财务公司财务管理
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财务公司财务管理范文第1篇
跨国公司在当今的世界经济中具有举足轻重的地位，有不少跨国公司来华投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。财务管理在企业管理中处于核心地位，财务管理体制又是财务管理的关键因素，顺畅的财务管理体制能促进企业的发展，不顺畅的财务管理体制则会成为企业发展的重要障碍。本文试图就跨国公司财务管理体制问题做一些初步的探讨。
一、跨国公司财务管理体制的特殊要求
财务管理体制是指在特定经济环境下，正确处理企业同各方面经济利益关系的制度和规范，它为特定经济环境下的企业财务机制的运行创造了条件，从而也是构建特定财务运行机制的基础和前提。跨国公司由于跨国经营，和其他企业相比，其所面临的经济环境是更加复杂的、多变的，其财务活动及其所产生的财务关系也必然具有一定的特殊性，而财务活动和财务关系的特殊性对于财务管理体制又必然会提出特殊的要求。
1、宏观经济环境对跨国公司财务管理体制的特殊要求。宏观经济环境是对企业财务管理有着重要影响的宏观方面的因素，包括国家政策、经济形势、经济发展水平以及具体的经济因素，如通货膨胀率、利息率、金融市场、金融机构、金融政策、财税政策、产业政策、外贸政策等。跨国公司的经营活动遍布多个国家和地区，在这些国家和地区，经济发展程度可能存在很大差异，有些是发达国家，有些是新兴工业化国家，有些则是发展中国家。尽管全球经济一体化已成为当今的一种必然趋势，但不可否认，每个国家都有各自独特的经济环境，和其他企业相比，跨国公司所面临的宏观经济环境是极其复杂的，同时也是极其易变的。因此，跨国公司的财务管理体制一定要适应复杂、多变的宏观经济环境。那么如何才能适应复杂、多变的宏观经济环境呢？那就是体制一定要灵活，即能对复杂、多变的环境作出及时的反映并能快速作出正确的决定。因此，在处理集权与分权的问题上，财务管理体制的设计者必须要考虑到这一点。
2、微观经济环境对跨国公司财务管理体制的特殊要求。微观经济环境是对财务管理有重要影响的微观方面的各种因素，如生产经营状况、产品市场销售状况、企业资源供应状况等；又如企业的组织形式、管理体制、经营者的素质等。尽管世界贸易组织一直致力于消除贸易壁垒，但从目前的现实状况看，全球统一大市场的形成恐怕还有待时日。跨国公司所面临的供应、生产和销售的微观经济环境在不同的国家和地区也必然会有着相当大的差异，因此，如何做到既能及时地对各地供应、生产和销售的变化作出反应，又能正确贯彻公司整体的经营策略是财务管理体制的设计者必须要考虑的问题。另一方面，跨国公司由于跨国经营，其下属的子公司分别属于不同国家的法人，不同国家的公司法或者企业组织法都或多或少地有些差异，这必然会导致子公司组织形式的多样性，进而会导致管理体制的多样性，这也是财务管理体制的设计者所要考虑的特殊因素。
二、跨国公司财务管理体制要处理好的几个问题
（一）集权与分权问题。所谓集权与分权，是根据西方分权制的管理原理，企业管理当局对企业资金、成本和利润及其分配的控制程度。针对集权与分权问题，一般来说有以下模式可供选择：
1、集权型模式。在集权型模式下，跨国公司所有子公司财会人员由集团统一管理，按照跨国公司的统一要求从事子公司的会计核算，对子公司的资金筹集与运用以及利润分配等实行集中管理，各子公司自身财务上无自。这种方式管理层次少，整体控制和协调较为方便，日常资金调度较灵活，工作效率较高。但这种体制不利于激发各子公司经营管理的积极性。如前所述，跨国公司所处的宏观经济环境和微观经济环境都是复杂的、多变的，一方面，由于信息传递的路线长、节点多，必然会影响到决策的及时性；另一方面，由于分别处于不同国家的子公司都有其独特的社会、经济和文化环境，作为母公司的决策者难以对其都非常熟悉，这必然又会影响到决策的正确性；而子公司的管理人员由于熟悉当地情况，在及时正确地作出决策方面无疑更有优势。因此，对于跨国公司而言，除非能保证正确及时地针对子公司的具体情况做出决策，一般不宜采取完全集权型模式。
2、分权型模式。在分权型模式下，跨国公司对具有一定财务决策权的子公司实行任期目标责任制，只对重大财务活动实施监控。这种模式有利于调动子公司的经营积极性，自觉强化内部管理，有利于经济效益的提高。在复杂、多变的经济环境下，分权型模式无疑有利于子公司及时、准确地做出对自己有利的决策，但是由于子公司的利益和跨国公司整体利益不一定完全一致，因此并不能保证整体利益的最大化。为实现跨国公司整体利益的最大化，一方面需要良好的法人治理结构来规范子公司经营者的行为；另一方面，母公司需要花费大量的协调成本。
总而言之，在处理集权与分权的问题上应当采取一种辨证的观点，完全的集权和完全的分权对于跨国公司而言，都是不可取的。鉴于跨国公司所处经济环境的复杂性和多变性，应当更倾向于分权，但是应当有适度的集权，至于分权和集权的度如何确定，则应根据各跨国公司自身的特点来灵活把握，也可以说，管理的艺术就体现在这里。
（二）财务与会计机构的分设问题
1、母公司。对于跨国公司而言，由于其下属子公司较多，子公司又分别处于不同的国家，子公司的自较大，因此，母公司对子公司的控制就非常重要。而母公司对子公司的控制的最关键之处在于财务控制，因而财务管理在跨国公司的管理中处于至关重要的地位。为了更好地保证财务管理职能的实现，母公司应当把财务机构和会计机构分别设立，以突出财务管理的重要地位。财务管理机构承担组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责。会计机构承担组织核算和收集处理及提供信息、会计控制等活动。财务管理与会计机构的职责要明确区分，同时机构要尽量精简，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区。
2、子公司。对于子公司而言，财务机构和会计机构是否分别设立，可以视子公司具体的情况而定，子公司的具体情况包括其自身性质、所属行业类型、经营方向、经营规模、形成方式、经营周期、所处环境等。如果其规模较大，对外投资较多，财务活动和财务关系比较复杂，一般也应当把财务机构和会计机构分别设立，以突出财务管理的重要地位。如果子公司经营的业务很单纯且侧重生产活动，市场拓展依赖于母公司，实质上子公司只是生产基地，财务管理活动比较单纯，侧重于成本会计管理，这样的子公司的财务和会计机构可以合并设立。
（三）财务结算中心或财务公司的设立问题。跨国公司一般有多个子公司及分支机构，其内部资金活动非常复杂，管理难度较大。为了加强跨国公司内部的资金管理，可以考虑设立财务结算中心或者财务公司。
