公司研发部管理制度

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公司研发部管理制度范文第1篇

    一、ERP应用与企业管理制度

     案例：广州Adar公司新产品研发生产流程包括产品立项、研发设计等流程，如图所示。

    根据新产品研发生产流程，在样品制作及评审阶段结束后，进入小批机试制阶段，计划部将会在ERP系统中下达试制生产订单，生产部则根据ERP系统中的订单安排试制生产。公司遇到的问题是计划部经常无法在ERP系统中下达试制生产订单，原因是BOM维护人员还没有在ERP系统中创建好新产品的BOM（Billof Material物料清单）。究其原因是新产品的某些新增零部件还没有物料主数据，无法建立BOM。继续向上追踪问题所在，结果多是主数据信息提供部门没有及时提供相关信息，BOM维护人员无法在系统中建立新品BOM。

    探讨分析:在本案例中，Adar公司新产品试制不能顺利进行，属于业务流程中新产品BOM创建流程的问题。在ERP系统中，新增产品BOM时，必须先增加该产品BOM所包含的物料信息，即物料主数据。

    物料主数据收集工作涉及到研发、采购等多部门，而Adar公司新增物料主数据申请流程中数据收集责任不够明确。根据ERP项目管理理论，ERP实施流程包括ERP实施项目准备、企业业务流程再造、系统实现、系统上线试运行和系统正式运行几个步骤。新品BOM的创建流程应该在业务流程再造阶段确定后，而不是在系统正式上线运行发生此类事件后，再来追究原因解决流程问题。那么Adar公司为何发生这样的事情呢？事实上，ERP项目实施因为各个企业千差万别，流程繁多，尤其是流程细节问题，难以在业务流程再造阶段确定所有流程细节，需要在后续的使用过程当中不断调整、修正和补充。完善后Adar公司主数据申请流程方案中数据收集责任如表1所示。

    通过完善新增物料BOM流程中主数据收集责任问题，Adar公司再没有发生过类似事件了。

    管理思想：完善的企业管理制度和积极的企业文化是ERP应用的保障。企业应用ERP就是把先进的管理思想和业务模式固化到ERP系统中，然后应用到企业中。在企业应用ERP系统的初期，需要完善和规范的制度来保障ERP有效的应用，而在后期应用阶段，企业主要的业务流程和制度已经和ERP有效结合，细节业务流程的完善则需要企业文化来保障。因此Adar公司解决问题的根本之处是首先完善企业管理制度，然后进一步建立积极的企业文化，让员工积极主动地思考管理中遇到的难题，而不是相互推诿。

    二、ERP应用与企业管理创新案例：Adar公司成品流水线上最后一道工艺――成品包装，因为缺少2个包装纸箱，导致部分成品无法包装入库。因计划员下发任务单时并没有发现纸箱缺料，查询ERP系统发现2个成品包装纸箱不久前被研发部门样品制作领用。经过协调，研发部门归还2个纸箱以保证成品的包装入库，以免延误发货时间。

    探讨分析：本案例中，经分析

    后发现纸箱被领走的原因是在Adar公司纸箱是一般零部件,研发部门领用一般零部件，经研发部门主管审批即可凭领料单到仓库领取，只有产品关键零部件，需经生产部门主管审查后才可以领料，以免影响生产计划。

    尽管研发部门归还2个纸箱后并

    没有影响客户发货，但影响了研发部门的样品制作。经过和公司管理层并结合ERP系统和业务流程会诊探讨后，提出两种解决方案：一是将研发部门用于样品制作的物料单独采购入库，并与生产用料分开管理；另外一种方案是样品制作同样通过ERP系统的订单管理进行管理，走正规的订单管理流程。通过比较两种方案的优劣，我们选用第一种方案。因为第二种方案对于有些不会进入后续阶段的样机同样需要维护很多基础数据，如销售视图、财务会计视图数据等，增加数据管理成本。

