公司绩效管理制度

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公司绩效管理制度范文第1篇

绩效考核管理制度

第一章、总 则

一、指导思想

*******有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。

根据《*******有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。

二、绩效考核目的

1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。

三、绩效考核用途

1、了解员工对组织的业绩贡献。

2、为员工的薪酬决策提供依据。

3、提高员工对公司管理制度的满意度。

4、了解员工和部门对培训工作的需要。

5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

6、为人力资源规划提供基础信息。

四、绩效考核原则

1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。

3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。

4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

五、绩效考核周期

1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。

2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。

公司绩效管理制度范文第2篇

股份公司作为现代企业制度的主体，其发展变化随经济的发展和制度的演变而动。与此相应的，股份公司的股权集中度也经历了一个不断发生变化的过程。公司规模大小、绩效高低、所有者的控制权偏好以及政治力量是影响股权集中度的主要因素。本文将以上市保险公司为切入点，研究股权集中度与保险公司规模的关系，力图通过本文的研究为保险行业处在不同发展阶段的保险公司提升公司治理效率提供借鉴意义。

【关键词】

股权集中度；相关度分析

0 引言

近年来，中国人保、中国人寿、中国平安、新华保险的成功上市为做大做强保险业提供了坚实的基础。但在新的形势下，如何完善公司治理结构、如何有效转换经营机制、如何提高保险公司防范风险能力，更加紧迫地提到中国保险业面前。

在我国，保险公司股权结构呈现股份制保险公司股权过度分散，国有保险公司以及受相关法律法规制约的合资保险公司股权集中度则过高的两极分化趋势。在我国，传统的国有保险公司治理结构限于我国特有政治经济体制制约具有所有权与经营权高度统一的特点。进入新世纪以来，国有企业进行了股份制改革，股权结构由单一股东向多元参股进行了转变，但国有股占据绝对控股导致股权结构仍然过于集中，由此造成产权结构的单一以及国家所有者的缺位和产权界限的模糊，并导致了一系列委托—问题。国有股东行使自己权力的积极性不高，股东大会表决流于形式，尚未成为对董事会强有力的制约机制。

良好的公司治理结构是保险公司健康发展的动力，股权结构是公司治理结构的重要组成部分，它对于公司的经营激励、收购兼并、权竞争、监督等诸多方面均有较大影响（孙永祥，2002）。

基于保险业的现状，研究股权集中度对上市保险公司的影响具有重要的现实意义。本文将以平安人寿这家最具代表性国内上市保险公司为例，研究平安的股权集中度与其公司保费规模之间的关系。

1 相关概念

1.1 股权集中度

股权集中度（concentration ratio of shares）是指全部股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是分散的数理化指标，是衡量公司的股权分布状态的主要指标。

股权集中度常用的度量指标是：

（1）CR指数，用于衡量公司股权分布状态和集中程度，如CR5、CRl0分别代表了公司前5大股东和前lO大股东持股数占公司总股份的比重，其中CR1为第一大股东持股比例，即第一大股东持股份额在公司总股份中所占的比重。

（2）Z指数，用于反映公司股权结构的制衡度，即第一大股东与第二股东持股份额的比值（即CRl/（CR2-CR1））。Z比率越大，第一大股东的权力越大，主导公司经营管理的控制权也越大；Z比率越小，其他法人股东用手投票的效用越大，参与公司治理的积极性也越高。

（3）赫芬达尔指数（I-In），表示对公司前n位大股东持股比例进行平方和计算，将计算结果与CRn相比较，该指数的效用在于对持股比例进行平方后，会出现马太效应，即大持股比例的平方与小持股比例的平方之间的差距拉大，从而突出股东持股比例之间的差距。

1.2 股权集中度指标的选取

考虑上市公司股权较为分散，故选取CR10作为股权集中度指标。

原保险保费：

保险行业一般选取原保险保费收入来代表当年的保费规模，“原保险保费收入”为按《企业会计准则（2006）》设置的统计指标，指保险企业确认的原保险合同保费收入。

1.3 研究思路及数据的选取

（1）研究假设

假设随着保险公司规模的扩大，股权集中度与保费规模之间呈负相关关系。

（2）研究思路

本文将以平安保险为例研究中国上市保险公司保费规模与股权集中度之间的相关性。本文将对股权集中度指标CR10与原保费保费收入进行相关性分析，最后证明研究假设的正确性。