1、财务结算中心。财务结算中心是集团公司内部成立的，为各子公司办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的财务专门机构。结算中心不是独立的经营单位，而是母公司内部的一个资金管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免子公司各自为政的状况。
2、财务公司。财务公司是指依法设立的，为集团各成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司不是母公司的财务管理机构，而是自主经营，自担风险，自负盈亏和自我约束的金融企业。其开展的业务有：成员单位存款、委托贷款、委托投资、发行债券、内部转帐结算、票据承兑、票据贴现担保、信用鉴证、资信调查、经济咨询等。其目的是提高集团财务资金配置效率和效益。
对于跨国公司而言，是设立财务结算中心还是财务公司，也要视各跨国公司的具体情况而定。一般而言，如果跨国公司集权程度较高，下属各企业之间及与母公司之间的资金往来非常便利且资金转移成本低廉，可以考虑设立财务结算中心；如果跨国公司分权程度较高，子公司拥有较多的自，则设立财务公司更为可行。根据前面的讨论，跨国公司一般倾向于采用分权模式，因此设立财务公司更适合于大多数跨国公司。
参考文献：
[1]杨淑娥、胡元木，2002，《财务管理》， 经济科学出版社
财务公司财务管理范文第2篇
关键词：中小国企;母子公司;财务管理措施
随着我国社会主义市场经济蓬勃发展，国企作为国家经济建设的“国家队”和中坚力量，集团化改革对推动国有经济布局和结构的战略性调整、发展壮大国有经济具有重大意义。中小型国企在整个国民经济中占比颇重，特别是存续时间达几十年的老国企，其财务管理机制探究起来更具意义。进一步强化国企集团内部财务管理监督，培养树立现代财务管理理念，充分发挥财务管理在集团科学管理中的作用，构建适应新形势要求的国有企业集团财务管理体制愈加重要。
1集团公司与集团财务管理的定义
集团企业是根据一定目的结合起来，以资本为联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同规范，由母子公司及其他成员企业共同组成的企业法人联合体。集团财务管理是为了实现集团整体战略，整合和发挥集团资源优势，来实现集团企业价值最大化。
2国企集团改革后财务管理中存在的主要问题
2.1战略目标缺乏统一性。随着国企集团成员企业数量的增多，成员公司之间存在的利益冲突也在逐渐加大，这种现象在产业相近或相邻的集团公司中尤为明显。子公司发展战略与集团整体发展目标不一致，子公司为了自身利益最大化，加强自身经营的能力，各自为政，同业竞争，抢夺资源，造成集团大而不强。这种现象在集团对子公司的分权管理中最为明显，子公司作为独立法人具有对于筹资、融资、投资、抵押担保等重大经营决策的权力，这种独立行为如果未实施集团审批程序，不仅会导致子公司的个体行为失控，还使得集团资源未能得到有效利用，从而造成集团整体财务风险和经营风险。2.2财务管理、内控机制待完善。国企集团企业母子公司间具体管理模式存在很大差别，很多集团注重整体战略，对子公司没有与之相适应的全面细致的财务目标。子公司财务人员仅限于执行集团财务的指令性计划，财务工作只限于财务核算上，忽视了存在的漏洞和弊端，随着集团企业规模逐渐增大，内部机构增多，与之相匹配的内部控制制度不完善，不能嵌入子公司每个有可能存在的风险点，相应的监督意识不强，那么一旦超过企业的容忍度很可能给整体带来致命的打击。2.3预算管理体系不健全。集团公司具有一个管理多层次、经营多元化的组织形式，预算管理往往缺乏科学系统性，集团层面的全面预算管理具有全面和宏观性，子公司相对集团整体具有微观和局部性，集团站在整体战略角度对子公司的预算指标存在偏差，资金支付随意性大，使用混乱，执行过程缺少预算调整。2.4财务协同度较低，信息脱节。集团母子公司之间财务协同度较低，也由于母子公司行业差别，导致财务具体遵循的会计核算方法、核算流程不一，财务管理基础参差不齐，往往存在扭曲会计信息的风险，这主要是因为：子公司在财务核算中，先考虑的是自身利益，其会根据自身情况制定一套较为合理的核算方式，且由于产业不同，自然核算方法也会不同，再加上母公司并未制定统一的核算标准，所以在财务控制上会存在诸多问题，进而使得最终结果存在较大偏差。另外，子公司在提交详细、完整的财务报表后，母公司只是对其进行表面审查，并未达到深入剖析，这也在一定程度上降低了财务控制的统一性和规范性。
3协调母子公司财务冲突的具体措施
3.1运用预算管理把控经营方向。推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能，这是国企改革的战略目标。中小型国企要实现上述目标，就不能随意配置资源、盲目扩张投资，必须以母公司为基干，牢牢咬住主营业务领域，沿主营业务产业链配置上、下游资源(即设立子公司)，必须对照要求，坚决从负面清单里撤出资源，上下一致，统一共识，编制行之经年，经得起推敲，可持续发展中长期发展战略。在这个大战略下，企业财务管理战略要具有统一性、规范性、强制性、科学性，财务管理战略更要先行提速，要围绕集团公司总体发展目标，由母公司牵头，根据总体预算编制及风险评估工作，采用混合(上下结合)的预算编制方式，考虑集团公司特别是子公司的各自特点和实际状况编制年度预算方案。对于子公司，设立科学合理的预算指标，加强绩效考核管理，定期检查预算执行情况，对子公司实施激励和奖罚措施，充分调动各子公司的主观能动性，推行全面预算管理，从而促进集团实现价值最大化。3.2构建标准化财务管理体系。标准化管理，是提升企业管理水平和核心竞争力的手段，财务管理作为企业核心管理工作之一，借助标准化这个工具，围绕企业发展战略和财务管理思路，按照协调、优选、统一的原则，制定母、子公司统一的财务管理及工作的程序和标准，建立起来的财务管理标准化体系，可以统一组织财务管理的基础工作，实现依法理财、依法治企、规避风险、提高效益。从功效上看，中小型国企在母子公司平台间实现采取管理标准化，可以有效提高从业人员专业水平和责任意识，可以在较短时间内更正“传统管理、传统方式”带来的落后思维，可以有效降低企业资源浪费。个人浅见，中小型国企母子公司标准化的财务管理体系，应该包括以下几项具体工作：一是岗位设置标准化。母子公司的财务管理人员岗位设置应该做到相互呼应、相互对照、相互连接，要有统一的岗位设置标准和指数控制要求，要能够实现相互补充。从预防职务犯罪和财务风险控制角度考虑，集团企业财务管理人员必须按年限实行岗位交流。二是工作流程标准化。母子公司所有财务管理人员按照标准化岗位制定相应的统一岗位职责和工作流程，所有工作人员要按统一的工作标准和流程完成上级交办工作和同层级间协作，加强岗位责任，严格岗位监督，形成上下联动、相互牵制，分工明确、责任到人的财务标准化流程，提高财务工作的效率和质量。三是数据处理标准化。