企业信息化投资预算
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企业信息化投资预算范文第1篇
论文摘要:随着我国基础设施建设投资力度的加大，建筑行业进入了前所未有的发展繁荣期。工程项目的增多、工程量的增大，对施工企业之间的竞争提出了更高的要求，如何从自身的管理入手，增强企业竞争力，是目前建筑施工企业关注的焦点。现代信息化管理手段的实施是解决企业管理难题的最优途径，也是企业在激烈的竞争环境下得以生存的关键。
■一、前言
国家基础设施建设投资力度的增加，也给建筑行业带来了巨大的发展潜力，确立了建筑业作为国民经济支出产业的地位。建筑施工企业之间的竞争也随着建筑行业的蓬勃发展而愈演愈烈，通过施工企业的信息化管理不仅可以提高建筑工程项目的综合收益，也是适应市场信息化需求的发展方向。
■二、施工企业信息化的施行状况
目前国内施工企业发展良莠不齐，但提升整体竞争力最有效的手段就是信息化管理方式的定位。通过信息化管理，不仅可以督促施工企业自身工程质量的提高和工程项目的科学化管理，也有助于整个行业的信息整合。就信息化施行情况现状来看，一些大型建筑企业起步较早，计算机技术应用相对成熟，已经完成了企业信息化管理模式的初步构建。但在企业占有比例更高的中小型企业中，信息化开展较晚，甚至还是沿用传统的管理模式，在项目管理、财务管理和招投标过程中，依赖手工操作，还不能有效地利用信息平台来提升企业的竞争力价值，这也是造成国内施工企业整体水平两极分化局面的主要原因之一。从整个建筑行业发展来看，信息化起步整体较晚，远远落后于其他技术行业，因此，建筑企业信息化进程的深入开展已经迫在眉睫。
■三、施工企业信息化系统建设的作用
3.1建筑企业信息化系统建设目标
信息化系统的构建设计是一项复杂的工作，首先要明确系统建设的目标，将信息化管理的起步定位在满足企业的基础数据、文档管理、日常办公和人力资源等基础管理需求。其次，信息化管理的进一步目标是在设计管理和施工管理中的应用与普及。通过对企业各环节信息化管理的实现，提出了更高的建设要求，就是要将信息化管理手段推向项目管理应用的更高层次，从而真正实现建筑企业的整体信息化管理转变，提升企业的工作效率和经济收益。
3.2实现多方协同作业与信息共享
信息化管理的实现为企业提供了更加开放的平台，借此来创建一个信息共享空间，为各企业间的协同作业提供更多的合作机会。项目管理的信息化集成是企业综合实力的体现，通过对预算管理、设计管理、招标管理、施工管理等环节的数据分析和合理规划，增进合作企业间的信任度，同时对项目工期、质量和成本做到信息互通，最大程度的发挥组织协调的作用，通过信息交互避免多方合作过程中各施工企业各自项目管理上的漏洞存在，从而保证多方协作的经济收益。
3.3实现企业信息资源统一规划管理
建筑企业庞大的日常信息以及业务数据是建筑企业重要的信息资源，因此，这些信息的集中和统一存储是施工企业决策数据的积累，关系到企业的发展和项目决策的科学性与合理性。作为企业无形资产的重要组成部分，企业信息资源的收集、存储和利用都要经过统一、细致的规划和管理，从全局的角度出发，满足不同情况下的使用需求，发挥信息的真正意义。此外，除了在基础设计上考虑到数据体系的建立，更要在信息管理中融合统计与分析工具，通过智能化分析工具对项目投资、工程成本、施工进度、经营利润等数据进行汇总统计，并在智能分析工具的作用下，为企业提供科学的决策辅助。
■四、建筑施工企业信息化系统管理研究
4.1项目概况信息化管理
工程项目的概况包括项目的基本资料，例如，项目名称、地点、投资单位、投资金额、项目负责人等主要信息。这部分信息的集中和整理，是要保证信息的及时、有效和准确，目的是让相关人员了解工程的主体。
4.2项目招标规划信息化管理
招标规划信息化管理，是通过对招标工作中的各环节的统筹安排，建立项目招标的结构体系，直观、准确的反映招标过程中的范围与内容，便于协调其中的各项相关因素。
4.3施工投资控制信息化管理
施工控制，包括对项目的进度、质量和资金投入等环节实施目标化管理，在满足项目要求的同时，将以上因素控制在目标范围内，从而对整个工程项目起到约束的作用。特别是投资控制，是建筑施工企业信息系统的主要目标，从投资估算、施工图预算、合同造价、实际造价支出等涵盖了工程投资建设的全过程资金相关数据，因此，信息化管理可以在实现保证工程质量的基本前提下，压缩成本支出使收益达到最大化。
■五、 结语
建筑施工企业信息化建设的核心是对项目管理实施信息资源整合，从而达到信息化的高度统一。项目管理信息化程度的提高，是建筑企业综合竞争力价值的体现。建筑行业信息化革命的开展，为建筑行业的振兴和繁荣平添了新的契机，在推行科学化企业管理的道路上开启了新的篇章。
