的知识，并通过这类过程不断进行知识积累。
3．2．2 科技成果转化生产阶段的知识管理
科技成果经过小试和中试阶段，己经趋于完善和成熟，这样就可以进人成果需求方企业生产阶段。科技成果转化婀生产阶段是科技成果需求方企业把经过小试和中试的新产品原型或样品转变为新产品的过程，是运用新知识进行生产的阶段。科技成果需求方企业通过检测、调试设备、实施经营性批量化生产来寻求实现最低生产成本的生产规模。由于这一过程将改善的知识成果与调整后的生产设备结合在一起，而且在这个设备与软件知识结合的过程经常出现预料外的问题，所以，此过程也是完善科技成果商业化应用的重要一环。科技成果被需求方引进以后，通常要引起需求方企业技术条件、装备水平、人员乃至组织方面的变动，以创造科技成果生长的条件，这就将引起科技成果需求方企业在生产阶段的知识管理活动。
科技成果生产过程的本质是知识管理和创新过程，在生产过程中的各个流程、各项活动都包含着知识管理和创新的内容，它们分别是：技术知识创新，工艺知识创新，组织知识管理；当然，也有包含着两种或两种以上的知识管理内容。科技成果生产过程中要做到的关键就是要有创新的组织管理理念，这是生产阶段的指导思想之所在，因此，其作用是中坚性的，领导和引导性的，它往往决定着整个生产项目小组的领导特点、组织文化、激励机制等管理理念，组织知识创新对于生产技术和工艺知识创新具有协调和引导作用。生产技术知识创新和工艺知识创新两者的作用不可小觑，两者从基本技术细节上起到支持性、促进性的作用，二者缺一不可。
3．2．3 科技成果转化市场开发阶段的知识管理
科技成果转化的市场开发阶段是科技成果需求方企业把新产品转变为市场上所需要的商品并促使其产业化的过程，是进行市场开发、信息反馈与改进的阶段，也是对可行性研究中市场预测的一个检验和实现科技成果产业化的阶段。这一过程中，自始至终存在着调查市场、分析客户需求、不断调整研究开发方向、形成有价值的知识挖掘和创新活动这些知识管理活动来源于市场或者客户的信息，通过分析研究，进而形成有关市场或者客户知识，并运用这些知识来形成科学的决策活动，其目的是建立一定规模的科技成果转化产品市场，以此来保证规模化生产的实施。
科技成果转化市场阶段的知识管理，是为达到开辟新市场目的而进行的知识管理。具体来说包括寻找新用户、发现产品新用途、重新细分市场等知识管理活动。在这个阶段中，往往需要与客户、供应商不断进行交流，以获取他们在科技成果推向市场后对成果的意见反馈。这是市场开发阶段对外部隐性知识的吸收，也是对成果进行再次创新的知识储备。
4 科技成果转化过程知识管理状况评价模型
4．1 科技成果转化过程知识管理状况评价指标体系建立
为了分析知识管理在我国科技成果转化中的实施效果，需要建立一套比较全面、客观的数据指标。结合科技成果转化过程三阶段知识管理模式，本文在科技成果转化过程知识管理状况评价目标下构造3个子指标系统，它们分别是小试中试阶段的知识管理状况、生产阶段的知识管理状况、市场开发阶段的知识管理状况。
(1)小试中试阶段的知识管理状况指标
小试中试阶段是科技成果转化双方把科技成果转变为产品原型或样品，并对其技术的稳定性和可靠性进行试验的过程。下列指标用来表征其知识管理状况：成果知识流动水平、成果知识积累水平、成果结构性创新水平、内外部信息沟通能力。
(2)生产阶段的知识管理状况指标
生产阶段是指科技成果需求方企业把新产品原型或样品转变为新产品的过程。下列指标用于表征其知识管理状况：成果工艺创新能力(消化、吸收、再创新和自主性创造性开发和应用新制造工艺技术的能力)、成果生产的标准化水平(成果产品生产安装等过程中实施标准化管理和控制的水平)、R&D员工和生产员工的知识管理水平。
(3)市场开发阶段的知识管理状况指标
