全面预算信息化管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇全面预算信息化管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
全面预算信息化管理范文第1篇
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-03
“凡事预则立，不预则废”是全面预算的核心思想。医院的全面预算又称为总预算，是指医院在存续期间通过对市场需求的研究和预测，以战略目标为出发点，以业务量为主导，编制医院全面的业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。并进行相应的预警控制、预算追踪及预算分析，从而建立有效的管理控制体系，科学考核成本中心、利润中心和投资中心的工作绩效，使整个医院以高度有序的内部管理应对外部复杂多变的市场环境，以期顺利达到医院整体战略发展目标[1]。
一、医院全面预算管理的现状与目标
1.医院全面预算管理存在的问题
随着医疗市场竞争的日益激励和医院管理要求的不断提高，目前不少医院已经意识到全面预算的重要意义，陆续采用全面预算管理方法。但由于缺乏科学的预算管理工具，普遍仍存在以下问题：
（1）预算内容不全面。医院全面预算应该是覆盖医院运营活动及各个部门和每名员工的一个整体工程，强调整合和优化医院各种资源，使之发挥最大效能。但在实际工作中存在只重视收支预算，忽视其他预算，缺乏部门预算等现象。
（2）预算编制不科学。由于没有一个有效的组织体系来引导全面预算的实施，仅由财务部门负责完成的预算编制无法发挥各个职能部门的基础作用。编制的预算必定缺乏可操作性，容易造成预算脱离实际，降低预算的权威性[2]。
（3）预算考核不严格。预算的执行是对预算编制内容的实现。若不严格考核预算的执行，就会使预算形同虚设。对超标使用资金，随意改变资金用途等缺乏相应处罚，导致预算缺少刚性约束，失去严肃性。
（4）预算管理不高效。在预算管理的全过程中，涉及到医院各个业务领域都要计算大量的数据。但传统手工预算管理耗时且繁琐，且按业务条块分割的数据在各个部门形成信息孤岛，无法实现共享内部信息，严重影响预算管理工作效率[3]。
2.医院全面预算管理的总体目标
根据管理会计理论和方法，以及“全面、全额、全员”的精细化管理要求，运用电子信息技术推进医院全面预算已经成为必然选择。通过全面预算信息化系统建设，基于市场预测和经营计划，对涵盖医院所有的业务进行全过程跟踪，科学反映预计财务状况及经营成果，可以帮助医院达到以下目标：
（1）科学管理医院。运用预算管理模型，科学量化医院战略目标，合理分解各部门及个人的责任目标。全面涵盖关于业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，实现多纬度精细化管理，为全面预算提供现代化手段。
（2）优化管理流程。通过财务系统与全面预算信息系统的紧密结合，推进财务与预算的流程一体化，避免数据传递滞后。实现面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善与落实医院战略目标。
（3）组织系统协同。搭建各部门沟通协调的信息化管理平台，实现总院与分院、科室之间协同，职能部门与成员单位之间协同，全面预算系统与业务系统之间协同。解决资源配置不平衡的矛盾，确保预算数据的准确和信息资源的共享，并保障执行情况的实时反馈。
（4）强化控制力度。计算机管理避免了人情管理的弊端，防止人为因素的干扰。可以提升医院管理层的控制能力，加强内部控制力度和深度，完善以预算考评为核心的业绩评价机制，按制度不打折扣地进行全面预算控制[4]。
二、医院全面预算信息系统的设计理念
1.医院预算信息系统的设计原则
全面预算信息系统是不需要用户干预的各种程序的集合，也是连接需求分析、硬件系统以及使系统运行目标得以实现的桥梁。其设计应遵循适用规范、安全稳定、先进开放、可扩展、可维护、经济成本等原则。
（1）适用规范性。对于医院的全面预算信息化系统，以核算为基础，管理为中心，结合医院的整体应用规划以及各个部门的管理特色，提供清晰、简洁、友好的中文人机交互界面。要求操作简便灵活、便于管理和维护，满足医院管理的实际需要。系统中采用的控制协议、编解码协议、接口协议、媒体文件格式、传输协议等符合国家制定的行业标准和财政部、卫生部颁布的技术规范，具有良好的兼容性和互联互通性。
（2）安全稳定性。医院全面预算信息系统必须具备先进的安全技术，在系统供电、平台选用、装备水平、软件开发等方面能保障系统运行稳定，能预防雷击、过载、断电和人为破坏，禁止外界非法登录和访问，避免病毒感染。系统还要有较强的容错和系统恢复能力，支持对关键设备、关键数据、关键程序模块采取备份、冗余措施，对故障有诊断功能和隔离功能。同时对系统登录设置权限管理，严格层次使用权限，防止盗用、越权操作。确保系统能够7×24正常运行，成为日常运作的中枢系统。