参考文献
[1]冯兰晓.如何进行施工企业信息化管理[M].北京:北京大学出版社，2009
[2]李宇宁.施工企业信息化初探[M].北京:电子工业出版社，2009
企业信息化投资预算范文第2篇
一、企业信息化项目实施的现状
（一）企业信息化的必要性
企业信息化是一个过程，与工业化、现代化一样，是一个动态变化的过程。企业信息化就是在经济和社会活动中，通过采用信息技术和电子信息装备，更有效的开发和利用信息资源，推动经济发展和社会进步，使利用了信息资源而创造的劳动价值在国民生产总值中的比重逐步上升直至占主导地位的过程。面对中国加入wto、市场竞争的加剧，我们必须加快中国企业信息化的进程，以提高企业的竞争力，党的十五届五中全会明确提出“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”。
（二）企业信息化项目实施的现状
据估计，我国开展信息化20年来，大约有70%与信息化有关的项目超出预定的开发周期，功能和性能达不到预期的效果，其中大型项目平均超出计划交付时间20%～50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，erp的实施成功率不到10%，并且信息化项目越大，超出项目计划的程度越高。我国以往的信息化建设总是在投资高峰之后，旋即进入低谷，留给各个单位和企业的是大量瘫痪的系统，损失少的也有几十亿元。“80个亿，打水漂”的说法，就是所有与信息化有关的工程项目陷入“it黑洞”的生动写照[1]。
造成企业信息化项目失败的原因有许多，许多学者已从不同的角度作过许多的分析，如没有把握好各类风险、实施过程的主导者不明确、信息资源没有合理应用、信息不透明等等，但笔者认为主要的还是因为企业在信息化的过程中，没有一个完善的治理结构，以至于信息化项目实施过程各相关方的责权利没有明确，没有一个很好的治理机制对项目的各相关方进行监控，有的方面大家都负责，有的方面大家都不负责，以至于出现了很多漏洞，致使信息化的中间过程脱节，而致前功尽弃。
在过去的研究中有人提到将工程项目管理中的监理制引入信息化项目管理中[2][3]，但是还是没有把这一问题提高到治理结构的高度，单靠引入监理，对项目实施过程进行控制还是不够的，监理也不能作为企业信息化的主体或是领导者，他仅只能对信息化项目实施的过程进行实时的控制，为企业提供合理的建议，以尽最大的努力使信息化项目能在预期的时间内完成，但信息化之后，是否真的能给企业带来实际的效益，能否真的提高企业的竞争力，这仍是监理无法做到的。所以单纯的在信息化项目中引入监理制也不能保证信息化项目的全面成功。笔者认为，引入监理制是必要的，但在这个前提下，还必须完善企业信息化项目的治理结构，使企业实施信息化项目的各相关方明确各自的责权利，也使他们的联系更加紧密，才能保证项目的全面成功。
二、项目的治理结构
与公司治理结构一样，项目的治理结构也是权衡项目中相关方的责权利，即指由参与项目的利益相关方组成的关系框架，以及关系框架中各方责权利的分配，以保证项目能够以最小的成本取得最大的利润，促使项目全方位的成功。投资信息化项目的企业是治理结构中的所有者，即公司治理结构中的股东；咨询公司或者软件供应商则是信息化项目治理结构中的经营者，即公司治理结构中的管理者，为股东服务，以股东利益最大化为目标；从近年来引入的信息化项目监理则是项目治理结构中的监控者，即公司治理结构的监事会，监控管理者，为股东服务。
与公司治理结构一样，项目治理结构中也会出现委托——人的问题、道德腐败等问题，但是我国从实施信息化以来，很少有企业采用完善的项目治理结构，以使得我国信息化项目失败率居高不下。本文提出了我国信息化项目实施中普遍使用的项目治理结构，并基于监理制的理念构建了一种完善的企业信息化项目治理结构，并初步定义了治理结构中各相关方的权责利。
三、企业信息化项目的治理结总结
根据过去企业信息化项目实施的过程和与项目的相关方之间的关系来看，可以将过去的企业信息化项目的治理结构模式总结为两类：一类是直接由企业寻找软硬件合作伙伴，（其中软件商也作为管理咨询公司的身份）由软件商为主导的模式；另一类是由企业委托咨询公司，再由咨询公司寻求软硬件为合作伙伴，由咨询公司为主导的模式。这两类模式的治理结构可以用下图来描述：
