企业风险控制制度

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企业风险控制制度范文第1篇

关键词：强化执行力控制法律风险

中图分类号：C935 文献标识码：A 文章编号：

公司管理制度是为进一步深化企业管理，充分调动发挥公司员工的积极性和创造性，防范企业风险，切实维护公司利益和保障员工合法权益，规范公司全体员工的行为和职业道德，结合国家法律、政策等相关规定建立的一整套的制度体系。

公司管理管理制度具有以下功能：（1）依法制定的管理制度可以保障企业合法有序地运作，将公司的法律风险降低到最低限度；（2）好的企业管理制度可以保障企业的运作有序化、规范化，降低企业经营运作成本；（3）规章制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益； （4）优秀的规章制度通过合理的设置权利义务责任，使职工能预测到自己的行为和努力的后果，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。（5）良好的规则制度为企业节约大量的人力物力，为企业的正常运行提供保障。

因此，一个规范的企业，特别是现代企业制度下的企业，无不把管理制度的建立、健全和恪守视为企业经营与发展的生命线，并对其不遗其力地加以完善和维护。随着建筑市场的不断变化，各建筑施工企业在坚持原有各项规章制度的基础上，瞄准国际先进技术，立足于做好各项工程，不断拓宽施工领域，各级管理者不断地查找预期计划和实际结果的差距，并想方设法采取措施弥补这些差距，保证施工企业不断走向成功。

有研究表明：一个企业的成功，30%靠策略，30%靠制度，40%靠执行。迈克尔．戴尔说：“执行力就是在每个环节都力求完美，切实执行”。GE的总裁杰克．韦尔奇说：“一个公司的效率不在于它的大楼，也不在于它的人员，更不在于它的会议，而在它的贯彻力度”。这都是在说执行力。就是说在执行制度上，力求切实有效地执行。这样整个企业自然会欣欣向荣，呈现一副朝气蓬勃的斗志，勇往直前的局面。

1：强化公司管理制度执行的必要性。

笔者所在中国三冶集团有限公司是始建于1952年的一家大型国有建筑施工企业，他拥有着辉煌的历史和光辉的业绩，曾被誉为“共和国建设的摇篮”。这样的企业其管理经验不可谓不丰富，管理制度不可谓不健全。包括营销管理、财务管理、施工生产管理、劳动关系管理、法律纠纷管理等规章制度800多项，并已形成标准化文本，且具有很强的实用性和可操作性。与其他一些企业相比，应该说有着很强的管理优势。然而这样具备深厚管理底蕴的企业，近年来却不断地遭受经济纠纷的困扰。单就法律纠纷来看，2008年初到2010年底，公司就发生了诉讼纠纷75起。其中：建设工程合同纠纷23起；劳动争议纠纷13起；买卖合同纠纷10起；承担合同纠纷8起；租赁合同纠纷7起；人身侵害赔偿纠纷7起；商誉权侵害纠纷4起；借款合同纠纷2起；物权确认纠纷1起。涉案标的额达14485万元。笔者作为上述案件的承办人之一，曾对以上的纠纷案件产生的原因进行了深入的分析和思考。上述经济纠纷的发生，普遍存在着公司管理人员在不同程度上没有严格执行公司管理制度，造成了施工企业执行力的弱化。执行力的不足，必然增大企业的法律风险。

2：执行力的弱化是法律风险的成因。

一个企业如果没有管理制度，也就没有管理。但有了管理制度不能有效地恪守和执行，再好的制度也只能是形同虚设。虚设的制度必然导致法律风险，我们必须对症下药，有效地控制企业的法律风险。

2.1：市场竞争不规范弱化了执行力，使企业面对无法回避的法律风险。进入市场经济后的国有建筑施工企业，与不同所有制形式的施工企业处于一个竞争平台，面对不规则或是充斥着畸形现象的建筑市场，他已没有任何的优势可言，尤其是在开发承揽建筑工程过程中，更是举步维艰。在签约中出现了“坚持自己经营底线，你就饿死；放弃经营底线，你就要承受有风险”的尴尬局面。因而，面对企业求生存的境遇，施工企业常常无奈地选择了风险。

2．2：管理者管理素养不高，整体管理执行能力不强。施工企业的各级员工基于行业的特点，大多为工程技术专业出身，各级管理人员多数是由工程技术岗位逐步转向项目管理岗位，普遍缺乏管理知识和管理能力。法律意识淡薄，管理手段陈旧，管理方式单一，削弱了企业整体执行的能力，造成了企业法律风险的隐患。

2.3:资源配给不能满足执行需要，种下经济纠纷的祸根。各项目部在施工过程中，都需要有相应的资源配给，资源不足或不及时，不仅会影响执行力，更重要的是“巧妇难为无米之炊”。我们有很多项目在施工中给予的人力、财力、设备、材料等资源往往达不到要求，至使有关制度无法贯彻执行，只能绕道走，由此形成了法律风险。例如，我公司发生的多起买卖合同纠纷，基本都是资金不足，导致项目部委托施工人采购或赊购材料发生的纠纷。

2.4:不关注制度的执行过程,导致执行结果的偏差。公司相当一部分管理者养成了“只要结果，不管过程”的领导作风。对下属的执行细节、工作中所需要的资源及可能发生的意外情况完全漠视，这样公司的计划目标就难以实现。例如：几年前我公司为了占领更广阔的施工领域，抽调一部分“能人”，每个人发放50000元自找门路，各自发展，争取在全国建立分公司。这些人为完成目标，依托社会各类人员找门路，找市场，将企业的各种资信资料传捣到各个角落。最后是一个也没站住脚，但社会人员却拿着我们的资料，成立了若干个假公司，以我公司的名誉开展经营活动。由此而产生了一系列的经济案件，给我公司带来了极大的信誉和经济上损失。前年在四川广元的一个假公司，引发了11起案件，涉案总标的额达1200多万元。

