企业信息化流程

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企业信息化流程范文第1篇

【关键词】企业信息化；敏捷模式；管理；研发；系统

1引言

当下，企业用户对信息系统的需求日益迫切，通过信息化手段辅助企业进行运营管理、数据应用及决策分析，能够全面提高企业的生产运营效率，降低管理成本和运营风险，进而提升市场竞争力。因此，选择适用于企业信息化系统的研发方式，对于快速推进企业信息化建设有着至关重要的作用。传统的瀑布式研发方式，将软件生命周期划分为制定计划、需求分析、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护6个基本活动[1]，并且规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序，且相邻阶段都以文档作为衔接的标志物，因此，瀑布式研发方式能够清晰有序地推进系统建设，但是周期冗长、拒绝变化、效率较低，一旦某个环节卡住，整个计划都会延期，同时也无法应对突发状况，导致最终成果与业务方需求偏离的风险较大。敏捷模式以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行研发[2]，通过不断交付用户可使用和验证的最小可行性产品，获取反馈后再迭代改进，能够应对研发过程中的不可预测性，关注用户的反馈，快速响应用户的变化，最终打磨出真正符合需求的系统产品。因此，面向企业信息化系统需求的多样性、逻辑的复杂性，为减少开发过程中的不确定性，基于企业信息化建设的实践，提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统管理流程与研发方法，用以提升系统交付和迭代速度，优化产品质量，从而帮助企业实现商业目的。

2敏捷企业信息化系统研发管理特点

2.1持续迭代

对于敏捷企业信息化系统研发管理，在企业信息化系统构建之初，首要步骤是将研发任务和可交付成果切分成多个迭代，各个迭代需要在较短的周期内完成，一般是1周至4周，同时各个迭代的成果都具备可、可集成和可运行使用的特征[3]。通过将每个迭代的成果交付至业务方，业务方基于产品的试用和反馈，尽早参与到产品设计和研发过程中。经过多个迭代的持续改进，最终完成整个系统的交付。

2.2拥抱变化

在敏捷企业信息化系统的全生命周期，都需要将业务方放在首要位置，以持续不断并尽早交付有价值的成果为原则，在每次迭代后收集业务方的反馈意见和当下最新的需求，以此为基础进行下一个迭代的改进。通过短时间内所完成的“成果交付、意见反馈、调整改善”这一系列的步骤，做到响应变化、拥抱变化，使交付成果更加符合业务方频繁变动的需求。

2.3激发潜能

敏捷企业信息化系统的研发管理团队，包含产品负责人、敏捷教练、设计人员、开发人员、测试人员的角色，团队在多个迭代之间以柔性组织的形式进行管理，使团队人力资源得以高效利用。同时，团队成员举行每日站会，以面对面的形式对当前研发进展进行汇报和交流，有效提高沟通效率，同时有利于团队成员对彼此进度的了解，并在必要时提供资源支持，充分提升团队效能。在各个迭代中，敏捷教练可以由团队成员兼任，在能力得到锻炼的同时，也能促使团队成员全面理解敏捷模式，进而推进产品快速上线，给予团队信心，激发团队更多潜能。

3敏捷企业信息化系统研发管理流程

企业信息化系统具有业务需求复杂且项目周期长的特点，因此提出了一种基于敏捷模式且适用于企业信息化系统的迭代与并行研发管理流程，有助于把产品开发过程的各种不确定性和风险进行降低，提高开发效率，实现尽早交付。将产品设计、产品开发、产品测试、产品4个阶段的工作内容组成一个迭代周期，把原来整个开发流程中周期较长的阶段分解到若干个相对较短的迭代周期，根据系统整体目标来规划功能模块和优先级，迭代时将根据优先级进行开发。每一次的迭代包含一系列的开发任务，在各迭代结束后，将成果交付至业务方来进行试用及验证，及时获得业务方反馈，并将反馈作为下一次迭代设计和开发的输入，多次重复，进而逐步完善整个系统。在单个迭代内或者多个迭代之间，均可采用并行研发流程，用以并行推进业务团队、设计团队、开发团队、测试团队相关的工作。通过组织各团队的负责人，共同对各个工作任务进行分析，规划安排可并行推进的工作，在不降低产品质量的情况下，尽可能使各个工作任务并行同步进行，从而充分提高人员的使用率，降低人员的等待率，有效提高产品的研发效率，降低产品研发进度延迟的风险。

4敏捷企业信息化系统过程管理方法

为实现研发过程的可管可控，充分发挥研发效能，结合企业信息化系统的特点，提出了适用于企业信息化系统的敏捷研发管理方法，包括需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法，贯穿了企业信息化系统的全生命周期。经过实践表明，该方法有助于推进企业信息化系统的快速开发、降本增效以及质量提升，更好地满足业务方的核心诉求，使系统在企业内部得以广泛应用，发挥更大的价值。