企业在实施信息化项目时，在市场上寻找一家提供企业信息化产品和服务的软件商，由该公司提供软件，（或者由软件商将自身的软件成品或半成品向企业推销），当软件供应商提供的软件能满足企业目前或已察觉的需求时，企业便会委托该公司实施企业的信息化。因为一个信息化软件是一个集成的信息系统，它不但能解决企业目前已察觉的问题，同时，它还能为企业带来一系列的集成化的思想和一些新的管理模式与理念，这样，企业便不由自主的把企业信息化的主动权交给了软件商，在实施信息化的过程中，由软件供应商寻找硬件与网络供应商，针对企业片面的需求或隐约的需求而实施整个企业信息化项目。这时，会存在一系列的问题，如：软件商为了销售自己的软件而不顾该软件是否适合要信息化的企业本身模式，也不管自己的软件是否真的能达到企业的要求，无形之中就会夸大软件的功能而弱化信息化过程中的风险；而实施信息化的企业一般没有软件方面的专业人员，也无从分辨软件的好坏，更不能解决信息化后的技术问题；同时软件商一般不是专业的管理人员，对企业的生产流程，运作方式也没有透彻的理解，从而使软件与企业的管理实际无法结合。对于以上的问题，现行一般经常提到的对企业的业务流程重组，使企业的业务流程与管理模式能适合信息化软件。这样就主次不分了，本来信息化是为了提高企业的竞争力，在企业原有的基础上加快办事效率，使企业的业务流程更加顺畅。当要对业务流程完全重组时，那样给企业带来的附加工作量是无法计量，而且，对于不同的行业，它会有不同的特性，它有自己某些固定的模式，而不能完全为了符合信息化软件的要求而变更，这时就会出现混乱，也就是说信息化不但没有带来实际的效率还使原本大家都熟练的工作方式变得陌生。这时不但钱浪费了，时间浪费了，更给企业蒙上了一层阴影，对企业信息化望而却步，这样也就不利于我党提出的全社会、全行业信息化的目标。
图b是以咨询公司为主导的模式。这种模式是企业做出信息化的决策之后，寻找一家合适的咨询公司，将企业信息化项目委托咨询公司实施，咨询公司负责企业信息化项目的可行性分析，实施方案设计，在实施过程中业务流程的重组，并寻求软件、硬件、网络供应商，将技术方面的问题交给这几方，并协助各方实施信息化项目。这种模式相对于上一种模式来说成功的机会也许会大一点，但是它同样无法摆脱失败的命运，因为作为咨询方，它也是为了自身的利益而不顾其它方的利益，虽说成功的实施一个企业对它的信誉来说有一定的帮助，但信息化不成功的因素太多，也是大家都知道的一个事实，而且，更多的情况下，大家都会把矛头指向信息化软件本身而忽略真正的原因。咨询方一般是既懂管理又对软件技术与软件本身有一定了解的人组成的团体，它一般负责指导企业实施信息化项目，应该说企业有了它的帮助可以成功的实施企业信息化，但是也正是因为这一点，而使得企业把一切的主动权与责任全都交给了咨询公司，只把自己作为一个旁观者或是一个一般的参与者与数据提供者，没有把自己的思想与企业本身的特性表达出来。这就会使得再好的软件也不一定会适合特殊的企业的要求。其次，既然咨询方也是为了商业目的，所以也就不可避免的存在咨询方从自身的利益出发，在选择软硬件商的时候，不一定会从企业的利益出发，而选择利润更高的机会。这时都会损坏到企业与政府的利益，从而也会导致企业信息化项目的失败。
不管是模式a还是模式b，项目实施最后的评估方都是咨询方或是软件方，它们都会从自身的利益出发，而忽略信息化项目中隐含的而企业又无法识别的风险。从表面看来也许可以说是信息化项目成功了，因为它没有超出预算、在一定的时间内使得企业能顺利的使用信息化的软件，可是这却只是片面的项目成功，shenhar曾经说过，一个项目的成功不仅仅是指项目能在预算的成本、预计的时间内达到一定的质量要求，它还是整个项目各相关方的成功。而且，信息化是否能给企业带来利润也是一个长期的间接的过程，所以这些不完善的项目治理结构的信息化摆脱不了最终失败的命运。故提出完善的企业信息化项目的治理结构也迫在眉捷。
四、完善的企业信息化项目治理结构
针对以上各种信息化项目治理结构的不足，近来有许多学者提出将工程项目管理中的监理机制引入信息化项目中[2]，并介绍了监理在信息化项目中工作的内容与范围，但都没有将它系统化地融入到项目的治理结构中，没有将信息化项目的监理方与其它参与方协调起来，本文就这个问题提出来了一种以企业为导向，以监理方控制为保证的信息化项目治理结构。其结构图如下图c：
图c中表达出信息化项目实施时的基于程序是：根据企业的战略目标决定是否需要导入信息化系统，当思想成熟时，可以采用招标的形式选取一家监理公司，该公司要求具有一个既懂管理又懂技术的高素质团队，并代表企业与社会的利益参与企业信息化项目。监理方要求从企业有信息化的意向阶段开始进入项目，参与企业信息化的整个过程，并承担最后的项目验收与项目评估。
上图c的治理结构中，各方有明确的职责与权利，相互制约相互协调，以最小的资源却保信息化项目的全方位的成功。