    在后续的使用过程当中，发现启用

    ERP系统的“预留”机制对样品制作、维修等用料进行管理比单独采购管理更加有效，成本更小。办法是研发部门、售后部门对所需物料进行用料申请，ERP系统运行物料需求后统一采购入库，然后由物料计划部门对这些物料进行“预留”管理。经过流程优化后Adar公司再没有发生过此类缺料事件，达到预期效果。

    管理思想：通用ERP产品管理

    与企业个性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾处理不好，ERP的成功应用可能功亏一篑，导致失败。根据SAP公司的统计，通用ERP产品中标准化的流程只能满足客户60%的需求,其余40%的需求都是个性化的。因此要求企业管理层必须清楚ERP实施应用不是相互模仿，以统一的模式应用，它允许企业发挥个性化管理，且能够使管理更为有效。

    变革是企业管理不变的真理，精细化管理和ERP结合能够更加高效发挥ERP的管理能力，细微之处的变通往往能够解决企业管理的顽疾。   三、ERP应用与BPR案例：Adar公司ERP正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。Adar公司作为集团公司的独立核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。Adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1．集团公司下达采购订单，Adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库；

    2．成品库保管员根据采购订单

    交货日期，组织监督成品送货，ERP系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认；

    3．送货人员追踪集团公司的入

    库单，成品保管员核对移库单及入库单后交Adar公司财务；

    4．财务根据入库单建立销售订

    单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。

    理论上成品供应及财务结算流程

    是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1．集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。

    2．移库单与采购订单不一致，

    导致移库单与集团公司入库单难以对应；另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回Adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。

    3．当成品仓库账面数据不准时，方，BPR是有效解决这些矛盾的管理思想；ERP包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解ERP的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制ERP的应用，作茧自缚。   

    ERP不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情；持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段；ERP是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给Adar公司过账开票。

    探讨分析：Adar

    公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系,理所当然地成为Adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了ERP核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过ERP得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。

    完善后的成品供应及财务结算流

    程如下：

     1．根据集团公司采购订单，Adar公司销售部门建立相应销售订单（附采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；

    2．Adar公司生产完成后，物流

    部根据ERP系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单（附采购订单号），并跟踪集团公司入库单（附采购订单号）；

    3．将对应的交货单、入库单交

    财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。

    在通用ERP系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。Adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。

    管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的ERP系统匹配；

    ERP包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用ERP需要认真思考的问题。企业应用ERP系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地?点滴?帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人；

公司研发部管理制度范文第2篇

XXX有限公司成立于XXX年，经过全公司人员的不懈努力，公司于XXX年XX月与XXX达成合作协议，联合开发了在XXX，并在试运行环境上运用该项目。公司于XXX年XX月与XX达成合作协议，实现XX。于XX年XX月完成了XX，同时推出在线测评系统将更加简捷、灵活的实现测评，截至2019年12月在XX的APP已在全省40个县市使用，争取在2020年完成全省80%县份使用。

公司本着诚信服务客户、质量至上的运营原则，在公司经营过程中先后获得了XX件软件著作权、一件美术作品登记、一件实用新型专利，一件发明专利（等待实质审查阶段）。

从上图我们可以看出，随着公司的发展，企业知识产权的增长量也在稳定增长中。在很多小企业不重视企业知识产权的情况下，公司建立了相应的知识产权管理制度，一直鼓励员工积极挖掘、申报知识产权，通过目前的发展情况，我们可以看出知识产权对企业的重要性是不可忽视的。

我公司能在知识产权工作上取得以上成绩，跟公司平常在知识产权工作上的投入是分不开的。积极参加各级科技局组织的专业学习、培训，提高了相关人员的理论水平；增强了运用知识产权的法律意识，提高了新技术、新产品的研发能力和水平；夯实了经营管理人员把知识产权制度融入到生产经营各个环节中的能力和水平。通过教育培训，使知识产权法律法规的相关知识，在员工中的普及率达到70%；在决策层、专业技术人员和经营管理人员中的普及率达到90%；兼职人员达到有效管理和妥善处理知识产权事务的能力。

