项目进度汇报

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇项目进度汇报范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

项目进度汇报范文第1篇

今年以来，县委县政府进一步加强领导，采取有力措施，组织动员各级各有关方面力量，大力抓好以“整乡推进”建设为重点的各项扶贫工作，启动实施了省级重点村扶贫项目建

设。各乡（镇）党委、政府把扶贫开发工作列入重要议事日程，明确职责，落实任务，班子成员组织指挥到村到工地，扎实有效地促进了各项扶贫工程建设的顺利推进。

一、工程建设推进情况

（一）“整乡推进”建设 竹基“整乡推进”涉及乡“六有”和8个村委会的“866”工程建设，规划总投资8298.73万元（其中群众自筹4234.34万元），平均每个村委会的投入不低于880万元。规划建设25个大项目、820个子项目。其中，户“八有”项目规划投资3994.32万元，自然村“六有”项目规划投资2515.18万元，行政村“六有”项目规划投资263.13万元，乡“六有”建设项目规划投资1526.1万元。 2、资金到位情况。规划投入扶持资金4064.59万元，其中市财政补助1000万元，县财政补助1000万元，部门整合资金1869.59万元，挂钩帮扶195万元。“整乡推进”。截止2012年3月底，累计（去年以来）到位各级各类资金1317.12万元，占应到位扶持资金的32 %。其中，市财政到位500万元，县财政到位500万元，已拨付到竹基乡；部门整合资金到位274.12万元，挂钩帮扶资金到位43万元。

（二）省级“整村推进”重点村建设 二、工程实施中存在的困难问题

在项目建设有序推进的过程中，也存在着一些困难问题：一是百年未遇的干旱严重影响了工程建设进度。二是时间紧，任务重。扶贫工作千头万绪，涉及面广，时间紧，任务繁重，标准要求高，难度大，难免顾此失彼，疲于应付，很难做到超前性、创造性地开展工作。二是建设资金筹集难。部门整合资金由市级项目整合单位向上级争取，大部分项目资金在下半年才能落实；县级企业少、实力弱，在两批“866”建设中先后安排了50多家企业帮扶，“整乡推进”又继续帮扶，加上金融危机的影响，已经拿不出多少资金投入帮扶建设。三是是建设进度不平衡。由于自然条件、基础和起点不同，加上帮扶资金数额不同，项目建设进度不平衡。五是少数地方工作不到位。少数地方领导重视不够，组织不力，办法不多，措施不够具体，思

想认识片面化，工作方法简单化，没有充分宣传发动群众。六是宣传报道工作相对滞后。综合性的宣传报道工作与实际工作所取得的成效相比处于滞后状态，一些比较好的经验和做法没有得到及时总结和宣传。

三、下步工作思路

扶贫开发是各级党委政府的德政工程、惠民工程，“整乡推进”建设是重中之重的扶贫工程，下一步要扎实抓好以“整乡推进”为重点的各项扶贫工作，确保完成各项目标任务。

1、进一步加强领导，明确责任。领导小组组长为第一责任人，联村领导、挂职驻村干部为直接责任人，村“两委”干部、村小组组长为具体责任人，认真组织，切实抓好扶贫工程实施。

2、进一步发挥群众主体作用。进一步大力宣传“整乡推进”扶贫开发的一系列政策措施，充分调动人民群众建设家园的积极性和主动性，动员群众义务投工、投劳、投料，加快省级重点村申报和实施

工作，抓好“整乡推进”扶贫工程的工作。

3、突出产业支撑，培植贫困村经济增长点。着力抓好产业发展，要求各项目村因村制宜、因户制宜，一村一策，一户一计，大力发展特色种植和养殖业，增强贫困地区经济发展的后劲。

项目进度汇报范文第2篇

关键词：轮胎项目；进度管理；新产品开发

引言

本文以佳通轮胎公司某个新产品开发项目为研究对象，通过研究分析整理出一套适合轮胎新产品开发应用的进度管理体系。

1 项目进度管理的问题

1.1 项目活动工期评估不准

因佳通目前的活动工期评估主要采用类比估算法，通常是借鉴以往的项目工期进行新项目的工期评估，但仍存在诸多问题，主要在于非研发主控项目的工期评估不准，以及项目的独一特性，导致每个项目所需资源不同，参考某一项目进行工期评估就会出现评估不准的现象。

1.2 项目关键路径优化不足

项目关键路径决定了项目的总工期，而目前的项目工作包分解以及排序均是参考相似项目进行，在排序逻辑上缺少必要的优化，往往导致可以并行的项目采用了串行的方式，从而导致项目总工期增加。

