财务公司会计制度
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇财务公司会计制度范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
财务公司会计制度范文第1篇
中国财务公司行业经过十余年的积累，目前已初具规模，国内共有财务公司八十多家，资产总额上千亿。已成为我国金融领域的一支重要力量。我国央行制定了《商业银行内部控制指引》，以指导金融企业建立和健全内部控制和防范金融风险的工作。财政部也相继了《内部会计控制规范―基本规范、货币资金、采购与付款、销售与收款、工程项目》等试行制度，《企业集团财务公司管理办法》也于2004年9月1日正式实施。这些表明我国在内部控制规范化方面进入实践阶段。而如何构建完善的金融企业内部控制，有效的防范金融风险，是金融企业当前的重要课题。
一、我国财务公司会计内部控制目的
我国由于实行市场经济时间还不长，对内部控制的研究和实践正处于摸索阶段，内控思想并不完全正确。主要表现在：概念上不统一，重要性认识不足。认为内控就是各种规章制度的汇总，就是稽核部门、审计部门或管理层的事，与个人关系不大；内控制度不完善，制度建设相对滞后。从总体来看，财务公司内控制度对新技术、新问题研究不够充分，在会计制度中所体现的内控措施落后，如：在电算化条件下如何防范风险等问题；核算程序未形成刚性约束，存在薄弱环节；监督机制弱化，缺乏评价指标。金融业是高风险行业，多年来，一直很重视会计监督与金融监管。但随着新业务、新科技的发展，监督机制滞后情况严重。
二、按照相互制约原理，建立科学的会计内控制度体系，完善会计核算程序
目前，各金融企业面对严峻的金融形势，应加大整章建制的力度，根据人民银行《加强金融机构内部控制的指导原则》及财政部《内部会计控制规范》，按照分工牵制、授权制约原则，充分考虑制度的严密性、有效性、先进性和可操作性，并充分发挥“四性”之间的能动作用。结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的会计内控制度，并相应制定内控制度实施细则，使会计内控制度形成体系。如：严格双人管理印鉴制度，营业后必须入柜保管；款项支付账簿记载必须以真实、有效的原始凭证为依据；重要会计事项实行会计主管领导审核批准制度；及时做好财务对账工作；严格结算复核制度；营业终了，检查各级科目余额、发生额是否准确等。
会计核算体系、核算程序是会计内部控制系统的中心环节。尤其是对财务公司的结算业务。结算要建立一套严密的、呈刚性约束的会计操作程序和账务处理系统，以强化会计内控的约束力。要严格规范会计操作流程，尤其是对其中的一些重点环节，要严格按制度执行，不能凭习惯办事。如结算单位到贷款业务，必须收妥款项后再放贷。在会计电算化环境下新的内部会计控制，要求对会计工作中的管理、技术、操作、核算各方面进行控制。例如，我公司复核单据业务，在开通网上银行情况下，变集中式事后复核为实时复核，保证会计业务准确，资金安全。尤其是鞍钢财务公司开展货币资金集中管理后，资金结算量大大增加，转账付款业务繁多。一旦记账人员出现会计差错，复核人员没有进行及时复核，就会影响资金安全，造成严重后果。
三、加强岗位内部控制机制，实现岗位间的监督制约
（一）提高单位领导者的职业道德素质。会计信息失真的原因主要来自于单位领导者，要解决这个问题，必须从单位领导者抓起。首先，要加强对单位领导者进行相关会计知识的培训，尤其是加强对其诚信意识、道德和法律意识的教育，以增强其遵守财经法规意识，争取其对会计工作的理解和支持，以此推动会计工作规范的开展。其次，按照《会计法》规定明确单位领导者是会计信息责任的承担者，强化单位领导者的会计责任和法律责任，督促其加强会计管理。再次，加大会计信息失真的处罚力度，重点追究造假单位领导者和直接责任人的责任，尤其是追究指使、胁迫、强令会计人员做假账的领导者的法律责任，从而增强单位领导者的责任意识。只有单位领导者的职业道德素质提高了，会计人员的职业道德才能得到真正的发挥。（二）强化财务会计控制制度的构建。要按照财政部的相关规定建立健全本单位内部会计监督制度，规定会计工作流程和操作规程，防止和避免对会计工作的干扰，创造制度化的内部环境，既能够监督制度执行者的行为，也能约束增强会计人员的信用意识和职业道德，有利于会计人员的道德水平发挥，从而起到防止会计信息失真的作用。（三）完善内部组织机构和选人用人制度。按照责任分离、相互制约的原则建立会计岗位责任制，现金、有价证券与账务记录相分离，会计审批与核算分离；账务处理与稽核相分离等，根据金融企业会计制度、业务性质与合理负担的要求设置记账、复核、事后监督等岗位，明确各个岗位的职责和权限，相互制约。对会计内部控制形成两道防线，第一道防线:业务重要岗位可以实行双人、双职、双责操作，对于因业务需要而单人单岗处理业务的，必须有后续监督机制。以我财务公司为例，对开户手续齐全的单位，在进行开户处理时，需两人共同监督完成开户事宜，防止出现疏忽漏洞；对会计的日常业务，设置事后监督岗位。第二道防线：以各岗位之间的相互监督、制约为主。禁止会计人员一人从事两个以上重要岗位的工作及越权处理业务，一切按照规章制度办事。
