项目管理知识归纳
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项目管理知识归纳范文第1篇
【关键词】工程项目管理；项目管理技术；前景发展
1.建立了项目管理知识体系
1.1 美国项目管理协会的PMBOK
PMBOK （Project Management Body of Knowledge ）是项目管理协会（Project Manageme- nt Institution ， 简称PMI ） 所创建的一套项目管理知识体系，1986 年首先推出， 又分别在1996 年和2000年进行了两次修订。PMI 于196 年在美国宾州成立， 是目前全球影响较大的项目管理专业组织， 它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。
1.2 国际项目管理协会的ICB
ICB（ IPMA Competence Baseline―国际项目管理专业资质标准） 是国际项目管理协会（International project Management Association， 简称IPMA ）于1996 年推出的一个项目管理知识范畴体系。IPMA 于1965 年以欧洲国家为主成立的一个国际项目管理专业组织， 现在它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主。
1.3 中国工程项目管理知识体系
2003年6 月中国建筑工业出版社出版了由国内一批著名的工程管理专家学者《中国工程项目管理知识体系》一书， 它是由国际项目管理专业资质（IPMP） 中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会（CPMC）组织编写的，它在借鉴国际上通用的项目管理方法的基础上，结合中国近20年推行工程项目管理的实践经验，初步建立了“中国工程项目管理管理知识体系（C - CPMBOK）”。
2.实行项目管理资格认证制度
2.1 IPMP
IPMP （International Project Management Professional-国际项目管理专业资质认证）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。IPMA依据国际项目管理专业资质标准ICB，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级：（1）A级证书CPD（Certificated Projects Director -认证的高级项目经理）；（2）B级证书为CPM（ Certificated Project Manager -认证的项目经理）；（3）C级证书为PMP（ Certificated Project Management Professional -认证的项目管理专家）；（4）D级证书为PMF（ Certificated Project Management Practitioner -认证的项目管理专业人员）。
2.2 PMP
PMP是由项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》知识体系之上建立并在全球推广的一种项目管理专业入士认证制度。现由三种资格认证体系构成：（1） CAPM（ Certificated Associate in Project Management） -项目管理专业助理师资格认证；（2） PMP（ Project Management Professional）-项目管理专业人员资格认证；（3） CAQ（Certificate of Added Qualification） -行业项目管理师资格认证。
2.3 国际工程项目管理专业人员资质认证
中国建筑业协会为了提高中国建设工程项目经理的整体素质和建筑业企业的项目管理水平，在全国建筑业企业项目经理职业化建设别是培训内容中增加国际工程项目管理知识，引进了国际项目管理专业培训和资质认证标准。
经IPMP中国认证委员会同意并授权中国建筑业协会工程项目管理委员会（Construction project management committee of china construction industry association，简称CPMC）负责IPMP中国建设行业的专业培训和资质认证工作，其中包括建立国际项目管理（建设行业考前）培训体系的建立。国际（工程）项目管理专业资质认证考前培训的教材绕一使用中
国项目管理研究委员会（PMRC）编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》以及国际项目管理专业资质（IPMP）中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写的《中国工程项目管理知识体系》专业培训教材。
2.4 注册建造师
注册建造师是国家实行的施工项目管理人员的执业资格管理制度，这一执业资格制度将逐步替代原有的施工项目经理行政审批制度。现阶段实行注册建造师与项目经理资质证书双轨制，至2008年2月27日过渡期满后，项目经理资质证书将停止使用。
第一次注册建造师执业资格考试将于2004年9月25和26日进行。注册建造师共分14个专业，每个专业分为一级建造师和二级建造师。依据规定，一级注册建造师可以担任《建筑业企业资质等级标准》中规定的特级、一级建筑业企业可承担的建设工程项目施工的项目经理；二级注册建造师只可以担任二级及以下建筑业企业能承担的建设工程项目施工的项目经理。
3.项目管理组织模式创新
近年来，在项目管理组织模式的理论研究与实践上，突破了传统的业主自行管理、设计一管理、项目管理承包与项目管理、项目总承包、CM和BOT等模式，提出并应用了一些新的组织模式。
3.1 Partnering棋式
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式，80年代末在美国产生。它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方的利益的基础上，通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时地沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标利益的实现。