企业是信息化项目的主导者，也是项目的发起人，整个项目的思想必须符合企业的决策要求，并与企业的发展战略相匹配。企业由决策层最高领导者与下属各功能部门主要成员组成一个信息化项目实施的内部项目小组，负责项目的需求分析与数据归纳总结。以提高企业竞争力为导向，以节省企业人力、物力等各项资源为目的，将以往企业运作过程中出现的问题，存在有待改进的地方提出来，在项目实施过程中，指导和配合咨询公司、软件商与其它系统供应商的工作，在项目结尾阶段主动作好测试与验收工作，以经验为指导，测试信息系统的效率，并客观的评价项目。
监理方代表企业的利益，同时信息化作为国家的一项政策，它也代表国家的利益，保证国家的投资能落到实处，能真正的用于信息化的建设中。监理方在整个信息化项目的实施过程中负责对咨询方、软件、硬件、网络供应商的各项目工作进行验收和控制。监理方在企业有信息化意向开始进入项目中，有权利与责任协助企业起草信息化项目的建议书，辅助企业进行信息化项目的可行性与必要性分析，在咨询公司与其它系统开发商的招标过程中，负责审核各方的资历与背景，为企业寻求一些有实力并与企业相适应的利益相关者，在项目实施过程中，负责各项工作的验收工作，并为各方提供可行的建议，协调项目相关方的关系。在项目结尾阶段，和企业内部项目小组一起对项目进行验收与评估。
咨询公司可以有两种身份，作为管理咨询者，负责帮助企业挖掘企业管理中潜在的问题，分析其中的不确定因素，在监理方的监督下，结合企业的决策思想，为企业信息化项目作可行性分析和项目实施方案设计，帮助企业理顺业务流程与运作方式，尽量使企业的管理方式现代化，从管理的角度提高企业的效率与竞争力；作为技术咨询者，它负责帮助企业招软件、硬件与网络供应商，从技术的角度选择有实力的供应商，并在项目进行过程中，负责将技术问题转化为管理的理念告知企业及各项目相关方。同时因为它的双重身份，咨询公司有责任选择与企业的管理模式相适应信息化系统，并相互协调，根据公司的实际情况要求软件或硬件供应商更改系统，使信息化能真正的发挥作用。
软件、硬件及网络供应商，作为系统的供应者，负责提供优质且与企业实际情况相符合的系统配置。
在上述的治理结构下，结构中的各方各负其责，将会得到期望的利润，并达到信息化带动工业化的目标，为企业甚至整个社会带来好的效益。
企业信息化投资预算范文第3篇
论文关键词：中小企业，信息化，绩效评价，指标体系
随着信息时代的深入，信息化已经成为企业生存和发展的必然条件。在党的十七大报告中首次将信息化与其他“四化”[①]并列，体现了信息化对企业的重要性，企业信息化[1]是指企业以流程重组为基础，在生产和经营的各个环节推广和应用现代信息技术，深入开展和利用企业内外部的各种信息资源，从而提高企业的经济效益和市场竞争力的过程。企业信息化具有投资大、持续长、滞后性的特点，对于中小企业，由于其存在观念、资金、技术方面的劣势，企业迫切需要根据信息化实施的情况制订相应的动态的发展计划，但又无能为力指标体系，因而，制定一套科学、合理、实用、针对性强的中小企业信息化绩效评价体系，对于我国中小企业信息化的实施和完善具有重要的意义。
1.研究现状
企业信息化绩效评价[2]是指对照统一的标准，建立特定指标体系，运用数理统计、运筹学等方法，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定经营期间的信息化过程表现和信息化的效果做出客观、公正和准确的综合评判。对于中小企业信息化绩效评价方面的研究较少，也不成体系。
徐强、戴芸（2003）从系统观点出发设计企业信息化绩效的多维动态评价指标体系[3]；李晓青等（2008）从财务、业务流程、客户服务、战略与发展四个角度构建企业信息化绩效评价指标体系，并引入BP神经网络（back-propagationNN）算法进行了应用研究[1]；王江涛，周泓（2009）利用IT平衡计分卡（IT Balanced ScoreCard, IT BSC）对商业银行信息化绩效评价进行了研究，提出了以IT价值贡献、IT用户满意度、IT内部过程和IT学习与革新为准则的指标体系[4]；邵宏宇，郭伟（2009）构建了以信息化环境、信息化战略、信息化能力和信息化水平的绩效指标体系[5]
以上指标体系都缺乏对中小企业的针对性、实际性，不能突出反映出中小企业信息化的绩效评价。因此本文在邵宏宇，郭伟（2009）的研究基础上，参考国家信息化测评中心（NIEC）颁布的《企业信息化基本指标构成方案（试行）》，充分考虑中小企业信息化的具体特点，在多次咨询企业信息化方面的专家和企业相关负责人后，进一步提出了表1所示的企业信息化绩效评价指标体系。
表1企业信息化绩效评价指标体系
一级指标
（目标层）
二级指标
三级指标
指标含义
中小企业信息化绩效评价体系A
财务指标
（B1）
信息化投入比例（C1）