四、落实岗位责任，提高人员素质，强化监督
建立会计内控制度责任制，落实各岗位风险责任。同时内部稽核部门要进行定期稽核，这也可以说是会计内控系统的第三道防线：内部稽核部门对各部门、各岗位、各项业务全面实施监督，使风险管理体系与业务管理流程相匹配。内部会计稽核主要为（一）监督数据保存方式的安全、合法性，防止发生非法修改历史数据的现象；（二）审查电子数据与书面资料的一致性，如查看账册，做到账表相符，对不妥或错误的账表处理应及时调整；（三）对会计资料定期进行审计，电算化会计账务处理是否正确，是否遵照《会计法》及有关法律、法规的规定，审核费用签字是否符合有关内控制度，凭证附件是否规范完整等；（四）对系统运行各环节进行审查，防止存在漏洞等。当然，随着电子银行、会计信息网络的迅猛发展，现行一些监督方法与控制手段已显得力不从心。今后的会计监督主要应适应事先与事中的风险防范。提高监督手段，尤其是计算机操作系统下的风险防范措施执行情况如何。
改革现行会计人员管理体制。根据《会计法》的立法宗旨，逐步建立有中国特色并与社会主义市场经济相适应的“立法主导型”会计人员管理体制。作为主管全国会计工作的财政部门应协同各地政府对会计体制的改革采用宏观调控、间接管理的方法，因地制宜地推进“立法主导型”会计人员管理体制的建立。实行统一的会计制度离不开相关法律法规的保障。完善成熟的会计法律不仅可以遏制和减少会计人员违法违纪行为的发生，而且可以防止会计人员信用意识沦丧和职业道德败坏。当然，也要通过立法制约会计人员的违规行为，保护会计人员履行职责，使会计人员从一定程度上摆脱单位领导者的非正常干预，必要时拿起法律武器保护自己。
以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识。就目前情况来看，一些金融问题出现的关键不是没有制度而是制度不落实。因此，要不断提高会计人员综合素质，强化会计人员行为准则，形成会计职业道德的自律机制，通过业务培训、定期轮岗学习等多种手段，提高人员的业务操作能力，运用激励与约束原则，调动人员积极性。把人的潜力开发调动起来，才能使公司企业不断发展、创新与进步。
五、重视会计分析，健全内控评价指标
会计内控制度有着很强的有效性与可行性，各单位要适时地进行规范和完善，对单位会计内部控制度要根据国家法律、法规和国家统一会计制度的变化及时进行修改，要结合本单位实际根据控制环境的变化，充实新的内容，增强单位会计内部控制度有效性和可操作性，对会计人员岗位和职责要合理化分，要坚持不相容职务相互分离的原则，实行相互制约、相互监督，规范会计内部控制制度，根据会计核算监督的全过程，对每项经济业务都制定严格的控制程序，使各项业务处理都置于内部控制之中，形成一套完整的会计内部控制体系，按照会计法律法规和国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计核算工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。
内部控制评价是对内部控制执行有效性的检测。对企业内部控制进行评价，应该执行哪些评价程序、遵循什么样的评价标准，用什么样的评价形式等，都是值得思考的问题。只有建立一套完善的、符合实际的、具有可操作性的评价指标体系，内部控制制度在实践中才能有现实的可运行性和有效性。目前，我国大部分金融企业对内控评价指标都没有重视，内控评价指标处于一种空白状态。我财务公司已经起草了内控评价指标体系，着手对内控评价指标进行研究和探讨，在具体业务操作中完善健全。财务公司作为非银行金融机构，会计内部控制体系是最基础部分，金融机构应加强会计控制体系，防范金融风险，将风险控制在可以接受的较小范围内。
财务公司会计制度范文第2篇
关键词:企业集团;财务集中管理
中图分类号:F275文献标识码:A
企业集团财务集中管理是企业集团财务统一核算制度、报告制度和管理制度的新的管理理念和模式,其实施对象是集团公司的所属单位,包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算;另一方面通过成立资金核算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理。一些管理先进的企业已经通过实施财务集中管理提升了企业效率,赢得了资源整合优势,取得了较为明显的经济效益。但是在现阶段,财务集中管理还存在一些不足。
一、财务集中管理优势分析
财务集中管理模式在实际操作中通常包含财务管理权集中、会计核算集中、资金集中以及全面预算管理。
1、财务管理权集中。财务管理权一般包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。财务集中管理要求对重大财务决策权应集中于母公司,而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司的政策和制度。通过财务管理权的集中使得各分公司财务目标和集团公司财务目标相一致。
2、会计核算集中管理。企业集团会计信息集中管理的内容包括:制定集团统一会计制度、财务与会计政策;会计信息报告内容及质量要求;统一规划集团会计电算化网络系统的建设;实施对成员单位会计信息的随时调用和跟踪监控;建立健全集团财务分析系统;统一聘请会计师事务所进行决算审计等。