Partnering模式在组织上的特点就是有一个Partnering主持人（Facilitator），他是由参与各方共同指定的负责整个Partnering模式的建立和实施的人员。Facilitator是一个中立的第三方，其主要任务是策划、准备并主持所有的Partnering讨论会，指导形成Partnering协议书，指导建立项目评价系统、争议处理系统和工作小组。组织Partnering模式的培训，并在Partnering模式实施的整个过程中不断地进行指导和强化Partnering模式。
3.2 动态联盟模式
动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部和职钝部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而的一种网络式的联合体，它是那些欲结盟的企业在自愿原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实施优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
动态联盟的主要成份和组织结构可以根据特定的项目进行重新的组织安排和组合，这种组合是经营战略、结构和管理方式的一种特殊结合，既不同于市场也不同于企业，而是第三种组织形态。在项目管理中，动态联盟主要有以下几种模式：
3.2.1供应链式动态联盟
即施工单位和原材料供应商之间建立供应链式的动态联盟，施工单位向供应商提出对原材料的质量、交货期、价格等方面的要求，通过双方的信息共享，供应能够及时了解施工进度和原材料需求，施工单位也能及时了解供应商的生产能力和运输能力。动态联盟建立可在投标前，也可在中标以后。
3.2.2总承包式动态联盟
对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。
3.2.3冈络式动态联盟
总承包式的动态联盟是建立在合同关系基础上的，而网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在等地位上真正实现资源共享和风险共担。
3.3伙伴关系模式
建设项目管理中的伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理组织模式。这种组织模式是介于Partnering模式和动态联盟之间间的一种模型，它即没有Partnering中的第三方协调人，也不似动态联盟模式中以总承包企业为主导的临时性和项目型的共同联盟关系，而是一种长期的合作伙伴关系，其中的一方处于领导地位，如业主方。伙伴之间根据一种”伙伴章程”来相互约束和协调。负责香港公营房屋的兴建、出租和出售的香港房屋委员会近年来一直致力地推行这种模式，房委会还在其制定的2001/2002机构计划中进一步强调了“与顾客及其他参与者建立伙伴关系，并加强与员工和顾客的沟通，清楚了解彼此目的和需要”的策略方针。
4.项目管理技术的发展
近年来，在项目管理中，项目计划与控制方法已不在限于传统的计划与控制图技术（如甘特图、进度计划网络技术和资源分配图法等），随着人们对项目管理要求的程度越来越高，一些新的技术和新的管理思想方法得到很好的开发和利用。
4.1项目风险管理技术
在传统的项目管理中，一直把风险管理作为项目管理的附加内容，而不是把它作为项目管理中不可分割的组成部分。在项目管理实践中，人们越来越认识到项目风险管理的重要性，因此复杂的风险分析与管理技术逐渐应用到项目管理中，如蒙特卡罗模拟技术、决策树技术、风险评级技术、模糊数学方法、风险分析模型、风险注册数据库系统（Risk Register Database System）等。项目风险管理技术的一个新的思想，是将风险管理整合到项目管理的框架体系中，实现全寿命周期的风险管理，称为风险管理过程（或程序、流程）技术（RMP - Risk Management Process）。
4.2 项目集成化和结构化管理技术
现代项目管理取得革命性发展的一大特征，是在项目的组织、计划与控制以及人力系统采用了集成化的管理方法，将项目的进度控制、成本控制、质量控制和人力资源管理进行整合，形成管理的整体化和集成化。实现集成化的主要方法就是项目管理的结构化技术，包括项目结构分解技术（PBS）、组织结构分解技术（OBS）、工作任务分解技术（WBS）和费用结构分解技术（CBS）。项目管理的结构化，不仅为集成化提供了框架，而且为项目的组织与管理系统的设计、计划与控制以及人力资源管理等方面提供了帮助。实际上，现代项目管理主要就是依靠这种结构化技术。
4.3 项目管理可视化技术
由于项目管理酌复杂性、庞大性和专业分工的多样性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍，这是项目管理的不可见属性。为此，人们提出了一种独特的可视化项目管理方法。这种技术借助信息技术，采用精心设计的图表和3D模型，将项目管理的顺序管理和情景管理行为与项目管理的通用词汇表、团队协作、项目周期和项目管理元素结合在一起，使复杂的项目管理形象化为简单的流程和原则，为项目团队提供了一种易于沟通和信息交流的管理平台。
4.4项目过程测评技术
一个项目有很好的市场前景和很好的计划，但不意味着项目的成功。项目管理中如何能保证项目按预定的计划执行，一直是项目管理者头疼的问题。项目过程测评技术正是为解决这一问题而提出的。该技术是为项目划分为若干个可控阶段，并设计每一阶段应交付的工作成果和阶段结束时的检查清单，每一阶段结束时及时检查项目进展状况并对项目过程的健康程度做出评价，提出待解决的问题，分析即将面临的风险，确定应采取的应对措施。
4.5 项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法
项目管理成熟度评价是指评价一个企业项目管理水平的成熟程度。一个创举性的工作是Kerzner鸭提出的成熟度评价PMMM模型，该模型将企业项目管理成熟度水平划分为五个层次（级别），并说明达到每一层次关键之处和升级标准，模型还分别为每一级别设计了评估题，根据得分评估企业的项目管理水平。