公司研发部管理制度范文第3篇

二、负责市场调研，提供符合公司要求的供应商名单，建立合格分供方档案。

三、执行询价、比价、议价制度，努力降低采购成本。

四、对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责，按时完成采购任务，保证生产的正常进行。

五、办理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续。

六、负责不合格品的处理。

七、对采购业务进行汇总、分析，需要时向管理层提供采购报告。

八、负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系；协助公司法律顾问处理与供应商的各种纠纷。

九、参与合同评审，配合有关部门做好报价、采购成本、交货期方面的方案。十、参与设计评审，配合研发部门开发新产品供应商。

十一、完成总经理（番禺总经理）交办的其他工作。

十二、虚心接受监督，努力使采购工作公开、公正、透明，廉洁高效。

1、认真贯彻执行公司采购管理规定和实施细则，努力提高自身采购业务水平。

2、按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，货（价）比三家，选择物美价平的物资材料，完成下达的降低采购购成本的责任指标。

3、负责与客户签订采购购合同，督促合同正常如期的履行，并催讨所欠、退货或索赔款项。

4、严把采购质量关，选择样品供领导审核定样，对购进物料均须附有质保书或当场（委托）检验。协助有关部门妥善解决使用过程中出现的问题。

5、负责办理物料验收、运输入库、清点交接等手续。

6、收集一线商品供货信息，对公司采购策略、产品原料结构调整改进，对新产品开发提出参考意见。

7、填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告。

公司研发部管理制度范文第4篇

品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。

本土企业品牌经理现状

目前在中国，真正发挥品牌经理应有作用的本土企业屈指可数。

有些企业虽然设立了品牌经理一职，但大都设在市场部之内，实际只是起到广告宣传、视觉设计层面的作用等，很难在品牌战略规划、品牌核心价值确定、品牌延伸、美誉度建立、产品开发等层面起到“创造品牌”、“管理品牌”和“评估品牌”作用，更谈不上调动生产、研发、销售等各方资源为品牌建设服务，而这些恰恰又是提升品牌价值的重要环节。

还有许多企业虽然已经意识到品牌管理的高度重要性，但到底应该赋予品牌经理怎样的职责以及如何在企业组织架构中定位，仍感困惑彷徨。

品牌经理应有作用发挥不到位，严重弱化了企业品牌的管理，常常会出现品牌战略实施无人监督，无人协调，甚至营销传播活动严重偏离品牌核心价值也无人负责，品牌战略最终往往只能是纸上谈兵，这种现状制约了品牌的建设维护和发展，据统计，73%的企业品牌战略失败均与品牌管理组织及品牌经理的设置不到位有关，许多本土品牌生命力极其脆弱，一旦市场出现不利的突发事件，便会很快夭折。中国品牌的平均寿命只有7.5年，许多本土品牌往往“壮志未酬身先死”？

目前，上海家化是品牌经理制度运作较成功的本土企业。在上海家化，品牌经理的职责涉及到管理的各个层面，是整个上海家化营销管理工作的核心，因此被称为“小总经理”。企业的研发、生产、财务、销售等各个部门在品牌经理的协调串联之下，紧紧围绕品牌的建设，有的放矢，快速反应。科学的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把许多国际知名品牌拉下马，成为夏季洗化类产品中的霸主。