4.1敏捷业务需求分析方法

4.1.1业务方需求调研首先，选择调研对象。对于企业信息化系统而言，同一类业务方具有相似的组织目标和业务逻辑，因此，为了提升调研的敏捷性，无需对全部业务方进行调研，可选择5～8位代表性用户作为调研对象，这类用户作为系统的使用频率最高的业务方，同时也是该业务领域的专家用户，通过多次、深入的访谈，即可获得关于系统的核心诉求和痛点需求。其次，确认业务相关的干系人。根据调研对象在组织结构中所处的节点和作用，绘制相应的组织关系图谱，用以呈现业务方组织内部以及业务方与系统之间的完整关系，梳理出企业信息化系统中所涉及的业务方角色。最后，确认各角色的工作目标。根据组织关系图谱，梳理业务流程图谱,用以表示组织内部的业务运作方式、各角色之间的业务联系以及各个角色的业务目标，为企业信息化系统的业务流程、角色权限以及系统功能设计提供必要的输入。4.1.2复杂需求拆解分析企业信息化系统的需求具有业务流程长、覆盖场景多的特点，因此需要化繁为简，将复杂的需求拆解成多个简单的需求，通过不断深入细致分析，理解业务方真正的诉求和痛点。同时，对需求优先级进行排序，进行层层递进式的分步实施，通过多次迭代交付业务方，获得及时的反馈，降低风险。4.1.3全员参与需求分析由产品负责人牵头，带领敏捷团队全员参与需求分析，有助于团队保持对需求理解的一致性，有效规避开发过程中的由于需求理解不一致带来的风险。同时，全员从需求分析环节即加入产品的讨论中，能够帮团队统一目标，提升团队成员的参与感和责任感，激发团队潜能。此外，能够锻炼团队成员特别是研发、测试人员的需求分析能力，提升团队综合素质。4.1.4贯穿全生命周期的持续分析企业信息化系统全生命周期均以满足业务方的需求为目标，因此，需求分析应贯穿系统的全生命周期。基于敏捷模式，每个迭代完成后，都会进行反馈收集，作为后续迭代的输入。敏捷信息系统通过多次迭代和持续集成，获得逐步细化和深入的需求，不断完善和增强系统功能。

4.2敏捷产品设计方法

4.2.1产品原型设计产品原型设计是企业信息化系统产品设计的必要流程，通常在需求分析之后建立，用以呈现系统的设计理念、系统功能架构以及产品框架，是整个系统的雏形，也是开发实施的输入。基于敏捷模式的信息系统产品原型设计包括基础原型设计、交互设计以及视觉设计3个步骤。首先，由产品经理进行基础原型设计。基础原型是辅助产品经理梳理系统结构以及功能流程的重要工具。首先梳理出全部产品功能，然后提取出必备的核心功能，将核心功能的子功能模块进行归类分析，确定需要独立展示的页面，之后确定各页面内的元素和交互操作，最后输出原型草图。其次，由交互设计师进行交互原型设计。交互设计师根据功能需求和原型草图，对单个页面进行拆解、重组，综合考虑逻辑性与视觉感来确定页面结构及分块，梳理业务功能的交互层次，提升产品的可用性以及用户体验，最后输出交互原型。最后，由视觉设计师完成界面视觉设计。视觉设计师在交互原型的基础上，根据使用用户、使用环境、使用方式来确定符合用户的视觉效果，同时要遵循一致性、准确性、可读性原则，将产品的视觉形象传达至用户，完成视觉层面上的产品设计最后输出界面设计稿。4.2.2标准化设计采用标准化的设计，在设计过程中融入组件化和规范化的设计理念，既有助于设计层面和技术层面的双重复用，也有助于保证产品一致性。将通用的组件形成标准化的组件库，在设计和开发时均支持从组件库中进行调用，避免实施过程中的重复劳动，缩短设计和开发时间，进而实现企业信息化系统的敏捷研发。同时，标准化的组件库也将沉淀为公司的设计资产，从而为企业贡献更多的价值。

4.3敏捷开发实施方法

在企业信息化系统敏捷开发过程中，引入开源分布式版本控制系统Git，采用特征开发、主干集成、分支的策略，使研发过程更具敏捷性，保障各个迭代开发的高效性以及代码成果部署的灵活性。首先，在开发时采用特征开发的策略，对每一项功能创建相应的敏捷特征分支，开发人员可以集中到自己的特征分支进行开发，即使基于相同的代码库，也能保证各个特征分支的独立性，多分支之间可以并行开发，同时，未完成的特征分支也不会影响到主干分支，避免由于存在过多依赖关系而延迟开发进程。其次，敏捷特征分支需要以较短周期尽快集成至主干分支，完成主干集成，及时将各分支的变更知会其他开发人员，避免出现冲突。同时，能够尽快推进该分支的成果在未来的版本中发挥作用，快速获得反馈，减少需求积压。最后，通过新建分支的形式完成，保证每次版本的可追溯性，只需要少量开发人员对的版本进行缺陷回归和进一步优化，并持续，有效避免主干分支集成的干扰。同时，主干分支不会受到分支的影响，可以投入大部分的开发人员进行到下一次迭代的开发中，使人力资源得以高效利用。

4.4敏捷产品方法

4.4.1快速交付，重视反馈在敏捷企业信息化系统研发管理中，通过敏捷模式实现迭代成果的快速交付，一方面能够增强团队成员的信心，另一方面能够获得新的需求或者优化建议。研发过程中每个迭代周期最长为一个月，每次迭代完成后，研发团队获得了可的成果并快速看到效果，使团队的士气得到鼓舞，成员的信心得以增强。同时，业务方获得了可试用的产品，根据实际业务应用和系统的试用，能够提出更多的反馈建议，作为后续迭代中最有价值的输入，从而通过多个快速交付成果最终获得完整的系统产品。4.4.2及时复盘，不断修正在每一次迭代成果之后，整个团队需要对本次迭代中的需求分析质量、产品设计质量、开发过程质量以及业务方使用质量等方面进行总结，梳理出相关的质量问题，对问题进行定位分析，并提出解决措施或方案，进而完成质量问题的闭环。在此过程中，团队成员可以获得宝贵的经验，避免在后续工作中出现同样的失误。整个团队通过复盘可以获得成长，同时不断提升产品的质量。

5结语

本文结合企业信息化建设实践中的实际经验，分析了敏捷企业信息化系统的特点，并提出了一种基于敏捷模式的企业信息化系统的管理流程与研发方法，包括一套融合了迭代与并行机制的研发管理流程以及贯穿全生命周期的需求分析方法、产品设计方法、开发实施方法以及产品方法。目前该方法已在企业信息化建设中得到了推广和应用，实际成果表明，该方法能够全面提升信息化系统的研发效率和质量，实现了企业降本增效的目标，为国内相同行业、同等规模企业的信息化建设提供一定的借鉴参考。

【参考文献】

【1】王琼.敏捷软件开发过程研究及应用[J].城市建设理论研究（电子版）,2015(8):3962-3964.