4.6 大型项目管理和多项目管理方法
大型项目通常涉及到数以百计千计的承包商、设计单位、咨询单位、监理单位、材料设备供应商等，因此项目的计划、协调和监控是相当困难的。20世纪90年代中期起源于德国的项目总控管理模式能够较好地解决大型项目管理的问题。这一模式就是设立专门的项目总控单位，它以现代信息技术为手段，为业主提供项目总体目标的策划和控制服务，这样就形成了为大型建设工程的业主提供控制服务和项目管理的两个层面，即项目总拉和工程监理。
大型工程项目往往是由多项目组成的，一个企业内部也有多个项目同时在运行也是普遍现象。
5.我国工程项目管理改革与发展
尽管我国现代工程项目管理系统研究和实践较晚，但业内人士已意识到实行项目管理建设模式的巨大意义。近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面都在为建设我国的现代工程项目管理体系而努力。从理论界来看，项目管理专家们一直致力于引进和介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，并结合我国的情况，提出建设性的建议。从政府方面来看，建设行政主管部门相继颁布了系列政策、规程和规范，如《建设工程监理规范》和《建设工程项目管理规范》等，旨在建立一套适合我国国情的现代项目管理体系、规程和方法。从企业方面为看，企业界有识之士也正在把现代项目管理理论引入实践中，一些大型施工企业把经营战略转向工程总承包领域，有些企业在尝试动态联盟等项目组织管理新模式，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和全过程的项目管理服务模式，有些监理企业正在转换经营思路，积极开拓项目管理的业务。
项目管理知识归纳范文第2篇
关键词：烟草；川渝中烟；人力资源信息化；项目实施
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）02-0122-05
1引言
随着信息技术的飞速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显。长期处于“统一领导、垂直管理、专卖专营”高度垄断体制下的烟草行业也不得不面临新时期竞争环境改变所带来的冲击和影响。尤其在我国加入WTO后，烟草制品关税减让，市场逐步放开将使国内烟企直接面对国际巨头的挑战和威胁；同时，国际控烟形式日趋严峻也将给烟草企业带来前所未有的生存压力。
为增强生存能力和竞争实力，烟草行业在2000年后启动了大规模的管理信息工程，力图借信息化来推动现代化进程，尽早缩短与国外领先企业的差距。然而，作为管理信息化工作的核心组成部分，人力资源信息项目在业务特性、管理控制等方面存在诸多不确定因素，其实施成功率相较一般信息类项目更低，风险更大。同样，目前烟草各企业的项目实施状况也不甚理想，几乎都有进度延滞、使用质量不高的问题。
本文在现有人力资源信息化研究成果的基础上，结合项目管理学的专业知识，对典型案例的实施过程进行了研究，分析存在的主要问题及成因，试图为烟草行业或类似企业的人力资源信息化工作提供有益的借鉴。
2文献综述
2.1项目管理领域
美国项目管理协会PMI（Project Management Institution）在1987年8月出版了“The Project Management Body of Knowledge（项目管理知识体系，PMBOK）”形成了项目管理的知识基础；并在1996年将其更名为“A Guide to The Project Management Body of Knowledge（项目管理知识体系指南）”作为项目管理的标准体系。现在，该标准体系已升级至2008版，并被项目管理界公认为全球通行标准。国际标准化组织（ISO）也以这套指南为框架制定ISO10006文件。
2001年，随着PMBOK的日臻完善和“项目管理人员能力基准”的逐步建立，中国优选法统筹法与经济数学研究项目管理研究委员会（Project Management Research Committee，China，PMRC）在上两项研究成果的基础上，结合中国国情，正式制定了《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK）和《国际项目管理专业资质认证标准》（C-NCB），标志着国内项目管理学科的成熟。C-PMBOK的显著特点是以项目生命周期为主线，将相关知识域分为88个主要工作模块，可灵活地组合应用，对于具有行业要求和特殊领域的知识体系构架显得更加实用[1]。
同时，伴随着信息技术的高速发展，专业项目管理软件的应用也越来越广泛，其中较有代表性的是美国PRIMAVERA公司的“Projectplan”和微软公司的“Project2007”。
2.2人力资源信息化领域
国外对人力资源信息系统应用较早，涉及这方面论述的著作主要有：Cary dessler的《人力资源管理》，论述了计算机技术的发展对人力资源管理的影响[2]；Raymond A Noe的《人力资源管理：赢得竞争优势》，阐明了计算机技术发展在人力资源管理领域的应用[3]；Robert Mathis、John Jackson合著的《人力资源管理》，介绍了人力资源信息系统的定义、作用及如何构建[4]；以及大量发表在各种管理类学术期刊上的关于“人力资源信息化”的研究文章。
国内引入人力资源信息化的概念较晚，但近年来，学者、企业界对此都抱有较大的研究及应用热情。主要有以下著作：申刚正的《人力资源管理信息系统剖析》（2001），左葆瑜的《透视人力资源管理系统》（2001），张磊主编的《人力资源信息系统》（2002），刘萌主编的《人力资源管理信息化研究》（2005），邬雯锦主编的《人力资源管理信息化》（2006），以及发表在《经营管理者》、《商场现代化》、《中国人力资源开发》等各类学术期刊上的文章与高校学位论文。
但上述研究普遍存在三方面不足：一是理论领域较多，应用领域较少；二是强调优势作用，忽视问题风险；三是未详细阐明信息化与信息项目的区别与联系。
3研究的基础与约束
3.1研究的基础
3.1.1项目管理学的知识体系
