成长期企业财务战略

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成长期企业财务战略范文第1篇

【关键词】成长型中小企业；财务战略；调查分析

【中图分类号】F'275 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01-0153-03

【作者简介】唐丰收，浙江万里学院讲师，硕士，研究方向为财务管理。(浙江宁波315100)

现有对中小企业财务战略的研究，仅局限于规范性很强的理论分析，结论基本上是中小企业发展应该采取什么样的财务战略。本文通过问卷调查，试图了解成长型中小企业在未来几年总体倾向采取什么样的财务战略及主要特征，并在此基础上，提出建议。

调查方法是在宁波市经贸委举办的EMBA研修班上发放问卷。该研修班的学员都是中小企业的董事长、总经理或副总经理。这些企业都是被宁波市经贸委认定的成长型中小企业。调查共发放60份调查问卷(每个企业一份)，收回有效问卷54份。在调查对象中，董事长占65％，总经理占20％，财务副总经理占5％，非财务副总经理占10％。

一、样本情况

1．样本行业分布。被调查的54个企业基本上属于工业企业，其中机械类企业26家(占48％)，电子类企业16家(占30％)，纺织类企业8家(占15％)，其他类企业4家(占7％)。

2．样本的成长性分布。调查分别从资产规模增长率、销售收入增长率、销售利润增长率等三个方面考察被调查企业三年以来的成长性(见表1)。从表1可以看出，80％以上的企业在以上三个方面都处于增长较快或很快的成长区间，说明绝大部分的样本企业三年以来，在规模和效益上，一直都表现出较好的成长性。

二、关于经营战略

财务战略是为企业经营战略服务的，为了分析成长型中小企业的财务战略与经营战略的适配性，有必要了解成长型中小企业的经营战略。调查从企业战略意识、企业未来5年经营战略方向、企业未来竞争策略选择等三个方面来了解成长型中小企业经营战略。

1．成长型中小企业战略管理意识较强。调查发现，在被调查的54家中小企业中，有45家企业有3年以上比较全面的发展规划，占84％，仍有9家企业还没有制订3年以上的比较全面的发展规划，占16％。发展规划是战略意识具体化，我们认为，对未来有没有制定比较全面的发展规划，反映企业战略意识的强弱。84％的被调查企业都制订了3年以上比较全面的发展规划，说明总体上成长型中小企业的战略意识比较强烈。当然，在经营环境变化节奏加快的今天，还有16％的成长型中小企业没有制订长期的发展规划，这一状况不容忽视。

2．专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略。调查发现，97％以上的企业目前仅从事某一种产品(业务)经营。当问到未来五年内经营产品(业务)的选择时，有19家企业选择“专门在现有产品(业务)内从事经营”，比例为56％；有11家选择“逐渐扩展与目前产品(业务)相关的领域”，比例为32％；有4家企业选择“在几个与目前产品(业务)不相关的领域扩展”，比例为12％。这说明成长型中小企业坚持的总的发展战略主要是专业化发展战略。

3．差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。企业竞争的策略主要有“低成本战略”和“差异化战略”。调查发现，对于未来五年企业竞争优势的定位，有75％的企业选择“差异化战略”。其中有28家企业选择“产品创新差异化战略”，占51％，有13家企业选择“产品质量差异化”，占24％；而前两者的主要途径是通过提高技术研发能力。有9家企业选择“低成本优势”，占17％，有4家选择“营销差异化”，占8％。调查结果说明由于竞争环境的变化，多数成长型企业的竞争策略取向通过提高技术研发能力的途径，实现产品与竞争对手的差异化。近年来，宁波市的中小企业在民工荒、能源紧的资源约束趋紧的背景下，劳动力成本与能源成本不断上升，过分依靠成本优势的竞争策略已面临严峻挑战，因此，提高技术、改善产品质量，增加产品附加值，改变一直以来所依赖的低成本优势，这是成长型中小企业在观念和战略上可喜变化。

三、关于投资方面

投资战略是财务战略的核心。根据企业投资方向的重点不同，可以将投资战略分为内涵投资战略与外延投资战略。前者是围绕内涵扩大再生产，以挖掘企业内部潜力，提高现有资源利用率和企业盈利能力的投资，包括在人力资源开发、技术改造、开发，企业制度建设等方面进行的投资。后者是围绕企业外延扩大再生产，以扩大生产规模、生产能力的投资。

1．成长型中小企业越来越重视内涵式投资。为了了解成长型中小企业在未来五年的内涵投资情况，我们设计了问题：“贵公司在未来五年内，主要在以下哪些方面加大投资(限选三项，并按重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，①技术改造、开发是成长型中小企业内涵投资的重中之重：67％的企业将技术改造、开发列为第一位的投资，30％的企业将其列为第二位的投资，10％的企业将其列为第三位的投资。这与大多数企业将未来的竞争优势定位于通过提高技术能力的途径实施产品差异化的经营策略是一致的。②健全管理制度也是成长型中小企业内涵投资的一个重点：19％的企业将健全管理制度方面的投资列为第一位的投资，16％的企业将其列为第二位的投资，15％的企业将其列为第三位的投资。通常中小企业在成长阶段初期，往往不太重视管理制度建设，随着企业的成长，管理滞后成为制约企业发展的瓶颈。多数成长型中小企业意识到该问题，在未来打算投入相当比例的资金用于企业内部的制度建设。③对员工培训的投资也是未来几年成长型企业内涵投资的重要部分。说明在产品、技术、服务等被要求不断升级的外在环境的压力下，成长型中小企业意识到员工素质、技能的改善是提高企业竞争力的关键因素，开始重视通过员工培训，促进人力资源开发。总之，大部分企业在未来五年内，主要投资于技术改造、健全管理制度提高内部管理水平、员工培训，这说明以增强企业发展后劲的内涵式投资成为成长型中小企业的主流。同时，内涵投资的这种偏好顺序也体现了中小企业未来对竞争优势的选择：技术能力和质量差异化。