（3）先进开放性。整个系统软硬件的设计要符合高新技术的潮流，其系统软件平台、硬件平台、网络通讯等技术在今后较长时间内保持一定的技术先进性、前瞻性、可靠性。既满足现期功能，又保证生命周期内的升级提高。结构上基于业界开放式标准，符合国家和信息产业部的规范要求。具有良好的信息交换能力，提供良好的互联与兼容，便于对数据进行个性化的深层次加工，或与第三方系统进行数据交换。
（4）可维护扩展。全面预算信息系统操作简单，实用性高，具有专业的管理维护终端，方便系统维护。并且在系统出现问题时能及时进行故障自检、诊断及弱化，有自行维护功能。系统良好的输入输出接口可为各种增值业务提供方便，设计时就要充分考虑系统的容量及功能的扩充，方便系统扩容及升级。对运行环境（硬件设备、软件操作系统等）有较好的适应性，既不依赖特定的计算机，也能适应Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系统。
（5）成本经济性。在满足全面预算信息系统功能及性能要求的前提下，采用经济实用的技术和设备，尽量降低建设成本。可以利用现有设备和资源，综合考虑系统的建设、升级和维护费用。权衡合理的投入产出、整体和长远的应用价值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本转换等功能，又能根据业务和管理要求的变化，低成本、高效率地进行调整。总之，能够根据信息化建设长期、持续发展的特点保证系统趋于完善[5]。
2.医院预算信息系统的构架层次
根据医院“院科两级核算管理”的工作特点，为适应医院总部、各经营科室及职能部门预算要求。将医院全面预算信息系统的构架层次按照管理的深度分为三层：基础层、执行层、决策层。
（1）基础层。基础层主要是建立和完成的全面预算的组织体系和指标体系。其中组织体系包含全面预算的组织机构、角色用户、责任中心等；指标体系包含全面预算的预算方案、预算指标、预算科目、预算类型、预算期间、预算样表等。
（2）执行层。执行层主要是建立和完成全面预算的编制体系和预算报告体系。其中编制体系包含预算编制、预算分解、预算下达、预算上报、预算调整、预算审批等；预算报告体系包含预算查询、预算报告等。
（3）分析层。分析层主要是建立和完成全面预算的监控体系和业绩考核体系。其中监控体系包含预算执行、预算调整、执行反馈等；业绩考核体系包含预算分析、绩效考核等。
三、医院全面预算信息系统的实施方案
1.医院全面预算信息系统的基础设置
基础设置是实施医院全面预算信息系统的第一步，必须准确做好前期准备工作，才能保证全面预算管理的顺利开展。
（1）责任中心：责任中心是医院预算管理的基本单位，全面预算系统是按责任中心进行预算统一管理，利用责任中心设置实现预算组织架构的设置，设置完毕后分配给相应机构。
（2）预算方案：编制全面预算时应制定多套预算方案（结合医院不同的发展阶段制定适时的预算方案）作为应急机制的配套措施。因为在运营过程中，要根据市场变化快速启动相应预算方案进行控制和考核。
（3）预算体系：规模较大的医院必定科室较多，需要建立适合不同科室应用的全面预算体系，以满足科室应用的统一预算管理。不同的预算体系可以为后期的预算编制、执行、汇总、分析提供依据。
（4）预算类型：即预算编制范围，根据医院内部不同业务科室的特点及内容，提供预算类型设置，按照预算体系下不同业务类型确定预算编制范围。
（5）预算指标：将预算类型下的业务进一步细分，建立相应的具体预算指标。预算指标是医院的具体业务的数字化反映，例如门诊人次、出院人次、平均住院日、手术台次等都属于预算指标。
（6）预算项目：预算项目是将预算体系按医院业务类型进一步划分，建立与预算指标相对应的预算项目，从不同层次和角度反映预算指标的情况。
（7）预算期间：预算期间是医院预算管理的时间维度，是预算编制和考核的重要依据。
（8）审批流程：全面预算系统支持对预算编制、执行、调整、考核的全流程的审批控制，按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制，对预算进行精细、周密的管理。同时也支持多层次、多人审批。
（9）预算样表：医院按照预算类型和预算方案定义适合自身特色的预算样表，统一各科室预算编制格式、内容，方便财务科进行预算汇总及预算分析。
2.预算编制
根据预算方案编制预算数据，多套预算方案就意味着有多套预算数据。医院各责任中心对上级责任中心下发的预算样表中的预算数据进行录入和修改均在系统中实现，并满足以下功能：
（1）提供选择固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等方式作为预算编制方法。
（2）预算编制单位根据需要可直接录入或复制粘贴数据，也可采取公式计算数据。系统能够自动对数据进行保护，避免因录入不当而出现错误。
（3）提供预算编制审批功能，可按预算方案、预算体系、责任中心等执行不同的预算编制审批流程。