【2】高俊.Scrum敏捷开发在移动应用开发中的实践[J].信息技术与信息化,2019(12):80-81.

企业信息化流程范文第2篇

关键词：信息化 商业企业 资金流程

商业企业资金流转一般要经过供应和销售两个阶段。其基本流程是：货币――商品――货币，企业财务管理工作的目标就是使资金经过这一流程实现财富的最大化。我国加入WTO，尤其是经济全球化和互联网络的迅速发展，使企业管理当局很难再以传统的模式对企业的资金流程施加有效的控制，他们亦愈发感到信息化管理对于实现企业资金流程再造的重要性。

图1是实现信息化以后商业企业的资金流程示意图，从中我们可以看出企业信息化对其资金流程再造的影响。

信息化对货币资金控制的影响

货币资金在企业中流动性最强。货币资金留存不足，将可能影响企业正常的交易活动，失去可能的投资机会，以致发生财务风险；留存过多，则影响企业的扩张，可能导致经济损失。在传统的资金管理模式下，我国有相当多的企业不能对货币资金管理施加有效的管理。货币资金数额多少、使用效果怎样，靠的是财务人员的记录和制度的约束，企业高层管理当局只能通过阅读每月的资产负债表来掌握企业月末货币资金的结余情况，而对企业日常的货币收支缺乏及时而有效的控制，致使货币资金使用效率低下。

从图1中我们可以看到，通过信息化管理，财务部门不再仅仅是按月通过报表提供给管理者货币资金的结余数额，而是每笔货币收支，都要在业务发生的当时由财务部门及时将数据输入企的文件中心，并由文件中心迅速传达给管理当局。资金的使用在网络上向企业决策层公开，堵塞了资金使用中的漏洞。企业管理当局不仅可以掌握货币资金收支的实际执行情况，及时发现有关收支在执行中存在的问题，而且能够在网上随时了解当日货币资金的结余情况。一个活生生的现金日记帐和银行存款日记帐展现在决策者面前，为管理者把握商机，进行科学决策提供了便利，从而实现了资金流与信息流的集成管理，达到了以信息流优化资金流的目的。

信息化对储备资金控制的影响

出于保证经营的需要及价格等多因素的考虑，企业不可避免地要储备各种商品。商品储备不足，会影响企业正常的销售；储备过多的商品不仅要占用较多的资金，从而影响到资金的流转，而且会增加仓储费、维护费，甚至会因资金流转缓慢，从而增加贷款利息支出，导致利润的下降。因此，对储备资金的控制应着力于商品的采购价格和数量两个因素。

在市场经济条件下，由于商业企业采购商品的价格经常是变动的，没有实现信息化，企业管理当局难以及时掌握商品的市场行情和库存结存情况，商品的采购价格高低、采购数量的多少在一定程度上受采购员的行为所左右。各经销网点在销售过程中，由于与其他经销网点或与企业总部之间缺乏及时而有效的信息沟通，常常会出现一个销售网点货物供不应求，而其他网点或企业总部积压货物的现象。实现信息化以后，管理当局经过市场调查、因特网查询和采购数据积累而成的商品价格数据库为采购定价提供了依据，企业对各种商品科学的制定出最高限价，以便控制商品的采购成本；在科学可行的奖惩制度配合下，采购人员在采购时会自觉的货比三家，动态优化采购渠道，进行比质比价以后再确定采购单位，从而优化了商品的采购价格，加强了商品供应过程的管理。

在计算机系统的支持下，企业可以自动生成各种商品的最高储备量和最低储备量，在此基础上制定科学的采购方案。企业的各经销网点每天都可以通过因特网将当天的销售情况输入到企业数据库，由数据处理中心将信息传达给管理当局，从而消除了销售过程的暗箱操作和个人行为，实现了以信息流优化物流和资金流的优良管理模式，使销售过程全透明，企业经理层可以随时了解市场动态。在千里之外调度各销售网点的库存产品，不仅减少了库存积压，降低了仓储费用，而且加速了资金流转。

应用计算机软件对商品的领出时间、单位、数量进行计算机统计，实现各种商品的动态点库，使物资库库存数据在网上向全企业（包括各连锁商店）公开，各单位可以在网上对各种商品进出库及结存数量进行查询，既避免了各使用资金单位因盲目提报计划而形成重复采购，造成商品的积压；又防止了因商品短缺或因采购过于频繁而影响销售或增大采购费用的现象发生，实现了以信息流优化物流和资金流的管理目的。

信息化对结算资金控制的影响

为了拓宽市场、增加企业盈利，尤其是在银根抽紧、市场疲软、资金匮乏的情况下，企业往往要采取赊销的手段来扩大销售规模。赊销带来了应收帐款等债权资金的膨胀。这部分资金如不能及时收回，轻者影响企业的资金流转，严重者会导致坏帐的发生。因此，加强对客户信用情况的了解极为重要。