2.5:不按制度办事,“将在外君命有所不受”。这种情况相当的严重。主要表现在：

2.5.1:超越企业授权。如2010年某分公司依公司的授权承揽了北京房山区的办公楼工程，在未经公司允许的情况下便将其工程全部转包了一家没有资质的个体建筑商，并擅自授权他以公司的名义施工，结果未待工程完了，该建筑商便欠下多笔货款和租赁费，最后债权人将三冶公司诉上法庭。经调解公司虽未承担经济责任，但企业的信誉却因此受损。

2.5.2:不遵守合同规定。2010年4月下属公司完成了山西介体某电厂工程后，因业主不支付工程尾款，便扣下竣工资料不予移交，后双方诉至法院，经法庭审理确认为双方违约，判令公司承担相关责任，给公司造成400多万无的经济损失。

2.5.3:违反劳动管理规定。从2010年到现在，公司共发生了13起劳动争议案件，主要原因也是一些下属公司在劳务使用过程中没有遵守公司劳务使用的有关规定，特定情况下为确保工程而不管不顾，采取了非常规的操作手段，给劳务的使用上带来了极大的风险，同时在施工中又管理不善，发生事故而形成的人身伤害赔偿的纠纷。

2.5.4:反合同担保的管理规定。2006年下属公司为承揽大连木子别墅工程，在未对被担保方大连樱花房屋开发有限公司资信情况做充分调查的情况下，便为其提供贷款担保。后因工程没有合法立项而告停，结果被担保方携款逃逸，最后银行将三冶公司告上法庭。虽因合同存在严重问题使公司未承担责任，但其教训是深刻的。

2.5.5:对管理制度的执行，缺乏有效的监督机制。管理制度的保障性、针对性、有效性勿庸置疑，但怎样来确保它的贯彻实施呢？我们现在很多工作在执行过程中没人监督,也没有监督办法。监督就是追踪考核，确保目标达到和计划的落实。监督是执行力的灵魂，很多事情就是因为没有监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题，管理问题转化为法律风险。现在各个层面都在讲执行企业制度，但执行的好坏没人管理，或是职责不清，无法考核。在制度执行过程中，考核非常重要，对执行效果好的要表扬，要总结成功的经验。对执行不利的要批评并及时的纠正，同时追究责任。只有这样才能形成有效地执行力，才能营造执行的文化氛围。

2.5.6:教育培训滞后,风险意识缺失。企业的每个经营活动都是机遇与风险共存的，每个员工每天的工作也是如此。只有深入地感觉风险，才能有效地防范风险。而在这一点上公司显然还存在着诸多的缺失。首先，公司没有将制度执行力教育摆在重要的议事日程，对不同岗位及不同层面的的员工如何开展教育，公司没有一个切实规划。其次，更多的管理人员是凭经验或感觉管理工程，对制度的要求说不清楚，同样对下属的工作也没有按制度标准进行考量。第三，具体的施工人员不了解自己的岗位应遵守什么，执行什么，只是按上面安排来完成工作，至于什么是制度，不按制度操作可能带来什么后果却全然不问。由此可见，对全体员工加强执行力教育势在必行。

3：强化制度执行力度，是企业法律风险控制的保障。

我们很多管理者非常疑惑，为什么非常健全的各项企业管理制度，在执行过程中还会偏离，还会经常出现法律风险，主要因为执行力的不足。一个企业的成与败，归根到底要看其执行力的强弱。那么怎样加强施工企业执行力度，确保执行力贯彻始终？把握执行力不畅的病因，笔者认为必须做好以下方面的工作：

3.1:各级管理者对执行力要常抓不懈，要把对管理制度执行力的监督作为日常管理的首要任务。要坚决克服经验至上的思想，对重大的经营活动和重大的经济合同，要加大风险预测防范，搞好过程控制，建立有效的防控机制。对各项制度的贯彻执行要有布置、有监督、有检查，克服检查工作时前紧后松。管理者还要率先垂范做出表率。在执行过程中将复杂的问题简单化，量化的问题尽可能流程化、规范化和标准化，这样就会大大提高制度的执行力。

3.2：选择好项目管理的“领头羊”。项目经理是项目管理的第一责任人，是执行力的关键人物，是站在法律风险前沿的指挥官。选择一个好的项目经理，可以带动项目管理团队在执行中少走弯路，减少执行偏差。尤其是在合同的管理中，对涉及合同履行中的设变、工期、索赔等变更事项，应尽到足够的注意义务，收集好相关的证据，以防范未来可能发生的法律风险。

3.3:事前控制,抓关键性细节。营利是企业的最终目的，但“君子爱财，取之有道”。细节决定成败，执行也是这个道理。如果不注重细节，执行力往往会大打折扣。施工项目各项决策、各项制度的有效执行，需要执行者不仅要把握大方向，抓主要问题，更要考虑关键细节，以及要有较强的事先控制和驾驶能力。要加强过程控制，及时发现问题；跟踪过程监督，及早暴露问题。只有这样才能保证强大的执行力，才能避免法律风险的发生。