3.预算下达
预算下达既是医院预算管理机构将预算目标及政策下达到各预算执行科室作为预算编制的基础，也是实现上级责任中心将审核通过的预算下达到下级责任中心作为预算执行的依据。其包含内容有：
（1）支持按照责任中心管理层次逐级下发、跨级下发、集中下发或抄送。
（2）为便于上级责任中心与下级责任中心关于预算编制的沟通和调整，支持预算报表多次下达。
4.预算上报
预算上报是指预算编制过程中下级责任中心将编制的初步预算及调整后的预算对上级责任中心进行报送。其包含内容有：
（1）支持按照责任中心的逐级上报、跨级上报、集中上报或抄送。
（2）为便于上级责任中心对下级责任中心的预算编制进行审查和平衡，支持预算报表多次上报。
5.预算调整
在预算执行过程中，可能由于内外环境的改变需要对预算进行适宜的调整。在通过严格的审批控制后，可根据预算调整功能对数据进行增减变化，系统同时对调整过程进行记录和追踪。其包含内容有：
（1）全程管理预算的追加或减少的调整记录。
（2）系统对经过审批后的调整数据才能作为正式预算数据。
6.预算分解
预算分解是把预算报表层层落实到每一个更具体、更细分的责任中心。预算分解后将生成各个预算子报表，其子报表的报表格式与属性均与原报表相同。系统提供的预算分解功能有：
（1）根据指定的预算分摊方式，系统自动按比例分解预算报表。
（2）支持预算报表按责任中心进行逐级分解和跨级分解。
7.预算审批
全面预算的编制、调整、执行都需要相应的责任中心审批确认。通过工作流引擎可以实现审批流程自定义，满足预算审批管理的需要。其包含内容有：
（1）可以实现跨机构n上n下的审批过程，并保留所有审批记录及其处理意见。
（2）可按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制。
8.预算执行
预算执行通过各责任中心以实际预算情况的数据反映，妥善保证数据的时效性及准确性。其包含内容有：
（1）支持手工录入、公式取数、标准接口读数等方式提取预算执行数据。
（2）可对预算执行报表按预算类型、责任中心等设置审批流程。
9.预算汇总
预算汇总是将下级责任中心的预算报表按照预算期间、部门类别进行归集，有效保障预算报表数据的真实与完整。其包含内容有：
（1）支持预算责任中心按责任中心层次或跨级对各预算报表进行归集、汇总。
（2）可以灵活地选择预算汇总范围，包括来源样表、预算方案、预算期间、责任中心。
10.预算报告
预算报告是医院战略、决策执行情况的分析和总结，是全面预算执行情况的综合反映。系统提供多种查询方式生成固定格式或自定义报表，实现预算报告的设计和填报。其包含内容有：
（1）按照报表、期间、样表、类型、方案等元素可对各类预算执行情况进行查询，并生成相关的预算查询报表。
（2）系统提供预算查询向导也可直接查看相关预算报表。
11.预算监控
预算监控包括预算执行控制和预算执行情况反馈两部分。其中预算执行控制是将全面预算的编制结果导入到业务控制系统中，实现预算的事中监控。预算执行情况反馈是根据设置反馈条件，对纳入监控区域的数据进行预警提示。其包含内容有：
（1）监督和检查责任中心预算编制情况、预算上报情况、预算下达情况等。
（2）根据自定义预警模式实时监督预算执行异常情况，并通过协同平台、手机短信等通讯方式及时预警信息。
12.预算分析
灵活采用比率分析、趋势分析、因素分析等常见分析方法对预算报表进行分析，同时根据预算执行情况动态把握医院经营状况，及时发现问题，以便于采取有效措施规避风险。其包含内容有：
（1）系统支持对任意责任中心、指标、项目以及任意时间段进行分析，并且提供各种直观的图形分析。
（2）根据自定义分析指标（例如预算执行差异、预算执行差异率、完成率等），分析医院预计的财务状况，了解未来医院的经营情况。
13.绩效考核
通过对预算编制及执行情况的数据分析，结合绩效考核工具（如KPI、BSC等），对责任中心及相关责任人进行绩效考核。其包含内容有：
（1）可自定义设置考核的方向、内容、对象，以及业绩考核类型和考核指标。
（2）根据设置的考核指标取数公式和记分考核办法，自动生成考核报告。
四、结语
运用全面预算信息化管理手段，可以对医院整体以及各部门的经营状况进行及时掌握和分析，实现资源整合和优化配置，建立协同机制，提升院部的调控能力和资本积累能力，并有效防范经营风险。通过资金统一调度，获取资金使用规模经济效益，降低融资成本，增强医疗集团化、市场化的融资能力，为医院发展战略提供更有力的支持。
参考文献：
[1]费峰.医院预算管理与财务决策[M].上海财经大学出版社，2008，49：163.
[2]徐开荣.浅谈医院的预算管理[J].基层医学论坛，2010，14（02）：162-163.
[3]由宝剑.论现代医院全面预算管理信息化建设[J].医院数字化，2008（29）：41-42.
[4]李冬仁.企业集团全面预算管理的关键事项[J].商业会计，2008，2：42-43.