对于所有相关企业经营产生的财务数据痕迹，要按照管理授权，分层级按统一标准进行区分。采用电子方式录入的账目数据，要有统一的格式和存储方式，并按照管理层级做好保密工作。四是通用平台标准化。企业采用的财务管理软、硬件设备要采用同一产品、同一平台，要相互之间兼容共通，做到一体化、一致化。各类财务数据的存储和抓取，在一个管理层级中要互联互通，高一层级必须能够顺畅地向下辐射，形成“纵向到底、横向到边”的整体系统。在系统的购置和搭建过程中，要有基于一个基干，子系统即插即用，可持续拓展的规划思路。五是决策执行标准化。账务处理、资金调度、权限变更、预算审批等财务管理指令在上下级间、平级间的传递、落实、反馈过程、报告内容、时限要求、经办责任人要有标准，要做到快速、准确、无误、责任可倒查。3.3搭建资金统一管理体系。资金是企业的血液，更是财务管控的关键，资金集中管理可以优化集团整体资源配置，增强融资与偿债能力，加速资金周转，提高资金利用率，并降低由于子公司独立对外融资、抵押、担保带来的财务风险。现在大型企业集团普遍设立集团财务公司，具体可以采用总部财务统收统支模式，集团企业成员单位银行账户由集团统一核准。资金收入统一集中到集团范围内形成集团现金池，应根据实际情况，财务公司经授权后资金统一支付，从而实现资金统一管理，财务公司对子公司收支严密监控，结算关系清晰，有利于实现集团整体利益最大化。另外就是遵循收支两条线的原则：设置资金收入和支出账户。其中的收入账户负责资金收入及业务资金划走；而支出账户则负责公司各项预算支出以及拨款资金的接收和控制。每日存入到收入账户中的资金将会自动划到母公司的资金账户中，而集团下拨的相关资金款项则会直接打入子公司的支出账户内，公司可按照每日的拨款金额进行资金预算，以保证子公司各项业务的运转。3.4加大审计力度，严格风险管理。审计作为财务管理中较为重要的一个环节，对于集团企业发展有着重要意义。审计工作开展的合理性能够及时发现企业运营中存在的问题，并有针对性地制定合理解决措施，加强管理效果，提高企业的整体经济效益水平。为此，根据集团治理结构进一步完善监督体系，形成公司董事会、监事会、经营管理层相互制约、相互监督，对子公司经营活动的合法合理性，会计资料真实完整性，以及预算执行情况进行有效的监督，严格控制财务风险，加强风险管控。完善内部审计职能，充分保障审计部门的独立性、权威性，加大审计力度，开展专项审计和年度审计。同时还可以通过与第三方监管平台的合作，提升财务核算、审计、内控工作水平，做好预算及风险评估工作，且对企业运营中存在的问题进行及时解决和控制，从而促进经营活动的顺利进行，推动集团的稳定发展。3.5协同建立科学管理机制。政策层面上，国家财政、国资部门需做好部门间的沟通和协调工作，不断完善业务指导和财务监督工作，从而更好地推动国有企业监管工作的持续进步。审计部门在日常工作中，要将企业财务审计监督工作作为重要内容，结合相关要求完成国有资产经营审计等多种专项审计工作，其可确保国有企业财务监督工作的有效落实和执行。再者，纪检监督部门需采取有效措施加强国有企业的反腐倡廉，同时积极开展指导和监督工作，全面落实国有企业八项规定，推动国有企业健康发展。
4结语
国有企业，特别是老国有企业在完成改造迈进集团化发展的新轨道后，随之建立的财务管理新机制必须与国有企业围绕主营业务产业链科学合理配置各项资源，由以往的粗放型、指令化管理向精细化、主动型管理的转变相适应。建立较为完善科学的财务管理机制，提高集团管控水平，最大限度地发挥集团资源的协同效益，为国企集团企业稳定发展提供强有力的内部支撑，对发展和壮大国有经济具有重大意义。
参考文献
[1]苏美凤.国有企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界,2011(22).
财务公司财务管理范文第3篇
1.资金的错期问题
这个问题往往是由于同一个企业集团的子成员分布的行业和区域往往属性相同，它们在经历相同的经济周期或者行业周期的影响时，资金链的流动和期限上面共通性存在较大，这就会带来其成员子公司容易出现同时缺乏资金或者资金溢出的不合理现象。一些如同工资项目建设的企业中和扩建项目的集团企业中每次所需要的资金支出和到账都是资金量大和流动周期比较长的资金，相比之下，流入的资金往往都是零散并且流动周期性很短，这样就会造成实际资产和负债期限结构上的不对应，从而产生了资金的错期问题。
2.财务公司在集团公司定位模糊
长期以来，财务公司在集团公司中的定位还是相当模糊的，企业集团在经济活动中如何权衡服务和效益来合理定位其财务公司，一直是企业集团公司的重点议题之一。一方面，由于财务公司具有高于传统意义上企业的盈利能力，这样促使了一些企业集团开始将财务公司作为其利润的重点，对这些单位的盈利考核也要求连年攀升，这样就会产生了恶性循环；另一方面，财务公司为了完成指标得到相应的绩效，往往会顶着风险忽视相应的金融风险，偏离了原本的航道，在资金上出现套现严重，这样无疑会给整个企业集团带来一定的金融风险。
3.金融监管体制的不健全
这个问题是我国自身金融监管制度的发展不健全所导致的。特别是经济位置之后，各国都加强了对金融业的管理力度，这样对各个公司的财务要求也提出了新的要求，财务公司的发展受到一定程度的影响，一般在国家金融监管力度宽松时，财务公司就快速发展呈现出活力，要是国家政策偏向于收紧金融监管，作出行政约束，财务公司就会受到影响。这种不健全的问题也在左右着企业集团财务公司的资金管理。
二、企业集团财务公司资金管理模式
1.集团公司资金集中管理
集团公司的财务管理主要是资金的管理，资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理，还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节，集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息，及时做出财务安排，实现财务的高效管理。
资金的集中管理能够降低管理成本，提高资金的利用效率，保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理，将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上，能够大大的降低成本，也避免了财务数据的窃取。此外，资金集中管理也能够加强公司资金的流动，能够及时发现闲散资金，对这些资金进行开发和利用，增加公司的经济效益。
2.做好会计核算工作