信息化投入占营业收的比例
销售收入增长率（C2）
信息化对销售收入增加带动情况
利润增长率（C3）
信息化增加利润情况
用户指标
（B2）[②]
老用户满意度[③]（C4）
老用户对企业实施信息化前后的整体满意程度对比
新用户满意度（C5）
新用户对企业实施信息化后的整体满意程度
战略指标
（B3）
信息化负责人在企业中的地位（C6）
领导对企业信息化战略定位认识程度
信息化的预算投入（C7）
反映信息化未来发展财力投入
信息化部门人力投入（C8）
信息化人员比例
信息化部门人员学历构成（C9）
信息化人员知识水平
应用指标
（B4）
计算机数量（C10）
企业信息化硬件设施水平
网络通信水平（C11）
网络通信水平
网络安全措施（C12）
应对网络安全能力
企业信息化投资预算范文第4篇
关键词：信息时代；企业信息化；管理改革
中图分类号： F279 文献标识码： A
1、 信息时代企业管理的重点
企业信息化是管理思想与现代信息技术相结合的过程。随着信息技术在企业的应用，必然影响到企业的战略发展、组织结构、管理制度、企业文化等等。因此，企业信息化的实施应该与企业自身的特点相适应。
成功的企业信息化建设应成为推动企业管理变革的契机，从而促进企业管理的优化。可惜很多企业在这点上认识不足。面对信息技术在应用过程中受到的传统管理思想跟管理模式的抵制，他们往往是用现代化的手段去重复、模仿传统的业务处理流程，而没有触动原有的管理方式、管理模式，更不用说变革了。必须明确的是，企业信息化应致力于从深层次触动企业进行管理变革，充分利用信息技术以及先进的管理思想、方法重塑企业。为了充分实现信息技术在企业应用中的价值，顺利地实现管理变革，企业需要经历以下三个转型过程：重新组织企业的经营活动，为企业引进信息技术营造良好的管理环境；构建信息技术结构，为信息技术应用建立良好的框架；将信息系统的功能与整个企业组织的经营管理活动结合起来，达到管理出效益的目的。这是企业管理一个重大的挑战。近几年，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面。
1.1 企业重建是一场管理革命
90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了企业重建运动。在发达国家，企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。而与此同时，亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业自身的问题。这场运动引起了各国工商管理界的关注和兴趣。很多人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当•斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。
重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，使得衡量绩效的重要指标获得式的改善。这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工跟企业的联系更加紧密，通过网络进行联系，节省了报表数据在部门之间流转与延误，缩短了整个生产周期，精简管理人员，提高工作效率。
1.2 注重全球战略
首先，跨国公司在经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向依据不同地区的特点进行资本，技术等资源的配置。其次，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。不但更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平，而且积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。同时，跨国公司建立基于国际分工协作的高效生产体制，改变传统经营方式，力求建立国际分工协作的高效生产体制。并且，跨国公司正在加强和完善国际营销网络，通过启用当地的营销人才、完善国际网络、提高信息共享程度、加强市场营销与研究开发的联系。做到准备把握市场风向，研制出适销对路的产品。
1.3 跨国多元文化管理
管理活动与不同的文化相结合，形成了不同的管理哲学和管理风格。有的人分析：美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位。以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人以“情”为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应。偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。