全面预算信息化管理范文第2篇
关键词：全面预算管理 应用问题 ERP 构建设计
中图分类号：F40 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-266-03
一、引言
当今，面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求，所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势，信息化下的全面预算管理问题越来越引起人们的普遍关注。从世界范围看，西方发达国家都趋向于借助ERP系统平台，从管理体制、企业文化等方面全面升级。目前，我国大多数企业己经认识到建设信息化全面预算管理这一战略性举措的重要性。但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。研究该问题，将有助于企业通过优化配置资源来迅速适应国内外市场的变化，实现企业高效、稳定、持续、健康发展，对提高我国企业的国际竞争力具有理论价值和现实意义。
二、信息化的全面预算管理体系的涵义及国内外的研究及发展情况
1.信息化的全面预算管理体系的涵义。企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。而信息化的全面预算管理体系则是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。
2.国内外关于全面预算管理体系的研究发展状况。（1）国外关于全面预算管理体系的研究成果。以美国为例，具体细分为两种：一是CMA-I美国分会的“作业预算”（ABB）。即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导入流程，然后在优化的流程基础之上编制作业预算，又将战略导入预算的新方法。二是卡普兰的改良预算。即在平衡记分卡（BSC）下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发，推导出全面预算所需要的基本数据。所不同的是它必须与战略相连接，是一种“自上而下”的编制预算的新方法。
总体来看，目前西方企业全面预算管理理论的主流是卡普兰的BEC预算与作业预算、信息化的结合。美国及其他西方国家的实务界都一致强调引进战略管理和信息技术，与预算管理结合运用。如今，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成为西方现代企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都已广泛运用这一方法。20世纪初的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都致力于ERP的开发和应用，结合全面预算这一方法，比例占到了89%以上。（2）国内关于全面预算管理体系的发展状况。过去30年，我国学术界开展广泛的实地研究，为企业全面预算管理的中西方融会贯通做出了重要贡献，在理论和实践结合方面取得了丰硕的成果。余绪缨率先研究出一般系统理论与行为科学理论。按照一般系统理论，全面预算管理是企业的计划和控制系统，包括预算编制、监督预算执行和矫正预算差异等三个要素。按照行为科学理论，如果将全面预算系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示全面预算管理系统的机理。在一定程度上，全面预算系统是企业内外环境的产物，由于各个企业内外环境千差万别，各个企业所适用的全面预算系统在具体操作上也存在差别。对于企业全面预算系统而言，并非为了存在而存在，而是应具有特定功能，特别是在企业内部必定造成经营、心理和社会后果。
三、信息化全面预算管理体系的应用问题及构建的必要性和优越性
1.在我国许多企业中，全面预算管理体系作用的缺失。一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。所以我国能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：（1）缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全。许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。（2）预算管理的覆盖范围还不全面。如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。（3）预算考核工作做的不严格。如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作只流于形式。（4）预算指标制定的准确性有时难以保证。企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，对新目的预算指标，却又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。
2.我国企业实施信息化的全面预算管理的必要性和优越性。ERP的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统，替换现存的互不兼容的信息系统，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。它的实施不但改变了预算实施的企业环境，也对传统预算管理的各方面产生了深远的影响，具体表现在以下几个方面：（1）ERP系统为企业总体预算目标的实现提供了保障。由于企业中委托关系的存在，在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间、各职能部门分目标与企业总目标之间具有潜在的利益冲突的现象，有损企业总体预算目标的实现。ERP系统做为一种高度集成的信息系统，采用数据仓库的技术，对所有的定义数据统一组织和管理，可以被所有部门和应用领域所共享，从一定程度缓解了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。（2）提高了企业全面预算管理的应变能力。ERP作为一个基于网络的快速反应系统，可以避免传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化的弊端，使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。（3）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。通过ERP系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作所需要的信息。（4）实施ERP有利于增强企业预算管理系统的开放性。实施ERP管理对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。由于信息技术、电子数据交换、产品数据交换、internet和intranet的应用发展，又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP可以较好地满足全面预算管理系统新特点的要求，体现了全面控制的原则，有助于“顾客目标”的实现，适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。
四、构建信息化的全面预算管理体系的条件
全面预算管理是一个动态的管理活动，因此，在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，必须做好基础工作，具备一定的条件。一是明确的战略目标。实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。二是企业信息化建设的成功。如ERP项目的运用实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。三是基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。四是要建立一个专门高效的预算管理组织机构和一套行之有效的科学管理制度。企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。
五、在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系的思路
1.在科学发展观指导下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标。针对我国企业，信息化的企业全面预算管理目标，一般有以下几个方面：一是在科学发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。二是建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系。三是为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化企业目标管理，提高全企业的生产经营效益，强化企业竞争力。四是建立完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。五是通过企业预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。
2.建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。（1）增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。（2）实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。
3.构建和企业实际情况相适应的全面预算管理信息模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，所以首先要规划好在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须结合企业自身的情况，与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。
全面预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。
在此基础上，通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型和切实可行、科学合理的全面预算模型体系，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
4.构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。