3.5:建立和完善企业经营活动的监督机制，实施全过程控制。监督机制有三方面的含义：一是确保合同履行的每个过程、每个环节，都能相互配合，相互制约；二是完善合同履行中的监察职能，以公司的管理制度和施工合同为依据，实施过程控制，充分行使即时纠正职权，将合同履行中的风险，控制在最低限度；三是依靠制度实施全员制管理和按标准经营的管理模式，通过强化规范管理，保证合同目的最终实现。

3.6:加强以管理人员为主的全员风险意识教育。一个有着丰富管理底蕴的企业，一定是个有着完善管理制度的企业。企业管理制度是企业精神与企业文化的结晶。要通过定期培训、专家辅导、业务考核等形式，加强制度执行力教育，使每一名员工了解和掌握企业的制度，并在工作中自觉的执行。要让员工知道如何通过正确的执行制度，取得最佳的工作成果，从而减少法律风险。这是一个企业的长期任务。企业领导者为此要有卧薪尝胆的精神，通过采取一切有力的措施，协调各个部门、方方面面，力争在不同的管理岗位都能培养出更多的精英人才。只有企业全员素质的提高，企业的管理才能真正迈上新的台阶。

3.7:弘扬企业精神，凸显文化主题。要通过宣传教育培育依法治企业的理念，使员工们懂得，能熟练掌握和正确执行企业的管理制度，是企业对每名员工的基本素质要求，增强员工执行制度的自觉性。通过奖励、表彰等激励措施，激发全体员工模范遵守制度，从而提高制度的执行力。要针对不同人员给予一种“激励”，让他们感受到在平凡管理岗位上忠于职守的成就感。相信通过浓厚的法治管理文化和模范的执行指引，会更大程度的调动员工们的工作热情和执行制度的主动性。这样在执行过程中才能达到执行的预定目标。

企业风险控制制度范文第2篇

[关键词]内部控制；

内部环境；

外部环境；风险管理

内部控制环境是内部控制的组成部分及前提，是公司内部影响控制制度正常运作的环境因素，是所有其它内部控制组成要素的基础，是内部控制的首要因素。我国的第一部《企业内部控制基本规范》于2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业参照执行。作为内控首要因素的企业内部控制环境因素，在基本规范的实施中突显重要。

一、企业内部控制环境因素

1992年，内部控制理论权威机构美国COSO委员会在其研究报告中认为内部控制由五个相互影响的要素构成，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。

根据系统论的观点，如果把内部控制工作看作一个系统，那么内部控制以外的并对内部控制系统有影响作用的一切系统的总和，便构成了内部控制的环境。这些环境有的是企业可以控制的，有些是企业不可控的，前者即是内部控制内部环境，后者即是内部控制的外部环境。即企业的内部控制系统同时受着内外环境的影响。

内部控制环境因素应有内部环境和外部环境两要素组成，外部环境如整个社会的经济形势、道德环境、法律环境和政府角色和作用等。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。

内部控制环境这个大因素由内部环境因素和外部环境因素两个小因素组成，两者共同影响着企业的内部控制系统的有效性，但由于内部环境因素是企业可控的，所以在企业实施内部控制时，内部环境因素应是关注的重点。

《内部控制――整体框架》即COSO报告对控制环境定义：控制环境是一种氛围和条件。它内嵌于企业文化之中，影响员工的控制意识和实施控制的自觉性，决定着其他控制要素作用的发挥，并影响到企业经营目标及整体战略目标的实现。定义的特点是注重公司内部的“软环境”，也是前面我们讲的内部环境。

2004年，COSO委员在借鉴以往有关内部控制研究报告的基本精神的基础上，结合《萨班斯――奥克斯利法案》在财务报告方面的具体要求，了《企业风险管理框架》。该报告认为。企业风险管理包括八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程之中。根据管理者经营的方式，分为内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等。《企业风险管理框架》中用“内部环境”代替了“控制环境”。企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础，为其他要素提供规则和结构。企业的内部环境不仅影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织和对风险的识别、评估和反应。它还影响企业控制活动、信息和沟通系统以及监控活动的设计和执行。

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了我国第一部《企业内部控制基本规范》，这是中国会计审计领域的又一重大改革举措。该基本规范第一章第五条“企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”“内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等”。可以注意到这里用的是“内部环境”而不是“控制环境”。

虽然内部环境包含的具体内容很多，比如企业员工的价值观、人员的胜任能力和发展计划、管理者的经营模式、权限和职责的分配方式等，但是董事会是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要的影响。企业的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理理念，确定企业的风险偏好。营造企业的风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。基本规范中的内部环境主要有以下内容：

一是组织架构。是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。二是发展战略。是指企业围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上。制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。三是人力资源。是指由企业董事、监事、高级管理人员和全体员工组成的整体团队的总称。四是企业文化。是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。五是社会责任。是指企业在发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护与资源节约等。

二、内部环境存在着风险

风险是普遍存在的，企业在日常的生产经营中总会面临着来自内部或外部的风险。在市场经济条件下，企业间竞争愈演愈烈，经营与财务风险及不确定性因素不断增加，企业内部控制所面临的风险随之加大。由于企业风险具有突发性、多变性和无形性，因此企业风险的发生往往会给企业的生产经营带来巨大影响，并可能造成难以衡量和弥补的损失。企业加强风险管理尤为必要，认识风险、规避风险、控制风险是内部控制的核心内容。从企业风险产生的角度来说，企业风险分为两种：内部风险，即由企业内部条件变化引起的风险；外部风险，即由外部环境变化引起的风险。企业能控制的是环境中的内部环境因素即可控部分。企业内部环境建设中面临的风险，具体表现在以下几个方面：