集团公司的财务管理工作需要以核算为基础，制定系统的规划，将核算责任落到个人身上，将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作，建立完善的会计核算标准和制度，每一项管理工作都与各级管理部门衔接好，实现上下环节的接口工作，规范业务流程，并做好监管工作，发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范，保证会计信息、数据的收集和整理，明确核算经济指标，防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化，根据集团公司的实际情况，制定信息化核算方式，将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连，保证核算工作的可操作性。
3.建立完善的财务预算管理系统
集团公司应积极建立完善的财务预算管理系统，根据集团公司的实际特点以及管理方式出发，制定符合集团公司发展的预算管理指标，指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标，还应保证其可操作性，财务预算的编制应客观、准确，将预算管理与绩效考核相结合，加强对财务预算管理的监管，提高预算结果的质量，保证预算结果能够真实科学，促进财务预算管理与集团公司的发展相协调，保证集团公司整体财务管理水平的提高。
4.要根据财务资金战略确定人才梯队战略
企业的财务资金管理工作是非常复杂的，企业财务资金工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持。为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识。
5.努力拓宽业务种类，加大融资创新力度
首先可以充分利用现代化的结算手段来加强集团公司资金的集中力度，提高了资金集合的力度和集团公司可以管理资金的总量，从而加速了可用资金的流转，其次对集合的资金建立和完善各种形式的资金池，实现现金的集中，实现收款的集中，票据的集中，从各个方面入手，通过财务公司这个独立的机构实现企业集团各类资金资源的全面整合。推动业务发展的纵深，利用网络等交易平台展开支付业务替代传统的耗时形式，从而最大程度上减少交易所需的成本，提高资金沉淀率。
财务公司财务管理范文第4篇
关键词：企业集团 资金集中管理模式 财务公司
一、引言
财务公司模式与其他模式相比，在资金管理专业性与金融功能方面更具优势，同时财务公司是独立的法人主体，资金管理业务更具灵活性，此外通过规范的内部公司治理与银监会等政府部门的外部监督，有助于规范资金运作，降低违约风险、法律风险等。因此，我国财务公司发展迅速，已成为我国“大公司、大集团”战略的重要配套措施，是大型企业集团实施资金集中管理的重要载体━━截止2012年底我国117家中央企业集团中已有70家设立了财务公司，越来越多的企业集团管理者期望通过财务公司进一步提升资金使用效益与效率。我国一部分学者对不同的企业集团资金集中管理模式进行了研究，如张瑞君（2004）、孙静芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和杨文静（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜胜利（2005）、李伟（2006）等学者专门对资金集中管理财务公司模式进行了研究，但以上研究是从总体上对财务公司模式进行了阐述，没有具体结合财务公司在资金集中管理中发挥的功能进行深入分析。吴豪（2007）在此基础上，从财务公司业务流程入手，具体分析了资金结算业务，但对于资金集中管理其他业务（票据池、投融资、风险监控等）没有进行分析阐述，未能构建完整的财务公司资金集中管理业务架构。区别于上述学者的研究，本文分析了资金集中管理财务公司模式的涵义与发展现状，在此基础上结合业务模块与功能特点，提出了我国企业集团资金集中管理财务公司模式的定位与业务架构，阐述了应构建以财务公司为主体的“结算中心、资金池中心、票据池中心、投融资中心”，以促进财务公司为集团资金效益与效率的提升做出更大的贡献。
二、企业集团资金集中管理财务公司模式发展与现状
（一）财务公司模式发展 财务公司起源于西方，首家财务公司（Household Finance）出现于1878年的美国。我国财务公司作为“大公司、大集团”战略的重要配套措施，产生并服务于企业集团， 1987年东风汽车工业财务有限公司的成立拉开了我国财务公司发展的大幕。虽然财务公司已有一百多年的发展历史，但由于不同国家金融制度的差异，导致目前各国对财务公司的名称及定义尚未统一。美联储认为：“除了商业银行、互助储蓄银行、信用合作社、储蓄贷款协会外，如果销售应收款、中短期商业信用、居民贷款、房屋二次抵押贷款等类型中的一种或多种在一家企业的资产中占比最大，那么该公司即可称为财务公司（Finance Company）。反观我国，虽然随着我国经济发展及监管要求的改变，监管层对财务公司的定位有过相应的调整（中国人民银行与银监会分别在2000年、2004年了《企业集团财务公司管理办法》，对财务公司的定义进行了叙述），但财务公司为企业集团服务的特性一直延续下来，其企业集团附属型的特点非常显著——以提升集团资金利益最大化为宗旨，依托企业集团并为成员单位提供金融服务。财务公司作为我国企业集团资金集中管理的一种重要模式，在发展过程中形成了自身特点，如表（1）所示，了解这些特点有助于更好地把握财务公司在资金集中管理中扮演的角色，促进其更好地在资金集中管理中发挥综合效用。从表（1）可见，财务公司具有独立的法人资格，除了具有资金“蓄水池”与结算功能外，还具有融资、投资、中介顾问等丰富的金融功能，兼具资金集中管理内部服务与外部运作的综合效能，适合规模与资金存量较大，实力较强的大型企业集团。
（二）财务公司发展现状 在20多年的发展过程中，我国财务公司规模不断壮大，截止2012年末共有150多家企业集团设立了财务公司，遍布27个省、自治区、直辖市，涉及石油化工、电力、煤炭、机械制造等关系国计民生的主要行业。我国财务公司从无到有、从小到大，表明财务公司的效用逐渐得到了企业集团管理者的认可。同时，财务公司的发展壮大推动了企业集团资金集中管理水平逐步提升，起到了“积聚闲散资金，加快资金周转，释放资金潜在效益；拓宽融资渠道与增强议价能力，节约财务费用；降低资金风险，增强风险管控能力；提供综合金融服务，提升集团竞争能力”等积极作用，促进企业集团持续健康发展。虽然我国财务公司发展较快，但经营管理水平良莠不齐，使其在资金集中管理中发挥的实效差异较大，根本原因在于企业集团对财务公司功能定位与业务架构顶层设计的科学性与合理性存在差异。具体来说，一是有的企业集团简单效仿其他集团成立财务公司，认为财务公司成立后其资金管理水平与效益自然而然地就将大幅提升；或者将财务公司单纯定位于企业集团的利润中心，而未能正确认识设立财务公司的目的与准确把握其在资金集中管理中的定位，影响了财务公司效用的有效发挥。二是部分企业集团没有对财务公司的业务架构进行科学地顶层设计，或者设计了科学性也较差，未能理清财务公司与集团财务部在实施资金集中管理过程中各自的职责与管理重点，导致二者在分工方面出现重叠或者真空，财务公司的专业资金运营能力与集团财务部的指导作用不能有效结合，未能实现双轮驱动。此外有些企业集团财务部对资金业务管的过多过细，使财务公司形同虚设，甚至简单、频繁地凭着上下级的关系干预财务公司资金运营，影响了资金运作效益与效率。三是一些企业集团未能有效借助信息化手段使业务与信息技术有机融合，无法构建以财务公司为核心的统一、集成、高效的资金集中管理平台，资金信息流分散在不同的信息系统中，影响了资金顺畅高效运作与对资金流量、流向、存量的在线监控。综上所述，科学分析我国企业集团资金集中管理财务公司模式的定位，构建合理的资金集中管理业务架构，对于促进财务公司充分发挥综合效能，更好地为企业集团资金集中管理服务，提升集团资金效益与效率具有重要的意义。