1.3 项目进度管理流程缺失

有了项目进度安排，但缺少系统性的项目进度监督和控制流程体系，导致在项目运作过程中无法及时的识别项目进度的延迟，也就无法进行及时的分析和解决措施，导致项目进度一再延误。

2 项目进度管理的优化

2.1 项目活动工期评估优化

除了现在执行的类比估算法，还可以结合仿真法、德尔菲法、专家估计法等对项目工期进行综合评价，尤其是非主控项目，可以组织相关专家对工期进行综合评价，需要依据所需资源、运营时间等外部因素，给予客观准确的工时评估。

2.2 项目关键路径优化方法

可以使用CPM和PERT法，对项目关键路径活动所需资源进行分析，可以对项目整体的资源进行合理的优化，比如在佳通的新产品开发中，一般模具请购分为代表规格和扩展规格两个阶段，每个阶段通常需要3个月周期，而对于紧急的项目，上述的两个阶段请购可以并行为同时请购，这时总工时就可以节约3个月时间。

2.3 建立项目进度管理监管和控制体系

项目的进度实施和控制的过程可以简单地概括为项目计划――项目实施和跟踪――项目控制及其反馈，这样一个循环流程。

具体到新产品开发项目，按照项目进度实施追踪的封闭循环原理，制定出更为详细的实施流程，如图1所示。项目组将定期组织召开项目组沟通会，会上由各部门负责人或专项工作负责人汇报各自负责工作的开展情况，并与基准计划比较，如出现差异，必须说明差异的原因和解决措施，同时需评估对一下节点工作的影响程度，同时可以就某些因资源调配或资源紧缺等原因导致的，可预期的无法按要求完成的工作进行汇报，由项目组成员共同协商制定预案，如负责人及本部门解决不了的，可以请求公司高层给予帮助，协调解决，以保证项目的正常进度。

2.4 项目进度计划的控制方法

2.4.1 项目进度比较。在新产品开发项目中，我们采用“项目管理软件”结合项目进度执行报告表，由专员绘制得出进度跟踪图。跟踪图，由表示计划进度的上横道线和表示实际进度的下横道线组成，这种由上下两条横道线组成的追踪图，可以直观的比较各活动的进度偏差情况，如图2所示。

2.4.2 项目进度偏差分析。新产品开发是一个系统性的项目，各活动单元间密切相关又相互制约，因各活动项目的性质和路径差异，可能出现一样的偏差值，但对整个项目的偏差影响可能是截然不同的，因此，需要对进度偏差进行影响分析，在依据分析的结果来看，是否进行纠偏措施，而偏差影响分析的步骤通常为：

（1）识别存在进度偏差的活动是否为关键活动。如是关键活动，项目组必须采取有效的纠偏措施，确保项目的总工期满足预期。

（2）判断进度偏差是否大于该活动的总时差。如进度偏差大于该活动总时差，则必然导致总工期的延误，所以项目组同样必须采取有效的纠偏措施，确保项目的总工期满足预期。反之，如进度偏差小于或等于该项活动的总时差，虽然这种偏差不会影响项目总工期的延误，但需考虑该偏差是否会影响后续的活动，至于是否需要采取纠偏措施。

（3）分析进度偏差是否大于该活动的自由时差。如果进度偏差大于该活动自由时差，需分析对后续活动的影响程度，采用合适的纠偏措施。如果进度偏差等于或者小于该活动自由时差，则不需要进行任何纠偏措施，可以维持原来的进度计划继续执行。

按照上述步骤，项目管理人员可以分析偏差的影响大小和程度，依据偏差所产生的不同影响，采取不同的处理方式。

2.4.3 项目进度纠偏措施

项目组通过项目进度偏差分析，可以识别对项目总工期或后续活动有延误的那些存在进度偏差的活动，要想达到项目总工期的要求，必须采取缩短工期的纠偏措施，主要包括赶工和快速跟进两种。

赶工是指以最少的费用投入实现最大程度压缩工期的目的，是在进度与费用之间找寻最完美的平衡关系。

快速跟进则是使后续活动的相互关系发生改变，可以提早开始后续行动或者可以并行实施后续的某些活动单元。通过这两张方法，都可以达到加快项目进度的目的，其具体的纠偏措施有：