3、资金集中管理。资金是企业流动性最强的资源。通过资金集中管理可以增强企业集团对资金的控制力和资源使用效率,减少集团资金沉淀,降低财务费用,科学调配资源,推动结构调整,加速培育集团核心竞争力。(1)收支差额管理。即集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、成本费用、利润,从总体上把握分公司财务状况并提出改进目标,对分公司业绩进行考核;(2)收支两条线管理。即集团公司统一投资、融资权限。各分公司根据集团的统一规定设立收入和支出账户,所有资金收入通过收入账户划入集团公司;(3)报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能,下级企业采取备用金管理方式,定期向上级企业报账,收入核算和管理全部集中到上级企业。
4、全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与所属单位之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观地研究、分析和预算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,对于资金预算应严格区分预算外资金与预算内资金,在保证预算内资金正常拨付的情况下,合理控制预算外资金的使用。
二、财务集中管理弊端分析
财务集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用,以及降低经营风险等都有显著的推动作用,但由于各个集团公司会计政策、会计核算制度更新慢,使得各分公司的利益受损,致使财务集中管理还不完善。
1、影响子公司的积极性。实行财务集中管理后,分公司手中可以支配的现金少了,在一定程度上对子公司的经营活动有所限制,并打击子公司的积极性。
2、会计核算监管困难。由于进行多级核算,使得会计核算的监管比较困难,除了通过制定各种核算规定来统一核算行为,就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督,收效甚微。
3、会计信息时效性不足。集团企业一般由于历史原因,在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。致使会计报表汇总时间仍旧过长,无法满足生产管理的需要。
4、全面预算管理方面存在不足。首先,大多数集团公司区域跨度大,无法对市场进行准确研究,造成收入预算不够准确,收入管理能力也较为薄弱,预算执行情况不理想;其次,缺乏历史数据,编制依据明显不足。
三、完善措施
1、明确企业集团各层面财务决策的权利和责任。实行企业集团财务的集中管理,要把握好“集权”和“分权”的程度,要做到“集权有道,分权有序”。财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算,而要在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,企业集团应通过“控制权”参数的设置,实现“集权”与“分权”的统一。
2、建立成本费用定额管理体系,提升预算管理水平。定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项耗费,它既是公司构建预算制度的基础,也是整个成本管理的核心内容,直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话,由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立定额标准才能真正将“节支”这一口号落到实处,为集约化、科学化的管理打下良好的基础。
3、集团公司应确定专人负责会计政策的制定和解释,并对现有的会计政策、核算制度进行细化。可要求各分公司设立会计政策岗位,有专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈,与集团公司的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制,在出现新业务时应尽快确立核算方法、统一会计处理。
财务公司会计制度范文第3篇
【关键词】 财会队伍； 会计基础； 降本增效； 财务战略
开滦集团始建于1878年，已有130多年的开采历史，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路子。2012年开滦集团进入美国《财富》杂志世界500强企业名单，位列500强第490位。开滦集团营业收入从2005年的108.94亿元发展到2011年的1 455.88亿元，实现了跨越式发展。这其中凝聚了集团千余名财会工作者的聪明才智，饱含着集团千余名财会工作者的辛勤和汗水。
一、创建学习型队伍，形成会计人才辈出的局面
为培养造就一支业务过硬、素质优良的财会队伍，不断提高企业的财务管理水平，开滦集团持续加强学习型队伍建设。
（一）制定建设规划