三、企业集团资金集中管理财务公司模式定位与架构
（一）财务公司资金集中管理定位 结合我国企业集团资金管理的发展需求与国外财务公司的发展经验，本文认为，资金集中管理财务公司模式应以服务企业集团资金集中管理为基本宗旨，集团总部为资金管控中心、财务公司为资金运作平台、分子公司为资金运营责任主体，以信息化为支撑，收支两条线与零余额管理为基础，资金调度为手段，计划与预算管控、资金监控为保障，对资金池、票据池、投融资进行集中管理，实现资金的集中与安全高效运作，如图（1）所示。资金集中管理应以集团整体效益最大化为核心，集团总部承担管控、监督集团资金的职责，负责构建完善的资金集中管理体系，制订权责清晰的资金管理制度与业务流程，建立规范、畅通的资金运作机制，通过统筹管控与调度把资金的利益关系统一到集团效益最大化上来；财务公司是集团资金集中管理的运作平台，开展结算服务，负责在集团总部的安排下开展资金融通业务，办理内部贷款、信贷资产转让等具备业务资质的资金运作项目，扮演企业集团“结算中心、资金池中心、票据池中心、投融资中心”的角色；分子公司是资金安全运行和资金预算执行的责任主体，承担本单位资金安全管理和规范运作的职责，负责执行资金管理制度与业务流程，监控本单位的资金流量、流向与存量，确保资金安全。准确编制资金支出计划与融资计划，按集团总部批复的资金计划进行支付，审核下属单位资金支出申请。
（二）以信息化为支撑，收支两条线与零余额管理为基础 （1）信息化为支撑。构建统一、集成、高效的资金集中管理信息化平台，为加强资金安全管理，有效管控资金风险，全面提升资金管理效率和效益提供坚强的信息化保障。通过信息化手段固化资金业务流程和标准，及时、高效开展资金集中管理相关业务，在线实现资金预算的编制、资金结算、资金调度、模拟计息、实时监控、风险管控、资金效益与效率分析等；对内实现资金集中管理平台与核算、预算管理等其他财务管理信息模块以及计划、合同、物资管理等其他业务信息系统的集成，推进资金与业务、产业链有效协同；对外与银行等金融机构的相关信息系统对接，自动实现银行账户核对与资金收付信息核对。（2）收支两条线与零余额管理为基础。以收支两条线与零余额管理为基础，通过收入按日集中、支出计划管控，加快资金周转，合理控制资金存量，减少资金占用成本，提高资金使用效益。一方面，财务公司及合作银行外开立的收入账户资金，原则上每日全额转至合作银行收入账户。银行收入每日逐级归集至分、子公司本部，分、子公司定额留存资金存放于财务公司各省营业部。定额留存资金以存款余额为限，存款低于留存资金的缺口通过资金调剂或贷款解决，超过定额留存资金的临时结余集中至财务公司本部。另一方面，所有支出纳入月度资金计划，集团总部按月审核资金支出申请，重点监控预算外和非经常性资金支付，确保资金支付可控在控。在资金支付计划严格审核的基础上，采用“先透支使用、当日补足”的方式，实现分子公司下属单位零余额管理。
（三）以资金调度为手段，计划与预算管控、资金监控为保障 （1）资金调度为手段。 以资金调度作为资源配置的重要手段，建立高效的资金余缺调剂机制，充分盘活内部资金。一是建立资金分层调度机制。可将资金按性质分为基本备付金、安全备付金和季节性波动资金。基本备付金满足正常生产经营支出，不参与资金调度。安全备付金具有长期稳定性，可由财务公司进行运作，用于发放内部贷款。季节性波动资金具有临时性，由财务公司进行内部调剂。二是科学开展资金调度。对于一般资金事项，财务公司根据集团资金总体状况及分子公司资金余缺情况，汇总平衡后将资金调度建议报集团公司财务部审批，经审批后的资金调度方案由财务公司负责统一实施，包括从资金较为富余的单位向资金较为紧缺的单位调度，从合作银行向财务公司调度，各合作银行间资金调度。对于重大资金事项，集团公司财务部召开资金调度会议，与分子公司协商平衡后，合理配置资金资源，提升资金整体使用效率。（2）计划与预算管控、资金监控为保障。在企业战略的指引下，集团公司财务部结合中长期预算（业务预算、财务预算、资本预算）与年度资金预算，编制集团月度现金流预算，同时与集团月度投融资计划汇总平衡后，对分、子公司支出及投融资活动按月度计划与预算进行资金管控。一方面所有支出必须纳入月度现金流计划，集团总部对分子公司月度资金支出计划的准确率进行考核与奖惩。另一方面，集团总部制定年度投融资计划，在此基础上结合集团资金状况审批分子公司上报的月度投融资计划，实现投融资活动统筹管控，提升资金使用效益与效率。建立涵盖资金安全风险库、资金监控动态预警和资金预警快速反应的资金监控体系，统一将分子公司及所属单位全部银行账户与资金结算、资金调度、票据池、投融资等业务纳入监控范围，利用信息化平台在线监控资金流向、流量与存量，自动实施资金、账务、营销、金融机构账户数据的相互稽核，同时对资金异常信息进行分析并及时采取有效措施，实现对资金风险进行事前、事中、事后的全过程管控，从而提升资金风险预警、评估、监控和化解水平，促使企业集团实现“保障资金安全，防范资金风险”的管理目标。
四、企业集团资金集中管理财务公司业务中心构建