2．成长型中小企业外延式投资战略的偏好

(1)绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的外延式投资战略。我们设计了问题：“贵公司未来五年内是否会加大外延式投资?如果加大投资，贵公司未来的外延式投资主要采

取何种方式?”来了解成长型中小企业外延式投资战略的特点。调查表明，97％以上的企业在未来五年都会加大投资，说明成长型中小企业对未来五年的经济发展形势看好，因此，采取了扩张型外延投资战略。

(2)成长型中小企业外延投资方式的选择体现出其与经营战略的一致性。对于投资方式策略的选择，调查结果表明：排在第一位的是“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，有39家企业，占72％；排在第二位的是“通过并购同行业企业，扩大生产规模”，有10家，占18％；排在第三位的是“通过参股，投资其他行业”，有6家，占10％。这种结果表明，无论是通过直接扩大规模还是通过并购扩大生产规模，多数中小企业还是坚持“专业化”经营战略。在如何扩大规模上，多数企业选择“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，而不是通过并购途径来扩大规模。原因可能在于，并购的投资策略尽管有利于迅速扩大规模，节约现金流，但会带来相应的整合成本。只有当企业的管理控制能力增强时，通过并购，快速扩大生产规模对成长型企业更有利，风险更小。总之，调查结果表明，成长型中小企业投资战略在整体上与其经营战略是吻合的：大多数中小企业选择与其专业化经营战略相一致的“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”或“通过并购同行业企业，扩大生产规模”的投资策略。

3．成长型中小企业投资战略决策程序日趋民主，有助于提高投资战略的科学性、准确性。投资决策是关乎企业命运的决定性因素。中小企业的产权通常是高度集中在一个人或几个人，这常常导致决策过于集中、独断。因此，决策过程的民主性有助于提高中小企业投资决策的科学性、准确性。调查发现，有60％的企业(33家)在重大对外投资决策时，采取“董事长提议，董事会集体讨论决定，然后下达执行”的方式。当然，还有20％的企业(11家)采取“直接由董事长决定，下达执行的方式”。采取其他方式决策的占20％。在投资环境日益复杂的情况下，对于重大的投资决策采取个人拍脑袋、独断的决策方式，很难保证决策的科学、准确程度。

四、关于融资方面

1．扩大生产规模成为成长型中小企业的主要融资需求；技术改造、研发也成为成长型中小企业的重要融资需求。我们设计问题，“贵公司有融资需求吗?如果有，希望通过融资来解决哪些问题?(限选三项，并按照其重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，中小企业目前的融资需求主要是用于扩大生产，63％的企业将扩大生产列为首要的融资需求，30％的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型外延投资战略的必然要求。值得注意的是，30％的企业将技术改造、研发列为第一大融资需求；65％的企业将技术改造、研发列为第二大融资需求。这说明，一方面成长型企业的技术改造、研发动机比较强烈，另一方面成长型中小企业还存在缺乏技术改造、研发资金的现实问题。调查结果也进一步说明，成长型中小企业的融资需求体现了它们未来的投资战略。比如，不少企业需要资金用于技术改造、研发，这是与上述成长型中小企业内涵投资战略重点选择是一致的。

2．向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式。我们设计问题“贵公司在筹资时，会依次选择哪些筹资方式?”。调查表明，向银行借款是首选的筹资方式；其次是吸收外资。56％的企业将向银行借款列为首要的融资方式；26％的企业将吸收外资作为首要的融资方式。为了进一步了解其原因，我们设计问题“在需要长期资金时，贵公司是否愿意通过让出一定股份的方式获得?”来了解成长型中小企业让渡企业控制权来获得资金的意愿程度。调查表明，表示“愿意”的只有16家，占31％，“无所谓”是8家，占14％，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55％。这说明，大多数成长型中小企业的老板因担心采取权益融资的方式会导致控制权的削弱而采取银行借款的筹资方式。而外资参股，通常对企业控制权不会构成威胁，因此，也受到一些企业的青睐。此外，调查还显示，绝大部分公司(占80％)在未来五年内还没有到股票市场中小企业板融资的计划，反映成长型中小企业对通过发行股票融资的方式不看好。也在表明，我国的股票市场(特别是其中的中小企业板块)建设有待于进一步完善，增强其对成长型中小企业的吸引力。

3．绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上选择低风险偏好。资本结构反映了企业对财务风险的偏好程度。调查表明，绝大部分的公司(有44家，占81％)有意识地使长期负债与公司自由资金的比率保持在一个适当的范围内，说明绝大部分成长型中小企业财务意识较强。没有该意识的有6家，比例是19％。