市场开发阶段是指科技成果需求方把新产品转变为市场上所需要的商品并促使其产业化的过程。下列指标用于表征其知识管理状况：客户与市场知识吸收能力、营销人员知识管理水平、售后服务知识管理水平、营销体系的适应度(针对新成果产品投入市场的营销组织体系对产品销售的适应程度)、外部环境变化调整营销创新策略的响应速度。
4．2 科技成果转化过程知识管理状况评价模型的构建
科技成果转化过程对知识管理状况评价是对知识管理状况的模糊描述，其优劣程度没有明确的界线，如果人为地用特定的分级标准去评价会很不确切。模糊综合评价方法很好地解决了这个问题，能对科技成果转化过程知识管理状况进行有效评价。
(1)建立评价集
科技成果转化过程知识管理状况评价一般分为优秀、良好、一般、较差、差五个层次，则评价集可以记为 如果将绩效等级用1_5的尺度来表示，则评价等级
(2)建立评价隶属度矩阵R
表示对于第i个指标，专家认为其属于第j个等级的可能程度；Sij表示认为指标i属于等级j的人数；N为参加评估的专家总数。
(3)计算综合模糊评价矩阵B
B表示被评价指标从整体上看对V模糊子集的隶属程度。最后按最大隶属度原则确定科技成果转化过程知识管理状况的优劣。
4．3 应用分析
在模型应用过程中，首先，根据所建立的科技成果转化过程知识管理状况评价指标体系，通过专家调查方法获取相关数据；其次，运用模糊综合评价方法对管理状况进行评价，获取相关评价值；最后根据评价值确定科技成果转化项目的知识管理状态优劣。通过对科技成果转化过程知识管理状况的评价，可以反映出该管理体系存在的一些问题，根据这些问题可以及时采取相应措施提高产业科技成果转化过程的知识管理水平。
知识管理的过程范文第4篇
1. 科技成果管理过程中知识产权争议的几种类型
1.1 科技成果署名权的争议
署名权是指作者为表明自己的身份，在作品中注明其姓名或名称的权利。署名是确认作者身份的重要依据。这类争议一般发生在成果鉴定、、论著出版和申报奖励等环节时，因署名排列次序先后而引起的纠纷。
1.1.1 个人署名顺序的争议。
一项大的科研项目的完成，需要依靠课题组全体成员的共同努力和集体公关，以及相关单位的协作、支持，这里凝结着许多人的心血。当这个项目研究一旦取得重大进展或突破时，在考虑申请鉴定、申报专利或奖励时，项目负责人对于成果的署名不是根据本人在该项目研究中的贡献大小进行定量评估来定位，而往往是以口头协议或“长官意志”来行事，严重挫伤了一部分科研人员的积极性，于是出现了对署名顺序先后的争议，甚至告到了知识产权主管部门和人民法院，弄得不可收拾。
1.1.2 著作署名权的争议
这种争议主要表现在两人以上合作创作的作品中，其著作权应由合作作者共同享有。构成合作作品应具有主客观两方面要素：一是主观上要有共同创作的创意，即两人或两人以上的作者对共同创作作品的行为及后果有明确的认识和一致的意思表示；二是客观上要有共同创作的行为。凡是没有参加创作的人，不能成为合作作者。每个合作作者都是作品的创造者，都享有在作品上署名的权利，都有权共同决定署名的方式和顺序。但事实上有的人对共同完成的著作、论文、调研报告等成果未经与其他著作权人共同协商，擅自全部或部分不署其他合作者的姓名。而与此相反，有的仅是联系出版、帮助查找资料、抄稿和校对稿子等提供一般性劳动而未参与实质性科研的人却在作品中署名；还有的人与完成的成果无任何关系，结果也是“榜上有名”，由此导致大量的署名争议案发生。
1.2 科技成果归属权的争议
科技成果归属权的问题是知识产权法的一个核心问题。由于各种类型成果的特点不同，决定了知识产权的归属也会出现不同的情况。只有明确了科技成果的归属权，才谈得上知识产权的利用和保护。
1.2.1 职务与非职务发明创造成果权的争议