（1）优化资源优化资源，可以通过增加资源的数量或者提高资源的利用效率来实现。增加资源的数量通常可以应用于新产品开发的试验阶段，可以通过增加试验机台的数量以缩短试验的工期。提高资源的利用率，调用工作效率搞的人员替换工作效率低的人员，比如在图纸绘制活动中加以应用，可以缩短其工期。

（2）变更活动的逻辑关系，变更活动安排和关系，可以分解关键路径上的某些后续活动或者改变他们的相互关系，使重新分解后的活动可以同步进行，或者活动单元之间在重新安排以后，关系类型发生改变，用“开始一开始”替代原来的“结束一开始”型，从而实现由串联到并联的变化，以达到缩短总工期的目的。

（3）加强控制，对关键路径上的关键活动，实现短期强化控制，可以通过增加追踪的频次，由每周追踪升级为每日追踪，适用于关键的短期项目，通过强化控制手段，可以实现早期的偏差早发现、早解决，从而控制整体的项目工期。

（4）加班，加班是在项目执行中常用的纠偏措施。加班的方法一般用于进度哦按差较小的情况。但是如果进度偏差存在较大差异，则不适宜使用加班的方式，应采用1或2的方式进行偏差纠错，毕竟人的精力是有限的，过多的加班会导致项目成员身体疲惫、精神状态差等不利影响，导致正常的项目运作时间工作效率地下，反而可能使项目工期产生延误。

项目进度汇报范文第3篇

公司邮件范文1各部门负责人：

为了提高公司项目推进速度，提升公司运营和沟通效率，促进部门间联动、形成合力，搭建一个集中汇报、讨论、协调项目信息的平台，根据公司总经理指示精神，特制定并实施公司部门负责人周例会制度。具体要求如下：

会议召集人：xx总经理

会议召开时间：一般定于每周一下午2：00召开，根据工作需求也可调整为不定期召开，由行政人事部正式会议通知

会议地点：xx/xx电话会议

人员范围：公司总经理、副总经理、专业总监、各部门负责人

会议主要内容：

1、 各部门负责人分别汇报手头工作情况，次序为xx、

xxx、xxx、xxx、xx

2、 汇报内容应包括：最新项目信息、项目进度和成果，提出需要有关部门协调的内容，需要集中讨论、解决项目进度中遇到的问题;

3、下一步的工作计划安排。

会议要求：

1、 周例会是我公司实行决策、布置任务、沟通信息、协调行动的基础性、重要的行政手段，体现我公司的行政效率和行政管理水平，请提高对会议重要性的认识;

2、 严肃会议纪律，确保会议质量和效果，不得迟到、早退、无故不参加会议，如因特殊原因不能参会由本人直接向总经理请假，并向行政人事部报备; 3、 会议前，要做好会议汇报准备，要对工作进行充分梳理、归纳、反思;

4、 会议中，汇报工作要说结果，结果思维是第一思维;请示工作要说建议，要让决策层作选择题;总结工作要说流程，找出项目流程中的关键点、问题点、风险点;

5、 汇报工作要力求言简意赅、直截了当、精简高效，会议总体时间一般控制在2小时以内;

6、 会议后，项目跟进要迅速，积极推进项目进展，坚决落实会议决定。

行政人事部

20xx年7月31日

公司邮件范文2厂关于召开计划生育工作会议的通知

所属各单位：

为了总结交流经验，研究分析存在的问题，进一步贯彻落实省、市计划生育工作会议精神，做好今年计划生育工作，经研究决定召开计划生育工作会议。现将有关事项通知如下：

一、会议内容：

二、参加人员：

三、会议时间、地点：

四、要求：

厂

年月日

公司邮件范文3公司各部门：

为了规范公司会议管理、提高会议质量、促进工作开展、加强部门间的沟通与交流，现将公司周例会管理通知如下：

一、 会议形式：周例会

二、 会议时间：每周周五下午2:00

三、 会议地点：云南顺驰装饰工程有限公司办公室

四、 参会人员：现参会人员暂定为：总经办：张树标;财务部:倪晓云;

综合部:李雁云;采供部：杜斌;工程部：郝昆、李天成;售后服务部：杨雄昆;预算部：梁芳芳;设计部：李志伟。

五、 会议要求：(1)参会人员须于在周五14：00准时参加会议

(2)会议期间需关闭电话或调制静音不得看报纸、杂志或做与会议内容不相干的事情

项目进度汇报范文第4篇

20*年重点项目的安排，恪守经济工作以项目为抓手，抓项目就是抓发展的理念。坚持以规划引项目；对照政策谋划项目；针对产业培育和发展,优化空间布局整合项目。

1、区重点建设项目

根据各乡镇、街道、区直有关部门的项目申报情况，排出20*年重点建设实施项目50个（20*年41个），总投资81558万元，比20*年计划60126万元增长35.6％。其中：