由于管理手段的落后，相当多的企业因收集有关客户信息的成本较高，缺乏对客户信用标准的评定。有些企业尽管进行了客户信用等级评定，其评定过程和结果也常常过于主观，难以实现信息流优化资金流程的管理目的。企业实现信息化以后，借助计算机系统，可以自动建立有关客户的信息档案，收集和整理客户应付金额、应付时间、已付金额、支付时间、拖欠金额，以及与客户的交易背景等方面的信息，并进行帐龄分析，进行跟踪管理，对债权资金进行连续监控和催收。通过网络系统，管理当局可以对大额赊销业务进行审批，看到的不再是资产负债表上的静态数据，而是各项债权资金占用的详细动态记录。便于以信息流优化企业的资金流程，从而提高了管理者的理财能力和科学决策能力。

信息化对资金的预算管理

由于管理手段的落后，我国许多企业的预算工作还停滞在年度预算。在市场经济条件下，许多不确定因素的存在，使企业的年度预算在年度后期难以起到约束作用。实现信息化以后，企业可以建立以旬计划为主的资金预算管理系统。企业的销售部在每旬前几日通过全国销售信息网络集合旬回款计划，汇总后上报文件管理中心，进入资金数据总库；使用资金单位在旬末的几日前，将需求资金计划按类别填报计划录入资金数据库，经管理当局审批以后，由网上到执行部门，按批准计划分配资金；经批准的各类资金计划，各个资金控制和执行部门在发放和报销时可在网上实现按类别、单位、期间等自动进行查询，杜绝了资金实际使用与计划的偏差。通过旬资金预算管理系统，管理者可以按旬预算企业的现金流量，从而加强了资金流程的预算控制。

需要指出的是，企业信息化不是简单地用计算机来代替手工劳动，也不是将传统的管理方式硬搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深刻的变革。如果传统的管理体制不改革，落后的机制不转变，即使是采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高。以信息化优化企业资金流程是一个需要逐步推进和不断完善的过程，不可能一蹴而就。就多数企业的情况来看，在起步阶段不一定要马上建立一个无所不包的完整系统，一般会呈现出一种螺旋式的发展趋势，依次向较高阶段转化。企业的情况千差万别，一定要根据企业自身的特点，找准优化资金流程控制的切入点，抓住关键环节，实施重点突破。在以信息流优化资金流问题上，一定要抓好数据管理，如果基础数据不准确、不及时，即使都以一定的数据库格式录入到计算机里，输入计算机系统的也是错误的信息、过失的信息，企业信息化就成了无源之水、无本之木，从而失去了存在的价值。

参考资料：

1.蒋黔贵.斯达信息化与管理创新.中国经济出版社2002、4

2.冯辉.公司理财技法.中信出版社 2001、1

企业信息化流程范文第3篇

内容摘要：企业外部环境的变化和内部规范管理的要求，促使企业不断进行业务流程的优化，进而提高企业运作效率，降低企业的运营成本，使企业保持竞争优势。业务流程优化离不开信息化的支持，信息化是执行业务流程的工具和载体，它可以提高流程的运行效率和响应速度。业务流程的优化成果需要通过信息化固化下来，即利用信息技术规范业务流程，保障企业持续、健康发展。本文初步介绍了基于信息化的企业业务流程优化应遵循原则和实施步骤，具有一定的参考借鉴意义。

关键词：业务流程优化 信息化 原则 步骤

引言

企业的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑。企业总体流程框架是否科学、合理，具体流程运行是否通畅、快捷，关系到企业运行的效率和效益。因此，业务流程是企业管理的基石，也是企业管理水平的重要标志，是企业管理规范化、制度化的基础。

业务流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI），是从企业绩效出发，对现有工作流程进行调研、分析、梳理、完善和改进，打破部门壁垒，增强横向协作，进而提高企业运作效率，降低企业整体运营成本，使企业保持竞争优势。

外部环境的不断变化和自身发展的要求，促使企业不断进行业务流程的优化，业务流程优化以企业现有业务流程的问题为指向，对现有业务流程进行流程调研、流程梳理、流程分析、流程设计、流程评价、流程运行、流程改进，再进入下一次的调研、梳理、分析、设计、评价、运行、改进，构成的一个动态的、循环的系统。

业务流程优化与信息化的关系

企业在业务流程优化过程中，通常采用信息化技术，即利用IT技术和其他配套支持手段，规范管理体系、固化业务流程，即，业务流程优化离不开信息化手段的支持。信息化是提供信息集成、信息共享和执行业务流程的工具和载体，它可以提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域，采用计算机、通信和网络等现代信息技术，充分开发、广泛利用企业内外部信息资源，不断提高生产经营管理决策的效率和水平，逐步实现企业办公自动化、管理科学化、决策智能化，从而为企业在市场竞争中赢得优势。

企业信息化的普及和应用推动着管理模式的发展和变化，触发业务流程优化。新的管理模式的出现需要有新的信息化手段给予支撑，而新的信息化手段的问世，必然促进新的管理模式的出现。

企业信息化可以实现管理信息集成和信息共享。信息集成是指各种管理信息来自统一的数据库，采用规范化的信息格式和信息处理程序，信息的采集、处理和报告有专人负责，并且责任明确，同时，信息的来源必须是唯一的，不需要重复录入。信息集成是为了实现各种管理信息共享，所有与某项业务流程有关的授权人员，都可以通过相应的信息系统软件访问指定的数据库，调用原始数据和加工处理后的信息，按照一定的格式显示在相应的记录和报表上，实时地了解到相关信息以应对瞬息万变的内外环境变化，对提高企业的响应速度是至关重要的。不同岗位的员工都是根据同一个数据源，不误时机地采取必要的决策和措施，提高企业的应变能力和竞争力。