具体程序设计：首先由预算编制委员会在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门围绕目标利润分编单项预算，包括销售预算、成本预算、采购预算、期间费用预算等，最后由预算编制委员会和财务部门汇总并从会计角度出发，编制财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
5.构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。
在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。
总之，信息化全面预算管理体系是由一系列预算构成的体系，各项预算之间关系复杂。详见构建信息全面预算体系流程图。
六、在实际应用中如何处理好ERP与全面预算管理体系两者的关系
企业在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息准确快捷、效率高、面向生产运作流程、数据集中处理、覆盖面广。因为新，所以在实际处理时，必须注意以下几点构建原则。
1.遵循先易后难，分步实施的原则。许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。
2.坚持全过程控制的原则。在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。
3.坚持责、权、利相结合的原则。预算编制过程坚持自上而下、自下而上的循环，努力使责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。
4.坚持客观真实的原则。对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。
七、结束语
随着市场经济体制的建立和完善、现代企业制度的建立和运作，企业必须建立信息化的全面预算管理体系，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，都全面、规范、有序的进行流动，确保企业经济效益持续、健康、稳步增长。
在ERP快速、高效的信息系统环境下实施全面预算管理，实现了预算信息及时传递与共享以及对预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生，从而实现全面管理的目的。这些举措对提高企业管理水平，促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。
总而言之，信息化建设将是未来企业全面预算管理的主旋律，而采用ERP系统则是全面预算管理信息化的一个发展方向。
参考文献：
1.魏红萍.全面预算管理的实践难题与解决对策[J].财务与会计导刊，2008（2）：53～56
2.刘敬芝.强化和完善现代企业预算的控制系统[J].河北学刊，2008（3）：12～17
3.中国会计学会专业委员会.我国企业预算管理的引进与发展[J].会计研究，2008（9）：20～25
4.张瑞君.网络环境下会计实时控制[M].北京：清华大学出版社，2004.35～38
5.改琴.ERP与全面预算管理软件相对论[J].现代商业，2008（1）：73～77
6.孙晓玲：企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003（10）：24～32
7.杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003（8）：35～38
8.朱海英.关于集团企业全面预算管理的探讨[D].北京：北京大学财务会计系，2008
9.赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].世界商业评论，2007（12）：42～44
10.终立春.关于深化企业全面预算管理的探讨[J].企业管理，2001（2）：30～32
11.张利静，阎铁建.论企业全面预算管理[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2005（3）：65～67
12.代宏坤.有效全面预算控制分析[J].生产力研究，2004（6）：54～60
13.曾影.2007中国信息化‘十强’全面预算管理软件比较[J].财务与会计导刊，2008（2）：47～50
14.于增彪.企业集团财务管理控制系统研究[J].商业会计，2006（3）：35～41
15.Peter Hines.Value stream management.[M].New York：McGraw-Hill，1990
16.Covaleski，Evans iii，John H，et al.Budget Research：Three Theoretical Perspectives and Criteria for Selective Intergration[J].Journal of Mnagement Accounting Research.2005（6）：134～157（in Chinese）
全面预算信息化管理范文第3篇
[关键词]信息化 全面预算管理 影响
随着企业的规模扩展和业务多样化，手工作业下的全面预算管理信息，无法完全保证以合理、严谨、高效的程序上传下达，各部门的阶段性目标和公司高层的总目标很难保持一致，从而难以形成一个真正全面有效的管理控制体系；同时，随着数据处理量日益增长，公司下属分公司、各部门全面的业务和财务数据，都需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，繁复的工作告示着全面预算管理体系的应用瓶颈。
一、传统全面预算管理的局限
全面预算管理对企业来说很重要，做好预算对控制企业成本，合理支配企业资源，控制企业关键经营指标有着重要意义。长期以来，全面预算管理做为一种科学管理手段受到了各方关注和实施，然而在实际工作中，众多企业把全面预算管理的重心都放在了财务及资金预算和编制生产计划水平上，在使用工具上仍停留在传统的EXCEL电子表格上，因此已不能适应现代企业管理的需要，在不同程序上制约着企业全面预算的预算编制、预算执行、预算控制、预算调整。相关问题集中表现在：①全面预算管理意识不强，对预算管理的认识过于片面， 认为预算仅是财务行为，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。②预算编制存在问题，预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享，同时预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果。③预算执行和控制不到位，一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主， 缺乏事前和事中控制。④缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法全面获取预算分析所需的实际数据。 同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。
二、全面预算管理信息系统的应用
全面预算信息系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析、评价的平台外，还要发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。同时，结合计算机系统的特点，全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰，以达到预算科学、执行有效的目标，全面预算管理信息系统是全面预算管理得以有效实施的保障。同时该信息化系统是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。从应用需求层面上来划分，全面预算管理信息系统大概分为四类：一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理；一类是以“流程为中心”全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理；一类是以“协同为中心”全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理；一类是以“数据分析为中心”全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理。
在ERP 环境下，全面预算管理系统的功能包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个主要功能模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等；这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物量指标，又有价值量和时间量指标；资本预算主要指技改项目预算及长期投资预算；筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。财务预算作为预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期资本预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算，财务预算在预算管理体系中占有举足轻重的地位。
三、信息化对实施全面预算管理的影响
（一）完善了全面预算的管理体制，促进预算管理工作的流程化、程序化。全面预算管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。同时把管理工作的重点置于预算控制下，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。
（二）信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，预算执行控制建立预算执行实时监控制度， 及时发现和纠正预算执行中的偏差。 建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施，实施预算控制。 对超警戒线的开支发出提示信息，对超预算的开支实施控制， 不予通过执行。 通过信息化技术手段控制和监控预算执行 提高预警与应对水平。
（三）信息化有利于企业灵活采用指标分析、 对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，预算反馈分析建立健全预算执行情况内部反馈分析和报告制度， 确保预算执行分析传输及时、 畅通。 做好相关反馈分析报表的计算开发，能够自动计算各部门各时期的预算执行率情况，为预算分析提供参考数据。
四、结束语
信息化应用是全面预算管理发展的必然趋势，对优化企业资源配置，规范企业内部控制，具有重要的现实意义，也是一个漫长的动态过程。我们需要不断创新优化，努力提升全面预算管理信息化的应用水平，为企业健康稳定的发展提供有力保障。
参考文献：
[1] 周航，罗龙滨，李小青.全面预算管理的管理会计[J].思维与艺术，2009，1：55-56.