①农业农村项目17个，当年计划投资16352万元，与20*年14226万元相比，增长14.9％；

②基础设施类项目16个，当年计划投资42196万元，与20*年26500万元相比，增长59％；

③社会事业类项目4个，当年计划投资3860万元，与20*年2500万元相比，增长54％;

④商贸业项目6个，当年计划投资11800万元，与20*年12000万元相比，负增长1.6％；

⑤生态旅游项目5个，当年计划投资6250万元，与20*年3500万元相比，增长78％；

⑥公检法项目2个，当年计划投资1100万元，与20*年1400万元相比，负增长21％。

续建项目26个，当年计划投资5*48万元，占年度计划的61.6％，占比下降7.4个百分点，与20*年4.15亿相比，增长22.7％；

计划新开工项目24个，当年计划投资31210万元，占年度计划的38.4％，占比增长7.4个百分点，与20*年1.86亿相比，增长67.8％。

2、市重点建设项目

（1）5个市重点建设实施项目（20*年4个），总投资5.21亿，当年计划投资14450万元，与20*年12725万元相比，增长13.6％（具体见PDF文档附表1）。

（2）二个市重大前期项目：一个是*区航埠镇上塘周防洪堤、仓储物流中心。一个是探讨性项目：市花园岗至石梁公路建设工程(具体见PDF文档附表2)。

（二）20*年主要工作

1、高度重视，加快实施项目建设步伐。进一步增强加快发展的责任感、紧迫感和危机感，加强对重点项目工作的领导，各单位要建立主要领导亲自抓，分管领导具体抓、全力抓的工作机制，注重查找问题、分析问题、研究对策，力求尽快解决，特别是要给未开工的项目创造条件，力争及早开工建设。

2、努力缓解要素制约。一是着力突破土地瓶颈。加强对政策信息的捕捉、研究工作，及时组织包装项目，争取用地指标。二是着力突破资金瓶颈。一方面，推进市场化运作，加强项目的前期研究和包装，吸引民间资本参与项目建设；另一方面，多渠道筹措资金，要从以依靠土地出让和贷款筹资为主转变为以土地滚动开发和增加财政收入相结合筹资，注重引进生产性项目、税源型企业。

3、要进一步加强对50个重点建设项目的督促和指导。督促项目单位抓紧项目前期进度，对项目配套设施、外部环境进行协调，使建设项目成熟一个开工一个，按照确定的投资计划完成目标，分解到月，定时检查，及时通报。

项目进度汇报范文第5篇

关键词：住宅建设项目；进度控制；难点；对策措施

0 引言

住宅建设项目进度控制是建设项目控制的三大目标之一， 它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施，关系到项目的经济效益与社会效益。因此，科学的工程项目施工进度控制，能使工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益。然而，住宅建设项目进度控制难度并不小，因此，做好住宅建设项目进度控制工作，保证工程项目在最短的施工周期内取得最佳的经济效益，这成为了工程管理人员面临的难题之一。

1 住宅建设项目进度控制的难点分析

建筑企业在住宅建设管理中，项目之间关联复杂、交叉工作多、工期紧、项目遇到的不确定因素多等都会给进度控制带来一系列难题，这也是单项目管理难以解决的问题。

1.1 施工工期紧

住宅建设项目一般在签订合同时都明确了交付日期。随着房地产的日益发展，很多施工地都扩展到城郊和农村，由于目前很多部门拆迁操作过程不规范，往往造成拆迁组织工作进展缓慢，开工日期拖延。

1.2 项目之间关联性大

项目构建的基本条件就是项目之间必然存在一定的内在联系。住宅建设项目中的各个项目不再是孤立的，而是相互联系的。故此，单个项目的进度计划可能可行，而在项目中却未必可行，因为各个项目具有一定的相互牵制作用。

1.3 项目之间交叉工作较多

住宅建设项目群一般来说规模都会很大，施工单位多，而且施工场地有限，在施工过程中经常会出现相互影响和制约的交叉工作，例如在住宅小区的建设之中就会出现很多施工单位出现工作界面层叠的地方，尤其是在住宅房快要交付的时候，道路建设者和绿化单位都在抢工、收尾阶段，施工现场的矛盾就会相当突出。