我国颁布的《专利法》、《著作权法》、《技术合同法》等一系列知识产权的法律法规和实施细则，对保护从事科学研究和发明创造的科技人员参与公平竞争和发明创造的积极性起到了十分积极的作用。对于什么是职务发明创造，什么是非职务发明创造以及各自的归属应当是相当明确的，然而在具体操作时，对发明人与其所属单位在职务与非职务、本职与兼职发明科研成果的归属问题上，仍然存在着认识和理解上的分歧和误区。如有些发明人将应属于单位的职务发明作为非职务发明申请专利，致使单位蒙受较大的经济损失；还有将电影片厂编剧创作的电影剧本仅供制片厂拍摄电影，应为职务作品，因为这是与单位业务直接有关。如果拿去发表，则不能算职务作品，因为电影制片厂没有出版文字作品的业务，但事实上对此处理往往存在误区，导致争议。
1.2.2 由于人才流动形成的知识产权争议
在市场经济的大潮中，人才流动是一种正常现象，然而所带来的知识产权争议却是屡见不鲜。如某项科研成果的全部研究工作是完成者在A单位进行的，A单位为此项目的研制提供了资金、设备、零部件、原材料和不向外公开的技术资料，显然是属于职务发明，其专利的申请权和获准的专利权无疑是属于A单位。但后来完成者调入了B单位，并在B单位对此完成的成果进行了鉴定，并申请了国家专利，A单位对此不服，与B单位官司一直打到中国知识产权局。这是一起由科研项目主持人和主要承担人，即成果的完成者在人才流动过程中造成的原单位和新单位之间的知识产权争议案。
1.2.3 合作项目成果权的争议
国际科技合作包括双边、多边、官方、民间多层次和多种方式的活动，有关知识产权的处理，一般都在合作文件中有约定。但是，有些发达国家的法人总是力图将合作置于本国法律管辖之下，或者设法选择对其有利的法律予以适用，甚至提出了一些无理的要求。而在我们国内，这类纠纷往往发生在总项目和子项目、横向合作等项目之间，合作者在取得成果或获得专利权后，当事人对归属重新确权产生争议。有的子项目未经总项目允许独自报奖，造成总项目不能保持其项目的完整性和应有的评价，形成重复报奖，造成科研协作中的负面影响。
1.3 著作权合理使用与侵权的争议
所谓合理使用，是指根据著作权法的规定，允许公众在某些情况下使用受著作权法保护的作品时，可以不经著作权人许可，也不向其支付报酬的制度。这是各国著作权法普遍实施的一种限制方法，这种限制主要是基于个人学习、科研、公开借阅等非营利活动的需要，而且合理使用权是对著作权人财产权的限制，至于著作权人的人身权不存在合理使用的问题。显然，合理使用的目的权限于为了个人学习、研究或享受，或者为了教学、科研、宗教或慈善事业的需要，若以赢利为目的则非合理使用。某电视台将一教授为电大学生授课内容整理印刷六千册，作为今后学生的教材。该教授以电视台未征得本人同意和大量印刷，造成事实上的侵权行为为由，而将其告到法庭，电视台则辩解为教学需要，属于合理使用，无需征得本人同意，双方各执一词，形成争议。
2. 科技成果管理过程中产生知识产权争议的原由
2.1 法律体系尚不完善
我国是世界上建立知识产权制度较晚的国家，但也是当今世界上知识产权制度发展最快的国家，短短十几年时间已经走过了许多国家需要几十年，甚至上百年时间才能走完的路程。加入WTO，标明我国在加强知识产权立法和执法方面进入一个新的阶段。但也不能否认的是，我国知识产权的法律体系尚不完善，有些法规之间不协调，如在科技成果申报奖励时，按照知识产权法律的有关规定，该项目的每个完成者都有享受奖励并在获奖证书上署名的权利，然而现行的奖励办法对报奖成果的完成人名额有限制，致使参与部分成果的完成者榜上无名，直接影响到当事人组织课题联合攻关的积极性和创造性。
2.2 国民知识产权意识淡薄
由于我国知识产权制度的建立晚于世界上其它国家，知识产权法律知识尚未普及，人们对专利法、商标法、著作权法和反不正当竞争法等法律知识知之甚少，守法意识较差，法制观念淡薄，不少公司和企业随意侵权，甚至将其作为发财致富的门径；也有不少企业和法人不懂自我保护，上当受骗，从而蒙受重大的经济损失。如有些单位和个人因不了解知识产权的有关法律规定，无意侵犯了合作方或单位的科技成果权益；有的科研单位对自己研究出的新产品、新技术应受哪些知识产权保护不清楚，往往受到侵权后才引起注意；更令人费解的是，当出现侵权纠纷后，不是采用法律手段去解决，而是习惯于行政干预，结果导致审理的结果双方当事人均不满意。