（3）数据选取

选取中国平安上交所上市以来，2005至2012各年的CR10数据。（表1）

（4）相关系数γ的计算（表2）

2 研究结论

通过对中国平安的CR10与寿险原保费收入进行的相关性分析可以看出，中国平安的股权集中度随着公司保费规模的增长而不断降低。由于保费规模是保险公司规模的重要体现，故可以推出中国平安股权集中度随公司规模的增大而不断降低。中国平安作为一家典型的中国上市保险公司，具有一定的代表性。但是，由于中国上市保险公司数量少且上市时间较短，以上结论能不能推而广之还需要更多的数据来验证。

【参考文献】

[1]许小年，王燕.《中国上市公司的所有制结构与公司治理》，中国人民大学出版社2000年版.

[2]张.中国上市公司股权结构与公司绩效的理论与实证分析.经济科学，2000（4）

[3]徐晓东，陈小悦.第一大股东对公司治理、企业业绩的影响分析.经济研究，2003（2）

公司绩效管理制度范文第3篇

1.薪酬激励制度不足。当前国家电网公司薪酬制度主要实行的是岗位工资制，包含技术工资、岗位工资、工龄工资、津贴等，这几个方面是薪酬制度的构成部分。在当前情况下，人力资源管理部门在人才薪酬管理方面主要是根据人才的学历，并且基本不会更改。津贴、补贴在技工工龄薪酬的管理中是恒定不变的，人力资源管理主要依据技工所在的岗位和级别来确定他们的薪酬。所以，在同一个岗位，技工的薪酬应该是一样的。在这个固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少对员工的激励制度。这就使得员工的工作态度不积极，一直墨守成规，不能更积极更好的进入到工作中。

2.缺少公平性。各地供电公司的发展过程中技工的工作岗位性质基本确定了他们的工资高低，也就是在薪资的发放中技工的岗位价值、职级高低决定了他们的薪酬及奖金。按照这种薪酬的管理模式，基本不会出现薪酬的不公平。但是目前的情况是员工工作岗位的大小有的不够真实。这导致员工在其工作岗位产生抱怨和不满的情绪，工作的积极性大大的减少。

3.绩效管理制度不完整。在供电公司的绩效管理中人力资源管理人员对绩效管理重视度不够，很多单位的绩效管理变成了一个形式，不能较好地发挥绩效管理的对员工的积极作用。造成这种现象的原因是人才资源管理部门一直奉行着以前落后、较低的管理观念，不能制作出合理稳定的绩效考核度，使得绩效奖金无法发挥作用，使其变成了一个有型无实的制度。

二、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.岗位价值的科学、合理评估。完善供电公司绩效管理制度，需要相关人员合理、公正的考核员工及其所在岗位的价值，并根据考核的结果重新确定其岗位的价值和级别，让供电公司的绩效薪酬发挥实际作用。此外，相关管理人员要实现岗位的准确性，保证考核的真实、可靠、客观，用最科学的评价考核，确定考核的详细分值、仔细认真的评价出考核的分值部分、评判各个岗位之间的实际价值，为以后的绩效薪酬制度发展奠定可靠、良好的基础。

2.制定完善的全薪酬制度。对于当前供电公司普遍存在的薪酬制度问题，制订完善的薪酬制度对公司的未来发展、人才积累具有重要的意义。当前主要要求相关管理人员将薪酬和绩效管理相结合，制订完善的薪酬管理制度。主要从以下两点出发：（1）对于绩效工资的改进和完善，必须依照实际的考核成绩和员工对公司做出的实际贡献的多少来确定他们的绩效奖金，以做多少得多少的工作理念为基础，多劳多得少劳少得。逐步转变员工的工作态度，使其向着积极和对公司有利的方面发展。（2）改善基本工资的提升制度。在各供电公司的发展中，公司不能自主变更技术工位的级别，因此公司必须改进工资的提高制度。那些在平常的工作中对工作认真负责的员工，相关人员在对其发放绩效奖金的同时，并且渐渐的增加他们的基本工资，这样一定会激发员工对工作的积极性。