信息化缩减或优化了企业业务流程，比如，信息系统的开发与利用加强了企业管理信息的集成和共享，与不采用信息系统的传统模式相比，省去了很多信息传递的中间环节、省去了大量的重复信息的录入、省去了大量的信息校对环节、省去了很多信息汇报与分析等环节。

以ERP系统为例，其本质是一个业务流程集成运行的载体和工具，是一个为企业决策层及员工提供决策、运行手段的管理平台，它通过对销售计划、主生产计划、物料需求计划、生产作业计划、采购作业计划的制定，进行物料需求运算、生产能力平衡、采购过程控制以及财务成本核算等业务的全面管理，实现业务流程运行全面的电子化、规范化和数据化。可以说，ERP的实施将企业的业务流程进行了系统的固化。

基于信息化的企业业务流程优化原则

（一）坚持从业务流程出发进行优化

基于信息化的业务流程优化，必须树立需求导向、流程第一的思想，只有明晰企业业务管理的需求，理顺业务流程，才能结合信息技术，提出一个合理的整体业务流程解决方案。因此，应坚持从业务流程出发，而不是从信息系统软件出发，才能避免使设计出来的业务流程陷入到软件操作流程的陷阱之中。因此，不要为了适应信息系统软件而改变业务流程，否则信息化将成为形象工程。

业务流程优化应该从企业实际出发，参考流程的客户、价值和运行环境，不要妥协现有流程和软件固有流程。业务流程优化的核心是业务，而不是软件，只是通过信息系统软件理顺和固化业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。

（二）高度重视企业业务流程与ERP系统流程的匹配性

企业在ERP选型时，一定要选择与企业业务流程匹配较好的ERP系统，选择专业性、行业性的ERP系统，选择的公司一定要有良好的资信记录和丰富的行业经验，建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的同行业企业去了解。任何ERP系统的业务流程都不可能与企业实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样。

ERP系统的流程作为相对通用的企业流程体系，在面对不同行业、不同规模、不同管理方式、不同运营流程的企业时，必须做适度的变更和有针对性的部署，使ERP系统流程与优化后的企业业务流程更好地匹配。

（三）坚持业务流程优化与ISO质量管理体系相结合的原则

业务流程优化的过程中，必须考虑组织设计与工作标准的制定，坚持与管理表单相结合、与ISO质量管理体系相结合的原则，为建立基于信息化的企业管理制度奠定坚实的基础。ISO质量管理体系的程序文件对业务流程操作有严格的规定，业务流程优化在业务流程描述阶段可以把ISO质量管理体系的程序文件作为重要的参考信息，了解企业现状及业务流程运作。

对于企业来说，应依据ISO质量管理体系的标准建立管理体系和业务流程框架，加强组织质量管理，进而进行业务流程优化，不断规范业务流程，提升企业管理水平。

（四）企业业务流程优化必须考虑控制成本

业务流程的执行会消耗一些人力、物力、财力和时间，所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。企业业务流程优化应在保证流程通畅、合理的情况下，尽量做到成本最低。如何进行业务流程优化才能降低成本？什么样的业务流程体系是最经济的？最经济的流程体系是不是一定就能产生最大价值？业务流程的每一个节点所耗费的成本是多少，子流程的流程成本是否过大？哪些是由于冗余、重复的内部控制而产生的流程成本？这些都必须仔细分析。

基于信息化的企业业务流程优化实施路径

基于信息化的业务流程优化可参考如下的步骤进行实施，即谁做什么、以什么样的顺序来做、完成什么样的工作或服务、使用什么样的信息系统软件等。

（一）组建包含信息化人员的流程优化组织

在进行流程优化前应该组建流程优化组织，成立由企业高层、中层、业务骨干、咨询顾问组成的流程优化小组，对流程优化工作进行分工，确定流程优化的实施计划。

需要注意的是，流程优化小组成员中应包含企业信息管理方面的相关人员，他们应熟悉企业现有信息系统软件的业务流程、流程的描述、流程的配置以及流程的更新，最好将企业信息系统软件开发商的技术支持人员纳入到流程优化组织中来。

（二）采用信息化技术进行业务流程调研

一般的制造型企业的业务流程有数百个之多，这些流程分布在各个部门的内部、部门之间以及企业与客户及供应商之间，而对于信息化程度比较高的企业，80%左右的业务流程采用信息系统软件作为工具和载体来执行，比如企业资源计划系统（ERP）、办公自动化系统（OA）等。

流程优化小组应首先对企业现有业务流程进行系统的、全面的调研，分析现有流程中有哪些问题，这些流程是否通过信息系统软件来执行，确定流程优化后要达到的目标，实现该目标的流程能否通过信息系统软件的配置来实现，最好不要对信息系统软件进行底层代码的更改。

（三）通过信息系统软件进行业务流程梳理

对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理的成果一般包括一系列的流程文档，即业务流程图、流程说明文件等。通过信息系统软件，将企业信息系统软件中的现有业务流程的业务流程图导出，找出这些流程存在的问题，从而为后续的流程分析工作奠定基础。

（四）基于信息系统软件进行业务流程分析

流程梳理完成后，应对业务流程图或流程说明文件进行分析，要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法。应了解原有流程的关键节点和执行过程，找出原有流程的问题所在，并考查优化过程中可能涉及的部门。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何设计才更加优化，同时，要分析如何在信息系统软件中配置、执行新的业务流程。

（五）结合信息系统软件设计新的业务流程

经过业务流程分析后，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，应坚持从业务管理出发而不是从软件技术出发设计新的业务流程，但可以通过信息系统理顺业务流程，降低运营成本，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。

新流程模型构建后应与信息系统软件相结合，使信息系统软件和企业的实际管理运营结合起来，并将新流程固化到公司的信息系统软件中，如ERP或OA系统，使流程信息能通过信息系统软件及时汇总、处理、传递，提高信息交互的速度和质量。