2.3 缺乏科学的管理手段和懂法的管理队伍
一个科研项目从选题立项开始到最终取得成果或批准专利的全过程应实行全方位的管理，应培养和配备一大批知法、懂法、守法，具有知识产权意识和技能的管理人才，从而将知识产权保护从立法、司法、行政执法、实施监督和科学管理等各个方面提高到一个新的水平。但相当多的单位由于没有专门的知识产权管理队伍和规章制度、防范措施，管理人员没有经过严格的知识产权培训，导致知识产权保护执法不力，引发不少争议案。
3. 科技成果管理中知识产权争议防范应取的对策
3.1 转变观念，强化意识，深入开展保护知识产权方面的教育
市场经济是竞争经济、法制经济，人们为了求得生存和发展，竞争意识日益加强，各种新产品、新商标、新成果层出不穷，而各种假冒伪劣的产品也堂而皇之登上经济舞台，社会上各类知识产权案例逐渐增多，呈上升的趋势。显然，要处理好知识产权争议，必须要转变观念，强化知识产权的法律意识，加强知识产权法律保护的教育，使知识产权保护成为广大民众的自觉行为，做到不随意侵犯人的知识产权，并能运用法律武器保护自己的知识产权不被侵犯。通过深入开展知识产权方面的教育，创造一个尊重和保护知识产权的良好的社会环境。
3.2 强化科研管理，重在保护成果
科技成果是广大科研人员辛勤劳动的结晶，它的管理包括登记、评审、鉴定、奖励、推广应用和知识产权保护等多方面。
3.2.1 科研工作实施操作阶段
包括：科研计划的制定、技术条件准备、实验研究、课题总结和相应的管理程序。在这整个阶段都离不开查找文献资料，它是开展科研工作重要的物质基础和必备条件之一。为避免日后可能会发生的知识产权争议，要注意课题组人员智能结构：既要搭配合理，以保证科研任务如期保质完成；又要考虑各成员的具体分工，以确定其在课题中的地位和贡献大小，使科研人员心中有数，更好地发挥自己的作用。此外，还应制定相应的量化指标，便于定量评估，不留下任何争议隐患。
3.2.2 实行科研成果的程序化管理
国家为了鼓励广大科研人员发明创造的积极性和规范科技成果管理，制订了有关的科技政策，包括科技成果鉴定和奖励办法等，这是避免和解决科技成果管理中知识产权纠纷的重要依据。科研管理部门应对上报的科技成果实行程序化管理，首先要考虑知识产权保护，履行申请保护的必须手续，查阅有关文献资料、设计图纸和实验数据等信息，然后才以论文的形式发表、进行成果鉴定、参展交易和申报奖励，使纠纷杜绝在萌芽状态。
3.3 加强知识产权信息查新，避免科研重复和资源浪费
科研课题在选题和立项时，必须要进行文献信息查新和资料检索，力求项目的新颖性、创造性和实用性，避免低水平的重复和资源浪费，提高研究开发的起点和效率。按照知识产权法律的有关规定，凡不具备创新条件的智力成果是不可能取得知识产权法律保护的，有可能与他人的知识产权发生冲突，引起纠纷，甚至侵犯他人的知识产权。只有通过知识产权信息查新，密切监视与本单位相关的国内外知识产权信息，才能不断调整研究开发方案，使自己的研究成果能抢先得到知识产权保护。
3.4 制订科学合理的规章制度，确保各方的合法权益
为了切实有效地解决科技成果管理过程中的知识产权争议问题，针对科技成果署名权、归属权及合理使用与侵权等可能发生的争议，制订科学合理的规章制度，规范人们的行为，统一到知识产权法律法规上来，尤其是企业在进行股份改造和合资、合作生产中，要做好专利价值的评估工作，同时注意解决好人员流动中的专利申请权问题和职务发明创造与非职务发明创造以及知识产权的合理使用与侵权等一系列问题，确保各方的合法权益。
3.5 淡化成果概念，强化专利意识
知识管理的过程范文第5篇
一般销售过程可以分为七个阶段：寻找目标客户、进行目标甄别、制定目标计划、接触客户、介绍产品、处理客户异议、结束销售。