五、结论与建议

1.结论

(1)在经营战略上，成长型中小企业战略管理意识较强；专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略；差异化竞争策略(主要是通过技术差异化)成为多数成长型中小企业的选择。

(2)在投资战略上，成长型中小企业越来越重视内涵式投资；绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略；投资战略决策程序日趋民主。

(3)在融资战略上，向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式；绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。

(4)成长型中小企业的财务战略在整体上与其经营战略相吻合，如对外部投资方式选择体现专业化经营的经营战略；内涵投资战略的重点体现了企业对未来竞争优势的选择。

(5)成长型中小企业的财务战略体现了与竞争环境的适应性。调查表明，技术改造、研发、健全管理制度、培训员工的内涵投资战略比较正确地反映了现有或未来的经营环境对企业发展的客观要求。筹资战略也体现了投资战略的要求

(6)中小企业在实施财务战略方面还存在一些问题。主要表现：部分企业的战略意识较弱。部分成长型中小企业的投资决策的民主化程度尚待提高；部分成长型中小企业利用资本市场融资的信心不足。部分成长型中小企业融资战略实现遇到困难。部分成长型中小企业的财务风险意识不足。

2．建议

(1)加强对成长型中小企业经营者的战略管理与财务战略管理意识与技能的培训。较强的战略意识与战略管理技能是中小企业经营者必备的基本素质，调查表明部分成长型中小企业的战略意识较弱，因此，政府有关部门要积极组织有关对经营者战略意识与战略管理能力的培训活动。

成长期企业财务战略范文第2篇

【关键词】生命周期;财务特征;财务战略

一、企业财务战略与生命周期概述

(一)企业财务战略

财务战略是企业职能层战略的组成部分,指运用战略管理的思想,从战略角度上对企业的财务资源进行管理。财务战略既是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分,也是财务管理的一个重要方面。哈利森和约翰认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之――资金,因而在组织中具有战略地位,并在其所著的《组织战略管理》书中提出了“财务战略”,且将财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。本文提到的财务战略是指从战略的角度上对企业的财务资源进行管理的活动。

(二)企业生命周期

爱迪斯在他的《企业生命周期》(赵睿译,华夏出版社,2004年1月)一书中,从企业文化的角度对企业生命周期进行了研究。他指出,企业的生命周期要经历成长阶段(企业的孕育期、婴儿期与学步期、青春期、盛年期)与老化阶段(稳定期、贵族期、官僚期与死亡期)。他认为,在不同的阶段,企业可能会陷入不同的陷阱。本文假设企业为生产型企业,并借鉴产品生命周期原理将企业的生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。

二、企业在不同生命周期下的财务特征

(一)创业期企业的财务特征分析

企业初创期,创业企业家为企业带来最初的资本、技术、亲自参与管理,寻找并开发市场。此时企业典型的财务特征是经营风险高,融资压力大。由于初创期企业尚未构建起完善信用档案,偿债能力弱,而且资产抵押能力有限,缺乏信用和担保支持,因此很难获得信贷支持,这个阶段资金主要来源于创业者和风险投资公司的投入。初创企业的投资具有高风险高收益的特点。企业创业期要求较多前期投入,而此时企业却面临着现金流的严重缺乏。同时因为激烈的市场竞争,企业为获得扩大的市场份额往往需要提供信用政策,这使得企业在特定的会计期间内净现金流可能为负数;但是,初创企业往往建立在一项或几项新技术的应用或者新的市场细分的基础上,能获得有较大的投资回报率和较强收益能力。

(二)成长期企业的财务特征分析

经过艰难的创业期,企业进入成长期。成长期企业的市场不断扩大,产销量提高,大规模的生产使产品成本下降,财务风险和经营风险也随盈利能力的提高降低。随着企业规模的增长,企业对资金规模的需求也开始扩大,但是此时企业的融资能力也不断增强,企业不但可以通过债务融资,甚至可以通过上市来进行权益融资。开始创业的成功,使创业者更富于冒险精神,为了扩大规模,企业往往选择较为积极的财务政策。成长期企业的财务特征可以归结为低风险,高报酬,高积累。

(三)成熟期企业的财务特征分析

在成熟期,财务状态较为平稳。企业成熟的生产技术、稳定的产品市场份额、先进的管理理念和技术,使得企业现金流转顺畅、盈利水平稳定、资本结构合理,财务状态处于十分稳定的时期。成熟期企业的各个方面都达到了最优,但是这时的企业可能会变得保守。然而由于产品生命周期开始进入衰退期,市场开始萎缩,所以企业存在着潜在的经营风险。此时企业的财务特征是高经营风险、低财务风险、高收益。

(四)衰退期企业的财务特征分析

衰退期企业财务状况逐渐恶化。由于生产产品的工艺技术过时,产品同质化严重,产品供大于求。价格战造成企业的盈利下降,削弱了企业的积累能力;过度依靠商业信用,造成企业应收帐款增加、坏账损失增加。经营业绩下滑,致使股价下跌,发行股票等直接融资困难,银行信贷紧缩,企业筹资能力降低,企业的财务状况开始恶化。此时的企业财务特征是高经营风险,高财务风险,收益能力低。