3.绩效管理制度的改进和完善。通过对员工的公平、公正的绩效考核成绩，了解员工真实的绩效能力，将他们的绩效评估结果和他们的工资合理的结合在一起共同来评定他们的最终薪资。这就能更好、更合理地发挥出绩效薪资的激励性质。通过健全绩效管理制度，制定科学、合理的规划制度。另外，绩效管理制度的拟订需多听听员工们的意见，绩效管理人员要多与员工接触和沟通，便能够清楚的了解员工们的真实想法且能及时的发现问题，为后续采用正确合理的应对方法作铺垫。

4.提高薪酬管理人员的专业水平。随着信息化时代的到来，以前公司的薪酬管理制度已经不能适应信息化时代的要求。因此供电公司要定期让管理员工参加技能培训，通过专家讲坛、交流会、座谈会议等一些方法来提高管理人员的沟通能力，使他们互相学习，共同提高，从而让管理的单一化转化成信息时代需要的多样化。

三、供电公司薪酬与绩效管理的发展措施

1.树立科学的人才观。人才的积累是企业发展的必备资源，当代企业要发展，就要制定相互合作相互提升的人才发展制度，加强对人才的培养与员工潜能的开发，为公司的发展创造条件。为此，供电公司在发展中必须重视每个员工在其岗位上发挥的重要作用，了解员工的技术和知识实行人员的合理利用，积极发掘员工潜能，为公司制定出合理的发展制度，从而加快推动公司的发展。

2.推动岗位评估系统的科学性与合理性。供电公司员工岗位评估系统要从员工自身的实际出发，注重薪酬管理的基本工作，使其朝着更科学、更合理的方向发展。第一，从每个员工岗位的不同性质和其岗位的作用来确定薪酬级别的高低，保证工资的机密性。就算员工在同一个工作位置，也要通过他们的平时工作的表现以及实际工作中的轻重来合理划分工资。第二，通过每个员工岗位的类型，合理分配员工的级别和工作类型，给与每个员工不同的分值，促进岗位与薪酬更合理。第三，在一定程度上要让那些技术难度高和复杂的岗位高些。值得一提的是不能让个别岗位工资太高，应该把岗位工资和福利待遇结合在一起。一方面建立科学的工资管理体制，另一方面制定出一个囊括薪资总额的分发方法与福利待遇等内容的制度。制定出一套公平、容易评价的考核体制，并和工资分配、工作的规划、岗位的调动和定期的学习结合起来，给公司的员工规划出一个科学合理化的工作平台，让每个人都有更大的发展空间。在绩效考核时，相关人员一定要除去主观性并用最大的努力来减少人为因素对其造成的影响，更要减少个别主管的偏好以保证管理制度的公平性、客观性。另外需建立较好的激励体制。首先，了解员工的需求，通过总结制定出多样化的激励制度，对于员工的奖励标准也要做到多样化来应对每员工的不同需求和不同的发展。其次，奖励制度和处罚制度要互相配合，员工工作的正确并具备创新性要给予奖励。对于那些工作能力差的给予一定的处罚，让公司一直处于向前发展的趋势。最后，根据员工的不同需求，嘉奖与处罚要做到多样化即通过物质、精神文化等多种不同的激励手段来加以实现。

四、结语

公司绩效管理制度范文第4篇

1.1执行力的作用

绩效管理在企业管理中作用举足轻重，但很多企业的绩效管理制度流于形式，没有引起员工足够的重视，绩效管理和考核过程形式化，没有起到切实提升绩效的作用。时间一长，绩效管理制度就容易沦为填表或打分的“游戏”。造成这种现象的根本原因归根结底就是缺乏执行力。2003年初，两位美国的管理学家拉里•博西迪和拉姆•查兰提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

1.2执行力的定义

本文理解的执行力（在管理理论领域）是指将企业战略和绩效目标转化成绩效产出和成果，实现绩效目标的过程。而执行力就是完成产出和实现绩效目标的能力。“执行力”的定义是：执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问，是公司战略发展目标和领导者职能的核心部分。执行力的强弱取决于3个关键性的因素：战略流程、人员流程和运营流程。