寻找目标客户
目标客户指对产品或服务有需求并具有购买能力的个人或企业。我们这里之所以说目标客户是个人或者企业，主要考虑到两种情况：一种是直销，即集团客户或消费者；另一种是商（经销商）。现在我们分两种情况进行阐述。
直接面对消费者的情况。可以通过三种手段进行寻找。
第一种是利用公司资源。公司其他部门的客户、财务部门、服务部门、广告公司、电话和邮寄、导购、展销会客户名单。
第二种是利用外部资源。非竞争公司的销售人员、专业目录、社团和组织、报纸和杂志，尤其是本行业的杂志。
第三种是利用个人资源。游说兜售、连锁介绍法、个人观察法、委托助手法、市场咨询法。
商（经销商）
这种情况相对比较复杂，因为会涉及到商（经销商）的方方面面。现就主要方面进行阐述，力求实用、有效。
黄页：包括当地的电话号簿、工商企业名录、地图册、手册、消费指南、专业杂志等。尤其是电话号簿，一般的情况下，当地比较有经验、有实力的经销商都会在当地电话号簿上刊登自己公司名称、经营范围，有的甚至做广告宣传自己的公司。
当地报纸：到达一个新市场，先买几份当地报纸；当地电视、广播或者或许就能发现同类产品的经销商名称。
专业性的批发市场：许多城市有小商品市场、日用品批发市场或专业市场，可以进行走访，这种方法非常有效。
同行、朋友介绍：这种方式最可靠，同行、朋友与经销商相处时间久，对经销商了解比较全面，这样可节省许多时间，节省许多调查细节，并且和经销商接近比较随和、沟通比较快。
广告公司咨询：当地的广告公司对当地市场情况比较了解，他们要争着做你公司的广告商，必然会详细告诉你本地经销商情况。
电话询问：可以打电话到同类产品厂家询问，说自己想作二级或三级批发商，或是集团购卖，一般情况下，厂家会告诉你到当地它的经销商或是商处去洽谈。你当然是去推销你自己的产品。
刊登招商广告：这种方式费用大、见效快、操作水平高，可以较全面地多了解经销商情况。
举办产品展示会、订货会：这种方式对展示公司品牌形象有着巨大的推动作用，专业性的订货会，会招来专业性的经销商。
进行目标客户甄别
直接顾客甄别：
目标客户一定是对你的产品有需求愿望、有购买能力、有购买决定权、有资格购买。特别要注意的是：利用个人资源的方法时，一定要注意不要陷入盲目的推销之中，不要死缠烂打，这样只会引起顾客反感。一定要深刻洞察客户的需求，并将产品或服务的卖点转变成能为客户带来价值的利益点。
商（经销商）甄别
第一方面：财务能力。注册资金、实际投入资金是否宽余；必备的经营设施(仓储、运输、营 业场地等)是否承受目前业务；给厂家付款的方式；资金周转率，利润率如何；放账的程度；银行贷款能力；税务是否守法；欠账的程度。
第二方面：市场能力。经销其它品牌的产品能否到达目标卖场；铺货覆盖率达百分之几；批发能力如何(几级批发构成)；网络能否渗透到周边；批发、直销手段如何；能否控制价格；业务人员是否熟练精干；促销手段是否科学、有效。
第三方面：信誉能力 。信誉能力 同行口碑；厂家的评价(合作程度)；卖场的评价(送货是否及时，促 销是否到位)；守法经营，工商、税务、银行的评价。
第四方面：管理能力。是否协调一致(内部沟通情况)；有无长期发展战略； 对货物放账处理方式；货物流向控制能力。
第五方面：家庭情况。家和万事兴，很难想象，一个家庭不和，邻里关系恶劣的公司能经营长久。分析商（经销商）性格和为人处世方式，可以看出能不能长期合作。
第六方面：商（经销商）的理念。主要是经营思想、风格，这是最关键的一点。详细描述本公司基本情况、产品特点、利益点；本公司经营理念、政策等，力求达成共识；倾听商（经销商）其对公司、产品和品牌的看法，看是否适合本公司市场运营思路。
制定目标计划
目标是促使你前进的推动力；而计划则是让你有准备、有步骤的实现你的目标。