三、企业生命周期阶段的财务战略选择

(一)初创期企业的财务战略选择

1.筹资战略

通常在初创阶段企业可以选择的融资渠道比较少,应采取主要以自有资本为主,借入资金为辅的战略。由于企业几乎没有稳定的现金流入,很难获得资金,另外资金成本过高,增加了企业的偿债压力,因此向私人股东发行更多的股票或从银行直接贷款这种方法不是很适用。这时企业最好的融资选择来自于风险投资资本家,相对于银行,他们愿意承受更高的风险;相对于股东,他们不会过度干预企业的经营运作。企业也可选择“买壳上市”的方法来融资。企业可以选择并购一个与本企业有业务关联度,而且合并后容易整合“壳公司”,通过壳资源来获得发展的资本。企业通过“买壳上市”,没有前三年业绩的压力,也没有复杂的申报手续,能够节省上市费用,从长期来看对企业以后的发展是有利的。

2.投资战略

采取集中化投资战略,企业为了持续经营必须在初创阶段不断开辟新市场,以此来积累资金。由于市场上同行业或者相关行业已占有一部分市场,因此初创企业必须利用有限资金投资于某个特定市场,增加主要业务的销售量,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业后续发展提供资金支持。

3.收益分配战略

企业初创期收益通常很低且具有较大的不确定性,现金流入量通常小于现金流出量。留存收益是很多处在这一阶段企业的主要的资金来源,高积累低分配政策是处在这一阶段企业的典型做法。因此,为了满足企业经营所需要的大量的资金,企业可采用不分配股利的政策,将留存收益积累用于企业未来的经营和发展。

(二)成长期企业的财务战略选择

1.筹资战略

企业由于占领了部分市场,产品销量逐渐上升,经营活动产生的现金流量开始增加,企业的筹资相对变得容易了。筹资渠道的拓宽,使企业既可以考虑银行信贷,也可以考虑上市融资。对于已经进入发展扩张阶段的企业,可以采用吸引“麦则恩投资”的方式来获得融资,这种投资是一种中期风险投资,根据被投资对象的具体经营状况进行灵活的调整,以此来平衡资金供求双方的利益关系。企业在使用风险投资时,一定要注意利用杠杆原理来平抑风险。当然也可以选择发行可转换债券的方式,这对处于成长期的企业来说是一种具有潜在吸引力的筹资方式。企业可以给投资者发行可转换债券并赋予投资者选择的权利,由他们选择是持有至到期日接受债务还是将债务余额转换为该企业的股票。但这种方法只适用于高速成长的企业,如果其他类型的企业也采用了这种方法,则会带来很多问题。因为对正处于发展阶段的企业给予长期贷款会产生较高的投资风险,投资者会要求更高的利率。另外,还可采用兼并收购方式,使企业获得协同效应,通过换股的方式进行兼并收购,可使企业在不纳税的情况下实现资产的流动和转移,从而达到扩张的目的,并且提高了企业价值,但是会给企业带来风险。

2.投资战略

成长期应当采取一体化投资战略,在现有业务的基础上进行横向或纵向扩张,拓展现有的业务的广度和深度,实现企业在行业内快速扩张;品牌体现产品和企业的核心价值的,成长企业应加大品牌的投资建设,构筑品牌的竞争力,为以后的长远发展奠定基础;加快人力资源的储备和开发,成长企业应将人力资本投资纳人投资战略;继续追加销售投人,开拓市场,为进人成熟期奠定市场基础。

3.收益分配战略

企业有一定的现金流入,但企业必须把这种现金流入再次投入到销售中来扩大市场份额;当企业当面临比较有利的投资机会,可以采取少分配股利的政策,将留存收益投资于对企业有利的项目。企业可在定期分配少量现金股利的同时采用股票股利的分配方式,一方面鼓励企业投资者,另一方面积累企业发展所需的资金。

(三)成熟期企业的财务战略选择

1.筹资战略

企业产品进入回报期,高的市场占有率和销售额使这一阶段净现金流入不断增加,企业对外部资金需求逐渐下降。企业充裕的资金使得企业偿债能力大大增强,这一阶段企业筹资能力、抗风险能力都很强,企业可以通过资产证券化筹资来优化资产负债结构。具体表现为将缺乏流动性的资产套现为流动资产,如将应收账款作为资产出卖获得资金,这样能改善企业财务指标,增强筹资能力。这种方法相对于股权融资来讲,有不分散股权和控制权的好处,不会对发行企业形成追索权,因而可分散风险。

2.投资战略

可采用多元化投资战略,采取分散风险的原则,避免将全部资产集中在单一行业,可以将企业在成长过程中积累下来的资源投入到代表未来发展方向的行业和产业;当然也可以继续采用兼并收购方式,整合企业内外部资源,占领更多市场并开拓新市场,寻找企业继续成长的路径。

3.收益分配战略

企业现金流量充足,资金积累规模较大,能随时筹集到企业所需的资金,股利支付能力较强,可以采用较高的股利分配政策来满足投资者取得收益的期望,鼓励投资者继续投资本企业。