项目管理的知识体系是指导项目运作的基本理论框架。不同的项目管理组织制定了不同的知识体系标准。本文则以国际应用最广泛、公认的通行标准，由美国项目管理协会（PMI）推出的PMBOK体系为理论指导。PMBOK将项目管理知识划分为9个领域，每个领域应用在数量不同的项目管理过程[5]（如图1）。3.1.2项目管理的常用技术与工具
对应9大知识领域，项目管理常用的技术与工具，如表1[6]。
3.2研究的约束
本文的研究角度是人力资源信息化的应用企业，即项目委托方，而非软件技术或系统供应商，即项目承建方。因此，本文的研究关注点与纯粹的软件项目管理有所不同。
4案例研究分析
4.1实施概况
2010年1月，川渝中烟选择在购买成熟产品基础上进行二次开发的方式进行人力资源信息化建设。2010年4月该项目基本完成第一期建设任务，主要包括系统权限管理的部署设置及组织人事信息的收集录入。但直到2012年6月，原定于2010年底结束的二期工作仍在进行功能开发及完善，未能交付验收。而整个川渝中烟人力资源信息项目也仅完成9项建设内容（原定15项），实施成效与计划预期相去甚远。
4.2对实施情况的基本判断
一般项目实施均受到时间、成本、质量三个条件的约束。因此，项目是否成功的基本标准是能否在规定时间与计划预算内完成，并满足一定的质量要求。
案例中，川渝中烟项目的投资成本经公司预算委员会审定核准，并以固定价格合同的形式进行控制。在投资预算确定的前提下，企业方一般更加关注项目的进度与质量管控。
（1） 进度控制
项目计划原定建设周期为两年，实际情况却用了两年半的时间，也仅完成了合同内容的60%左右。肯定地讲，项目的进度控制是失效的。
下面，就以基于项目系统业务功能模块分解的甘特图作对比分析，如图2。
从甘特图可以看出，由于二期建设重点在各专业管理模块的应用上，对业务操作、流程控制、报表统计等细节要求较高，所以开始出现进度超期现象；其中薪酬福利管理最晚结束，前后耗时最长，共超期382天。
（2） 质量控制
一般而言，按照ISO标准，衡量信息项目质量有6方面特征[7]：
表1各项目管理知识域常用技术和工具
知识域1213技术和工具集成管理1213项目管理方法论、项目挑选方法、利益相关者分析、项目章程、项目管理计划、项目管理软件、变更控制、项目评审、经验总结报告范围管理1213范围说明、工作分解结构、工作说明、需求分析、范围管理计划、范围验证、范围变更控制时间管理1213甘特图、项目网络图、关键路径分析、快速跟踪、进度绩效测量成本管理1213净现值、投资回报率、回收分析、挣值管理、项目组合管理、成本估算、成本管理计划、成本基线质量管理1213质量控制、核减清单、质量控制图、帕累托图、鱼骨图、成熟度模型、统计方法人力资源管理1213激励技术、责任分配矩阵、项目组织图、资源柱状图、团队建设沟通管理1213沟通管理计划、冲突管理、传播媒体选择、现状和进程报告、虚拟沟通、模板、项目网站风险管理1213风险管理计划、风险登记册、概率/影响矩阵、风险分级采购管理1213自制-购买分析、合同、需求建议书、资源选择、供应商评价矩阵①可用性（正确性）：系统功能满足用户的期望（需求）程度，并符合设计规范。
②可靠性：在一定的时间或者使用环境下，保持其运行水准的程度。
③使用的便捷性：用户为学习、理解、操作系统所付出的努力程度。
④运行效率：系统执行某个指令或操作所消耗的硬件资源的有效程度。
⑤维护性：当使用环境改变或系统报错时，为其修改付出的努力程度。
⑥移植性：从一套系统或使用环境转移到另一系统或使用环境的容易度。
因为本项目所在企业的信息环境尚不成熟，且人力资源信息化处在起步阶段，实施目的更多是为搭建数据平台、固化业务流程、规范操作应用，强调对实际管理的支撑作用，所以针对质量的评判主要依靠“系统可用性（正确性）”来进行。
为保障评价的客观性和合理性，本文仅以已上线模块的有效状态作为判断依据。根据试运行的使用情况与数据状态（如表2），仅人事管理、薪酬福利和机构岗位3个模块基本符合企业要求，能够做到流程顺畅、支撑有效。由此可见，系统整体可用度较低，项目质量不甚理想。
综上所述，川渝中烟人力资源信息项目的实施情况可以概括为“进度失控，质量失准”。
4.3主要问题
项目质量管理中的“帕累托定律”[8]认为，绝大多数的问题由相对有限的因素引发，或者通常80%以上的问题是由20%的因素造成。还有值得注意的是，项目的进度、质量、成本三要素相互关联、彼此制约，往往影响其中一个要素的问题也会导致其余两要素或好或坏地变动。如图3及图4所示。
从鱼骨图的分析可以发现，影响项目进度和质量的问题多数是同一类型，仅在具体细节上有所区别侧重。因此，基本可将项目实施中错综复杂的问题归结为五大类：范围管理、合同管理、需求管理、沟通管理和人员管理。
4.3.1范围管理的问题
项目范围管理是指为了达到实施目标，对项目从确立到结束整个过程涉及的工作进行管理控制，即划定一个“工作边界”，明确哪些工作是应该做的，哪些工作是在目标之外的，并确认主要的交付成果。但本项目的范围管理近于无效，也可说不存在范围管理。
第一，从业务角度来看，实施内容包括机构、岗位、人事、薪酬、福利、培训、招聘、人才、劳动关系、绩效、规划等所有的人力资源管理工作。
第三，从实施目标来看，项目不仅要搭建川渝中烟人力资源的基础数据库，还要构筑起人力资源管理应用的专业平台，规范业务流程，改进管理模式，提高集团化、科学化和精细化水平，并进一步实现战略型的全员人力资源管理。
从一方面来讲，项目目标设定太高，意图实现人力资源信息化水平的跨越式发展；边界范围设定太广太宽，几乎囊括了人力资源管理工作的方方面面。从另一方面来看，项目范围边界等于是没有，因为“什么都要做，什么都要实现”。
边界不清晰、包罗万象的范围设定既不符合人力资源信息化建设的内在规律，也未考虑企业应用的客观现实，给项目实施带来高风险，并将持续影响后续的系列管理工作。
4.3.2合同管理的问题
本项目合同规定了建设内容、时间周期、服务内容、价款及付款方式、权利义务、违约责任、保密条款、解除和中止等一般性事项，没有关于进度检查和质量标准的条款，证明存在条款不够全面，约束效力有限的问题。
第一，合同明确了项目建设周期为两年半，但没有详细的进度检查时间表。例如，在某一要求的时间点前，乙方应以什么样的方式提交原型或者中间件等成果。合同中也未列出项目一、二、三期建设的分割时间点。