(一)企业组织架构设计与运行中面临的风险

1　治理结构形同虚设，可能导致企业缺乏科学决策和运行机制。难以实现发展战略和经营目标：2组织构架设计不适当，结构层次不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺位、推诿扯皮，运行效率低下。

(二)企业在发展战略制定与实施中面临的风险

1　缺乏明确的发展战略，可能导致企业盲目发展，丧失发展动力和后劲；2发展战略脱离企业客观实际，可能导致企业过度扩张或发展滞后；3发展战略因主观原因频繁变动，可能损害企业发展的连续性或导致资源浪费。

(三)企业在人力资源管理进行中面临的风险

1人力资源缺乏、结构不合理，可能导致企业发展战略难以实现；2人力资源激励约束制度不合理、优胜劣汰机制不完善，可能导致关键人才流失或经营效率低下。

(四)企业在文化建设中面临的风险

1缺乏积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、为社会创造财富并积极履行社会责任的企业精神，可能导致员工丧失对企业的认同感，人心涣散，企业缺乏竞争力；2忽视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

(五)企业在履行社会责任中面临的风险

1安全生产意识薄弱，安全生产责任制落实不到位，可能导致企业发生重特大安全事故；2产品质量不合格，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损甚至破产；3环境保护意识不强、投入不够、措施不力，造成环境污染。可能导致企业巨额赔偿或停产整顿。

三、内部控制要融入风险管理内容

风险的危害是现实存在的，这就要求企业将风险管理融入到内部控制中去，防止风险，及时地发现风险，预测风险可能造成的影响，并设法把不良影响控制在最低程度，这就是风险导向型内部控制。风险导向型内部控制除了关注传统的内部控制之外，更关注风险管理机制的有效性和公司治理结构的健全性，在促进企业完善风险管理和公司治理方面发挥着重要作用。在完善企业内部控制环境时应注意融入风险管理内容，完善公司治理结构，识别重要风险并建立风险评估和回应机制。风险导向的内部控制作为一种现代内控模式，已在发达国家的审计实践中得到日益普遍的应用，而在我国，将风险管理引入内部控制的理论研究也只是在近年刚刚开始，在实践方面还是一个崭新的领域。随着我国经济的高速发展，将风险管理融入到内部控制中去，更体现了企业自身的要求，已成为一种发展的必然趋势。

四、强化风险意识的措施

企业风险并不可怕，因为它是客观存在的。是企业与生俱来的，问题是企业以什么样的态度来看待风险。可怕的是企业缺少风险意识，那样风险就会转化为可见的损失和危机，它不仅能使既定的企业发展目标无法实现，严重的还可能会令企业陷入生存的困境。企业的风险意识就是企业对风险的客观性和普遍性的警醒和觉悟，它来自企业对经营环境的真实认知，是一个成功企业不可缺失的文化基因。企业可通过控制冲动和错误，形成适度的风险偏好，积累风险承受力，将企业风险控制在合理的范围之内。

企业只有加强了风险意识，才能适应社会的变革和自身的发展。企业应将风险意识融入企业文化，高级管理人员和全体员工都应当强化风险意识。这就需要高级管理人员在风险管理的各个环节，大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，学习、掌握风险识别与防范的技术，同时增强员工风险意识，将风险意识转化为员工的共同认识和自觉行动，将风险意识变成企业上下共同的理念，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制，保证企业更好地生存和发展。

企业除了将风险意识变成企业上下共同的理念外，还应建立风险管理培训制度。在风险管理前期，企业应主要进行企业风险管理理念的培训，通过向企业员工介绍企业风险管理的理念、目的和相关知识。使企业员工了解作为企业文化一部分的风险意识对企业风险管理的重要性。在风险管理启动阶段，企业应重点进行风险管理原理的培训，培训对象一般为企业中高层管理人员。培训l的要点以风险管理的原理为主，并结合企业管理现状，重点介绍风险管理柜架的内容。在风险管理实施阶段。企业应将重点放在实际操作上，介绍风险管理的流程，培训风险管理人员如何防范风险、识别风险、评估风险，学习应对风险的方法等。

企业的风险管理培训可以采取多种途径和形式。加强核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。

由于现代企业面临的风险有广泛性、经常性、持续性和复杂性的特点。这就要求企业风险管理必须是一个系统工程，并贯穿于企业战略决策、生产经营、管理控制的各个环节之中，涉及企业的各个机构部门和人员，风险意识渗透到企业的方方面面。企业风险管理不仅是管理人员、内部审计或董事会、监事会的责任，而且也是企业中每个机构部门、每位员工均应负有的重要责任。

企业风险控制制度范文第3篇

一、风险管理与内控制度的内涵及中外对内控制度与风险管理关系的认知

首先，企业运营管理过程中会遇到各种各样的事件，这些事件可能对企业产生不利或有利的影?。产生不利影响的事件代表了风险，可能阻碍企业的价值创造；有利影响的事件可以抵消不利影响或为企业带来机会。风险管理就是对上述风险和机会的管理，它是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念和态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业目标提供合理的保证。

内控制度一般分为两种模式：一是金融企业的各级管理部门为了保护金融资产的安全完整，协调经济活动，利用企业内部因分工而产生的相互制约、相互影响的关系，形成的一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。二是公司企业为使公司的经营风险为零风险，而在公司企业内部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业，作好流程/程序的内部控制的管理制度。

对于风险管理和内部控制的关系在国外有三种主要观点：美国COSO委员会的观点是风险管理包括内部控制；加拿大COSO委员会的观点是内部控制包含风险管理；其他方的观点是风险管理与内部控制本质一样。