全面预算信息化管理范文第4篇
关键词：会计 全面预算管理 信息化
随着市场竞争的不断加剧，企业的发展迫切要求全面提高管理水平和科学决策能力，全面预算管理工作的开展必须从单纯进行数据统计分析，转变到以预算编制、执行、处理、分析和维护为主的高效工作模式。对于企业来说，如果能够利用好自身的网络资源，利用好信息网络平台，实施一种适合企业经营模式的全面预算管理，将会大大减少预算工作的复杂性，更为有效地进行资源配置。
一、全面预算管理概述
（一）定义
财政部的《关于企业实行预算管理的指导意见》（财企[2002]102）文件对预算的定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
（二）预算管理目的
企业预算管理就是对从预算编制、审批到预算的执行、评价的整个过程的管理，一般应达到以下几个目的：（1）合理有效配置企业资源；（2）全面协调企业管理活动；（3）调动企业全员积极性；（4）实现自我控制和他人控制相结合。
预算目标是企业发展战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段。在确定预算目标时，应综合考虑发展战略、企业特定的内外部经济环境、国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况、行业统计数据等相关因素。全面预算管理重点在于通过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，把运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，符合整体战略部署，从长期看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。
二、会计信息化环境下全面预算管理的实现途径
（一）管理基本流程
预算管理是一个过程，它包括预算的编制与调整、预算的实施、预算的评价几个环节。
1.预算的编制。预算编制是前瞻性的，属于事前的管理，是实现企业全面预算管理的第一步，也是预算管理的难点。企业首先根据具体的业务计划，使用合理的预算方法，按照一定的预算标准，编制出某期间或年度的预算。企业财务管理部门将董事会或经理办公会审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由企业预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。同时，应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。
2.预算的执行。预算的执行是实际活动的监控，属于事中的管理。企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将企业预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的企业预算执行责任体系。
3.预算的调整。企业正式下达执行的企业预算，一般不予调整。企业预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使企业预算的编制基础不成立，或者将导致企业预算执行结果产生重大偏差的，可以调整企业预算。调整后要由预算委员会审核，并提交董事会或经理办公会审议批准。
4.预算的评价。由企业预算委员会定期召开企业预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，研究、落实解决企业预算执行中存在问题的政策措施，纠正企业预算的执行偏差，属于事后的管理。在企业预算执行分析过程中，企业财务管理部门及各预算执行单位要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况采用不同的方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
（二）与其他业务之间的关系
由于预算数据本身不直接作为日常核算的数据，所以预算管理业务是相对较为独立的部分。
1.与财务处理的关系：编制预算需要参考的数据主要来源于总账；预算执行中实际运行信息也主要由总账提供，需要从总账中直接取数，然后进行预算分析。预算数据可以从预算系统写入总账，在总账中实现一些对实际业务的事后预算控制。
2.与项目管理的关系：项目管理系统中项目概算的数据，可以直接从预算管理系统编制的全面预算中涉及项目的部分导入，从而实现全面预算管理与专项预算管理一体化。
3.与生产计划的关系：在全面预算中，主营业务收入预算、生产预算、产品明细预算、材料明细预算、材料采购预算。
4.与其他系统的关系：预算系统通过取数公式，可以将其他系统的数据取出，从而生成预算报表，进行预算分析。
三、会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析
预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。
从预算管理系统的目标出发，预算管理系统应主要包括下图所示的功能模块。
（一）系统初始设置
系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。
（二）预算方案管理
预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。
（三）预算编制
预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。
（四）预算调整