第二，合同概要性地描述了业务模块应具备什么样的功能或者实现什么样的目标，但没有具体的检验标准或方法。例如，在某一模块上线后，应在什么样的环境中，采用何种测试方法与验收标准来确认质量是否合乎要求。
4.3.3需求管理的问题
不管项目启动阶段的需求调研分析做得如何详尽，在其后的实施中都有可能会发生变更。因为随着实施深入，信息系统的功能特征会逐渐清晰具体起来，企业方的认识考虑也会更加细致周密。加之本项目在启动阶段的需求问题主要由范围管理引起，其调研分析方法本身没有太大缺陷，因此下文的问题主要指实施阶段的需求管理。
（1）需求变更控制流程不完善：可以发现（如图5），需求变更控制的问题是缺少预审环节。任何需求一经提出，在未对业务合理性和技术可行性做基本评判的前提下即进入变更程序，在业务人员、实施顾问和技术开发之间来回沟通，增加时间消耗。
（2）缺少需求实现的跟踪机制：分析需求的管理过程，发现未在需求提出人（业务人员）、责任顾问和技术人员之间建立信息跟踪与反馈机制，导致相关人员无法及时了解是否所有业务都被正确定义、设计、编写和测试，不能对实现偏差进行有效控制。
4.3.4沟通管理的问题
沟通作为项目实施的重要组成部分，是各种管理工作的联系纽带。它的工作效率会直接关系到项目成败。
（1）沟通形式单一：项目主要依靠例会沟通，渠道相对单一。会议的优点是能充分了解存在的问题及协调各方意见，在达成相对一致的前提下做出合理决策，但其最大的缺点是不够灵活和效率偏低。一是信息项目实施的特殊性在于其是由抽象到具体的过程，业务要求会发生较快和较多的变化；二是会议适用于关键性的重大决策，而多数局部细节问题则需要灵活应对、即时处理。
（2）沟通背景障碍：在项目成员中，川渝中烟一方均是从事企业管理的人员，软件供应商则都是技术出身。双方的从业背景及工作经历差异，在思维理念上造成了一定殊离：一是常常产生沟通障碍，需要反复交流、来回磨合；二是容易产生矛盾和争执，削弱团队的信任度和配合度。
4.3.5人员管理的问题
信息项目的电脑、服务器等物质资源易于获取，管理难度小，对目标结果最直接的影响是人的智力知识与技术能力，即人力资源的获取和优化才是管理核心。
（1）资源保障不足：在整个实施过程中（如图6），软件供应商的技术人员，连同其项目经理在内最多时仅6人；而近60%的时间内，项目人员一般在2～3人左右。但川渝中烟作为大型企业集团，管理的点多、线长、面广、层级复杂，且实施业务范围广、内容全，项目本身已有很大难度和工作量。在此前提下，项目不能保障有足够的人力资源来推动，必然影响进度和质量。
（2）人员更替频繁：在项目实施持续的30个月内，软件供应商更换项目成员前后共达到21人次。其中，项目经理更换过7人次，最长工作8个月，最短不到1个月，平均429个月更换1人。频繁的人员更替使项目组始终处在一种磨合状态，无法真正形成信任，达成默契，将过多时间浪费在责任分工与沟通消耗上。
4.4成因分析
针对案例项目中存在的五类管理问题，本文从川渝中烟的角度逐一进行分析，识别出两个层面的驱动因素。
4.4.1决策层面
企业对于范围设定与选择标准产品应用的决策失当引起高风险，增加项目实施难度。
（1）范围设定：信息化是一个逐渐成熟、不断发展、与时俱进的动态演进过程。人力资源管理的信息化则具有更加明显的时效性，尤其在绩效方面。因此，企业应全面结合战略目标、人力资源管理现状、信息技术应用成熟度等因素做综合考量，合理规划实施路径，做到科学分步、循序渐次地推进。然而，本项目有明显“毕其功于一役”的思想，反映出企业对信息化的系统性、复杂性、长期性、阶段性、发展性及时效性等规律特点认识不够，缺少整体技术规划，导致范围管理失误。
（2）选择标准产品应用：不同于生产、财务、销售等业务管理的信息化，人力资源的典型特点是“有数据、无标准”。企业受行业环境、生产规模、经营战略、组织文化等内外因素影响，在人力资源管理的目标导向、方式方法、结构水平、用工效率等方面差异明显，没有一套成熟的业务准则可指导衡量。业务体系本身的标准化程度不够，给信息化项目实施带来一定的弹性要求[9]。但软件供应商的标准产品在功能设计和技术架构上已定型，灵活度较差，难以完全适应企业实际。
4.4.2能力层面
企业缺乏专业项目管理的能力及经验，无法控制管理的主动权，及约束软件供应商在实施过程中因谋求自身利益最大化而产生偏离或违背委托目标的行为。
（1）进度的计划与控制：项目进度计划的编制须经过结构分解、逻辑衔接、时序排列及工作数据测算等科学步骤。但本项目企业缺乏主动参与上述程序的能力，导致进度计划制定较为主观随意，不能真正成为项目执行的标准。另一方面，企业也未建立进度执行的检查控制机制，包括执行对比、发现偏差、干扰分析、对策研究和措施开展，难以有效约束供应商的延期行为。
（2）人力的计划与保障：人力资源的保障以科学的进度计划为基础。由于欠缺进度及工作量的测算数据，难以正确估计每阶段任务的人员需求量，人力计划无法制定。同时，人工在信息项目的成本结构中占比较高[10]，软件供应商为达到成本管理目标，一般采取最低人力策略。因此，没有执行依据，企业在项目人员使用问题上失去控制权，更无法进行有效的资源保障。
5结论与建议
通过川渝中烟的案例来看，烟草企业的人力资源信息化在复杂的内、外环境下实施，且容易受到信息供应商经营策略与服务质量的影响，风险较高。在这种情况下，企业必须科学的决策，并主动利用专业的技术来对项目进行管理，包括从宏观到微观、从启动到关闭，每一层面、每一环节都要精密测算、设计和控制，才能有效确保预定目标的达成。
因此，提出以下改进建议：首先企业要充分认识到人力资源信息化的复杂性，准确把握其内在发展规律，科学制定技术规划，合理分解阶段目标，正确定义项目范围，保证决策有效；其次，企业要系统地应用项目管理的技术方法，从进度、需求、资源三个关键环节加强过程管控，有效规避风险，提高实施质量和满意度。
当然，本文的研究仅是在人力资源信息化领域应用项目管理知识体系的一次小尝试，尚存一定的局限性。希望能起到抛砖引玉的作用，今后在学术界出现更多有理论价值、有实践意义，重视行业实施的信息化研究专著。
参考文献：
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[7]左美云.信息系统项目管理[M].北京：电子工业出版社，2009.