然而，目前在中国，像上海家化这样品牌经理制度自成一家的本土企业可谓凤毛麟角。

品牌经理作用难以发挥的原因

为什么许多本土企业品牌经理难以发挥应有的作用呢？

有人说因为中国缺乏真正的品牌经理人才，有人说因为中国根本不具备品牌管理的土壤。到底是种子不好，还是土壤不良？笔者认为主要的有以下三个原因：

1、以销量为主导的“短视”行为

当今中国的本土企业，大都矢志不渝地以销售量为企业的经营主导，认为产品销售量上去了，市场占有率有了，企业自然就发展了。老板们心里明白，销量关乎企业利润，关乎企业生存，而品牌管理听起来好听，但见效太慢，远水解不了近渴。所以企业更关心的是搞定经销商、进店、促销、降价，宁愿年薪百万聘一个销售总监，也不愿月薪几千请一个品牌经理，许多空降的品牌经理生命周期不足一年。

这种“短视”的经营理念导致品牌管理很难落到实处，品牌经理自然难以发挥应有的作用。

2、品牌管理定位不清晰

以品牌为核心竞争力的企业，品牌战略管理是企业管理的核心。

而我们有些企业虽然也很重视品牌管理，但对品牌管理在企业管理中的定位并不清楚。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，包装设计等，还没有在品牌战略层面发挥作用。

而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。

3、缺乏高水准的品牌管理人才

在中国，缺少真正有品牌意识的企业家，也缺少真正懂品牌的经理人。许多企业的品牌经理出身广告或营销行业，缺少品牌战略管理的经验，如果一个品牌经理不清楚自己的定位和作用，自然无法说服并取信于公司的同事与上级。

如何发挥品牌经理的作用

企业品牌经理的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。

当前流行的两种品牌管理组织模式：1、品牌经理制2、跨职能小组管理制度。

1、品牌经理制

品牌管理制度最早出现在20世纪30年代中期的宝洁公司，（后来宝洁的首位品牌经理成为了公司的CEO）。在品牌经理制度下，由产品品牌经理全面负责该产品品牌的战略营销工作，品牌经理的职责包括：第一，在对市场环境、消费者、竞争者进行分析研究的基础上，为品牌制定战略、战术规划，包括：细分市场的确定、品牌定位、产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等内容。第二，组织、协调公司研发、生产、财务、销售等各个部门力量围绕品牌战略、战术规划展开自己工作。

品牌经理不同于一般意义的市场部经理，市场部经理更关注近期的日常战术性问题，如促销活动策划和广告等。而品牌经理更重要的任务是明确品牌战略，塑造清晰的品牌形象，使品牌资产不断增值。

2、跨职能小组管理制度

这种组织方式在一些公司或高校教师对中小企业提供品牌方面咨询时经常用到，主要受到否定品牌经理制的专家和学者们推崇。

跨职能小组的品牌管理制度主要是指在公司内部由公司一高层领导挂帅，与市场相关的部门人员组成的一个临时的跨职能式的组织。这个品牌跨职能小组成员都有其他的工作内容，对于品牌管理工作主要是临时性、机动性工作。当然在管理制度的要求上，规定了品牌管理的内容、品牌规划、检查的时间、工作方法等。

应该说两种品牌管理组织模式各有利弊，企业更应该结合自身情况灵活运用，不能生搬硬套。笔者以为，对于以品牌为核心竞争力的企业，无论采取品牌管理组织模式，品牌最高负责人（品牌经理）应该担当如下职责：