2煤炭企业绩效管理执行力缺乏原因

煤炭企业绩效管理执行力缺乏的原因涉及很多方面，有企业方面的原因，也有员工个人的原因；有制度的原因，也有制度实施的问题。主要是由以下几方面的原因造成。

2.1战略目标不明确

企业战略目标不明确，或者战略目标没有在企业内部得到较好贯彻，难以形成明确的绩效目标。战略目标是企业的航标，是引导企业可持续发展的旗帜。如果企业缺乏明确的战略目标，或者企业的战略目标只限于领导层，普通员工甚至中层都不清楚企业的战略目标，那将导致绩效管理的执行缺乏明确的绩效目标，没有目标的执行难以形成有效的执行力，只会导致工作效率的低下和资源的浪费。

2.2管理制度不合理

绩效管理制度不合理。绩效指标体系不科学、绩效考核主体不明确、考核方法或规则不健全、考核周期不合理、缺乏有效的绩效指导和反馈等原因都可能造成绩效管理执行不畅。绩效管理是一个循环的系统，其中任何一环出问题都会直接削弱绩效管理的执行力。

2.3执行流程不科学

绩效管理执行流程不科学，缺乏相应的执行监督。好的制度内容必须配上科学的制度实施流程才能形成有效的制度体系，切实发挥效用。如果缺乏科学的制度实施流程和指导，可能直接导致制度执行流程繁琐、重复，降低工作效率。同时，如果缺乏有效的执行监督，会造成职责不明确，或者执行不规范，这些都是影响执行力的因素。

2.4执行者缺乏相应的素质

绩效管理的执行者缺乏相应的素质。这里所指的执行者包括管理者和员工。如果没有优秀的执行型管理者，绩效管理制度很可能停留在制度层面，无法得到强有力的执行；如果没有称职的执行型员工，绩效管理难以达到预期的绩效目标。因此，无论是管理者还是员工都应进行相应的执行力培训。

2.5缺乏优秀的企业文化

执行力不佳的原因还可能是企业缺乏优秀高效的企业文化。良好的企业文化能够使管理者和员工形成良好的凝聚力，使执行流程顺畅高效。

3煤炭企业提高绩效管理执行力对策

提高绩效管理的执行力不仅能够使绩效管理乃至人力资源管理高效卓越，更能够帮助企业管理提升效率。因此，绩效管理执行力的提高成为广大企业管理者关注的焦点。提高绩效执行力不是单靠管理者、员工或者人力资源管理部门就能够实现的，而是需要企业上下在明确战略目标的前提下，严格规范，明晰职责，共同来完成。

3.1明确企业战略目标

明确企业战略目标。在制定战略目标的过程中，考虑各部门的意见和发展计划，让战略目标能够体现各部门员工的发展需要，并且对企业战略进行充分宣传，让广大员工都明确并且支持企业战略。根据企业战略，分解形成企业和部门的绩效目标，让企业在战略和绩效目标的指导下运营，形成过程管理和目标管理相统一的绩效管理制度。

3.2制定合理的绩效管理制度

规范和优化企业绩效管理制度。根据由企业战略分解而成的绩效目标，制定具体明确的绩效指标体系和绩效执行流程，完善绩效管理过程，重视绩效计划、绩效监督和绩效辅导，注重绩效沟通，及时掌握绩效管理进程。在绩效考核过程中，对不同性质的部门和不同类型的员工采取针对性的考核方法，建立员工对绩效管理制度的信心，在员工拥护绩效制度的基础上，绩效管理的执行将会顺畅很多，大大提高绩效执行力。

3.3及时兑现绩效结果

及时兑现绩效结果。通过绩效管理过程，会形成绩效结果，绩效结果的兑现是绩效管理有效执行的关键。绩效结果包括奖惩、绩效收入、职位升降等等在绩效管理过程中产生的管理效应，虽然绩效管理的最终结果是为了绩效提升，但是绩效结果对员工来说不仅是一种压力，更是一种激励。因而绩效结果的兑现是实现激励的关键手段，使员工提升执行绩效管理制度的自觉性和规范性，最终提升企业和个人的绩效。