[8]符长青，明仲.信息系统工程项目管理[M].北京：机械工业出版社，2011（2）.
项目管理知识归纳范文第3篇
关键词：精细化管理 医学科研 项目管理
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）07（a）-0197-01
精细化管理所遵循的是事物发展的规律，并且以最优化、经济的方法和手段来达到其管理的最理想的效果，同时对事物运行的过程实现了最佳的把握，而且它还是遵循的是现代化的管理理念，核心思想也遵循的是“精、细、准、严”[1]。而在医学科研的管理当中，则是按照其自身的特点和性质来合理运用现代管理科学的，并且对该项研究进行有计划、组织的协调和控制，使其在医学科学研究可以很好的发挥整体的功能，并且取得最佳的综合效益的活动过程[2]。
目前人们都认识到了医学科研管理工作“精细化”的重要性，因此将精细化管理模式引入医学科研项目管理有利于项目管理工作的规范和高效。近年来我们依托精细化管理模式并运用于浙江大学医学院的医学科研项目管理工作中，取得了较好的成效。现报道如下：
1 医学科研项目的精细化管理
1.1 鼓励项目申报，提高项目申报质量
科研项目的申报、立项阶段是科研项目管理工作上的的起始点，同时提高科研项目中的标的关键点是科研项目高质量申请书的撰写和选题。我们重细节、重质量，而这就将提高项目申报质量和增加项目申报的数量相结合在一起，同时还把增强学院科技综合的事例和提升科研的效益作为该项目的重点工作来实施，制定了相应的政策以引导和激励科研人员，加大宣传力度，以提高申报项目的积极性，从而保证了我校医学科研项目申报与管理的成效。同时我们还认真组织专家参与项目论证，提高申报项目的核心竞争力。
1.2 重视项目过程管理，有效监督项目实施情况
科研项目一旦立项，必须按进度正常进行，并如期完成预期成果，以形成良好科研信用，这也是再次获得科研经费资助的重要前提。因此项目过程管理也是我们科研管理部门工作的重中之重。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重质量，因此我们坚持对项目实施过程中的质量进行控制和管理，强化项目在研期间的检查工作，实行科研项目进展情况的年度报告评估制度和中期检查制度，督促科研人员完成年度计划任务；严格依据任务书，定期检查科研课题的进展情况，对课题进行有效监督。此外我们还主动了解科研人员在研究中可能存在的困难，及时进行协调和解决，以保证研究任务按计划进行。
1.3 加强项目经费管理，规范科研经费使用
科研经费是科技创新的保障[3]，我们通过对财务信息进行整理、归纳和分析，从中挖掘出科研经费管理过程中所产生的规律，进行有效地集成和共享，向科研人员提供其所关心的科研经费管理知识，指导科研业务的开展。同时，我们还设立重大项目财务管理专人制度，有效降低科研成本，减少财务风险，使科研经费管理真正做到规范、安全、有效。
1.4 注重项目结题质量，完善绩效评估体系
我们建立可操作性强的绩效评估体系。我们参照任务书，考察科研任务和考核指标的完成情况，以提高科研人员的积极性和警惕性，加强相关理念的宣教，严格控制课题延期或考核指标未完成等情况的发生。同时我们还邀请相关专业的专家对项目完成情况进行综合评议，对项目研究水平和质量进行评估，以确保项目组能提交高质量结题报告。此外，对于、授权专利、获得奖项、成果转化等给予奖金或科研基金，一定程度上也激励科研工作者多拿课题、多出成果，充分调动了科研人员的积极性和创造性，施展他们的才能。
2 科研氛围营造的精细化管理
2.1 加强科研人员培养和团队协作
科研创新及其产生的技术优势，来源于科研人员的知识、技术水平和创新能力，产生于个人、团队及组织之间的协作。培养科技人员创新能力、共享科技人员的知识，重视团队协作，是提升科研能力的保证。为此我们有计划地对课题负责人进行管理知识培训，以提高其整体科研和创新能力。对学科及学术带头人等给予更多的重视和关心，创造宽松灵活的工作环境，激励他们创造贡献知识，促进强强联合，优势互补。此外，我们还特别加强年轻科研人员的培养，建立优秀青年科研人才信息库，对优秀青年科研给予扶持，为申报项目奠定良好的基础。
2.2 促进学科交叉与交流合作
我们积极召开各类学术会议，开展学术活动，创办了“杏林论坛”系列学术活动，鼓励科研人员与国内外同行专家建立联系，进行广泛学术交流，及时跟踪学科研究的前沿。同时我们还积极促进基础研究和临床学科交叉与合作，最大限度地发挥医院自身的特色和优势，挖掘各学科的优势和潜力，促进各科室之间和国内外优势力量的交流与合作，联合不同学科领域组织课题，提高申报质量。此外，我们还建立了医学中心和转化医学研究院，加强转化医学的发展，真正使医学科研来源于临床，服务于临床，促进科研成果转化为生产力，加快研究成果应用于临床的步伐。
3 初步成效
就国家自然科学基金项目为例，自2009年推广应用精细化管理模式以来，我学院国家自然基金项目申报数量大幅增加，由2009年580项上升到2012年的1016项。获资助国家自然基金项目及经费逐年增加，由2009年的127项到2012年的264项呈现了良好的上升态势。获资助经费数由2009年的3441万元上升到2012年的15570万元，获得的经费数近两年已连续突破1亿元人民币。获资助项目申请人的平均年龄逐年下降，特别是获资助的35岁以下年轻人的人数逐年增加，2010年-2012年获青年基金分别为64项、95项、104项，呈现了良好发展的趋势，标志着我校近年来中青年科技人才迅速成长，成为学校科技队伍的生力军。
总之，精细化管理模式运用于本校医学院科研项目管理以来，效果显著。但依托精细化管理模式并运用于科研管理是一项系统工程，不可能一步到位。因此作为科研管理人员，我们要不断地总结经验、分析效果，逐步提高自身素质，不断运用精细化管理模式，努力提升医学科研项目管理水平。
参考文献
[1] 纽锡珍.精细化：高校教学管理的理想追求[J].东南大学学报：哲学社会科学版，2009，11（6）：119-122.