完成交易是最终目的，但并非是每次销售访问的目的。制定目标是让潜在顾客充分了解你、你的公司及产品/服务；从新的潜在顾客那里获得有关公司需求动向的信息；弄清谁有购买的决定；留下产品的文字介绍及样品；弄清楚潜在顾客从当前供货商那里进货的原因；留下初步印象，为下一次销售访问打好基础。
目标必须量化，比如，对经销商的拜访，不是神侃一番就走人，我们应当做这样一个目标计划。主要包括：帮助经销商做生意的回顾。这段时间的销售情况、渠道和终端的开发和维护情况、销售队伍情况，存在什么问题，怎么解决以及厂家如何来配合解决。接下来是清点库存，退换货或者破损统计；厂家销售策略和政策解释传达；了解经销商的经营计划；经销商的培训、管理提升需求；订单、回款等。
这是主要内容，当然每次拜访时重要都会不一样，但是一定要有目标，否则拜访就失去了意义。
接触客户
接触客户前的准备。熟悉客户的基本信息、一些关键信息、客户的基本需求和要求，找到切入话题的一些机会。对目标和计划要烂熟于胸，做到知己知彼，才能百战百胜。并事先和客户进行预约，提高拜访的成功率和效果。
主要有三种方式：电话预约法：自我介绍，并介绍自己的公司；陈述打电话的目的引起潜在顾客的兴趣；要求安排一次会面；克服对方各种推辞。信件预约法。通过第三方预约。
客户接触遵循AIDA模式，所谓AIDA是指引发客户的“注意”，把握客户“兴趣”，刺激客户“欲望”和争取客户“行动”。
客户接触。开场白很重要，但不要扯出很多无关的话题。可以先递上名片，说明来意，向客户介绍自己。接下来就可以简单介绍公司及产品。注意，第一印象很重要，为了营造好第一印象，可以在开场白之前赠送特别的小礼品；在介绍之后可以准备一个简单的问题对对方的需求进行探寻，以试探对方的反应和兴趣。
注意服装是否干净整齐，男士最好结领带，女士尽量穿着朴实，头发整理好。本次的商谈主要的叙述重点是什么；商谈的要点及优先顺序应该事先确定；商谈之前应事先拟出客户可能提出的问题，并做充分的研讨应对技巧；商谈进行时应随时注意客户的反应，了解客户的重点；判断签约时机。
介绍产品
做产品介绍的目的是向目标客户提供具体的产品信息。向目标客户说明产品的性能、特点、使用等有关产品本身的信息。
销售陈述的类型
1、记忆型陈述
陈述内容事先经过周密计划，由公司里最好的销售人员精心编排。
典型形式：
销售人员将全部内容熟记在心，然后对客户进行严格无误的重述。
适用：上门推销或电话推销，有时间限制，由新手来进行。
优点：使新手从容进行陈述，增强自信，减少赘语、使销售人员工作标准化。
缺点：不能针对不同客户具体特点进行灵活变化，易产生机械化效果，不能引发客户兴趣，忽略了顾客对产品的需求。
2、提纲式陈述
要求销售人员记住有关此次陈述的主要内容梗概，在现场进行具体的发挥创造，保证了不会忽略销售陈述的要点，同时创造了一种和谐、友好的交流气氛。
一种形式：程序化陈述，主要是采用一种客户可以看到的提纲，还可以运用图片、照片、销售手册或指南等一系列安排得当的辅助产品帮助展示，激起顾客兴趣，并引起要点；优点：顾客可以积极参与其中。
3、视听辅助陈述
指运用一些视听工具，如幻灯片、样本、录像、电影、录音等来进行辅助，减少销售人员工作量，同时保证销售要点无遗漏。
4、需求确认陈述
理论基础：销售中“针对问题，对症下药”，即销售人员与潜在客户如果能够在一起很好地合作的话，就能够确定客户需要，并提出最佳办法。
要求销售人员主动与潜在客户打交道，发现并确认其需要，只有熟练而有经验的销售人员才能胜任。适用于产业用品销售或销售极其复杂的产品和服务，可用于不适合现场展示的笨重而庞大的产品。
5、调查陈述
同样基于“解决具体问题”的理论；不同：对客户的情况进行更为详尽而全面的调查。
适用于只有全面、细致地了解客户所处环境、形势之后才能确认陈述的主要内容。向客户传递此项调查的主要思路向客户传递所提供的产品/服务所带来的利益。调查、询问客户单位人员察看公司的有关记录考察客户的具体运作情况。
产品介绍