开滦集团创建学习型财会队伍，是从制定规划、明确目标开始的。一是2005年5月制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，阐述了重要意义、明确了指导思想、确定了任务要求、提出了奋斗目标、规定了学习内容、建立了学习制度、制定了激励措施，为今后5年学习型财会队伍建设奠定了基础；二是2010年制定下发了《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，明确了指导思想、提出了规划目标、制定了政策措施、规定了考核评价；三是集团公司财务部会同人力资源部按年度制定实施《关于“2010―2012年财会人才队伍建设规划”的年度落实意见》，保障政策措施的落实、规划目标的实现。
（二）采取务实措施
为落实《关于创建学习型财会队伍的实施意见》及《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，我们持之以恒地采取多种有效措施，提升队伍素质。一是学习培训求效果。每年除参加省财政厅、省国资委及煤炭工业协会举办的会计人员继续教育培训外，开滦集团还结合工作需要组织学习培训，安排自学、集中培训、全员考试、电视大赛、表彰优胜。如2005年举办的《开滦集团公司会计制度实施细则》知识竞赛、2006年举办的《开滦集团公司内部会计控制制度》知识竞赛、2008年举办的《开滦（集团）有限责任公司财务战略》知识竞赛、2010年举办的《开滦集团公司内部控制制度》知识竞赛，都使大家受益匪浅。二是学历教育结硕果。集团与院校联合办学，2006年以来，已从在职会计人员中培养毕业研究生38人、本科生202人、专科生86人。三是调查研究出成果。2005年5月制定下发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，此后每年下达政策研究课题并组建课题组进行研究，已经连续7年编辑出版《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。四是财税信息搭平台。2005年6月创办了《开滦财税信息》，给广大财会人员搭建了一个学习财税知识、掌握财经政策、交流思想和工作的平台，创办至今已刊发了419期。五是岗位轮换提素质。2005年5月制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，当年集团公司财务部的轮岗人数达33人，占人员总数的61%。六是职称考试助提升。制定实施会计专业技术职称与工资挂钩政策；报销职称考试的相关费用；调整不具备会计师任职资格而担任财务副科级及以上职务人员到其他岗位；举办会计专业技术任职资格申报的组卷培训、考前辅导等，组织符合条件的会计人员踊跃参加职称考评：2011年有2人考试合格并获评正高级会计师、41人考试合格并获评高级会计师、17人考取会计师任职资格，开滦集团应邀在财政部会计资格评价中心会议上介绍“让会计资格考试培养人才”的经验。七是征文比赛促工作。为发挥广大财会人员的聪明才智、促进集团闲置资产盘活利用工作，2012年5月制定下发了《关于开展“假如我负责盘活闲置资产工作”征文比赛的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在财会系统组织了“我为会计人骄傲”主题征文比赛活动，共收到征文148篇，讲述了会计工作的酸甜苦辣，展现了会计人的风采。八是廉洁从业警钟长鸣。2006年9月制定下发了《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，组织收看《预防职务犯罪警示教育片》；2011年8月编印《财会人员廉政教育警示录》，组织二三级单位财务负责人和财务机构负责人到唐山监狱进行警示教育活动。
（三）强化工作执行
继承开滦工人阶级“特别能战斗”的光荣传统，狠抓责任落实，强化工作执行力。一是从2005年3月开始，以后是每年1月1日，制定下发《开滦集团公司年度财会工作指导意见》：确立指导思想、明确工作任务、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召开“开滦集团公司年度财务会计工作会议”：总结上年工作、部署当年任务、表彰奖励先进、听取集团主要领导指示；三是每年1月下旬，根据《开滦集团公司年度财会工作指导意见》、“开滦集团公司年度财务会计工作会议”精神，制定下发《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》：细化工作措施、规定完成时间、责任落实到人；四是2005年5月制定实施《关于印发开滦集团公司财务会计工作例会制度的通知》，每月初召开“月度财会工作例会”，听取二级公司总会计师工作汇报：总结上月工作、解决存在问题、部署当月任务并形成会议纪要；五是集团公司财务部根据《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》，按月编制“月份财会工作计划调度表”，确保年度工作计划的完成。
（四）开展创优争先