预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。
（五）预算控制
企业制定预算的目的是指导生产经营活动，使之有序、受控，具体反映在预算管理系统中，表现为：打通预算与总账业务的关系，使预算数据可以通过某种流程实现对总账业务在事前、事中、事后的全面控制，实现预算管理的目标。
（六）账表输出
预算编制完成之后生成的预算数据都可以以报表的形式查询和输出。这些表详尽地反映各种预算的具体情况。
（七）绩效分析
绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。
四、我国全面预算管理中存在的问题
1.在预算编制过程中只是强调上下级的垂直命令与控制，不能实现有效的上下级之间的“互动”，未对预算进行及时反馈和修改。
2.在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状有机地联系在一起。
3.预算管理信息化观念落后。一些企业购买了先进的电子设备、建立了企业的内部网络，但在管理信息化方面的投入却非常少。而部分企业虽建立了一定的管理信息系统，但只侧重会计核算等环节，只是部分业务实现了信息化，对于快速发展的整个企业而言，预算管理信息化观念显然是落后的。
4.预算管理信息化程度低。目前，预算管理信息化已成为制约大企业预算管理功能发挥的瓶颈，其下属企业的信息反馈速度更慢、更晚，谈不上预算管理的事中控制。另外，企业信息孤岛大量地存在，没有形成网络优势。
5.预算控制手段上不够先进，预算有关信息不能及时反馈，不能做到实时控制，授权也不够充分，没有建立起高效、快速的预算信息反馈系统。
总体来说，会计信息化环境下的一些企业由于内部许多信息资源不能很好共享，信息孤岛大量的存在和预算的手工处理，影响了工作效率和管理效果，这些问题需用更先进的管理手段和技术加以解决。
五、对问题解决建议的探讨
1.全面预算管理与网络的联姻，可以较好地实现企业内部信息的共存，使各业务流程平滑连接，在保证决策层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为企业制定经营决策提供可靠的依据。
2.在网络平台的基础上，建立相应的预算考核制度，使得企业预算的编制与执行相结合，重编制、轻执行。预算成为企业的“硬约束”，使预算发挥其应有的权威性和严肃性。而因为网络的应用，可以将预算及执行情况分解到某个预算部门、某个预算人员，实现“权责到个人”，这样，可以将企业的预算执行情况与个人绩效紧密地联系起来，充分发挥预算管理的作用，真正意义上实现全面预算管理。建立一个健全的考核体系，即形成全过程的“预算执行检查考核改进”这样一个循环，加强对预算结果的考核与分析，发现问题所在，从而采取有效措施加以改进和完善，才能将预算管理落到实处，发挥其应有的作用。
3.要有强有力的组织保证，加强软件实施过程中的领导与协调，从组织上保证预算管理软件的成功实施。
4.要有相关制度体系的保证。如数据采集、分发的时间性要求、准确性要求、复核程序等，都应该以制度形式固定下来，以保证预算管理体系的正常运转。
5.全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。
6.全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，也非以价值基础的全面预算管理不可。全面预算管理通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。
六、总结
作为一种基于战略和有效控制的管理手段，全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过战略目标体系紧密相连、协调一致，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。在企业战略目标的指引下，通过制定业务计划、预算编制、执行、控制及绩效考核等一系列活动，辅以交互式的有效沟通、市场预测、成本标杆库的构建等手段，全面提高企业的管理水平，经营效率，以更优的发展质量，更有效的资源配置，最终实现企业的战略目标。
参考文献：
[1]《企业国有资本与财务管理暂行办法》.财政部（财企[2001]325号）.
[2]《关于企业实行预算管理的指导意见》.财政部（财企[2002]102号）.
[3]杨周南，续慧宏.财务管理信息化.电子工业出版社，2008.
[4]尼尔斯・H・莱斯缪森，克里斯托弗・J・艾可恩.预算软件解决方案.经济科学出版社，2006（1）.
[5]朱磊，司亚清，张少锋.基于信息系统的电信企业全面预算管理[J].北京邮电大学学报（社会科学版），2005（3）.
[6]由宝剑.《公路经营企业财务管理》第五、十章.北京：人民交通出版社，2004（8）.
[7]由宝剑.《公路经营企业财务会计》第八、十五章.北京：人民交通出版社，2005（1）.
[8]侯立新，曹海东.《现代企业全面预算管理实务与案例》.2008（4）.
[9]向军.浅谈电信企业全面预算管理[J].经济师，2006（9）.
[10]肖雪梅.企业应积极推行全面预算管理[J].决策探索，2006（12）.
[11]张启波.企业全面预算管理信息系统的应用与改进[J].计算机系统应用，2002（1），16-18.
[12]Joseph Giarratano Gary Riley Expert Systems Principles and Programming[M].北京：机械工业出版社，1998.
[13]Taylor G. Better Performance Management [EB/OL].（2003210201）[2007204228].http：// / documents.asp？.