(四)衰退期企业的财务战略选择

1.筹资战略

企业进入衰退期的根本原因是市场需求的转移。由于利润空间开始缩小,企业可能会考虑缩减当前的经营规模,转让或者变卖设备,缩减某一方面的业务,以此积累力量来寻找新的市场。这一阶段企业的根本任务是防止企业出现财务危机,并争取新的生存发展空间。在这一时期,如果企业存在委托关系时,公司经理为了避免企业的倒闭,尽量延缓衰退的时间,可以在不损害股东利益的同时采取一系列的财务战略。

2.投资战略

在衰退期企业可以考虑实施战略并购重组,通过兼并某些竞争对手来对行业进行重组,直到拥有市场份额的控制权,从而获得一定的财务回报。

3.收益分配战略

企业的现金需求量开始减少,可能会导致现金流入超过现金流出,如果经营中不需要使用这些增多的现金余额,那么为了吸引投资者投资,可以将这些多余的资金用于分派股利,因此一般采用高股利分配政策,以作为投资者在初创阶段和成长阶段低股利的一种补偿。

参考文献

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成长期企业财务战略范文第3篇

[关键词]可持续发展 生命周期 财务战略 策略

企业可持续发展能力在企业生命周期不同阶段有其不同的特点,而企业可持续发展能力是通过企业财务战略管理对其生命周期不同阶段所拥有的资源进行合理配置和有效使用的效果决定的,从某种角度讲,企业财务战略管理是把企业所拥有的资源转化为企业可持续发展能力的过程。正因为此,企业生命周期不同阶段需要不同的财务战略选择去决定生命周期不同阶段资源配置和使用模式,根据所处的不同阶段采取不同的财务战略实施策略,从而培养、提升和巩固企业的可持续发展能力,延长企业寿命。

一、企业初创期财务战略实施策略

在初创期,企业可持续发展能力是一个从无到有的培育过程,由于受企业资源有限的制约,企业可持续发展能力在初创期仍然较低,这反映在企业的创新能力、应变能力、获利能力和成长能力方面。因此,企业在初创期实施财务战略,应重点从以下几方面着手:

第一,完善财务制度,包括完善财务管理制度、财务控制制度、财务分析制度等,同时为了避免企业在初创期公司财务和家庭财务不分,还要加强内部控制制度建设,实行科学的管理和决策。第二,要合理筹集资金,包括正确地预测资金需求,尽快熟悉各种筹资渠道,努力降低资金成本等。但是由于企业在初创期经营不稳定,且财务制度不健全,外部融资受到很大限制,使其不得不较多地使用权益资本,依靠投资者的追加投入、或新投资者加入、或企业利润留存等方式增加可供使用的资金;不过企业在初创期也可以通过改变企业的产品或服务方向,选择有利的盈利方式吸引风险投资者投资,合理使用风险资本;或者通过投资于政策支持的行业或区域,争取使用政策性资金满足发展初期较大的资金需求,所以在初创期筹资战略主要解决的是资金的可获得性。第三,企业在投资战略方面要通过内部获得发展,有计划有保障的投入研发费用,积极开发新产品,获得专利和专有技术,并努力开辟根据地市场,争取获得竞争优势。从我国企业拥有的资源和能力考虑,企业在初创期最好实施集中战略,主攻某个特定的顾客群、某产品系列的某一细分市场或某一地区市场,重点投资于特定目标,以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务,有利于最大限度地发挥企业创新能力和应变能力,发挥学习效益,使企业获得稳定的发展;其次企业在该阶段也可以选择合适的投资项目,通过开发新产品,以独特的产品独领,并持续加大技术研发投入,不断改进产品工艺,提高产品质量,而且在这个基础上还需要加大销售投入、开发销售市场、开拓销售渠道、扩大产品影响、树立产品形象,为企业获得主营业务收入和主营业务利润的增加提供保证;最后确定合理的投资规模,适量扩大设备投入,争取取得规模效益。第四,企业在分配管理方面宜采取低收益分配政策和非现金收益分配政策,将生产经营过程中产生的利润和现金流留存,以满足企业发展需要。

二、企业成长期财务战略实施策略

在成长期,企业可持续发展能力通过提升可以达到相对较高水平。在该阶段企业的年均专利和专有技术获得数都增加较多,新产品开发能力较强,新产品开发速度较快,新产品产销率较高,由此带来了主营业务收入和主营业务利润的大幅度增加,这使得企业的净资产增长率、股东权益增长率、EVA也都得到了提高,但是由于投资渠道多,资金需求量大,导致企业的净利润增长率偏低。鉴于此,企业财务战略实施可以从以下几方面着手:

第一,企业在成长期不但要加强成本管理,还要建立有效的营运资金管理途径。在成长期,企业最好采用作业成本法进行成本管理,促使企业增加高效作业和增值作业,减少低效作业,消除不增值作业,从而减少成本占用,提高企业盈利能力,使企业健康、快速发展;同时也应建立有效的营运资金管理途径,要以科学的方法准确计算企业的存货数量,尽量减少存货资产对资金的占用,并加强信用管理,减少应收款项资金的占用。第二,在成长期,企业财务制度和内部控制制度日渐健全,自有资本不断扩充,盈利能力不断提高,企业外部筹资比初创期相对容易,所以企业在资金筹集方面要以资金成本的高低作为筹资战略的决策依据。在外部筹资方式方面,企业除了可以利用银行贷款外,还可以利用商业信用,通过赊购等方式筹集资金,缓解资金压力,扩大资金来源;该阶段如果企业有条件还可以考虑通过资本市场进行筹资。第三,在投资战略方面企业最好采取一体化投资战略,即在现有业务的基础上进行横向扩张,实现规模增长;或是进行纵向扩张,进入目前经营的供应阶段或使用阶段,实现企业价值链的延长。不过伴随着一体化投资战略的实施,企业更应确保足额的研发费用和优秀的研发人员到位,努力开发新产品,提高新产品研发速度和产销率,通过这些努力来增加主营业务收入和主营业务利润,经营活动产生的现金流量增长率、提高净资产收益率、净利润增长率、每股股东权益增长率、EVA。企业应将人力资本投资纳入投资战略,加强对中高层人员进行培训,并制定相应的人才稳定和人才吸引战略,在人才引进和培养上增加投入。第四,在成长期,企业在分配管理方面,由于企业有了一定的市场占有率,盈利能力开始大幅增长,为使投资者分享企业的经营收益,企业须将一部分经营利润分配给投资者,但因企业在成长期资金需求量大,该阶段利润分配往往宜采用送红股或转增的方式,既让投资者分享经营业绩,又不减少企业的现金流量。

三、企业成熟期财务战略实施策略

在成熟期,企业在成长期财务战略的实施的基础上,企业可持续发展能力达到了生命周期中的顶峰,这是由于企业在该阶段有充足的研发费用投入和更多优秀的研发人才加盟,企业的开发能力处于最强阶段,开发速度迅速且新产品产销率是生命周期中最高的,依赖这些优势,企业的主营业务收入和主营业务利润增加稳定,净利润增长率、净资产收益率、股东权益增长率、EVA也都达到了生命周期中的最大化。因此,在成熟期,企业财务战略实施应主要从以下几个方面着手:

第一,在财务战略定位方面,由于在成熟期企业的市场地位较为稳定,市场占有率较高;企业发展到一定规模,抗风险能力较强,各种筹资渠道畅通,所以此时企业应采用维持型的财务战略,通过多元投资或并购等方法,抓住产品和市场上的多种机遇,加快新产品开发速度,积极开发新产品,从而开发新的利润增长点,维持企业规模和盈利水平,长期保持增长态势,巩固与完善企业的巅峰时期,追求企业可持续盈利能力最大化。第二,在资金筹集方面,此阶段的企业获取发展的资源和研发费用投资时,应该采用相对保守的筹资策略,也就是说,尽量使用自有资金,少负债。这是因为成熟期的企业有较高的盈利能力和充裕的现金流入,研发费用所需资金和其他投资所需资金通常以内部资金为主,企业可通过利润留存、招‘活资金存量等方式,通过挖掘内部潜力筹集经营和投资所需资金。不过,企业在成熟期应把资本结构的合理性与稳定性作为筹资战略的决策依据。第三,在投资战略方面,成熟期的企业应确保研发费用投入的持续性,通过研发费用的持续投入,企业能够研发更多的新产品,可以获得更多的专利和专有技术,这样的持续创新能够使企业形成核心竞争力,保障着企业的主营业务收入、主营业务利润、净利润、净资产收益、净资产增长和股东权益、EVA都持续增长并最大化。同时,为了获得防同效应并分散投资风险,成熟期的企业可以考虑在自己的核心竞争力范围内实施多元化投资,这样可使企业挖掘现有资源潜力、节约成本、增加利润、分散风险,还能把企业经验运用到新领域,通过资源共享和经营匹配,进行价值链整合,迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势,提高防同效应,获得更高的利润。第四,分配管理方面,对于企业来说,如果业主自己是投资者和管理者,分配收益和不分配收益都一样;如果企业是由不同投资者投资的,在成熟期企业可以考虑将剩余收益进行分配,这样既可弥补初创期和发展期收益分配的不足又可吸引投资者加大对企业的投资,从而使企业有更多的资金用于研发和其他投资。

四、企业衰退期财务战略实施策略

企业处于衰退期时,原有产品的市场逐渐萎缩,市场占有率逐渐降低,在供大于求的压力下,企业往往选择价格下调或更为宽松的信用政策,导致企业盈利能力下降,财务状况趋于恶化,导致主营业务收入和主营业务利润也下降,造成净利润增长率、净资产增长率和自我可持续增长率、EVA都下降甚至趋于负数。在这种情况下,企业通常会减少甚至取消研发费用投入,使得企业新产品开发能力和新产品开发速度也下降甚至也为负数。这些因素综合作用的直接结果是企业的创新能力、应变能力、获利能力和成长能力下降甚至为零,从而企业的可持续发展能力也下降甚至为零。因此,在衰退期,企业可持续发展能力需要调整和变革,这需要通过企业财务战略实施来实现。关于衰退期财务战略实施策略,企业可以从以下几个方面着手:

第一,在衰退期,企业应对未来市场的产业状况进行正确预期,积极主动的投入研发费用,组织研发人员开发新产品,提高开发新产品的速度,同时也要有效整合企业业务流程,或者通过并购等方式寻求防同效应、实施资产重组、优化长期资产组合等提高资产收益率,努力寻找新的财务资源增长点,实现战略上的转移,以实现企业的良性变革。第二,衰退期的企业在资金筹集方面应以资金偿还风险的大小作为筹资战略的决策依据。尽管在衰退期企业生产经营中的现金流入开始减少,但数量依然很大,市场的萎缩以及对产品技术改造动力不足造成的现金需求下降,使经营活动中产生的现金基本可以满足企业正常生产所需,甚至可能会出现现金富裕的现象,因此,在衰退期企业除非有大的资本运作需要从外部筹集资金外,其他资金需要可以通过经营活动、盘活现金存量、转让或变卖不需用的生产设备即可满足企业发展的资金需要。第三,在投资战略方面,衰退期的企业应着力做好以往资本投资的收回、业务转型过程中的大量支出的预算和控制、研发费用投入的预算和执行。处于衰退期的企业需要在认真分析内外部环境的基础上减少对非核心业务的投资,甚至可以出售或变卖非核心业务,集中一切资源投资到有发展前途的核心业务上,通过创新增强核心业务的竞争力,增强了核心业务的竞争力就增加了主营业务收入和主营业务利润,随之而来的是净利润增长、经营活动产生的现金流量增长、股东权益增长、EVA增长;如果企业核心业务已是“夕阳”产业,则应积极寻求业务转型,从衰退行业中尽可能多地收回投资,并停止新的投资,以精简机构、盘活资产存量,将由此增加的资金用于寻找新的财务增长点,实现战略转型。第四,衰退期的企业在分配管理方面,需要考虑企业实际情况,对业主负责制的企业,此时无所谓分配或不分配利润,反正企业都是他本人,这时为了从原有产品和业务的衰退期中走出来,要求业主积极主动的选择新的行业,通过投入研发费用开发新产品,获得专利或专有技术,从而形成新的主营业务收入和主营业务利润;对于多位投资者的企业,该阶段在分配利润时还需要企业在分配利润的同时还需要预留一定数量的利润用于研发费用投入,为企业寻找新的投资项目和进入新的行业创造条件。

总之,企业财务战略管理作为企业战略管理的一个重要方面,决定着企业资源的合理配置和有效使用,也决定着企业可持续发展能力的培育和提升,对企业的可持续发展起着重要的作用。

参考文献:

[1]张鸣:成本战略管理[M],北京,清华大学出版社,2006

[2]刘志远:中小企业财务战略与控制[M],天津,天津人民出版社,2009

成长期企业财务战略范文第4篇

摘要：现代企业中，战略管理的地位逐渐上升，已经成为企业管理的核心，而财务战略又是战略管理的中心，是当代企业战略管理的重中之重。处在不同发展时期的企业有着不同的财务战略和风险搭配形式。风险分配也不仅仅是指企业可以发行不同风险的债券，多是不同时期有着不同的风险搭配形式，不同的风险搭配形式将财务战略与风险有效联系，是企业合理高效的运行。

一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。

企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。

二、企业在不同发展阶段的财务表现

企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：

1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。

2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。

3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。

4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。

三、经营风险与财务风险搭配的表现形式

1、双高搭配

双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。

2、高低搭配（两种）

（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。

（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。

3、双低搭配

低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。

四、基于不同角度对企业财务战略的分析

基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。

1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。

2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。

3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。

4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。

参考文献：

[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期

[2]杨绍军.财务战略管理在企业中的应用. 财经界.2011年 03期

成长期企业财务战略范文第5篇

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

二、企业财务战略的内容

企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括向谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。

随着我国市场经济体制的逐步建立和金融市场的快速发展，筹资效益与筹资风险越来越关系到中小企业的生存和发展。如何确定筹资规模、选择筹资渠道与方式、把握筹资机会、研究筹资结构、降低筹资风险、获取筹资收益等，既是中小企业筹资决策的内容，又是筹资的要求。

首先，进行科学的筹资决策，确保筹资收益。中小企业进行筹资的首要前提，是筹资后的经营或投资总收益，必须大于筹资所发生的筹资费用、利息或股利成本和不确定的风险成本，否则就应放弃筹资。

其次，正确预测资金需要量，及时、适度地满足生产经营或投资的需要。企业组织生产经营和投资活动，必须拥有一定数量的资金，这里就有一个合理规模确定的问题。因为资金不足，会影响生产经营和投资活动的正常进行；资金过剩会影响资金的使用效果，增加筹资成本，还会增大财务风险。所以，只有根据企业生产经营和投资的需要，按照合理、必需的原则，确定筹集资金的总额，做到既保证生产经营和投资的顺利进行，又不造成资金的浪费。

第三，合理选择筹资渠道和方式，力求降低资本成本。公司筹集资金的渠道和方式是多种多样的，但不管是从何种渠道，还是以何种方式去筹措，都要发生一定的资本成本。不同的资金来源，形成不同的资本成本，即使是同一资金来源，因筹资方式的不同，资本成本也会不同，而资本成本又是影响企业筹资效益的重要因素。因此，企业在筹资前应认真地比较各种资金来源的资本成本，合理选择筹资的渠道和方式，力求以尽可能低的资本成本获得尽可能高的资金效益。