为激励广大财会人员在集团公司又好又快发展中建功立业，营造“比学赶帮超”的工作氛围，创先争优活动在全集团广泛展开。一是2005年5月印发了《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向，制定了激励先进的措施，并年年评比表彰先进；二是制定《开滦集团公司财会系统创优争先考核办法》，明确了工作目标、确定了评比原则、规定了内容比例、制定了条件标准、出台了评比程序、提出了表彰奖励，使财会系统创优争先更加规范有序。在2011年集团财会工作考核评比中，有4名同志荣获“优秀总会计师”、18个单位荣获“财会工作先进集体”、18名同志荣获“优秀财务机构负责人”、52名同志荣获“先进财会工作者”称号；另外，还有1人获“河北省先进财会工作者”称号、10人获“省国资委系统先进会计工作者”称号；三是制定实施《开滦集团公司会计人员业绩档案管理办法》，滚动记录每一名在岗会计人员的基本信息、工作经历、工作业绩等，以求培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力。
上述工作的开展，有效地推动了学习型财会队伍建设工作，截至2011年底，集团公司在岗财会人员中，本科以上学历的占在岗会计人员总数的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02个百分点；会计师以上职称人数占在岗会计人员总数的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82个百分点，其中高级会计师以上职称179人，比2004年底的31人增加了148人。
二、加强会计基础工作规范化，提高会计基础工作水平
开滦集团在其漫长的发展历程中，虽然财务管理模式随着企业的发展而不断变化与更新，但加强会计基础工作却始终如一。
（一）制定会计基础工作规范化标准
适应集团公司多元化经营、多区域生产、多股东控制的实际需要，建立全集团统一的会计基础工作规范化标准，对于巩固提高会计基础工作整体水平非常必要。一是修订《会计制度实施细则》。为落实集团财务集中管控的要求，适应财务管理体制的调整、会计核算体制的变动、资金结算中心的成立、财务集中管控制度的制定、业务流程和工作职责的明晰，2006年6月，修订完成了包括会计基础工作在内、33章、50万字的《开滦集团公司会计制度实施细则》，使之成为指导全集团会计核算工作可遵循的标准。二是制定《会计准则实施细则》。为贯彻执行《企业会计准则》，2008年6月，完成了包含38章内容、58.5万字的《开滦集团公司会计准则实施细则》制定工作，并从2009年1月1日起在全集团统一实施，为规范会计核算、提高会计基础工作规范化水平提供了制度保证。三是制定《财会岗位作业手册》，2008年6月，组织制定了以财会科为单位、覆盖全集团所有财会人员的《财会岗位作业手册》：明确了各岗位的任职条件、工作职责、工作标准、作业流程、操作规范并装订成册，作为财会人员上岗培训、工作考核验收的标准，实现了所有财会岗位工作由经验型向制度规范型的转变。四是制定《防范会计信息失真管理办法》。2010年9月，制定下发了《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》，明确了指导思想、列示了失真情形、提出了防范要求、规定了监督检查、制定了处罚办法。
（二）组织专项检查并整改存在问题
在制定规范化标准、开展全员化培训、推进普遍性实施的基础上，通过组织专项检查并整改存在问题，促进了集团公司会计基础工作的规范化。一是开展年度会计基础工作规范化检查。集团公司每年都组织开展不同形式的会计基础工作规范化检查，不断强化会计基础工作及会计人员的责任意识。如2005年9月下发《关于开展财务工作大检查的通知》，将独立稽核、执行《会计制度实施细则》、会计基础工作规范化、信息披露、岗位轮换、内控制度落实等11项列为检查内容；2005年12月下发《开滦集团公司财务工作大检查情况的通报》：肯定了5方面经验、指出了6方面问题、制定了6方面整改意见、下达了针对每个被检查单位的“整改意见书”；2011年7月制定下发《关于开展2011年会计基础工作规范化检查的通知》，撰写专项检查报告，强化会计基础工作。二是组织审计整改月活动。2009年7月，针对2008年度的集团公司内部审计、监事会专项检查、会计师事务所年报审计提交的“管理建议书”等所发现的会计基础工作规范化方面的问题进行集中整改。三是开展会计信息真实性检查整顿。2010年10月，为推动《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》的贯彻实施，集团财务部组织开展了财务状况和经营成果真实性检查工作。
（三）加强薄弱环节的会计基础工作
开滦集团为适应跨越式发展的新要求，面对外埠单位日益增多、新兴产业陆续进入等新形势，切实加强了薄弱环节的会计基础工作。一是切实加强外埠公司的会计工作。截至2010年4月，开滦集团总部区域外的所属外埠公司达到40个。为切实强化会计基础工作、防范财务风险，2010年5月制定了《关于加强外埠公司财务管理工作的指导意见》，召开了“开滦集团加强外埠公司财务会计工作会议”，印发了《关于开展外埠公司财务大检查工作的通知》，下发了《开滦集团外埠公司财务大检查情况通报》。二是开展新建单位、小单位、各级公司本部的会计基础工作的检查。从2011年4月开始，针对新建单位有可能会计基础工作薄弱、小单位有可能会计基础工作被忽视、各级公司本部有可能会计基础工作“灯下黑”的问题，组织开展新建单位、小单位、各级公司本部会计基础工作的检查，使加强会计基础工作的触角延伸到集团所属的各个角落。三是2011年在多种经营系统组织开展了“会计基础工作规范提高年活动”，专项部署、开展培训、建立模板、自查联查、整改提高、逐户验收、健全制度、强化执行，提升了会计基础工作规范化水平。