全面预算信息化管理范文第5篇
关键词：电阻抗谱；扫描电镜；氧化钙；坩埚；烧结状态；无损评价
中图分类号：TQ175.75 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）08-0247-02
1背景
氧化钙坩埚具有良好的脱氧、脱硫以及高温稳定特性，在特种合金熔铸方面引起业界企业关注，已经开始应用于铜铬合金、钛镍记忆合金等高产值产品的生产。随着终端企业对特种合金的气体含量、含杂等指标的要求越来越高，传统的石墨坩埚、氧化镁坩埚的市场占比将逐渐下降。氧化钙由于容易水化，在生产中目前通常使用添加剂来对氧化钙改性。但添加剂的成分（单一或复合）、质量百分比、坩埚生产中的冷等静压成型压力等众多因素均会影响坩埚烧结状态，进而影响坩埚质量。目前，坩埚企业普遍采用航空工业部标准HB5407-1988抽样检测坩埚成分、耐压强度、体积密度、气孔率以及热稳定性次数等指标；采取目测检查坩埚有无坐底、有无砂眼、表面有无杂质等。理化检测属于有损检测，无法对每一坩埚作出评价，仅能通过抽样对批次坩埚的质量作出估计预测。因此，无论从坩埚研究、生产以及质量检测等方面均需要更为科学、可行的评价方法。
氧化钙坩埚的烧结状态表现为晶粒大小、晶粒结构、晶粒间关系以及晶界发育，通过无损阻抗测量可间接评价烧结状态[1]。扫描电镜是一种先进的分析仪器，广泛应用于材料学研究，可直接反映坩埚的微观结构信息。但扫描电镜检测费用大且属于有损检测，检测结果仅反映坩埚局部极小范围（数十微米范围内）的信息。下面，我们将从阻抗谱测量方法、阻抗谱与扫描电镜对比入手介绍，并给出最终结论。
2测量方法
测量方法包括阻抗谱测量和扫描电镜测试，测量样品为氧化钙坩埚和坩埚碎片。使用扫描电镜测试时，需要根据样品台尺寸对氧化钙坩埚进行取样。
2.1 阻抗谱测量原理
阻抗谱测量电路如图1所示，正弦信号采用DDS芯片AD9959，输出频率：1Hz-200M Hz，相位分辨率：1°，幅度的分辨率是：1/1024。AD9959输出正弦激励信号给分压电路，Rs为标准精密电阻，阻值为1MΩ，DUT为待测器件。实际测量中，DUT为氧化钙坩埚，两个测量夹子分别夹在坩埚上口和底座上。坩埚置于纯铜底座之上，底座侧面设有一个测试柱，供测试夹连接。分压电路输出两路正弦信号，其幅值为V1和V2。设DUT的阻抗为ZU，V1初始相位为0，V1测试中幅值恒定为1V，V2与V1相位差为[θ]°，根据欧姆定理可得：
因此，只要能够知道V2/V1的幅值比和V2与V1之间的相位差，即可获得DUT的阻抗。幅值比和相位差可以通过幅度相位检测芯片AD8302转换为直流电压，通过A/D转换可获得幅值比和相位差。将幅值比和相位差代入（2）式可计算出DUT的阻抗。整个测量系统的激励信号频率、幅值设置和阻抗计算均由单片机控制完成，最终结果送往OLED12864液晶模块显示。
2.2 扫描电镜测试方法
扫描电镜用于分析材料微观结构，采用JSM-6390A型扫描电子显微镜，样品台尺寸为：X=80mm，Y=40mm，Z=5到48mm。样品为坩埚碎片，大小为1厘米见方，一次测试可在样品台上布置9个样品。
3 结果对照及分析
阻抗谱的测量采用10个频点，分别是100、200、400、600、800、1000、2000、4000、6000、8000和10000Hz。氧化钙坩埚生产中为了达到良好的烧结状态，需要在氧化钙主成分之外加入添加剂。添加剂一般为氧化物等的混合物，添加剂的含量直接影响烧结状态。分别试制了三种含量添加剂的坩埚，分别是3%、5%和7%。对每种含量测量了四个坩埚的阻抗谱。同时，对每种含量的坩埚进行扫描电镜测试，每种含量的坩埚的样品的扫描电镜结果较为一致，因此对每种含量的坩埚的扫描电镜仅给出一组结果。图2为不同含量添加剂的坩埚的阻抗谱，箭头表示频率增加方向，图3为扫描电镜结果。图3的第一行为3%添加剂的坩埚的扫描电镜结果，第二行为5%添加剂的坩埚的扫描电镜结果，第三行为7%添加剂的坩埚的扫描电镜结果。
由图2阻抗谱可以看出，添加剂含量的增加，会引起阻抗谱的变化，这说明阻抗谱对于添加剂含量的变化比较敏感，可用来分析添加剂含量对材料结构的影响。由图3可以看出，坩埚材料的结构由大的晶粒和晶粒之间的微小颗粒组成。根据电镜成分分析，大的晶粒为氧化钙，微小颗粒为添加剂。微小颗粒在高温下融化，在大晶粒之间流动形成网状结果，强化了大晶粒之间的连接，促进了烧结过程，使得材料的强度增强。从图3可以看出，随着添加剂含量的增加，坩埚的晶粒生长越来越大，晶粒之间的网络结构越来越好，材料烧结更为充分。那么从阻抗谱来说，材料的网状结构越发达，低频电流流过晶粒外部空间的能力就越大，表现为材料的低频阻抗就越低。材料的烧结越充分，晶粒内部越密实，连接越紧密，那么高频电流在穿越晶粒过程中的难度也就越低，那么高频阻抗同样也会越小。但阻抗谱的实际测量确恰恰相反，这可能与添加剂的特性有关。除了促进烧结，添加剂还有一个作用就是增强坩埚的抗热震性。添加剂在高温烧制过程中会发生膨胀收缩反应，造成坩埚内部产生大量的微细裂纹。由图3可以看出，7%的添加剂的坩埚中存在较多的裂纹和空隙，这会造成阻抗变大。两种效应中，膨胀收缩效应对阻抗的影响更大，因此当增加添加剂时，阻抗谱会向右移动。这与实测的阻抗谱一致，两种方法对材料结构的分析一致，可以从宏观为微观两方面对坩埚烧结状态进行评价。
4 结论
上述研究表明，阻抗谱的形状与坩埚的添加剂含量明确相关，可以用于表征坩埚的烧结状态。扫描电镜可以用来研究坩埚的微观结构。结合阻抗谱和扫描电镜可以更为全面的研究坩埚烧结过程。阻抗谱测量方法简单、成本低，进一步深入研究，该方法有望用于坩埚的研发以及产品质量的无损评价。