项目管理知识归纳范文第4篇
笔者从参与过的项目管理实践入手，以自身的视角，解读项目管理的最佳实践。从项目的实施和项目管理的演进，着重分析项目管理的优势、劣势和所面临的困扰，归纳了项目管理的得与失；从探索项目管理的最佳实践为切入点，为深入地、更好地开展项目管理实践提供建设性的思路。
关键词：
项目管理；最佳实践；项目管理体系
1项目管理的最佳实践
1.1分享波音公司的一则项目管理实践1981年7月的波音正面临艰难的抉择，一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势，并得到用户认可。(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排，并建立进度计划和独立生产程序。通过波音有效的项目管理实践，1982年8月，第一架包括310万个零件的767飞机按计划出厂，只有少数几架推迟1个月出厂。
1.2公司的一则项目管理实践第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求，对于公司来说感受到了项目运作的风险和压力，从客户需求出发，项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加，但最终的效果美观、规范，客户满意。
1.3比较两公司的项目管理实践通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用，也不难发现一些共性和差异。共性：两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。差异：更改提出的发起人不同，波音公司是自身，我公司是客户；最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得•德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。
1.4什么是项目管理的最佳实践项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准,不是孤立存在的，而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是：不断完善符合公司发展战略的项目管理体系，满足各相关方需求的，全员认同的、起作用的、效果好的项目实践；既能为公司规避风险，又能获得竞争优势和利益最大化的实践。
1.5认识项目管理的最佳实践第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务，保持公司可持续发展。第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的因素。考量项目是否成功主要四个因素：交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。第三步，确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。
2公司项目管理实践
2.1项目特点(1)项目本身越来越全球化。(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考验。
2.2优劣分析公司性质怎样：公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管理是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不高，未能充分发挥作用，进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。公司项目管理演进历程怎样：随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室，旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰，需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并融合客户的一个部门，依托企业组织机构，形成公司横向、纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用，通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。
3探索公司项目管理的最佳实践——完善公司的项目管理体系
公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是：采用标准和高成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是：组织创造良好的环境，使项目管理不断成功，这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。
(1)优化项目管理战略计划从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。
(2)项目管理观念深入人心项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯•刘易斯说过，项目管理是人做的，关键路径进度表或甘特图仅是管理工具，从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表；相反，太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样，清楚业务范围内的项目管理目标，以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。
(3)清晰项目管理定位和职责让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑，使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。
(4)项目管理团队建设项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3～5年，我认为高效的管理团队建设着眼于：项目目标与团队成员职业目标一致；发挥语言优势，有效沟通；培育责任心、提倡合作和创新；解决冲突、相互激励、提升士气。
(5)借鉴项目管理知识体系指南，完善项目管理五大过程组项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即：启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要：识别需求、处理需要；平衡相互竞争的项目制约因素，诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。
(6)探索项目时间管理交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度，应纳入项目时间管理的核心，从时间、流程的角度，优化项目时间管理，不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅，以期解决项目长期困扰。
(7)项目管理的重要机制和持续改进管理项目的重要机制是：可靠的状态和问题报告、变更管理过程；持续改进重点放在：持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。
4结语
项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作，临时性并不一定意味着持续时间短，约瑟夫•朱兰博士曾这样描述“，项目就是在已确定好的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通过项目实践可以创造：一种产品、一种能力，甚至是一种文化，为公司带来竞争性优势和管理提升。
参考文献
[1](美)项目管理协会.项目管理知识体系指南(第4版)[M].电子工业出版社,2009(4).
[2](美)科兹纳.项目管理最佳实践方法:达成全球卓越表现[M].电子工业出版社,2007(6).