产品的特点、产品本身的描述；产品带给客户的利益，即产品给顾客带来了什么好处。如果是商（经销商）就要介绍公司相关的政策和市场支持，从客户的生意角度出发，分析产品给客户生意的贡献。
产品比较：列举市场面上主要的竞争品牌（三种左右），分别分析竞争品牌产品的优势、劣势，并将自己的产品优势放大，用提炼的独特利益点抗击竞争品牌产品的弱点。如果是商（经销商），则要分析投入资金、预计产品销售收入、毛利、资金、产品的周转率、市场投入、支持、扣点等综合几项和全部与竞争品牌作对比。一定要形成相对的比较明显的优势。
产品演示：对于高技术或操作比较复杂的产品。要进行现场的演示。演示的好处：改进沟通、顾客参与、强化记忆、减少顾客异议、使顾客产生拥有感、减轻销售员压力。
准备演示：组织、预演、突出重点、检查设备。
有效演示的技巧：定制演示、吸引所有感官、设定演示节奏、使顾客参与、选择场景、吸引注意力、演示无形产品；演示工具：产品本身、视听工具。
演示中需注意的问题：使用顾客的语言、表现出对自己产品的尊重、保持演示简短。
处理客户异议
什么是顾客异议？异议存在于销售陈述过程中，大部分属于沟通问题只有消除了异议才会达成最后的交易；顾客的异议向销售人员展现了其兴趣所在，销售人员因此可以更接近成功进行销售的目标。异议的类型：
对需求的异议——不感兴趣；对产品/服务的异议；对来源的异议；对价格的异议；对立即购买的异议；隐含的异议。
处理异议的方案：倾听顾客异议；证实理解了异议；不要争论；回答异议；努力成交。
处理异议的技术：“是，但是”的回答法；迂回的方法；强调感觉的方法；提问的方法；补偿的方法；抢先法；直接否认。
结束销售
成交失败的原因主要有以下几种：错过提议时机；话说得太多；销售表现差。
在成交的时间上把握不够：
早期——顾客已经了解了大量的信息，只想问几个问题
中期——过程中发现潜在顾客有购买的迹象
后期——推销对象第一次购买你的产品，或对产品只知甚少
讨价：指在买方的报价及其所作的解释予以评论后，提出“重新报价”或“改善报价”要求的行为。
“投石问路”——卖方发盘后，买方不马上还盘，而是提出种种假设条件下商品的售价问题。既能保持“和平信赖”的气氛，又有利于还价前对卖方情况的进一步掌握。
“严格要求”——买方对卖方的商品从各个方面进行严格检查，提出卖方交易中的许多问题，并要求卖方改善报价。
还价：指卖方应买方讨价做出新的报价后，向买方要求给出价格的意见
针对“投石问路”——找出买主真正想要购买的东西；不要对“假如”的要求马上估价；如果对方提出“石头”，最好立刻要求以对方订货作为条件
针对“严格要求”——保持耐心，寻找对方提问中的漏洞和不实之词，实事求是地加以解释；针锋相对，向买方提问题和要求。
销售过程管理
详细知道了销售的全过程，接下来就要对整个过程进行控制和管理。对于企业通过商（经销商）操作市场的方式，销售过程管理显得尤为重要。主要体现在以下几个方面：
确保销售目标的实现
销售管理的根本目的是可控的实现销售目标。要实现目标关键在在两方面：
A、销售目标及分解
制定目标及目标分解详见市场管理第一章。
B、过程追踪及控制
对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。
区域管理和时间管理
区域管理是让过程有一个落脚点。当前多数企业，特别是快速消费品行业都有自己的重点区域市场，区域市场通常由办事处、销售人员、经销商、分销商、终端、消费者构成。进行区域市场管理的主要目的是提高销售的效率，对市场全方位进行开发和管理，实施精细化营销。
时间管理是销售过程管理的重要内容，从年度追踪细化到每月、每周甚至每日追踪。时间管理主要用来把握销售工作的节奏进度。如何实现高效率的时间管理：第一，必须把年度、月度计划细分到周计划。每天的工作要有明确的目标和实施计划；客户进行分类，按计划进行拜访。对于区域经理而言，月度和周计划的细分，并明确自己的一周行程，要解决的重要问题，相应的策略和措施。人的精力是能有限的，所以要将主要精力用在产生最大效益的地方。