1.4 项目不可预见性强

住宅建设项目本来不可预见的因素就比较多，对于多个项目组成的项目群来说，其不确定性就更大了，这就导致进度计划在执行过程中的不确定性比较大。

2 做好住宅建设项目群进度控制的对策好措施

住宅建设项目群进度控制是一个动态的管理过程，其具体的实施主要分为计划、控制、调整、协调四大步骤：项目群管理者编制出合理的进度计划后，便对项目群实施过程进行实时检测，当实际进度与计划进度出现偏差，分析偏差产生的原因，并以此来制定相应的应对措施，及时调整进度计划，以及通过协调各项目之间的关系来保证各项目都是按照进度计划进行。目前住宅建设项目群管理采用的进度控制方法一般仍然是甘特图、网络计划技术、进度前锋线比较法等，和单项目进度控制方法无两样，故这很难完全适应多个项目的协调和管理工作。为此，本文提出一种高效、便捷的项目群进度控制系统方案：采用多级网络计划技术编制出合理的进度计划，以及运用成本、资源和工期三者相结合的模式进行进度监测，并针对有效的进度调整方法及时解决问题，以及提出可行的协调解决措施。

2.1 项目群进度计划编制过程

进度计划的合理编制是进度控制的关键。由于住宅建设项目群一般时间跨度比较长，各施工单位之间信息比较分散，而且大型项目的复杂性比较大，采用单一的网络计划很难将整个项目群的进度计划内容表述清楚，若是采用多个相互独立的单项目进度计划也难以表达出整个项目群之间的联系，并且也难以反映出项目群管理协调的作用。这样，需要采用新的网络计划技术来解决该问题，为了更有效地控制整个项目群的进度，就有必要编制出多级网络计划，并根据实际情况进行优化调整。多级网络计划技术采用从上至下、逐级编制的方法。首先由住宅建设项目群管理办公室根据施工设计方案、企业的实际情况，制订出项目总体进度计划，其次将该总体计划进行逐级分解，先由各个项目组编制出独立的进度计划，进而交由各施工组制订详细的进度计划方案，再次从下至上逐级进行汇报，由上级对各下级进度计划进行综合调整优化，最后形成综合的具有相互关联的项目群进度计划，如图1所示。

图1 建筑企业项目群多级网络计划技术

如图1所述，各项目的进度计划是相互联系的。例如，项目B必须在项目A的工序A1结束以后才能够动工开始，项目C中C4工序需要项目B的配合。可见项目之间如果不进行合理的协调是难以完成任务的。特别是由于企业资源有限，各项目之间会出现对资源的争夺，更加需要项目群管理者从企业整体的角度来对各项目资源使用进行协调，避免资源冲突。所以，在进度计划编制过程中，通过从下而上逐级将各项目的进度计划和资源使用计划进行同步协调，形成完整的多级网络计划，并由各项目部和施工单位形成二级进度计划管理体系。当然为了更好地完成进度计划的编制，还可以通过运用群体决策理论和方法，综合谈判协商、计算机网络和通信技术等手段，经过自上而下、自下而上反复协调和优化，迅速得到网络计划的较优解，并且还能保证项目群进度计划的调整动态性。

2.2 项目群进度监测方法

进度监测贯穿着整个进度控制过程，是进度控制好坏的保证。单一的建筑项目进度监测主要针对的是项目的工期，根据各项目施工活动进度（完成量或百分比）由下而上逐级统计、汇总，并与计划进行比较来反映目前项目的进度状况。而对于住宅建设项目群而言，单单从时间的角度难以完全判断出该项目群是否按照计划在进行，因为项目群管理最重要的是资源的分配和高效率利用，因此还必须对各项目的资源，特别是约束性资源的利用情况进行监控，了解目前企业的资源量以及各项目工序使用量，查看资源是否使用过度以及是否会影响后续工序的使用。为此，本文将通过以下指标来实现对住宅建设项目群进度进行监测。

2.3 项目群进度计划的调整方法

在实施过程中要避免实际进度难以完全按照计划进行，就需要项目群管理者适当地对项目群进度计划进行有效合理的调整，在保证工期的同时尽量减少对进度计划的改动。目前针对项目群进度计划的调整方法主要有：

（1）缩短延期项目关键工序的持续时间，这是不改变整个进度计划最好的方法。企业考虑借助一切有效手段和措施，例如赶工、推迟非关键工序的开始时间或者延长非关键工序的持续时间，尽量压缩关键工序上的时间，缩短工期，保证后续工序不受前面工期的影响。