1.确定细分市场，洞察消费者的需求，探寻品牌发展机会；

2.确定品牌的核心价值，明确品牌定位，寻求品牌的市场差异性；

3.制定品牌识别系统，如品牌名称、品牌个性、品牌形象、品牌口号、品牌气质、品牌地位、品牌故事等，以此来指导品牌传播，“用同一种声音说话”；

4、制定广告、公关、赞助等传播策略，维护品牌传播的持续一致性，切忌朝令夕改；

5、组织、协调公司的其它部门围绕品牌建设的核心经营，在产品特性、价格定位、分销渠道等方面把握品牌发展的大方向，切忌企业经营偏离品牌核心价值的主线；

6、制定行为细则，确保员工行为在不同的接触点上有效一致地表达品牌信息和承诺，维护企业文化与品牌的一致性；

7、确保客户关系管理方案与品牌保持同步；

8、随时监控品牌的表现，发现偏差及时纠正。

为了更好地履行自己的职责，品牌最高负责人（品牌经理）还应该提高下面两种能力：

1、沟通协调能力，品牌最高负责人（品牌经理）要组织协调研发部、生产部、销售部、财务部等各个部门，想法要得到他们的理解、支持与合作，所以沟通协调能力尤为重要。

公司研发部管理制度范文第5篇

关键词：技术创新 知识产权 人 财 制度 战略

企业是技术创新的主体，技术创新是企业持续高效发展的不竭动力。创新则兴，不创新则亡，这是现代市场经济竞争的无情法则。技术创新成果和知识产权保护是企业经营发展战略的重要组成部分。如何使企业的发展与技术创新、知识产权保护紧密的结合起来，发挥最大的效用，创造最大的价值，这是企业经营者、研发人员和知识产权管理者都应探讨的问题。本文从人、财、制度三个方面进行分析。

首先谈“人”的问题。技术创新和知识产权工作应由相对独立、固定的部门或人员负责。管理是企业的发展之本，科学的企业管理不仅要把基本的组织结构搭建出来，还必须明确已经构建出来的部门与其他部门的关系。中国加入WTO后，知识产权工作显得越发重要起来。国外企业的知识产权工作一般都由专门的管理部门来负责，并直属总公司的经理管辖，是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、技术部、经营部共同组成企业的核心，与生产部、财务部一道组建成企业最高层组织管理机构。而国内大多数企业是在技术研发部门中设立部门或专人开展知识产权工作，并没有独立出技术部门，而这些部门或专员往往还要兼顾其他工作。在多数企业中从事该工作的人员专业素质不高，既不是与技术相关专业也不是知识产权专业出身，有的专业甚至相差甚远。这种局面造成知识产权工作过多地依附于技术研发，出现“技术走到哪，知识产权才跟到哪”的现象。没有使知识产权工作走在技术创新的前面，起到指导、促进技术创新的作用。研发部门是企业知识产权特别是专利的“大脑”，是知识产权工作的重要合作伙伴。不同的位阶会造成两个部门在协调彼此关系时既要注意领导与被领导的关系，更要注意的是彼此的协调和协助关系。无论是处于何种位置，知识产权工作都应给予研发部门战略上的指导作用。同时研发部门可以提供给知识产权工作人员重要信息。研发部门的人员由于专注于技术，对技术上的发展趋势有一定的敏感度，也可能最早发现具有战略意义的技术发展方向。另外，知识产权工作还需要集中企业的一切资源，包括财力、人力、市场等对研发部门的技术开发过程进行协助。不管是哪一类管理体制，都有其共同点与各自的特色，知识产权部门都应处于总公司管理层的核心位置中，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作统一管理，成为总公司的智囊部门。

其次分析“财”，即技术创新投入与知识产权投入。技术创新是指企业应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，提供新的服务，占据市场并实现市场价值。中国企业普遍存在研发水平低下、创新能力不足、高端市场占有率低的问题，在开拓国际市场时更是缺乏自我保护意识和规则意识。虽然中国的外贸总额已居世界第三，但自主创新的高技术产品在对外贸易中所占份额仅为2%。从专利构成来看，中国人申请100件专利中，只有18件是发明专利，其余都是实用新型和外观设计专利。由于自我保护意识不强，知识产权管理不到位，中国一些著名的企业商标在国际市场被抢注。如同仁堂、景德镇等传统老字号在国外遭遇被抢注的事件，造成不应有的损失。为贯彻国家自主创新战略，提高中国企业的自主研发和创新能力，2008年国家科技部、财政部、税务总局联合《高新技术企业认定管理办法》，明确将“企业近三年研发研究开发费用总额占销售收入总额的比例”作为高新技术企业认定的必须条件，强调科技研发工作的投入产出。同时高新技术企业的认定必须满足的首要条件是“在中国境内（不含港、澳、台地区）注册的企业，近三年内通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，或通过五年以上的独占许可方式，对其主要产品（服务）的核心技术拥有自主知识产权”，即强调自主知识产权数量及产权的保护，这也说明知识产权不论以何种方式取得必须要有投入。

俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，知识产权也不是凭空产生的，需要必要的投入。这方面正是国内企业最欠缺的。据国家知识产权局的统计显示，中国国内拥有自主知识产权核心技术的企业仅为万分之三，99%的企业没有申请专利，60%的企业没有自己的商标。知识产权的产生需要人力、物力的投入，知识产权的管理需要人力、物力的投入，知识产权的运作需要人力、物力的投入，知识产权优势的取得更离不开必要的人力、物力的投入。要想在知识产权方面逐步地建立自己的优势，首先要大力提倡创新，其次强调要有必要的投入。其原因有三：一是新技术的产生需要调动发明人创新的积极性。知识产权制度承认智力劳动成果是有偿的，如在《中华人民共和国专利法实施细则（2010修订）》中第六章明确规定对职务发明创造的发明人或者设计人的奖励和报酬，这就从国家制度层面规范了对发明人的奖励办法，有利于新技术、新成果的产生。二是知识的占有。专利权、商标权、著作权就是将知识通过法律的形式来占有，这种保护形式需要一定的投入才能获得。三是要保持知识的有序、健康、合理使用，保障权利人的合法权益，需要一定的投入才能同时享有知识产权法律制度规定的权利。

随着高科技的发展，科技投入也愈来愈大，企业的研究成果如不能得到完善的保护，就是浪费研究投资和开发经费。没有专利的保护，就不能收回科技开发的投入，更不能获得高额回报，也就不能为下一轮技术研究与开发准备资金。

最后讨论知识产权战略与制度。知识产权战略及管理制度是相辅相成的，涉及范围十分广泛，主要集中在产权的归属、奖励机制、知识产权的运用、知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面：

第一，知识产权归属。一般国外及国内大型企业的知识产权归属都是在遵守国际公约、各国专利法的基础上，各国公司制定出相应的规章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采取签约或制定公司规定的办法，将知识产权归公司所有。国内有的民营企业的知识产权归企业所有人持有。

第二，奖励机制。除在国家的相关法律法规中明确规定外，各企业也应制定相应的实施细则，完善奖励机制，保证发明人的合法权益，以达到鼓励创新的效果。

第三，教育与培训。知识产权教育包括两方面内容：一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育，这种属于普法式的教育，是对员工的基本要求。二是针对知识产权本部门人员的培训，这种对专业性要求较高。只有掌握知识产权专业知识的人员才能有效地进行知识产权在技术创新方面的指导及妥善处理知识产权纠纷。

第四，知识产权运用。据世界知识产权组织的材料介绍，在科研工作中经常查阅专利文献，可以缩短科研时间60%，节省研究试验经费40%。因为，专利文献可提供很多技术素材、系统的统计分析，不仅可以大大开阔眼界，而且又能从中得到启发，提出发明创造。

第五，知识产权纠纷处理。中国民营企业应对知识产权诉讼的能力与国外企业存在较大差距。中国的民营企业应借鉴发达国家的企业尤其是跨国公司的做法，把争夺和保护知识产权作为企业发展的生命线。国际贸易中涉及的知识产权纠纷或诉讼往往都是专业性很强的问题，对于国外企业滥用诉权和知识产权时，应当敢于大胆或应诉。只有正视发达国家在经济、科技和知识产权方面拥有的优势以及对我们形成的巨大压力，尽快发展具有自主知识产权的主导产业、技术和产品，才能突破国外知识产权壁垒，促进自主创新与知识产权保护良性循环。