（一）结算中心 财务公司的基础金融功能就是结算，结算是否安全、高效对于企业集团能否有效提升资金集中率，节约资金流通成本与占用成本，有效配置资金有着重要的影响。2004年修订的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司的结算业务范围从两头在内式（收付双方均需企业集团成员单位）扩展到一头在内式（收付一方为企业集团成员单位即可），有利于将财务公司打造成企业集团的资金结算中心。财务公司应在以下结算业务中提供优质高效的服务，优化其结算功能，为其他金融功能的有效发挥打下坚实基础。（1）办理对外收款。集团总部及所有成员单位从企业集团外单位收到的款项通过财务公司结算系统划入合作银行的收入专用账户；此外财务公司与成员单位签订收款协议，成员单位统一办理催收款业务，成员单位只需提供收款单据，从而提升了收款工作效率。（2）办理对外支付。财务公司协助企业集团及成员单位向集团外部单位支付款项。具体分为两种情况：一是结算系统与外部商业银行尚未实现对接时，财务公司选择信用较好的商业银行并在其开立基本户，成员单位则在合作银行开率外部银行支出账户。当单位需要付款时由其发出支付指令，财务公司接到支付指令后，在批准的预算额度内按照“财务公司户━合作商业银行基本户━支付单位外部银行支出账户”的流向进行对资金外支付。二是结算系统与外部商业银行实现对接后，成员单位只需在财务公司开设结算账户，财务公司在合作商业银行开立清算账户。当单位需要支付时由其发出支付指令，财务公司结算系统审核该笔款项是否在资金预算内，批准后将支付指令传输到合作银行的网上银行系统，支付款即通过银行网络划出。（3）办理集团内部成员单位间的转账。结算系统可协助办理企业集团成员单位间因业务往来需要支付的货款或其他往来款，上级单位给下级单位拨款，下级单位向上级单位上缴利润等事项，即从资金流出单位的内部支出账户转账至资金流入单位的内部收入账户。
（二）资金池中心 资金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借计息等。各单位资金全部纳入财务公司资金池，由集团总部统一调度使用和监控，各单位资金所有权和使用权不变。通过财务公司建立集团“资金池”，对全集团的资金头寸进行及时汇总，在确保资金安全、满足日常生产经营资金需求、保证资金流动性的前提下，进行集团内部资金调剂，将盈余资金进行成员单位内部借贷或者投资， 减少短期透支额度，最大限度地提高资金使用效益与效率，实现资金集中管理价值最大化。资金池的日常运作主要包含下方面：（1）收入每日逐级归集至分、子公司本部，分、子公司定额留存资金存放于财务公司各省营业部，定额留存资金以存款余额为限，超过定额留存资金的临时结余集中至财务公司本部，作为集团可调剂使用的资金归入资金池。（2）分子公司对所属单位实行零余额管理，银行按集团总部批准的支出限额为分、子公司所属单位设置透支额度，分、子公司所属单位在透支额度内先行对外付款，超过部分无法对外支付，从而实现资金的“限额控制”。每日终了前自动补平透支金额，即“日间透支、日终清算”。（3）当分子公司有透支时向集团提出借款需求，经集团总部风险评估与贷款限额评定后，分子公司所需资金从财务公司资金池划拨，满足分子公司资金需求，分子公司按时支付利息并还款；若分子公司资金在满足日常生产经营的情况下资金有结余，可以向财务公司申请将富余资金划至资金池作为定期存款（存款利息较同期商业银行存款利率上浮一定比例），记作向集团公司的贷款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款单位若有特殊需求可以提出申请，经集团财务部审核批准后方能提前支取，存款利息按人民银行活期存款利率结算。
（三）票据池中心 财务公司作为票据池中心，将集团成员企业手中的大量票据集中起来，对票据签发、贴现、转让、收款、到期提示、抵押、托收等业务进行统一管理，有助于提升资金集中管理的完整性，加强资金安全与提升资金使用效益。具体来说，通过财务公司的票据池集中管理，主要有以下好处：一是改善票据的安全性与收付效率。成员单位的票据登记、背书、承兑、贴现、拆分、托收等业务统一由财务公司办理，易于在票据实物不出库的情况下开展及时结算，有助于降低票据的保管风险和提升票据的收付效率。二是降低贴现成本。当成员单位急需资金时，财务公司能以快捷并较银行更低的贴现率对成员企业的票据进行贴现，此外还可以实现票据的部分贴现，减少贴现费用。如某成员单位在财务公司票据池中有一张100万元的票据，现急需20万元的现金，可以该票据质押等额信用额，通过财务公司为其贴现20万元，这样能够减少整张票据贴现造成的损失。三是降低融资成本。财务公司可以将集团内未到期的银行承兑汇票汇集后向商业银行质押，由于质押金额较大可以获得资金成本较低的流动资金。此外还可通过财务公司票据池的转贴现等途径为集团公司创造更多更有利的融资方式。四是通过票据收付对冲，降低资金占用成本。通过财务公司票据池，将相同期限相同金额的收付票据进行对冲，有效减少收付票据的资金使用，降低资金占用成本。五是派生存款利息，节约财务费用。成员单位收到票据后将票据存放在财务公司票据池中，财务公司将收集到的票据质押于商业银行以开立新票据，一方面除了可以解决背书支付时支付金额无法与已持有票据相匹配的问题；另一方面还能通过开立到期时间尽可能长的新票据获取资金时间价值，节约财务费用。因为当原有票据到期兑付成现金后，开出的票据还没有到期，这部分现金存放在保证金户中会产生利息，从而起到降低财务费用的效果。
（四）投融资中心 财务公司应充分发挥投资的金融功能，在防范风险的前提下合理配置资源，实现资金的增值。一是借助资金管理信息化平台中预测中长期现金流，以资金效益最大化为原则，配合相关部门开展投资前经济性分析，引导投资方向、规模和结构。二是财务公司凭借其专业能力，抓住金融市场的有利机会，对集团闲置资金进行短期投资，如短期有价证券投资、购买国债、短融债等，提升资金的流动性和收益率。三是财务公司承担集团投资平台的角色，履行资本运作的职责，办理成员单位的委托投资，代表企业集团开展对外金融股权性或战略性投资，有效促进产融结合。应把财务公司打造成企业集团的融资平台，除了吸收成员单位存款外，还能通过发行金融债券、组织银团贷款、同业拆借、提供担保、融资租赁等金融手段拓宽企业集团的筹融资渠道，满足成员单位资金需求，并利用统一融资所带来的资金规模优势和整体信用等级，取得较低筹资成本的资金，降低整个集团的融资成本。具体来说，集团总部与各分子公司通过资金管理信息化平台开展债务结构分析，债务本息计算，融资计划的在线编制、上报、审批、下达等业务，财务公司通过内外部融资渠道筹集低成本资金以满足集团各层次的资金需求，并根据集团总部批准的融资计划分配集团成员单位的融资额度，进行贷款的发放，借款单位向财务公司还本付息。若逾期未归还贷款，利息将按逾期贷款利息标准执行；同时对于执行内部借贷制度较好、及时还贷的成员单位，应给予适当奖励；对于那些不能及时还贷的成员单位，应给予适当惩罚。
五、结语
我国财务公司作为企业集团资金集中管理的重要模式之一，加强了集团资金整体管控与风险防范能力，提升了资金使用效益与效率，在企业集团中发挥着越来越重要的作用。本文构建了我国企业集团资金集中管理财务公司模式业务架构，论述了“四大中心”的建设及运作方式，为我国财务公司高效开展资金集中管理提供了科学、全面的可鉴模式，有助于提升企业集团资金集中管理水平，有效满足企业集团的资金需求。但要做好基于财务公司模式的资金集中管理还有许多工作要做：首先要在实践上进一步完善财务公司“四大中心”，充分发挥其作用；其次是建立完善的资金监控与调度体系，在防范资金风险的基础上改善资金运营效率和效益；再次是依托信息化手段与成果，建立完整高效的资金信息化平台，以上方面也是今后有待进一步深入研究的领域。