三、构建内控制度，保障集团又好又快发展
立足于促进集团跨越式发展、适应多元化经营需要、应对激烈的市场竞争、提升内部会计控制效果，开滦集团从2008年3月至2011年12月开展了内部控制体制建设的实践。
（一）搭建内控体制基本框架
开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。一是建立内控体制的组织体系。在董事会下设立审计监督委员会，具体负责内部控制的建立健全和有效实施；在审计监督委员会下设内控管理办公室和内控审计监督办公室负责内控制度的执行及监督。二是建立内控体制的制度体系。坚持遵循法规、融入流程、突出重点、全面覆盖的原则，制定完成了包括《开滦集团公司内部控制管理体制》、《开滦集团公司内部控制基本规范》、《开滦集团公司内部控制具体规范》、《开滦集团公司内部控制手册》四部分内容，共计37.5万字的《开滦集团公司内部控制制度》。三是建立内控体制的责任体系。包括董事会的主导责任、经理层的实施责任、内控管理办公室和内控审计监督办公室的执行与监督检查责任、审计监督委员会的执行评价责任。
（二）确保内控体制实施到位
《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等作出了规划安排。二是开展宣传培训。编发“内控制度学习辅导”、举办“集团高管内控制度讲座”；组织全体财会人员及集团总部相关部门人员参加“内部控制制度培训班”；进行了全体在岗财会人员参加内控制度全员考试并在此基础上举办了知识大赛。三是落实实施分工。制定印发了《关于〈内部控制具体规范〉及〈内部控制手册〉实施责任分工的通知》，将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位。四是按月调度督导。针对内控制度实施情况，总结经验、解决问题、推动工作，并及时印发会议纪要，推动所属二三级单位的内控实施工作。五是组织专项检查。集团组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在的问题专门组织整改工作。六是开展实施评价。制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》，94个会计单位开展自我评价并提交自评报告、北京利安达会计师事务所提交了《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，认为：“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要”。七是进行问题整改。2011年7月，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”；集团内控管理办公室组织开展了内控评价报告揭示问题的整改，并于8月底向审计监督办公室提交了整改报告。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查，认为：“内控管理办公室及各单位对审计意见及建议比较重视，整改工作及时，整改效果较好”，并向集团公司董事会提交了《关于对开滦集团公司2010年度内控评价揭示问题整改落实情况的核查报告》。
开滦集团内部控制体制建设收到了预期效果：一是领导安心。通过内部控制制度的制定实施，内部控制重要性和必要性的认识空前提高，全集团内控环境进一步优化；针对外埠公司大量增加并远离集团总部的情况，召开“加强外埠公司财务会计工作会议”，防范财务风险。二是企业安定。内部控制制度的实施，进一步提高了全集团科学管理、规范运营水平；针对《开滦集团公司2010年四季度财务风险评估报告》，集团公司审计部组织开展了防范化解情况的审计调查并出具了专题报告。三是资产安全。如随着《对外投资》具体规范的实施，集团成立了技术论证组、经济论证组和法律论证组，对新上投资项目进行可行性分析论证并出具报告，作为董事会决策的必要依据。
开滦集团内部控制体制建设，荣获“2011年度集团公司管理创新一等奖”；荣获财政部“2011年中国企业内部控制建设有奖征文三等奖”。
四、降本增效，发挥会计人员的积极作用
百年开采导致开滦矿区井深巷远，社会责任致使开滦集团负担沉重，转变经济发展方式、提高经济运行质量、促进又好又快发展，必须做好降本增效工作。
（一）构建全面成本管理模式