【案例】
在一次销售人员例会上，一个非常刻苦、勤奋的业务员说，自己的区域很大，客户总数在500家左右，一周能走访到的客户在300家左右，而且已经是超负荷的工作了。但销售业绩依然不好，每月很难达成销售目标。会后，我跟他详细聊了他一天的工作，发现一个很大的问题，这位很勤快的业务人员每天也都按区域跑终端，一个区域登记在册的客户他要全部跑一遍。我跟他说这样不行，效率很低，但他却说，你培训的时候不是说，按照终端八步骤，要不遗漏、不重复吗？！原来他大部分的精力都花在了没有效率的客户身上。
我跟他说，八步骤拜访也是需要客户分类的，有的客户一周拜访一次；有的可能三天就要拜访一次，而有的可能半个月拜访一次就够了，这要看客户的销售情况而定。我帮助他把500家终端进行了ABC分类，A、B类终端一周拜访一次，有的A类终端三天拜访一次；C类终端半个月拜访一次，有的一个月拜访一次。为什么要这样？因为有的C类终端卖你的产品一个月还卖不到一箱，天天去老板只会烦你，而且也没有必要在此类终端消耗大量时间。要把主要精力用在A类客户的拜访和服务上。
这样操作下来，不但一个月可以跑完500家终端，而且重点客户的销售和满意度得到了大幅度的提高。
销售人员过程管理
A、周拜访计划表
销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，制订每周拜访计划，包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间；计划拜访的内容和目的（开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他），这些都应在“周拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。
B、日拜访报表
销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“日拜访表”上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。
C、周市场简报
每周进行，销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。
D、周进度控制
各区域市场的业务经理（主管）为了让公司掌握销售动态，每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。销售人员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。
E、销售会议
销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段，主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和年度会议；也有一些专题会议。由于业务主管需随时掌握最新市场信息和销售中的问题，所以晨会要非常重视。晨会主要在区域市场进行，由区域主管和经理参加，如果公司中高层在区域市场巡视，最好参加晨会。在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。
晨会不要搞成一言堂；也不要大家说完问题就散了，要分析问题，找到解决的办法。如果当场不能解决，要记录下来，向上级汇报，并将结果在下次会议时进行通报。如果只是谈了问题或者解决不了就算了，这样以后的晨会销售人员就不会去发现问题、分析问题，也不去会提问题，因为反正是解决不了的，还提干什么？！
周会主要进行一周工作总结，阶段性销售目标的达成，问题和问题解决办法，以及进行例行和专题的培训，业务人员经验交流等。