（2）对各项目重新排序。由于某些次要性项目工期的延误，为了保证整个项目群的工期不受影响，必须对该延期项目尽快赶工，为此只有相应提高该项目的重要性，通过对各项目进行重新排序，考虑将其他项目的人力、设备等资源适当地增加到该项目上来，加快该项目的进度，从而达到缩短工期的作用。

（3）改变项目之间活动的逻辑关系和搭接关系。虽然项目群中各项目之间存在一定的联系，对于个别联系比较紧密的项目可以不进行调整，而对于其他无联系或者联系不紧密的项目，可以考虑将其中的顺序关系改变成平行或者搭接关系，这样在不改变各项目以及其工序的持续时间的基础上，来实现缩短工期的目的。

（4）适当地考虑增加资源。由于企业资源的限制而考虑采用项目群的办法来进行管理，但是当工期延误而出现可能导致项目群整体失败的局面时，可以考虑增加项目群资源，减少资源的约束，这样就可以改变项目之间存在的顺序和搭接关系，同样可以达到缩短工期的作用。

当项目拖延的工期比较长的时候，对项目群进度计划进行调整的幅度会比较大，采用单一的方法往往达不到要求，通常会采用多种进度调整方法进行调整，保证调整结果更好更灵活多变，以适应项目群追赶进度的需求。

2.4 项目群进度控制的协调工作

住宅建设项目群管理中，参与建设的项目团队和施工单位比较多，各项目交叉工作比较复杂，难以避免项目施工现场出现各种矛盾和问题，为此，需要项目群管理办公室进行协调，调__查了解情况，召开会议磋商协调，讨论出可行的解决方案，并督促其执行。

（1）灵活地协调安排，加快各项目施工的进程。在施工现场，管理者应根据各项目施工单位的不同进度，在不影响进度计划变化的前提下，灵活地穿某些项目工序，并且及时地沟通了解情况，快速地解决施工过程中的矛盾，为其他项目做好准备，切实有效地保证项目的顺利实施。例如，某小区建设施工现场，某工程队正在卸载装修材料，占据了施工现场主要干道，给其他项目组运送材料带来了困难，项目群管理办公室在督促该施工队进度的同时，也应该提醒和疏导其他进入工地的道路，为其他项目组提供便利条件。

（2）建立健全的管理监督体系，做好各项目之间的交接工作。住宅建设项目群中各项目之间关系紧密，某些工序在安排进度时，因资源的使用或者工序之间必然的联系，会出现前后关系，可前面工序已完成，有时却因项目组不一样，难以及时通知其他项目组赶紧施工，造成工期延误。为了保证项目之间的交接工作顺利进行，就必须要求项目群管理办公室建立健全的监督体系，时刻保持对各项目组施工情况的监测，各项目组也应该及时汇报其工作进展程度，便于管理者及时协调，安排其他项目组交接工作，确保整个项目群能够按照计划稳步进行。

（3）完善进度考核机制，保证各项目的正常施工。对于项目群的进度计划，管理者为促进各项目管理者的工作积极性，以及为保证每个项目管理者都能够按计划完成预定工作量，就必须制订出以月或者以周为单位的进度考核计划。在每月（周）末，项目群管理办公室就必须派出各项目监督小组或成员深入到各项目施工现场，实地勘察项目进展情况，听取项目经理的工作进展汇报，并对各项目进展情况做出评估，与原订计划进行核准对比，观察是否出现偏差，最后对出现的偏差进行分析，若是不在允许的偏差范围以内，就应当场要求各项目管理者制定出有效的弥补措施，确保项目进展严格按照原订计划进行。当然，对于持续表现良好的项目组可以考虑给予一定的奖励，鼓励他们能够更加准确地完成进度计划工作。

3 结语

总之，住宅建设项目进度控制关系到项目的经济效益与社会效益。作为工程管理的一个重要方面，受到多种因素的影响，因此要从全局出发，统一安排各种力量，明确责任，依靠科学，认真细致的做好建设项目进度控制工作。只有在保证工程质量的前提下，明确施工进度控制的地位和作用，不断加强和完善进度控制，这样才能确保工程项目进度目标的实现，最终获得较为理想的经济效益。

参考文献

[1]吴成辉.浅谈建设工程项目的进度控制[J].门窗，2012年第08期

[2]樊志刚.施工企业工程项目的进度管理问题探析[J].经营管理者，2012年第24期