2008年四季度以来，深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。组织开展了两次“全面成本管理宣传月”活动、《开滦日报》开辟全面成本管理专栏、集团局域网突出成本管理报道、召开“开滦集团全面成本管理工作会议”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集团公司围绕开展全面成本管理工作先后制定下发了5个制度性文件、集团总部有关部门制定下发了10个本系统的落实方案，各二级公司及三级单位制定了实施办法，形成了相对完善、纵横交错的成本管理制度体系。三是条块合力推动。建立了集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”与集团公司总部各部门本系统的“条条齐抓”相结合的全面成本管理工作机制，一级抓一级、层层抓落实。四是对标整改差距。建立“全面成本管理对标指标体系”，通过对标找差距，分析原因谋改进，借鉴“标杆”好经验，提高成本管理水平。五是联责考核计酬。制定实施《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，建立全面成本管理考核体系，加大成本指标的绩效考核权重，直接挂钩员工收入。六是总结推广经验。层层选树典型，逐级表彰推广，集团每年评比，通过典型引路来推进全面成本管理工作深入开展。
得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本同比降低11.16元/吨，节支35 913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨。
开滦集团全面成本管理模式的构建，荣获“开滦2010年度十大管理创新奖”、“河北省煤炭行业企业管理现代化创新应用成果一等奖”、2011年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。
（二）深入开展扭亏增盈工作
为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下发《关于开展扭亏增盈活动的意见》，决定“在2010―2011年利用两年时间，在全集团公司范围内，深入开展扭亏增盈活动”；组织各二级公司和三级单位全部制定了“扭亏增盈工作方案”：明确了奋斗目标、建立了工作体系、细化了工作措施、落实了工作责任、规定了工作考核；2012年4月，又制定了《关于下发2012年至2015年扭亏增盈工作的指导意见》，召开“开滦集团扭亏增盈工作会议”。二是开展调度督导。集团公司董事长亲自带队，深入基层先后召开九场重点扭亏增盈单位现场办公会；集团主管领导带领工作组对重点亏损单位逐个进行调度督导；集团公司按季度调度扭亏增盈任务完成情况，督导二级公司对下属亏损单位扭亏工作的调度督导。三是推广工作经验。集团公司和各二级公司及部分三级单位先后召开了扭亏增盈工作经验交流会，进一步营造扭亏增盈工作的良好氛围。四是编辑推广《降本增效金点子》。截止到2012年8月底，全集团《降本增效金点子》推广实施已累计创效益1.74亿元。五是开展成本对标。按季通报原煤制造成本完成情况，提交“季度成本专项分析报告”，积极开展内外部对标。六是严格考核奖惩。制定《关于下发开滦集团公司扭亏增盈工作专项考核办法的通知》并进行扭亏增盈工作专项考核、下发《关于2011年扭亏增盈工作考核结果的通报》；2012年5月，制定《关于下发开滦集团公司2012年扭亏增盈工作专项考核办法的通知》，明确了考核范围、确定了考核目标、规定了奖罚标准、细化了考核程序，为扭亏增盈工作考核奠定了基础。七是工作效果显著。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈任务，全集团减亏增盈额实际完成59 402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38 946万元。八是盘活闲置资产。作为应对煤炭价格持续下降的措施之一，开滦集团从2012年4月开始组织开展了闲置资产盘活利用工作。通过下发工作通知、专题会议部署、举办征文比赛、全面清查上报、制定利用方案五个阶段性工作，现已对总额29 743万元的闲置设备、土地房屋、材料物资、矿井水的4个“闲置资产盘活利用方案”，以集团公司正式文件批复下达到各二级公司及集团总部相关部门，预期年底前的全面实施将会取得应有的经济效益。
五、实行财务战略管理，提升财务工作水平
为贯彻落实国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑和保障《开滦（集团）有限责任公司发展战略》的实施，从战略角度审视和谋划财务管理活动，提升财务管理工作水平，2006年11月，开滦集团启动了财务战略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并经董事会审核批准缉印成书。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略、税收筹划战略、财务治理战略、预算管理战略、成本管理战略、财务风险管理战略、会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略”。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。二是开展宣传培训。集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训；全体财会人员集中培训、全员考试并举办电视大赛；充分利用报刊、电视、简报、会议、网络等多种形式广泛宣传财务战略知识。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报。