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财务公司财务管理范文第5篇
关键词：财务公司；企业集团；融资管理；思考
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-80 -03
企业的生存和发展都离不开适时、适量和有效率的融资支持，对企业集团而言更是如此。融资管理驾驭得当，可以给集团的发展壮大增加动力，从而获得加速发展。反之，融资管理不当，必然影响集团的正常经营和商业信誉，甚至会给集团、股东、社会造成损失。因此，融资管理对于企业集团管控、经营和发展来说极为重要。
在目前的经济形势下，企业集团如何强化融资管理以促进集团持续健康发展，本文对此进行了分析与思考，针对当前融资管理存在的问题，提出了财务公司实施企业集团融资管理的几条建议。
一、企业集团融资管理在企业管理中的重要性
企业集团融资管理是企业集团财务管理的重要组成部分，是集团总部基于企业集团战略发展总体规划，根据自身实际情况，对集团及成员企业的融资规模、融资方式、时间成本等进行的统筹规划，通过制订科学的融资方案、确定合理的融资渠道、明确特定的融资主体等一系列融资活动，来确保投资计划和经营目标的实现。有效的融资管理既能强化内部管理，控制财务风险，也能通过不断创新融资方式，在确保融资需求的前提下降低融资成本，使集团整体融资策略与资金需求协调匹配。
企业集团融资管理必须以实现企业集团投资计划和经营目标为着眼点，在集团发展战略的总体框架下，综合考虑集团核心能力、主导产业、投资领域、投资方案、利润目标、成本预算等诸多因素，通过书面的形式，对集团整体资本结构、融资规模、融资方式、融资渠道以及时间进度等作出统筹规划与协调安排，从而保障融资与生产经营、投资计划协调匹配。
企业集团融资管理必须发挥集团聚合能力，不断拓展或创造更多的融资方式和渠道，有效降低融资成本；借助集团复合优势，为集团及成员企业的项目投资及生产经营提供强有力的资金支持，有效控制财务风险。因此，融资管理是企业集团管控和经营管理的重要组成部分。
二、企业集团融资所面临的主要问题
（一）国家经济和金融政策制约企业集团间接融资
间接融资是指货币资金供给者与货币资金需求者之间的资金融通通过金融中介来进行，金融中介机构通过发行各式资金凭证给资金供给者，获得货币资金后，再以贷款的形式购入资金需求者的债务凭证，以此融通货币资金供给者与货币资金需求者之间的关系。也就是传统意义上以各类商业银行为主体的债务融资方式，是目前企业最主要的资金来源之一。
一直以来，我国金融业垄断经营的格局没有得到根本性改变，现阶段仅仅处于利率市场化的探索之中。存、贷款利率仍旧由政府主导，贷款利率相对于境外大多数国家而言较高，且由于商业银行的逐利经营和恶性竞争，有时还会附加金额不等的融资成本或费用，这无疑都增加了企业集团自身经营和项目建设的财务成本，财务费用已经成为影响大部分企业利润的主要因素。
同时，我国政府及其相关部门不定期地根据国际、国内经济运行状况，出台相应财政、金融调控政策，这也对企业融资规模及融资成本造成了一定影响。2011年由于国家对房地产、地方政府融资平台实施宏观调控，加之“三个办法一个指引”等金融监管政策的出台，也造成了整体信贷形势迅速逆转，资金链条骤然紧张的现象，即使优质企业也不得不接受银行上浮贷款利率等贷款条件，以维持正常经营和商业信誉。宏观经济金融政策的变化直接改变了企业融资环境，给企业集团融资管理增加了难度。
（二）企业集团直接融资尚待进一步规范成熟
只有开辟多种融资渠道，才能真正解决优质企业融资饥渴的问题，优化企业资本结构，防范金融集聚风险，这是我国在资源约束条件下加快经济增长速度必须考虑的重要问题。直接融资作为金融体系的重要组成部分，改变了过去严重依赖银行贷款这一间接融资方式的不利局面，极大提高了企业集团融资效率效果，实现了商业银行发展转型升级，提高直接融资比重对我国经济发展起着重要的促进作用。目前，我国直接融资市场正在探索中快速发展。但还很不完善，存在很多问题。如20世纪90年代初始建的证券市场，尽管国家监管政策频频干预，但步入规范稳健的运行道路仍旧任重道远。现阶段，我国债券市场规模与发达国家水平相比还非常小，而发行债务融资工具有利于资金配置效率的提高，有利于避免风险向银行体系过度集中，有利于拓宽企业资金来源，降低企业融资成本。因此，“建设规范统一的债券市场”已经成为当前的金融国策，债券市场已经承担起构建多层次资本市场的重任。截至2011年年底，我国债券余额超过21万亿元，成为世界第四大市场，一定程度上解决了企业资金募集难的问题。
由于债券市场管理体制、信息披露、发行人违约、过度行政干预、信用评级等诸多问题仍需攻坚，大力创新，构建完善的债券市场，稳步推动私募债、企业债、超短融、中期票据、资产支持票据等证券化产品，加快金融产品创新、发行方式创新、信用增进创新、管理模式创新等工作还需要进一步借鉴国外的成熟经验，延伸管理的深度和广度。
（三）融资风险认识普遍不足
融资活动贯穿于企业经营活动的全过程，且伴随着企业集团资产规模日益增长、管理幅度不断扩大、多元化转型步伐加快、债务融资工具频繁推出等因素，融资活动变得越来越复杂。企业集团作为一个经营主体，经营活动有融资需求，必然面临融资风险，同时企业集团作为一个财务主体，资本结构有负债存在，必然面临债务风险，无论是哪种风险的发生都会给企业集团带来严重的不良影响，因此如何有效识别、分析、评估、控制和管理财务风险已经成为现代企业的共识。
目前，许多企业尚不能从根本上把握经营风险的核心和财务风险的本质，没有前瞻性地关注经济、金融运行趋势，不能有效地驾驭周期性运行规律，对涉足产业、投资项目、资金来源等缺乏冷静的思考和科学的研究，产业前景预判失误，危机意识不强，决策论证不足，项目仓促上马，对融资风险的认识更是片面化、简单化，缺乏对未来政策、行业发展、市场需求等变动因素的科学研究和预期。也有个别企业一味以扩大投资规模拉动经营增长，一味以出形象、出政绩要求项目投产，对收益与风险是否协调几乎置之不理，对经营投入与产出是否匹配没有深入考量，财务风险观念狭隘，甚至缺乏正确的市场风险意识。还有一些管理人员由于自身财务管理、融资管理经验不足，不能拿出详实有力的风险分析报告以预警风险、报告风险，最终导致企业陷入融资困境。又或者，提出了风险问题，但是因为有资金成本和融资风险的压力，没有及时采取有效的措施遏制风险蔓延，这也是融资风险产生的原因之一。进一步强化风险意识，加强对项目投资可行性、资本结构合理性、融资风险可控性的研究论证是切实防范融资风险的重要路径。
三、积极发挥财务公司的融资功能，助力企业集团的融资管理