1.4 企业管理从产品驱动到顾客驱动
如果抓住消费者的心，是未来企业成功的关键。企业要将之作为经营决策的主要驱动力，要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则。顾客驱动型公司要摈弃只关心利润和产品质量的做法，将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业必须尽早采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。
2、 企业管理变革进程的步骤
2.1 实现企业一体化的集成管理
企业应确认内部的基础管理是否规范化，基本管理的流程是不是通过信息化的手法来实现的，业务是否连贯，财务处理是否规范，与业务处理是否实现一体化，是否具备实时有效的计划和预算等。在企业流程信息化过程中，改革传统的业务结构，以业务流为导向优化业务方式，提高运营效率，降低成本，获得最大的利润，这才是集成化管理的目标。信息化的结果是加速业务的运作，必须对不合理的流程、规范、标准进行变革，否则会加剧了不合理，造成投资的浪费。
2.2要创造性地应用信息技术
企业信息化的需求并不是显而易见的，它需要企业认真思考自身的使命、任务和具体的业务。利用信息系统的目的是获取业务上的竞争优势，需要企业严肃审查自身的机构、人员和管理模式，根据企业的实际需要选择信息系统。伴随知识经济时代的到来，企业需要提高对变化的反应能力，即提高企业的“智商”。企业的“智商”水平取决于企业收集、处理和利用信息的能力。供应问题就是研究如何满足需求的问题，并把需求转化为科学技术的解决方案。供应问题也不是简单地购买硬件或管理软件的事情，在一定程度上，企业管理软件商业化对企业信息化建设具有一定的积极意义。在企业信息化过程中，企业可以根据具体情况引进一些管理软件，但要把握“度”，切不可把企业信息化与引进企业管理软件等同起来。企业信息化建设与企业整体发展是密不可分的。信息化是一项长期的渐进的工作，企业应在信息化建设的过程中逐步学会应用信息技术。
2.3 建立科学的企业信息化的管理组织
在发展企业信息化过程中，过分强调集中控制或用户控制都会造成不良的结果。企业必须建立对数据库、通信和计算机应用的管理标准和指南。同时，信息系统又必须适应终端用户的环境，满足不同部门的需要。为了更好地实现对企业信息化的控制，企业需要处理好系统运行、功能开发、数据库管理、人员培训和系统维护等集中或分散控制问题。总体来说，企业推行信息化应坚持分散控制的理念，当然这并不排斥某些方面的集中控制。借鉴事业部组织结构的管理经验，统一指挥、分散发展，将有利于企业信息化的成功实施。在信息经济中，任何企业都需要具有网络化的思维方式。从企业内部来说，优质、高效与快速响应都要求企业能够突破传统的职能界限，把企业各部门整合到一起，实现以职能为中心的管理向以任务或关系为中心的管理转变。
2.4 企业信息化投资决策的原则
企业信息化管理表面上是一种新型信息管理系统，实质上是一场对企业现有组织结构、管理观念、管理方式等管理系统的革命性变革，已经超越了企业本身固有的框架和模式，就像ISO9001一样，是一种基于企业价值链而建立起来的规范的管理体系。企业信息化投资决策应遵循长远性、实用性、效益性、整体性和阶段性的原则。长远性是指要有长远眼光，动态地考虑信息化投资问题，不能只看到眼前利益；实用性是指结合企业实际情况选择适当的信息系统和信息技术，不要一味求先进；效益性是指要综合地考虑信息化的投资，避免重建设轻管理的现象；整体性是指从企业整体出发，综合地提高企业各方面的能力；阶段性强调信息化投资要分批投入，不断积累经验，通过评估来指导下阶段的投资。
中交第四航务工程局是致力于工程建设的大央企，随着工程项目扩张，工程项目遍及国内外多地、多专业范围，在建项目达到几十个。但是由于很多项目与本部距离较远，造成项目与本部之间人员培训、资料共享、会议精神传达，以及本部与集团公司的交流沟通成本增加。在国内建筑成本不断增加，总造价不断压缩的情况下，降低管理成本成为企业利润的一项重要来源。能不能提高企业信息化水平又是降低管理成本的关键。
为提高公司信息化水平，公司准备在新建的总部大厦优化网络设备，增加工程部远程监控系统，以达到在公司本部就可以监管世界各地的项目运营情况；会议室及培训室增加了远程会议系统，达到海内外项目都可以在不同地区、同一时间展开会议及培训；计算机网络系统设备也进行升级，使各项目达到资源共享。从而进一步提高企业信息化水平。