（六）评估新的流程

根据设定的目标与企业的现实条件，对优化设计后的新流程进行运行前的评估，主要是针对业务流程的成本、业务流程的效率、业务流程的顾客满意度、业务流程的运行质量等方面进行综合评估。

评估业务流程的首要工作是要对优化后流程的运行情况进行系统的评价。业务流程的评价可以通过对流程使用者和客户访谈，获取现有流程的绩效数据，通过比对行业标杆企业的绩效或是企业自身的绩效目标评估流程的绩效表现。对于不同企业，业务流程描述的重点会有所区别，例如：建筑施工企业和科研院所的业务流程描述侧重以项目管理流程为主，而制造型企业的业务流程描述侧重以制造加工和生产物流为主。

（七）流程运行与改进

经过评估后的业务流程，应该实施运行，在运行业务流程的过程中，应进行总结与改进，即，流程优化是一个动态循环过程，流程调研、流程梳理、流程分析、流程设计、流程评价、流程运行、流程改进，再进入下一次的调研、梳理、分析、设计、评价、运行、改进，构成的一个动态的、循环的系统。

综上，业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑、运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效率运行，持续稳步健康发展的保证。而信息化是实现业务流程电子化、自动化的重要途径，借助信息化应用，可以把优化后的流程固化下来，规范业务流程，提高流程的运行效率。

参考文献

1.凤羽翠等.业务流程管理.清华大学出版社，2010

2.马叶江.基于信息技术的铁路物流业务流程再造.物流技术，2008，27（4）

企业信息化流程范文第4篇

［关键词］企业；会计信息化；工作流程；优化

1优化企业会计信息化工作流程的背景

企业是市场经济的主体，是从事市场经营活动的综合体。会计信息化，指的是企业在整体的会计活动中充分利用信息化手段，最大限度地提高企业的运用效率。企业会计信息化是涉及整个企业的，对企业的生产流程、管理机制、经营方法都植入信息化元素，用计算机网络提高企业的生产经营效率的一种企业经营战略。随着国外商品挤占中国市场，国内的商品生产者面临着巨大压力，在此过程中，其能否抢抓机遇、迎难而上，突破既有的贸易经营的短板，在新形势下尽快转化思路，跟上“互联网+”的发展步伐，就显得尤为重要。站在新的历史节点上，为了让我国的经济发展早日实现转型升级，突破经济学意义上的“中等收入陷阱”，也为了让在逆市中的企业找到自己在信息背景下的市场定位，就需要更加规范、更加专业地进行企业会计信息化的改革。在这里，企业的审计监督主要是为了提高自身的经营效率，提高企业的营业收入，促进企业本身的长远、全面发展。在当前的市场经济环境之下，企业的会计从业人员有可能会为经济利益所诱惑，在会计账本上做手脚，为了一己私利，影响企业的整体利益。在会计信息化深度发展的当下，重视会计信息化的工作流程设置，对于有效杜绝相关情况的发生具有十分重要的意义。

2企业会计信息化工作流程的优化思路

2.1严格依法照章办事

在企业会计信息化工作流程的优化过程当中，要坚持严格依照法律和相关章程办事的原则。随着我国社会主义法制化进程的不断加快，当前我国企业在经营管理的过程当中，已经越来越难以暗箱操作了，特别是那些已经上市的大中型企业，在会计信息化的过程当中，需要做到严格透明，严格依照法律和相关章程办事。为了达成这一目标，首先要对企业从事会计信息化工作的全流程参与者进行一个卓有成效的培训，让不同背景和不同学历的人都能够有相同的机会来接受法治化的相关培训，在更大程度上保证员工能够熟知并理解他们在自身工作的过程当中所应该承担的法律责任和相关义务。此外，依法、照章办事，还体现在对于人员的管理上，对于那些在企业会计信息化工作过程当中出现失误和存在问题的员工一定要予以坚决的清退。企业应该认识到会计部门应该是企业最核心的部门，它一方面承担着企业在运营过程当中的信息反馈的重任，另一方面为企业的运营提供了现金流。会计系统一旦出现问题，会给企业的经营管理带来毁灭性的打击和影响，因此一定要在人员的管理上体现企业的高标准和严要求。

2.2完善企业内部规章制度

在企业管理中，除了完成企业会计信息化工作管理的相关流程，还要考虑完善企业内部的规章制度。会计部门作为企业的核心部门，在进行管理和日常工作过程当中，首先要考虑会计信息的安全性，保障企业的核心利益。为了完成这一目标，在会计信息化的建设中，完善内部的规章制度，对会计从业人员和会计工作流程进行细化的部署和安排，保障信息的安全性和企业的核心利益。那个完成这一目标，就要坚持企业会计及管理的几个原则，首先是不兼容权限必须分离的原则；第二是相互制约的原则；第三是内部防范原则。基于企业会计学习管理这三个原则，在企业会计信息化管理的实际过程当中，企业一定要对会计相关从业人员和企业的相关会计主管部门的管理人员进行有效的培训，通过全方位多角度的培训，让企业的员工中明白会计信息化的过程当中保守秘密，尊重会计原则的必要性和重要性。同时，在制定相关规章制度时，一定要重视建立惩戒机制，对于违反内部规章制度，触犯企业核心利益的员工要予以坚决的惩罚。这种惩罚的手段一定不要单一，不要单纯地只仅仅对于那些出现问题的员工予以开除，也应该认识到，人力资源是企业在实际运行当中的重要资源，对于企业来说，培养一个成熟的会计一线工作人员和管理人员都是要耗费巨大的人力、物力和时间成本。因此，着眼于企业的长远发展，着眼于企业运行效率的提高，对员工的惩戒机制一定要强调人性化，强调柔性，对于那些工作当中不是因为主观原因所犯错误的员工，如果这些错误可以弥补，这应该给员工足够的机会，用柔性化的管理来代替以往的铁血政策，提高企业内部的向心力，提高企业员工对于企业的归属感。