财务公司作为独立法人形态的金融机构，是我国经济体制改革和金融体制改革的产物，是企业集团产业资本和金融资本融合的突破口。财务公司作为企业集团金融窗口与金融支柱，在促进企业集团资金集约化管理、增强投融资功能、优化产业结构、提高企业集团整体竞争实力等方面发挥了积极的作用。财务公司主要功能体现在资金中心、融资中心、结算中心及投资中心四个方面。其中，融通资金是财务公司最为本质的功能，财务公司参与企业集团融资管理的意义主要体现在以下几方面：
（一）提高集团的战略协同能力
财务公司实施融资管理，是在集团战略决策与统一领导下，在集团重大融、投资政策的基础上，摒弃成员企业自身立场和利益的融资管理。也就是说，集团利益最大化是财务公司业务经营过程中的行为规范，是财务公司必须严格遵循的基本方针，也是财务公司融资管理的指导原则。其目的是为了更好地实现以下四项目标：一是有助于集团整体战略发展规划，以及投资计划、经营目标、融资政策的实施；二是有助于协调集团整体管理体制，以及与此相适应的权力体系、组织结构，规避成员企业财务决策的分歧；三是有助于引进金融产品、创新融资方式，更好地与商业银行进行一揽子综合业务合作；四是有助于提高集团的整体融资效率，优化资本结构，降低融资成本，控制融资风险。
（二）体现集团的规模经济效应
财务公司实施融资管理，最大的优势表现为聚集整合性，即有利于实现集团内各成员企业优势互补，借助集团资源优势、规模优势、经营优势，获取单个企业所无法比拟的规模效益。企业集团通常下属成员企业众多，行业、地域、资源分布各异，并处于发展和管理的不同时期，分散融资难以形成合力，效益好的企业议价能力较强，授信额度充足，贷款利率优惠；效益差的企业则相反，这势必降低了集团整体融资条件，增加了融资成本。相应也就需要集团融资统一运作，发挥规模经济效应，以集团最优质的资信等级积极开展集团授信，增强和金融机构谈判的话语权，提高对外融资议价能力，提高外部筹资协同效应，进而降低集团整体融资成本和财务费用。
（三）提高资金使用效率效益
财务公司实施融资管理，可以优化配置企业集团内部资金，提高资金使用效率和效益，消除存贷款“双高”现象，更好地实现集团整体资金总体平衡，构建形成内外一体化、渠道互补、结构合理的融资体系。由于企业集团内各成员企业资金短缺或者冗余互不相同，在资金运用上也存在时间差和地域差，财务公司可以充分利用内部归集形成的资金沉淀发放自营或委托贷款，以丰补欠，避免资源闲置，调剂集团内部资金余缺，有效降低集团整体对外融资规模，降低集团财务成本。同时也可以将资金运用于集团外，发挥财务公司所谓金融功能，通过存放同业、债券投资等金融手段，积极运作，赚取较高的资金收益，更好地实现集团富余资金的保值、增值。
（四）降低集团内部交易成本
财务公司实施融资管理，有助于集团降低整体交易成本。具体交易成本包括：资金成本、融资手续费、信息收集成本、谈判成本、监督和协调成本等。分散融资势必造成分散开户，以及各融资主体以一定数量的存款作为向银行融资的对价，从而导致资金分散存放，这极大地增加了账户管理成本和资金存放成本。同时，分散融资使得各融资主体多头对外，共同承担金融信息收集、维护与银行的关系等大量融资相关工作，这无疑加大了集团整体融资的管理成本，特别是集团内部弱势群体，财务部门付出的操作成本更高，融资费用等财务支出更大。另外，集团对于成员企业融资情况定期不定期的监督管理工作也在另一个层面上增加了财务管理的隐形成本。
（五）促进集团融资风险管控
财务公司实施融资管理，可以通过建立有效的风险防范机制，制定适合企业集团实际情况的风险规避方案，保持合理的资本结构来分散融资风险，开拓合适的融资渠道来减少筹资风险，利用适度的财务杠杆来控制投资风险。例如，在贷款还款安排方面，财务公司可以发挥资金融通功能，统筹做好内外部现金流量、存量的调剂工作，以最低的留存资金保障企业集团整体财务结构的安全与运转效率的提高。
同时，由于企业集团可以得到更加及时、全面、准确的资金和融资信息，债务偿付风险由分散趋向集中，融资预算管理更具刚性约束，融资风险将得以尽早发现、尽早应对、尽早处置，有利于防范和控制因信息不对称或者道德风险而带来的企业集团信用风险和声誉风险。
四、加强财务公司自身建设，强化企业集团融资管理
财务公司作为集团内部的融资对接通道和桥梁，具有商业银行等外部金融机构无法比拟的优势，主要表现在：一是由集团公司控股，利益与集团一致，且能够得到集团的有力支持。二是与业务对象是“一家人”，沟通更融洽，基本不存在信息不对称的障碍。三是管理机构扁平化，业务决策更及时，“订制服务”更深入。四是存贷款利率定价通常优于商业银行，内部结算费用实行减免优惠。五是能够为集团及成员企业提供资金管理、融资管理、结算管理等综合性、更贴心、更周到的金融服务。但是，财务公司作为企业集团融资管理平台还需要做好以下几方面工作：
（一）优化资本结构，防范融资风险
财务公司必须确立集团科学合理的资本结构并有效落实。在实际工作中，如何选择最优化的资本结构，是一项复杂和困难的工作，这是有效规避融资风险的关键。同时，财务公司必须在负债总额、期限结构、资本成本等方面依托有效的现金支付能力，或者预算方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系，尤其当集团内部成员企业面临临时性资金短缺时，集团或财务公司必须发挥内部资金融通功能，确保集团资金能够正常流动和有效运转。必要时，财务公司还需要利用外部融资功能，保证集团整体资金链条的安全。
（二）加强金融研究，深化融资管控
财务公司必须运用经济、金融技术人才和专业管理，及时跟踪、了解宏观经济走势，加强对经济、金融政策的研读，提高对经济、金融形势的预判，结合集团发展战略规划、投资计划、经营目标编制集团总体融资计划和方案，提出具有前瞻性、灵活性、可操作性的融资对策和建议，同时定期做好集团融资整体布局分析以及资产负债动态互配调整。既要保障成员企业资金运用的独立和便利，又要实现集团融资的科学规划和统筹管理。
（三）拓展金融合作，实现融资多元化
财务公司需要与商业银行总、分行建立良好的战略合作伙伴关系，争取充分的信贷规模、优惠的信贷条件，以备集团生产、经营、投资等各项资金需求。同时，大力开辟直接融资渠道，努力引进企业债券、短期融资融券、中期票据等债务融资工具，充分利用外部融资方式，积极开展保函、银行承兑汇票、贴现、贸易融资等金融业务，通过多元化融资，降低融资成本，优化融资结构，进一步防范融资风险，为集团提供强有力的融资保障。
（四）加强自身建设，提高经营管理
财务公司需要加强自身专业能力建设，包括进一步提升内控和风险管理水平，提高服务意识、服务效率和质量；完善业务和办公信息系统，如加大金融创新产品引进、修炼专业技术能力等；进一步强化经营管理，提升员工素质，不断增强软实力和硬实力，以过硬的金融本领和金融手段，为集团及成员企业提供优质高效的融资及相关金融服务，促进集团持续健康发展。
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