第四，树立现代化企业形象，创造良好的筹资信誉。从一定意义上讲，市场经济也是一种信用经济。因此，无论是吸引投资者向本企业投资，还是向金融机构借款或向社会进行融资，都必须以良好的企业形象和商业信誉为首要前提。

第五，注意资金构成的比例关系，减少筹资风险。企业的筹资风险，主要来源于企业资金的性质、用途、期限和效益。因此，在筹资过程中，必须研究企业资金需求情况，并根据企业生产经营的特点、市场供求状况的好坏、资金使用效率的高低、利息变动的程度等因素，合理确定自有资金与借入资金、流动资金与技改资金、长期资金与短期资金的比例，使企业趋利避害，提高资金的增值能力，减少筹资风险。

（二）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。但多数企业投资战略的选择没有经过科学的程序和方法，仅凭感觉和运气决策，造成投资成功率不高，效益不好。企业要改变这种状况，在投资战略选择方面应遵循“三契合”原则。

1、投资战略选择与企业生命周期契合

一是企业成长期的投资战略。企业在初创期，最主要的使命是“站稳脚跟”，最大的困难是资金不足和资金周转困难，投资战略相对而言并不重要；进入成长期，经营收入的增加使企业有了发展、扩张的能力。为了加快发展速度、降低扩张风险，需要选择适合的规模扩张战略。一些企业会在成长期抢先进行多元化发展。但我们认为，成长期的企业应该进一步将主业巩固和“做大”，而不是分散精力去“做多”；即使是为了抢占投资先机，也最好进行相关多元化发展。如果想当然地认为过去的成功经验可以在多个领域中复制，盲目进入自己不熟悉的不相关行业，就会得不偿失。

二是企业成熟期的投资战略。企业进入成熟期，市场份额、经营收入保持相对稳定，这时规模扩张的难度加大、空间有限，多数企业会选择多元化发展战略。

三是企业衰退期的投资战略。随着先进生产技术、生产工艺和替代产品的涌现、市场竞争的加剧和行业的兴衰，企业在某些领域会逐步衰退，直至消亡。这时配合多元化发展战略使用退出战略，采取“边进边退”的策略，转换产品，转换行业，可谋求新一轮的增长。退出即通过减少产量、削减研究和销售人员、出售专利和业务等，从现有经营行业抽出投资。由于对白手起家行业的“眷恋”和侥幸心理，企业家会排斥从行业退出，认为这是一种经营失败，而非战略选择。但当经济不景气、资源紧张、企业内部存在重大问题、产品滞销、财务状况恶化、政府对行业开始限制时，果断退出才是明智之举。

2、投资战略选择与企业外部环境契合

一是宏观环境分析。宏观环境是对所有企业都产生不同影响的共同环境因素，主要有经济环境、政策与法律环境、社会与文化环境、科学技术环境和人口环境等。由于宏观环境过于复杂且不可控，企业不可能也没有必要对宏观环境进行全面、系统、深入的分析，但应重点关注对本企业影响重大的1～2项环境因素。如，制造类企业应关注生产技术发展，服务类企业应关注人口就业水平、收入水平和文化差别。

二是行业环境分析。行业环境对企业投资战略选择有着直接影响。波特经典的五种力量分析模型认为，企业的行业环境由买方、供应商、潜在进入者、替代品和行业中的竞争对手所决定，企业需要分析产品对顾客是否有吸引力，替代程度如何，供应商的数量、规模和实力怎样，行业内最强和最弱的企业，以及潜在进入者是谁，从而判断行业的竞争程度和在行业平均利润率之上的盈利前景。

三是金融环境分析。在市场经济条件下，企业筹资、投资和运用资金都借助于金融环境，企业必须善于利用各种筹资渠道、方式和投资机会，避开或减少它们可能产生的风险，促使资金均衡、有效地流动。

3、投资战略选择与企业内部实力契合。战略有时又被定义为将企业占有的资源、掌握的技术等要素和环境提供的机会、带来的风险等进行匹配，任何超出企业内部实力的投资战略都是没有意义的。企业家对企业本身的了解、思考，再加上员工调查、财务比率分析等方法，可以相对容易地找到企业内部的优势和劣势，难的是如何结合内部实力分析和外部环境分析的结果，选择合适的投资战略。

著名的SWOT分析，要求分别列出企业的内部优势、内部劣势和外部机会、外部威胁，并相互匹配，从而选择适合需要的战略。其中：

（1）优势/机会组合，是企业能够利用内部优势来抓住外部机会，是所有企业都期望的状态；

（2）劣势/机会组合，说明企业内部弱势妨碍其利用外部机会，需要进行内部建设或改革；

（3）优势/威胁组合，是企业能够利用内部优势来回避或减轻外部威胁，在外部威胁不可控的情况下，关键是要保持优势；

（4）劣势/威胁组合，说明企业处于危机，严格管理和退出是可行的战略选择。

（三）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利，以及何时发放股利等重大方针政策问题。公司在制定股利分配政策时还要考虑各种约束、投资机会、资金成本、偿债能力、信息传递和对公司的控制能力几种主要因素的影响。

三、企业财务战略的制定与实施

财务战略的制定与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

1、制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。