大量的实践证明，内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。我国的企业内部控制规范体系将内部控制与风险管理融为一体。

二、我国高新技术企业运用内控制度进行风险管理的缺陷

（一）企业风险意识薄弱，对内部控制认识不足

在风险管理视角下进行企业内部控制是一种新的理论概念，较多企业往往不能充分了解内部控制体系的具体含义，认识不到内控制度对于企业风险管理的重要作用，这就难免会令企业管理者忽略公司的风险，不会主动收集关于风险防御或降低的有效信息并加以分析利用。

（二）控制环境失效、缺乏有效的风险防范机制

进行内部控制的前提是必须建立良好的控制环境，然而我国企业内部控制环境缺乏活力，各部门之间不能及时有效的沟通，一些部门为了业绩推卸责任，使得整个企业的内部控制环境失效。

不仅如此，现阶段大量高新技术企业尚缺乏有效的风险防范机制，不利于企业从内部进行风险预测。这就可能造成某些高新技术企业一味追求高利益，而冒险激进，不利于企业长远发展目标的实现，甚至造成企业破产倒闭。

（三）内控执行力不够

某些高新技术企业也具备一定的风险管控意识，也制定了企业的内控制度，但是执行只是流于形式和走过场。而且，企业内部也没有建立相应的监督机构，不能保证内控制度有效的执行，致使内部控制制度在企业的风险管理中发挥的作用微乎其微。

（四）内部审计与监督有待加强

在企业既定发展目标已经有效实现的基础上，应该加强企业内部审计与监督，帮助企业进行有效的风险管理，提高企业的盈利水平。但是仍然存在某些企业的管理层对内部审计缺乏全面了解，致使内部审计与监督无法实现其作用情况。

三、高新技术企业如何实施与应用内控制度来进行风险管理

（一）以风险控制为主线，构建良好的控制环境

在企业内部控制建设中，良好的控制环境必不可少。营造一个良好的控制环境首先要重视提高企业管理层和员工的综合素质，增强其风险防控意识，尽可能全员做到居安思危防，防患于未然；还要优化公司治理，设置完善的组织架构，既避免权利重叠、一人独大，又避免出现权力真空，保证企业经营各环节权力、责任相互对等，在风险出现以后能够及时的采取措施将风险带来的损失降到最低；企业在进行人员招聘和选拔时，应该严格把关；最后，企业要树立以人为本的理念，尊重员工的劳动成果，提高员工的满意度；除此之外，还需要加强对内部控制的评价和审计。设置专门的内部控制评价部门、聘请外部会计师事务所，对内控设计的有效性和运行的有效性进行评审。内控评审不仅有助于健全内部控制制度的监督体系，还可以关注到由于市场变化、国家政策变化以及技术创新所带来的外部风险。

（二）构建企业内部控制机制，确定内部控制目标

由于基于风险管理的内部管理制度在我国还是一个比较新的概念，所以有的企业还没有建立完善的控制机制，这就需要企业全员参与，共同面对企业所面临的风险。首先，要设立专门对风险管理做出应对策略的内部控制小组，具体应该包括：风险识别和评估人员、内部审计人员、监督人员等负责内部控制工作的人员，由内控小组依照本企业的特点建立适合企业的内部控制制度。企业管理层则应该制定企业内部控制最终目标，责成内控小组制定实现目标的方案。

（三）认真执行内部控制目标计划，构建内部控制制度的风险评估体系

在确定了企业内部控制的最终目标之后，企业就应该严格按照计划进行，而不是“纸上谈兵”。同时，企业要建立风险评估体系来评估动态变化的市场需求、市场资金走向、客户意愿、原材料价格等已经出现或者未出现的问题对企业此阶段计划的影响，并且将相关信息详细记录、分类、归纳，为企业以后风险评估提供依据。每个企业根据各自不同的实际情况和技术水平，采取定性和定量相结合的方法，通过定期分析，对风险进行识别和评价，制定相应的风险管理策略。

（四）实现企业有效的内外信息沟通

处理好企业内外信息沟通是实现内部控制目标的重要保障，也是企业在面临风险时能够实现各部门有效的信息交流，应对企业内外部风险的重要措施。要使企业的内部控制制度有条不紊地运行，真正起到风险防范作用，对内企业要加强各个部门之间的信息交流，明确员工的责任，增强其凝聚力；对外企业要建立良好的外部沟通渠道，整合企业的信息资源。在电子信息技术飞速发展的今天，企业可以构建专属的信息平台，提升信息交流与传递效率，时刻做好应对风险的准备。

（五）构建符合内部控制要求的业务管理新制度，做到考核与奖惩相统一

为了更好的实现内部控制的最终目标，企业要以内部控制制度为前提完善、整合自己的业务流程，形成新的业务管理制度，以更有效的应对风险。这就要求，业务管理部门要全面梳理经营业务流程，加大监督力度，对各项业务做出风险预测及评估，并按照新的业务管制制度，定期对员工进行严格的业务考评，根据考评结果给予相应的奖励或者惩罚，逐步建立起“激励+约束”的运行机制，在面临风险时，各部门才能够主动有效的想办法解决风险所带来的损害。

企业风险控制制度范文第4篇

关键词：国有独资企业；财务管理；财务风险

国有独资企业所有权和经营权分离，且其内部全部资产归国家所有，在权责分离的管理体制下，国有独资企业可按照法律法规获得法人资格，且财务管理及财务核算具有独立性，具有自主经营权，但是盈亏也需要自行负担。国有独资企业在现阶段我国经济中发挥重要作用，是市场经济发展的核心。在经营与发展过程中可以看到，在自负盈亏的机制下，企业面临较大财务风险，应加以关注和解决。