3.4增强绩效管理工作的科学性

增强绩效管理工作的可操作性和计划性，规范绩效执行流程，建立相应的绩效监督机制。首先绩效管理工作要执行顺畅，必须要增强绩效制度的可操作性。其次要有较好的计划性，明确绩效管理工作中的资源配置、规范绩效制定流程，明晰分工，明确职责，让执行者的工作有据可依，同时要建立相应的绩效监督机制，构建一整套跟踪、反馈、落实制度，必要的时候可以建立相应的组织和岗位专门负责督办、落实。（本文来自于《煤炭经济研究》杂志。《煤炭经济研究》杂志简介详见。）

3.5形成优秀的企业文化

在企业内部积累和形成优秀高效的企业文化。企业文化是企业发展的软实力，良好的企业文化能转变成实在的生产力。如果一个企业形成了高效执行、流程明确的企业文化，企业成员之间会相互影响，无形中提升执行效率，提高管理的执行力。因此不能忽视企业文化对企业成员的渗透性影响。企业管理的优秀执行力能够促进和保障绩效管理的执行力。

3.6加强对绩效管理执行者的培训

加强对企业绩效管理执行者的相关培训。培训的形式可以是多种多样的。培训的出发点应该是提高执行者的执行能力，可以从疏通执行者之间的沟通开始，提高沟通和工作传递的效率，进而转化成较高的绩效管理执行力。

4结论

公司绩效管理制度范文第5篇

“所谓组织管理就是人力资源管理，最终展现出来的是组织绩效。”出自现代管理学大师德鲁克。企业经营的目的就是为了创造利润，同时提高企业经营的活性，那么绩效管理就是最直接的反映和控制企业经营的一种针对管理的有效工具，所以绩效管理得到各行各业广泛的应用，同时也收到良好的效果。在这一有效的管理理念的引导示范下，近些年来，“绩效管理”受到了各企事业单位越来越多的关注和重视，在国内激烈的市场竞争中，企业的综合能力和经营活力越发成为企业在市场竞争中的制胜法宝，作为有效管理业绩的工具，绩效管理越发得到各企事业单位的重视，但就实施效果来看，各家企业的绩效管理都起着不同的作用，同时在管理过程中也出现这样那样的问题。

二、A公司企业概况

A公司集团总部设立在南方某省省会的核心区，主要是以物流运输为主的现代物流企业，在集团的发展中，逐渐形成了产品加工、展示、交易、物流配送的产业链。随着市场经济的快速发展，公司逐渐在行业内占据了优势，集团总资产超过了100亿，员工达到了10000余人，公司的综合实力得到了极大的提升。随着物联网的迅速崛起，A公司逐渐形成了以物流配送为主的业务，依托电子商务平台，对产品进行展示和交易，逐步扩大了市场。

目前A公司是以金子塔为主的组织结构，集团在各地区有很多子公司，各公司以地区实际情况为主形成不同的管理体系，以地区总经理为主的领导班子对总公司负责，并受总公司的监管。子公司在公司运营上有一定的权限，在公司现有的规章制度下可以自行制定符合公司发展的规则。子公司要完成总公司的业绩要求，并上报该公司每个自然月、季度、年的业绩情况，接受总公司的审查。A公司在人力资源管理方面建立了一套独特的体系，设立了独立于其他部门之外的审计部门，对各子公司进行监督，对业绩突出的子公司进行奖励，反之则进行处罚。

本文以A公司下设的营销公司为例进行研究分析。目前公司的平均学历为专科以上，平均年龄为30岁，公司组织结构为公司管理部6人、销售管理部5人、财务部3人、行政人事部15人、考核办4人、销售部60人、企划部20人、采购部2人，共115人，公司的绩效管理制度根据A公司的绩效管理制度进行管理，绩效考核包括日常考核、全员目标责任书考核、绩效工资和员工激励。

三、A公司绩效管理管理事件

随着公司的不断发展，A集团的营销公司的绩效管理制度出现了一些问题，绩效考核不公平、不合理，出现了大规模的离职现象，公司的激励制度存在弊端等，导致员工情绪不满，严重影响了公司的正常运行。