参考文献
[1]肖怡.《信息时代商业企业管理改革与创新》[M].广州.广东人民出版社，2002年4月
企业信息化投资预算范文第5篇
[关键词]中小企业；企业信息化；风险
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多企业普遍认同，并成为他们的战略选择。同时企业信息化又是一场高风险的管理革命，据统计，在企业信息化的实施项目中，只有15％左右能按期按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半的项目会在实施中流产或失败。
中小企业在我国经济构成中占有十分重要的地位，占全部企业总数的99%以上，占国内生产总值的50%。与大型企业乃至世界先进工业国家的中小企业相比，我国中小企业普遍存在着人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题。从企业发展而言，没有信息化的企业是不可能在未来的竞争中生存下来的。所以，即使是本已“捉襟见肘”的中小企业，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保证企业未来的发展。如何有效地认识并规避信息化中的风险，用好有限的资金，发挥最大的效益，无疑是中小企业在信息化进程中最关心的话题。
一、中小企业信息化的主要风险
1．来自于企业信息化建设中的动机风险
目前存在一种现象，就是企业仅仅增加信息化建设的相关设备，企业就向外宣传企业已经实现了信息化，而不能真正地提高生产经营效率。很多中小企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理水平、提升企业的核心竞争能力，而是为了打造所谓的“领导工程”和“面子工程”；或是迫于行政或舆论压力；或是盲目跟风和攀比。中小企业经济实力比较弱，更多是民营企业，不像大企业有计划有预算地实施信息化，特别是在对信息化的理解不是很深入的情况下，很多是为了信息化而信息化。这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不可能从根本上提升管理水平，促进战略目标的实现，根据这样的动机来实施信息化，其风险性非常大。
2．来自于信息化建设中的观念和认识的风险
在信息化建设中，企业领导往往关注的是如何把投资用于信息化基础设施和购买软、硬件产品等，而很少去关心信息化建设中所潜在的来自于企业的观念意识与管理等软件方面的问题。很多中小企业认为信息化就是买机器、建网或开发几个应用软件，信息化是IT部门的事。中小企业对信息化的认识不足，表现在：对信息化认识过于简单化；对信息化项目的实施抱以过高的期望；把信息化等同于技术改造；对实施信息化存在不切合实际的想法，认为信息化可以解决一切问题，信息系统可以代替企业家和管理人员等等。观念导向方面的差异直接影响了企业各个层面对于信息化应用的接受程度，在项目的建设和实施中形成一项关键的潜在风险。
3．来自于信息化管理中的组织与人员的风险
中小企业信息化建设首先面临的就是人才问题。中小企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习和交流，中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才，人才的匮乏引发的项目支持风险，势必会影响信息化实施的进程和效果。在组织的建设与管理中，企业自身的基础管理的规范化程度，对管理瓶颈问题的识别，管理人员的素质等等，都是影响信息化成败的关键。信息化会带来企业流程、管理制度的变革，难免会导致组织结构的调整，影响到部分人员的利益。这些都会给信息化带来阻力和风险。信息化风险就是企业转型的风险，或者说企业面对新时代、新环境的适应性风险。
二、中小企业如何规避信息化中潜在的风险
1．信息化要以企业需求为导向
作为中小企业，能够投入信息化建设的资金肯定不会太多，因此要考虑怎样“少花钱、多办事”。首先应从企业内部需求着手，即从企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断，确定本企业信息化建设的关键需求，并确立明确的目标。企业处在不同的行业，不同的发展阶段和其规模的大小，对信息化的需求就不尽相同。如信息化基础较差的中小企业，可考虑先进行企业基础工作的信息化，如实施OA，财务电算化、产品辅助设计和人力资源管理系统等，切忌贪大求全求新。而对于信息化基础较好的企业，应根据企业实际需求适时选择管理软件，优先解决企业发展的“瓶颈”问题，然后打通上下游，从单一职能的信息化到多职能的信息化，如计算机辅助制造、财务管理到ERP、CRM等的应用，循序渐进，以提高企业管理水平和发展能力，增强企业的竞争力。