一、国有独资企业财务风险形成因素

（一）市场因素

从我国资本市场发展情况来看，市场纠正功能、反映功能均比较薄弱，因此无法依靠资本市场对国有独资企业开展有效监督，并且形成强有力的外部治理监督力量。同时，国有独资企业多为垄断行业，可一定程度上弱化市场竞争概念，在实现产品转型与企业改革上存在一定问题。同时，全球经济虽然有所回暖，但是大方向上无明显变化，通货膨胀严重，增加财务风险。

（二）经营因素

通过上述分析可知，我国国有独资企业垄断性较强，且国家作为唯一股东，股东权利则由国资委代为行使。这种委托关系不仅成本高，同时工作效率低下。行业的特殊性，是财务风险产生的主要原因。与此同时，国有独资企业在生产、经营活动中存在较大的不确定性，也是出现财务风险的主要因素[1]。例如，在产品市场上，具有垄断性质的独资企业，竞争具有不充分性。

（三）制度因素

制度因素主要是指企业组织形式、产权方面特征所产生的财务风险。在产权方面，企业所有者为国家和政府，国资委行使股东权利。同时，在组织架构上，董事会主要由两部分组成，一是出资人代表，二是职工代表。在行使经营权和管理权方面，通常由出资人来指定经营管理者，与传统国有企业相同，这种情况比较容易导致财务风险。

二、国有独资企业财务风险控制途径

基于上述分析，认为财务风险主要影响因素包括三个方面，即市场因素、经营因素及制度因素。与此同时，国有独资企业因借款而产生的风险，也被视为财务主要风险。也就是说，在生产经营过程中，因筹资决策所形成的风险，在财务管理活动中占有很大比重。从具体情况来看，筹资活动所引起的筹资风险，会对股东利益造成较大不良影响。从财务管理角度看，财务风险程度的大小，直接决定其可能造成的影响结果。若国有独资企业不能及时采取有效措施对财务风险进行管理和控制，可能导致更加严重的后果，对股东（国家）利益也会产生损害。

从财务风险形成因素分析结果中可以看出，国有独资企业财务风险主要为遭遇市场经营风险，加之经营扩张风险等。要想充分控制财务风险，应从市场、经营、制度等角度入手，着力解决财务风险。一般情况下，当国有独资企业权益性资金规模较大（这部分收益率高于借款利息率）时，可有效规避财务风险，这样就可为财务风险控制提供了有效途径，主要表现在两个方面：其一，尽量维持权益性资金本身的收益率，并在此基础上采取必要措施对权益性资金收益率进行提高，从而有效防范财务风险。其二，采取一定方法对借款利息率进行调控，降低借入资金的利息，控制财务风险，提高资金使用效率。从实践经验来看，第二种控制途径实施起来比较麻烦，主要依靠企业外部因素。因此，在选择控制方式上，应将重点放在第一种途径。

三、国有独资企业财务风险控制主要措施

（一）协调市场因素，强化宏观经济调控

在新形势下，要对市场因素所带来的财务风险加以关注，并采取有效措施进行管控。为此，应不断加强对宏观经济及微观经济的认知，合理、有效防范市场风险。实际上，国有独资企业生产经营活动属于微观经济范畴，但是其受到宏观经济政策、运行情况的制约。例如，企业所遭受的市场风险，利率提高、通发膨胀等，均在宏观经济政策的影响之下[2]。在相对高风险的行业中，很多大型国有独资企业会针对市场风险，设置一定的风险管理部门，并开展市场风险调研工作，从而及时了解宏观经济运行条件，分析主要发展趋势。目前，我国国有独资企业多为基础设施行业，虽然此种类型企业市场风险较低，但是仍要对财务风险问题加以关注，从而有效应对风险。对宏观经济政策、运行规律进行探究，制定中长期管理目标，有效减少市场风险。

（二）控制经营风险，制定战略发展目标

对国有独资企业中短期及长期发展目标进行协调，可最大程度保证经营风险控制的有效性。对于中短期经营目标而言，可按照市场情况加以调整，而长期经营目标则根据企业发展宗旨而定。通常情况下，在一个特定经营周期内，企业所追求的短期利益往往与长期发展目标相矛盾。经营者在自身任职期间，更加关注短期效益，虽然企业所有者比较重视长期利益，但是很难不考虑近期利益。这种情况下，要求经营者对短期经营目标进行确定，并将其与长期发展情况进行有效结合，使两者能够具有协调性和统一性，使中短期经营目标服务于长期战略发展目标。只有充分做好上述工作，才能最大程度提高股东实际收益。例如，获得授权的公路企业，若建立新型可分流收费经营性高速公路，必将对企业短期效益产生一定影响。但是，从发展的角度看待这个问题，建设公路必然会带动经济效益，且明显增加经营收入。这样一来，既符合短期非经济性目标，长期内又可实现经营效益的整体提升，可谓一举两得。但是，在此过程中，企业所有者和经营者都要对权益性资金进行充分考量，从而有效控制财务风险。