（一）绩效考核不公平、不合理

随着A公司的不断发展，公司的综合实力不断提升，对公司也提出了更高的要求，公司员工的任务越来越重，相对于行业来说，公司员工的工资高于同行业，但是任务重，导致员工经常加班，对于年轻员工来说，工作热情高涨，比较喜欢挑战，但随着时间的推移，公司的任务越来越重，绩效考核越来越严格，且存在一些不合理的现象，例如某员工月业绩较高，但工资却少于其他同事，原因是该员工的绩效考核较高。这种现象的出现会影响员工的情绪，公司的氛围也会被压抑，不利于公司的发展。

（二）公司出现大规模的离职现象

根据该营销公司的人事资料显示，公司全年离职人数为40人，公司绩效淘汰的人数为10人，且离职员工的年龄大多在25～30岁之间，学历为本科以上，并且出现了整个销售团队辞职的现象，公司的人员流动性较大，不能留住人才，给公司的人员招聘带来了很大的影响。

四、A公司绩效管理管理事件分析

（一）企业绩效管理目标不符合企业的经营目标

随着A公司的发展，企业任务不断增加，公司在现有的员工数量上，增加员工的业绩量，并且绩效管理和考核制度较为严格，奖惩制度不合理，绩效完不成会受到扣款的惩罚，员工为了不扣款，在规定的时间内完成绩效要求，极大地降低了员工的积极性，使员工出现不满的现象。“目前公司的主要绩效KPI考虑的是如何才能实现业绩的最大化，并不考虑员工能否完成，导致员工业绩考核很难完成，甚至认为业绩目标是扣工资的手段，对公司的满意度逐渐降低。”

（二）考核监督严苛，缺乏对员工的职业规划

公司出现大规模的离职现象，其原因之一就是公司业绩考核监督不符合实际，太过于严苛，公司员工或团队完不成或者完成后由于业绩不符合公司标准，受到相应的处罚，员工产生负面情绪，并在企业中扩散，影响到其他员工。另外，企业缺乏对员工的职业规划，员工不能明确在企业的发展目标，在制度上也没有晋升标准，员工在公司看不到自身的未来，从而会使员工认为公司没有发展前景，导致员工的离职。

五、基于绩效管理的企业激励机制的构建

（一）调整绩效管理导向

首先，缓解劳资矛盾，转换经营者的管理哲学，将员工作为企业集体的主体让员工感觉到企业与员工是一个集体，一荣俱荣一损俱损，公司的经营战略的实现都是来自于员工的贡献，公司也感激员工的贡献。将优秀员工贡献和职工发展的事例作为标杆进行企业文化宣讲，正向引导员工提升员工的主人翁意识；其次，制定符合企业经营战略与绩效策略，A公司实施KPI绩效管理模式，同时企业也是金字塔结构，这样的组织结构的公司现状就出现了部门割据的现象，公司在制定年度绩效目标的时候就应该将企业的经营战略融入其中，明确各部门、各岗位之间的绩效衔接，建立完善的流程及标准，做到有章可循；最后，将公司的年度经营计划分解成各部门年度绩效计划，再逐级分解为各部门的季度、月度绩效计划，再分解到各人。

（二）完善健全绩效管理体系

建立有效的绩效反馈机制，完善奖罚机制，A公司的绩效管理过于严苛，只是一味扣款，并没有将绩效提升放到绩效管理的反馈环节，只是扣款这样严厉的反馈手段非但不能激励员工，而且还使员工堆积了过多的负面情绪，那么就应该在反馈环节增加正向引导和激励，同时在绩效工资方面也增加奖励项，而不是一味扣款，根据绩效完成情况设立不同的绩效工资档次。

（三）逐步完善绩效管理的配套机制

首先要开展与绩效管理相关的培训开发建设，“实现绩效是需要员工具备一定能力的，但作为员工本身是具有独特性的，绩效能力就会良莠不齐，那么为了将员工能力不足补齐，就需要建立一套完善的培训体系。将绩效管理和培训开发有机的结合，才能保证高的绩效产出”；其次，要重视员工的职业生涯规划，根据A公司的实际情况，设计符合公司员工的职业生涯的发展制度，员工只有明确了这一点，才能在公司的发展中找到努力的方向，可以提高公司员工的工作积极性，同时也有利于公司培养人才和团队建设。