中小企业在由传统管理企业向信息企业转变的过程中，不能为了信息化而搞信息化，要着眼于应用，以企业的实际需求为导向，认真分析企业现状及最迫切需要解决的问题，来制订科学合理的信息化目标，选择适宜的实施路线，科学、合理地安排实施计划。
2．提高全体员工对企业信息化管理的认识，主动适应管理环境的新变化
企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差，是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的，更多是软件和管理层次的，信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，促进企业管理的创新。
企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、企业文化等方面的脱胎换骨的变化，对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差，如果不主动接受、适应并调整，会出现管理混乱，效益低下，使信息化流于形式。企业管理的制度和流程上的重大变革，管理理念的本质的变化，会影响到企业中每一位员工。中小企业要努力提高全体员工对企业信息化管理的认识，要学会适应管理环境的新变化，打破原有的、已固化的思维方式，在思想上首先接纳信息化的管理模式，并改变自己的行为方式，通过科学的信息化管理工具，使企业的经营和管理水平上一个台阶。
3．建立和完善健全的管理制度并有效地执行
企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造是企业信息化建设的本质。企业管理制度的建立、改进、完善和实施是信息化管理模型设计、构建、修改、优化的基础。有了好的管理模型，只通过信息化的管理手段还不能实现真正意义上的企业信息化，健全的管理制度才是企业信息化管理模型重塑和有效运转的根本保证。同时，有了好的管理制度，还必须坚定不移地执行，而且还要通过管理模型的建立纳入企业信息化轨道，才可能适应瞬息万变的市场。
信息化建设通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础，促进企业的可持续发展。
4．实施信息化的过程就是一个全员学习的过程
企业信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成。其中“人”是第一位的因素，而处于主导地位的企业领导决策层首先要加强自身的学习，了解管理科学与信息技术的最新发展，对信息化给予正确理解和足够重视。只有中小企业的管理层、决策层掌握了先进的信息化理念和知识，才能顺利推进中小企业信息化进程。同时应高瞻远瞩，充分认识到人才资源是企业发展的最重要的资源，敢于投入，引进一定数量的信息技术骨干人才，同时在实施过程中要对员工进行信息化方面的培训，培养企业自己的信息化人才。
企业信息化关键的资源是人，开发这一资源的手段是学习和教育，建立学习型组织是知识经济时代提高企业应变能力最重要的途径。企业要营造一个良好的学习环境，建立一个有效的学习机制。企业领导、专业技术人员和员工都要通过学习改变传统管理观念和习惯，适应新的工作方式和业务流程。在信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化的意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，以尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度、积极性和创造性，克服阻力，提高项目成功率。
中小企业的信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程，风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识，了解其中隐含的风险，有的放矢地对企业的职能组织结构、业务流程中存在的问题进行有效改良，并借助信息技术的平台，通过完备健全的管理制度和优良的人力资源的协调，发挥系统的整体效益，才能促进企业信息化的目标实现。
主要参考文献
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