2.3加强信息化人才的培养

为了帮助企业会计信息化的长远发展，优化会计信息化的工作流程，就应该着重考虑和加强信息化人才的培养。在信息化人才培养的过程当中，应该通过以下两个路径：一是员工的内部培养；二是从学校角度出发，在学校教学阶段，就“订制”那些会计信息化管理过程当中需要的人才。在员工内部培养方面，其实应该在内部员工当中选拔具有一定潜力又对会计方面的知识具有一定的了解的员工，通过企业内部的培训或者帮助员工到其他社会上的相关机构进行深造和学习，来帮助员工增加会计相关知识，培训结束后企业可以安排这些员工进入企业从事会计信息化管理的相关工作。这样做的好处是从内部选拔的员工已经对企业的实际运行和商业模式有一定程度的了解，在这个实践经验的基础之上，企业再对他们进行会计信息化的相关培训，这样他们对于企业的会计信息化管理一定能够有更多的心得，对于优化企业会计信息化的流程，一定会有更多更好的方案。第二个路径是从学校的角度出发，与学校开展校企合作，向学校定制企业在会计信息化工作过程当中所需要的人才。这样做的好处在于，可以根据自己的实际需要通过与学校的良性沟通和给学生更好的待遇和条件，激励学生在校期间就针对企业的实际需求有针对性地进行学习。这可以大大减少企业内部员工培训的成本，帮助企业提高运营效率。

2.4加强长远规划的制定

对于一个企业来说，进行会计信息化工作流程的优化和管理，是为了帮助企业在未来更好地发展。从这个角度上来看，企业在进行会计信息化工作流程优化的过程当中，一定要强调长远规划的制定。制定企业会计信息化管理的长远规划，要从两个方面进行考量，首先是考虑企业实际运营业务的不断变化，其次掌握会计信息化工作流程有关技术的发展情况。随着社会的不断发展，企业要在商业社会的竞争和发展中获利，一定要根据市场的需求来不断调整自己的经营战略。不同领域的商业运营需要采用的企业会计信息化管理流程和方式是完全不同的，因此，考虑到企业未来的发展，企业一定要对自己未来的规划和发展方向有明确的认知，并且在会计信息化工作流程优化过程中，充分考虑企业未来的发展方向，并在企业会计信息化工作流程的制定方面做好准备。此外，在互联网时代，会计信息化工作流程本身并不是一成不变的，随着互联网技术的不断发展，互联网技术公司非常有可能对于企业会计信息化的工作流程和相关技术进行卓有成效的改进和创新，因此企业在制定长远的发展规划和会计信息化工作流程的过程当中，一定要考虑未来企业会计信息化相关技术的发展，为调整些简化流程预留空间，做出相应的准备。

3结语

信息化背景下优化企业会计工作流程对于企业的经营发展来说具有十分重要的意义，在进行相关工作的过程当中，国家需要给予一定的政策支持，企业的经营者也需要改革和调整自己的经营思路，企业的会计从业人员，则需要进行更多的相关知识的学习。只有各方通力合作，才能更大程度上促进企业的发展，提高企业的现代化管理程度。在“互联网+”的大背景下，企业进行会计信息化的相关调整，对于整个国家经济现代化发展具有非常重要的意义，应该引起相关人士的重视。

参考文献：

［1］韩连梅.企业会计信息化工作流程的优化［J］.企业改革与管理,2016(7).

［2］何黎阳.针对信息化环境下企业财务会计工作流程的优化策略［J］.时代经贸,2014(3).

［3］仪秀琴,侯铸芳.企业会计信息化建设与优化策略途径探析［J］.中国管理信息化,2015(20).

［4］何祎.信息化背景下企业财务会计工作流程的优化分析［J］.财会学习,2015(17).

企业信息化流程范文第5篇

【关键词】 会计流程再造； 财务信息化； 成效

一、会计流程再造的主要步骤

企业财务信息化实施会计流程再造主要是围绕企业管理和决策的需求，对现有的财务核算的业务流程进行改造的过程，主要的实施步骤有：

（一）企业需求分析

企业需求是业务流程重组的主要目标。企业需求分析包括公司财务核算工作如何适应企业生产规模的发展，如何科学有效地管理分公司，如何及时服务决策提高企业的竞争能力等。通过需求分析笔者明确了财务信息化的业务流程重组需要考虑的主要问题有：

1.实现企业经济业务数据的共享，减少数据的手工重复处理，打破信息孤岛。

2.建立高效率的集中式管理体系，加强对分公司的监管，避免出现权力真空。

3.财务与业务处理的高度协同，实现企业物流与价值流的同步。

4.强化财务的管理能力，解放单一的核算工作，增强财务决策能力。

5.建立适时有效的网络化财务信息系统，实现移动办公，远程控制。

（二）现有业务流程的调研、分析与诊断

它是针对企业现有业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。这是一项问题调查、解决的重点工作。涉及部门和人员广泛，因此必须要全面、细致、深入分析。通过调研、分析和诊断笔者总结了传统业务流程中一些常见的问题有：