（三）完善内部制度，优化财务风险管理体系

随着我国市场经济制度的不断成熟，现代企业管理制度及核心理念逐渐被强化，充分认识到公司治理结构的主要作用，实现企业规范运作。根据实践工作经验，认为应不断对企业治理结构进行完善，从而提高财务内控精细化管理水平。应继续推进改革，逐渐形成科学管理措施，结合企业实际状况，对经营者目标函数进行分析，制定详细的激励措施，明确评价标准。引入职业经理人制度，有效提高管理层专业化水平，使其更具职业化，从而满足实际需求[3]。建立专门负责财务风险管理控制的部门，对内部财务风险管理进行有效监管，进而提出详细的计划并加以推动。在针对企业财务风险管理推动的过程中，企业应加以控制和督促财务风险管理建设的进度，并从中了解到财务风险管理中的不足，加以改正。对每个部门进行不定期检查，查看各部门的财务风险管理措施的具体实施情况，各部门也需要定时进行汇总，并交于相关部门进行统一管理，相关部门查看后及时进行反馈，及时作出调整，使企业整体形成动态的管理模式。

四、结束语

综上所述，与普通企业不同，国有独资企业经营与发展性质存在一定特点，其财务风险主要来自三个方面，即市场、经营及制度。对财务风险形成因素进行准确分析，提出风险控制主要途径，能够进一步明确财务风险类型，从而制定完善的应对措施，指出财务风险管理相关对策，促进风险管理工作的顺利实施，并为财务风险控制提供参考依据。

参考文献：

[1]陈建涛.地方政府投融资平台的风险及对策[D].西南财经大学，2012.

[2]王玲芳.GT省属国有企业资本结构与绩效实证研究[D].广东工业大学，2015.

企业风险控制制度范文第5篇

摘要：近年来，随着“营改增”的全面推广，企业总体税负降低，但部分行业却出现不降反增的现象，引发各界的关注。文章从内部控制的角度着手，分析了“营改增”对税务内控五要素带来的冲击，进而提出相应的改进措施，优化税务内部控制流程，以有效防范税务风险，助推企业转型升级。

关键词：营改增 内部控制 税务风险

一、“营改增”企业增强内部控制的必要性

在经济新常态下，“营改增”的实施具有重大的现实意义，它是国家结构性减税的重要举措，不但可以激发经济增长新动力，还可以倒逼企业转型升级。内部控制是企业为了有效进行经营管理而制定的一系列相互联系、制约和监督的措施与方法。与税务相关的内控是企业内部控制的重要组成部分，其旨在合理保证企业在防范税务风险的基础上创造税务价值。“营改增”不仅涉及到企业的税收和财务问题，对公司的业务和管理也是一种全方位变革。增值税实行以票管税的征管模式，因此，“营改增”企业在业务流程、会计核算、发票管理以及纳税申报等环节受到全面冲击。自2016年5月1日全面推行“营改增”以来，有的企业税负明显减轻，有的变化不明显，有的则显著上升，不完善的税务内部控制可能是导致企业税负增加的原因之一。因此，各企业有必要进一步完善相关的内部控制，降低可能的税负风险，以便充分享受全面“营改增”带来的改革红利。

二、“营改增”企业内部控制面临的挑战

当前“营改增”企业的税务风险主要源于税收政策的变化和粗放的内部管理带来的税收负担的不确定性，对企业原有的内部控制制度形成了一定的冲击。

（一）内部环境更复杂。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。与营业税相比，增值税具有“征管严格、以票控税、链条抵扣”的特点，这对企业的组织构架及管理模式提出了挑战。一般情况下，管理链条越长，流转环节越多，潜在的税务风险就越大，扁平化的企业组织结构更为适应“营改增”。另外，“营改增”下纳税人要面临身份的认定、发票的管理、纳税的申报等，企业是否有专门的职能机构从事相关的工作直接影响“营改增”工作能否顺利完成。

（二）涉税风险增大。“营改增”中涉及的风险主要是政策风险和操作风险。一方面，“营改增”是新事物，如果税务相关部门及纳税人对相关的政策法规及征收办法把握不准，就有可能会造成税收的混乱，影响税收工作的开展。另一方面，如果企业的税务或者会计人员业务能力有限，不能正确核算税额，就会导致操作风险的增大。以房地产一般纳税人为例，自行开发的房地产项目涉及到采用一般计税和简易计税两种计税方法，两者的适用条件和可扣除项目费用都不同，若采用预收款方式销售还要按照3%的预征率预缴增值税。如果企业的会计人员在核算税额时没有按照相关的标准进行分类和执行，就会导致多交增值税，增加企业的税收负担，或者少交增值税，加大事后被追究责任的风险。

（三）控制活动要求更严格。控制活动是企业根据风险评估的结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。“营改增”后，企业所面临的税收风险主要分布在财务管理、销售业务、采购业务等关键控制点上。比如企业对兼营、混合销售、免税业务没有正确划分和单独核算，就无法享受到相关的税收优惠；若企业在销售或采购业务中不能取得有效的增值税发票，“链条”就会断裂，无法凭票抵税。因此，“营改增”对企业原有控制活动的把控提出了更高的要求，粗放式的管理方式将成为“营改增”顺利推进的“拦路虎”。优化税务内部控制流程，严格控制环节，升级内部管理已成必然。

（四）有效的沟通更为迫切。从试点情况来看，部分交通运输业税负上升已成不争的事实，税企之间以及企业内部之间的有效沟通显得尤为迫切。从企业内部来看，纵向上要求企业从上到下做好政策和制度的贯彻，横向上要求各部门与财务部门之间做好业务的衔接。从税企之间看，企业期待税务机关能做好政策的解读和业务的辅导，尤其是税负不降反增的企业更加期待税务机关帮助其走出认识和业务的误区。因此，企业内外部的沟通愿望相比以前更强烈，内部信息系统的升级也迫在眉睫。