项目管理知识归纳范文第5篇
【关键词】非人力资源管理，营销管理，财务管理，项目管理
金融危机以来，国内外环境发生巨大变化，全球经济复苏发展，国际竞争日趋激烈，对企业的生存发展产生深刻的影响，也对人力资源管理提出了更高的要求。此时，人力资源管理者除了具备人力资源管理的专业素质之外，还必须掌握其他方面的管理能力，如：战略管理能力、营销管理能力、项目管理能力等，这些为人力资源管理的发展提供了新的突破口。
1、非人力资源管理的定义
根据相关文献内容，得出人力资源的非人力资源管理定义为：人力资源管理者在日常工作中，进行的与企业管理有关但不从属于人力资源模块工作内容的管理模块。当前比较全面的企业管理模块（除人力资源管理）：供应链管理、生产制造管理、办公自动化管理、成本管理、行政管理、财务管理、项目管理、投资管理、风险管理。人力资源管理者日常工作会接触到的管理模块分别有：财务管理、项目管理、营销管理、办公自动化管理。本文侧重对财务管理、项目管理以及营销管理等三个模块进行研究，探讨人力资源管理者必须知道的三个非人力资源管理知识。
2 财务管理
2.1 在企业人力资源管理中进行财务管理的原因
（1）以财务视角来透视人力资源管理，并对其进行思考与探索，是更好地实施企业人力资源管理战略，获得企业竞争优势的必然选择。（2）人力资本是企业资本的重要组成部分， 应该与物质资本一起成为企业财务管理的重要对象，因此构建人力资源财务管理制度变得十分必要。（3）未来的人力资源管理将在注重人力资本投资价值创造的同时，更加注重对人力资源管理的成本收益评估和分析，更加注重人力资源管理为组织所创造的额外利润。
2.2 在人力资源管理中如何进行财务管理
（1）人力资本的法制化。以明确的法规制度来规范人力资本的投资，在企业内部形成良好的人力资本投资收益程序化流程，减少个人偏好或考虑不周等所造成的不良后果。（2）建设人力资本市场。除了企业内部需要建立明确的规章制度外，政府也应该给力推进人力资本市场的建设和完善。因为完善的人力资本市场，能有效地提高人力资源的数量和质量。（3）做好充分的准备。作为社会的一个基本生产单位，企业在面对日趋激烈的竞争环境，应意识到人力资源必将是未来竞争成败的一个关键因素，是企业重要的战略资源，应当对人力资源进行培养、投资，使其能在为企业创造利润的同时，自身也得以发展，从而提高企业的竞争力。因此，企业应当充分准备好对人力资源进行投资和收益，做好人力资源的财务管理。
3 项目管理
3.1 在企业人力资源管理中进行项目管理的原因。人力资源突出的特性是能动性，亦称灵敏性。作为对人力资源的管理，也应该满足灵敏性的要求。项目管理恰好是实现灵敏性的重要手段。项目管理最大限度地运用了内外资源，从基本上改善管理人员的工作效率。项目作为独立的单元，有独自的企划人员、管理人员和技术人员。项目目标所需的所有资源都配置给这个项目，专门为其服务。因为项目团队严格为同一个目标奋斗，所以项目组织可以迅速、有效地对项目目标和客户的需要做出反应。
3.2 在企业人力资源管理中如何进行项目管理。人力资源管理项目通常可分为五个阶段。（1）项目启动，包括：发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。（2）项目策划，包括：制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，编制项目预算表，制定项目沟通计划，制定项目质量保证计划，制定采购计划。（3）项目实施：所需条件具备时，项目即开始实施。（4）项目监控，包括：实施项目，跟踪项目，控制项目。（5）项目完成，包括：项目移交评审和收尾。
4 营销管理
4.1 在企业人力资源管理中进行营销管理的原因。将营销思想引入人力资源管理，市场导向的管理有利于营造一种尊重人、关心人、信任人、理解人的氛围。（1）市场经济下的人力资源市场特征：具备较高的自主性、较强的流动意愿、完善的风险管理机制、较强的领导方式转变意愿。（2）人力资源营销与企业成长理论：通过企业内部的合作和协调而积累的团队协作经验是企业的组织资本。（3）企业成长理论为人力资源营销阐述了进行人力资源营销的必要性，提供了进行人力资源营销的基本思路。
4.2在企业人力资源管理中如何进行营销管理。以营销的角度来进行人力资源管理，学习和借鉴外部营销的方法，提高员工的满意度。人力资源管理中加入营销元素，首先要求人力资源管理者转变管理理念；其次，营销管理对人力资源管理者在职业能力和素质上有更高的要求，既要具有专业的知识和技能，又要具有向管理者及员工推销人力资源产品和服务的技能，即沟通能力。然后，要为人力资源营销创造一个良好的环境，考虑企业特征和人性化的因素，经过充分的策划，用营销的理念实现与员工之间的信息交流和沟通理解，从而提高制度的执行效果。最后，人力资源管理者还必须了解员工的欲望与需求，根据需求的差异性、变化性来细分内部市场，确定对员工管理的柔性化和精准化的选择。另外，企业还需为员工提供满意的整体产品，尤其是使期望产品和附加产品获得员工认同和满意，还要运用各种外部营销的“促销”方法使员工乐意接受它。
5 小结
通过研究，归纳出人力资源管理者最迫切需要的三个非人力资源管理能力：财务管理、项目管理、营销管理。实际上，人力资源管理六大模块中的薪酬管理很多时候都会涉及财务管理的知识，因此要求人力资源管理者具有财务管理的基础知识；项目管理则是企业业务的流程，要想把握员工的心，就要从其日常工作中着手，因此参与和了解项目的流程亦是人力资源管理者必备的能力之一；最后，要求人力资源者要有犹如销售人员般的“营销能力”，学会深层次地看到员工的诉求并实时有效地满足，员工就是人力资源管理者的“顾客”。
参考文献