1.重复性劳动过多，相关环节冗余。

2.数据缺乏共享，部门与部门、企业与企业间出现信息孤岛。

3.存在部分监管的权力真空，缺乏有效的集中式管理。

4.相关科目等设置缺乏统一性，数据统计分析难度大。

5.信息传递的时效性差、成本高。

（三）业务流程的再设计

笔者结合本公司设计的实际，将需求与问题紧密结合所进行的业务流程再造主要包括6个方面的内容。

1.统一规范基础设置。在公司范围内采用统一的财务信息系统，统一的会计制度和会计原则，尤其加强对会计科目等基础资料的统一设计，这是具有决定意义的一步。

2.建立集中管理系统。在全公司组建集中财务信息系统，一方面建立集中的网络服务器和数据服务器；另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享，也保证了系统运行的安全。同时，上级机构从计算机上能做到即时查询、审计，严格公司的内部监管制度，强化财务管理。

3.强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力，通过人为的程序设定，实现业务自动生成会计实时凭证，财务数据的及时自动上报，强化数据汇总、合并和分析的能力。这样解放了劳动力，提高了工作效率。例如，固定资产计提折旧后，系统根据资产使用状态和使用部门自动生成相关凭证：

借：制造费用――1车间

――2车间

管理费用――部门1

――部门2

营业费用――销售网点

贷：累计折旧――生产类

――办公类

4.实现在线财务网。财务信息系统支持WEB功能，支持远程录入、查询、会计凭证、账簿、报表等有关会计数据在线处理和远程操作。

5.减少审批程序、强化控制体系。减少相关的审批程序，缩短业务流程运行的时间，通过强化控制机制，实现对内部业务的管理和控制，如通过预算管理，目标管理等加强内部管理力度。

6.建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的，如何及时准确地将财务报告反馈给决策者，是业务流程重组的最终目标。

（四）新构造业务流程的组织与实施

新构造的业务流程是通过财务信息化软件的实施来贯彻的，因此，科学规范的财务信息化软件实施直接关系到企业财务业务流程重组的成败。在全面总结其他企业实施财务信息化软件的基础上，笔者认为新构造业务流程的组织与实施主要有以下几个方面。

1.成立项目实施组。它是项目的专职工作组，从公司业务部门、信息部门和财务部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长。这样保证了项目实施的权威性，同时，也解决了部门间利益的协调问题。

2.开展广泛的宣传培训工作。业务流程重组的本质是思想观念的重塑，因此，开展广泛的培训工作是项目实施的关键环节。培训对象包括：企业领导、管理干部和一般员工各层次。培训内容包括：会计流程再造主要步骤的概念与必要性的教育、企业新构造的业务流程的讲解、财务信息化软件应用培训等。同时，将培训贯彻整个实施过程，它与项目实施计划相伴而行。

3.数据准备和数据整顿。根据新业务流程和软件需求进行相关静态数据和动态数据的搜集和整理。主要包括：会计科目、部门、职员、客户、供应商、物料等项目的设计和编码。项目的设置和编码要以满足企业管理需求为标准。

4.实施系统定义。将整顿后的数据进行系统维护，完成系统的初始化工作。

5.系统运行测试。这是系统的试运行环节，也是对业务流程重组效果的检测。采用跟踪、记录的方式总结运行中的问题，并通过协调进行业务流程的修正，保证新业务流程的适应性。运行测试过程中原有业务流程要并行，至少在3个月以上。

6.上岗人员考核。新系统的日常操作、基本要求操作员必须掌握，并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括：新业务流程、软件应用和系统操作管理制度等。

7.进行系统和流程切换。这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。

二、会计流程再造的成效

实施会计流程再造在网络化财务中的应用到底能给企业带来什么？一些企业通过实施财务会计流程再造在网络化财务中的应用实现了统一财务管理，满足了集中管理与分散经营的管理模式的需求，主要体现在以下方面：

（一）实行统一的财务制度和管理

为优化企业资源配置，公司实行统一的财务制度和管理，统一资源调配，强化决策和经营考核，强化利润目标和成本控制，实行账务分立、责权相对独立、计量单位和报表表格统一、考核决策一致的财务管理原则，方便公司财务信息的采集，同时适应了公司内部不同行业的财务核算要求。

（二）财务与业务高度协同

如采购、生成、销售、工资、固定资产等事项一旦触发探测器，系统就能自动按照设定的业务模板进行相应凭单的账务处理，提高了财务的实时核算和控制能力，实现了业务与财务的协同，也大大提高了财务核算的效率，实现了公司财务控制能力的延伸。

（三）实施全面的预算管理

为实现利润最大化，对整个公司实施全面的预算管理，应以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为公司的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使公司企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

（四）及时准确的合并报表

对内部交易能够快速准确地实现对账，集团内部财务数据能及时自动上报，上级机构能对上报数据进行汇总、合并和分析，使公司领导及时掌握全公司的经营状况，为其提供决策支持数据，提高公司的市场应变能力。

（五）具有企业海量数据处理的能力

支持高性能的大型数据库，保证企业数据的安全性和处理高效性；具有高性能、高安全机制的网络性能，充分保证公司财务系统日常的业务处理和数据的安全、准确性；具有WEB功能，支持远程录入、查询、会计凭证、账簿、报表等有关会计数据，实现远程操作。

三、结束语

会计流程再造提升了企业财务信息化水平，满足了企业发展的需求。中国人民大学张瑞君教授曾这样比喻会计流程再造：“企业有了先进的软件好比有了好车，优秀的人才好比有了合格的司机，健全的管理制度好比有了交规。但是如果没有进行会计流程再造，就好比忽视了修建道路，那么，合格司机驾驶再好的车子也无法在崎岖的山间小道上飞驰。”会计流程再造是现代企业财务信息化所必须面对和跨越的一道门槛。

【参考文献】

[1] 李玉香.E时代会计流程再造探讨[J].企业经济，2005（08）.