（五）内外部监督力度加大。一是企业外部监督。为了增值税和营业税之间的衔接，在“营改增”推进的相当长时间内，增值税发票的使用与管理、税收优惠和退免税等方面将是税务机关重点督查范围。二是企业内部监督。“营改增”是企业的全方位变革，涉及相关组织结构重构、系统的升级和业务流程调整等。作为企业的内部监督管理部门，也应相应调整监督方案。无论是在时间、范围还是在把控环节上，需重新规范监督流程，落实每一个控制点，责任到岗到人，以降低税务风险。

三、“营改增”企业内部控制的优化路径

“营改增”后，与税务相关的内部控制是企业税务风险管理的关键。根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，企业应从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这个方面调整税务内部控制流程，改进经营管理，实现全面升级转型。

（一）调整和优化组织结构，明确职责划分。由于每个增值环节均需严格按照进销项税额相抵的规定征收增值税，因此对企业的组织架构提出了一定的挑战。尤其是建筑行业，集团多级法人、内部层层分包的模式使得管理条过长，流转环节增多，造成工程项目的增值税进销项税额不匹配，多交或少交增值税，税务风险增大。所以，企业要调整和优化组织结构，压缩管理层级、缩短管理链条，推进组织结构扁平化改革。没有专职财税人员的企业应尽快设立税务管理机构或岗位，明确其岗位的职责和权限，采取培训等方式提高会计人员的专业素质和业务水平。

（二）按增值税征管特性规范业务流程。

1.销售业务。首先，企业需要将所有销售业务重新进行梳理。按照税务口径区分出哪些属于营改增项目，哪些原来就属于增值税的应税项目。同时，按照一般销售、视同销售、混合销售、兼营行为及所对应的税种、税率逐项核对，形成表格或清单。企业的销售部门和财务部门要通力合作，严格按照相关的规定进行核算，对于兼营业务未分别核算的要从高适用税率，减免项目未分别核算的不得减免。其次，重新审视企业的定价策略。增值税是价外税，在原有定价体系没有改变的情况下，企业的会计收入将转变成不含税收入，利润降低，而客户作为受票方，如果可以抵扣进项税额，则成本降低，利润增加。“营改增”的税收利益将成为双方博弈的筹码。因此，企业应将客户划分为一般纳税人、小规模纳税人和非增值税纳税人，调整销售策略，分别制定不同的定价。

2.采购业务。由于增值税实行以票控税的征管模式，能否取得专用发票，直接影响着可抵扣进项税额的确定和购进物资成本的确认。因此，企业需要重新评估上游供货商，通过对纳税资格及相关信息等审查，以能否开具可抵扣发票（增值税专用发票、关税完税凭证、税务机关批准的农产品收购凭证和铁路运输系统开具的运输发票）为标准实施分类管理。在此基础上分析比较各供应商的报价和对应的企业实际采购成本，对于不能够提供可抵扣发票的供应商，或提高议价能力，或摒弃重新选择。采购部门与财务部门要相互协调合作，确保采购计划顺利完成。

3.合同管理。合同是税务风险的主要载体，其中对涉税事项的约束直接影响企业税负的高低。因此，企业有必要对原有的合同重新进行整理并且规范合同的签订流程，要严格按照合同的执行时间和纳税义务发生时间将原有合同进行分类。对于纳税义务在“营改增”之前的，按原合同条款执行；在“营改增”之后的，应与合同方进行协商签订相应的补充协议。对跨期合同条款进行修订时，要按照“营改增”的政策要求，对合同总价、不含税价格、增值税金额、发票类型、价款结算方式及开票事宜等内容作出明确的规定。此外，“营改增”之后，同一家企业可能提供多种税率的服务，对兼营的不同业务，要在合同中明确不同税率的项目内容和金额，并且考虑在合同中增加“取得合规的增值税专用发票后才支付款项”的付款方式条款，以减少税务风险。

（三）做好税务风险评估工作，增大督查力度。定期对税务风险进行评估，督查内控制度落实情况是企业规避税务风险的基本途径。“营改增”企业在购、销、存及税务核算的每一个环节上都可能存在着风险，因此，企业应建立以采购部门、销售部门和财务部门为重点督查对象的定期自查制度。有条件的企业可以设立内部审计部门，采用穿行测试、分析性复核等多种审计手段对供应商、购销合同、议价定价、发票管理等内控环节进行定期检查和不定期抽查。没有条件的企业可以委托具有相关资质和专业能力的中介机构来协助实施，对检查出的管理漏洞要及时纠正和完善，做到责任到岗到人，最大程度上降低企业的税务风险和税负。

（四）加强业务培训，提升贤ㄐЧ。“营改增”对企业的税务和财务人员的技能来说是一种考验。要加强对“营改增”企业税务岗位人员业务能力的提升和考核，提供更多的培训机会。与此同时，企业的财税人员还要增强与税务主管部门的沟通，及时了解税务资讯，掌握相关的税收优惠政策，防止工作出现偏差，降低税务风险。

四、结语

“营改增”对企业而言不仅仅是税务问题，而是牵一发动全身的全面改革。内部控制能够对企业的经营活动进行有效的自我调节，因此，企业要不断完善内控制度，强化控制环节、严格控制流程才能够保证“营改增”工作的平稳过渡及实施，推动企业的转型和升级。X

参考文献：

[1]郭社钦.营改增下的企业纳税筹划与管理策略研究[J].知识经济，2015，（6）.

[2]赵旭.营改增背景下的企业纳税筹划策略[J].企业改革与管理，2015，（1）.