财务战略的实施取得了显著效果：一是财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强；二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化；三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著，政策性破产坏账获批税前抵扣，利用技术改造项目国产设备投资抵免所得税获得批准；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》的制定实施，荣获“开滦2008年十大创新奖”、中国国际财务战略管理研究会颁发的“2007年度财务战略管理成果”、“省级一等企业管理现代化创新成果”、2009年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。
六、积极进行总会计师队伍建设，落实财务集中管控
为满足集团规模不断扩大的需要，应对日益激烈的市场竞争，构筑防范财务风险的体制基础，汲取因财务管控失败而毁于一旦的反面典型的教训，推动开滦集团财务管理创新，2005年3月28日，集团公司党政会议决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。到2007年底，包括八个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成：资金集中是核心、人员统管是手段、全面预算是平台、防范风险是关键、政策统一是根本、财务监督是保障、会计信息是基础、考核评价是支撑。
开滦集团财务集中管控得以成功实施，关键是把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手，只有有效行使对总会计师队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专业性，进而将财务集中管控落实到位。
（一）人员集中统管
2005年5月制定下发了《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》，2005年7月制定下发了《开滦（集团）有限责任公司财务负责人管理暂行办法》，2008年1月制定下发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，确立了总会计师及财务机构负责人的集中统一管理体制；规定了集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师；完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二三级单位财务机构的完整体系；对财务机构负责人实行下管一级办法。
2011年5月，制定下发的《关于进一步加强总会计师工作的决定》，要求“集团公司投资的第二大股东企业，一般应由集团公司推荐并配备总会计师”。截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总会计师。
（二）确保权责到位
总会计师发挥职能作用的前提和基础是明确职责、落实权力。一是《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，明确了集团公司及各二三级单位总会计师的工作职责、工作权限；规定了集团公司财务部负责人以及各二三级单位财务机构负责人的职责权限。二是2007年6月制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》：规定了总会计师是重大财务事项报告的责任人，明确了10项事前报告（审批）的重大财务事项、5项事后报告的重大财务事项、5项事后备案的重大财务事项，并提出了报告要求。三是开展总会计师权责落实情况专项检查：宣传集团规定、促进权责落实、解决存在问题、支持总会工作。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》明确了总会计师的七项履职重点：确保全面预算实施、确保资金链安全、强化财务风险防范、抓好全面成本管理、确保内控科学有效、为领导决策提供支撑、切实抓好队伍建设。五是进行年度总会计师履职评估。下发《开滦集团总会计师履职评估暂行办法》、制定履职评估方案、组建集团评估小组、定性与定量相结合、确定履职评估结果、组织评估问题整改。
（三）实行考核评价
对总会计师工作进行考核评价，有利于促进其职能作用的充分发挥。一是2005年8月制定下发的《开滦集团公司财务负责人考核办法（试行）》，初步建立了业绩考核评价制度。二是2007年4月制定下发了《关于开展二级子分公司总会计师述职工作的通知》，开始实施半年一次的二级子分公司总会计师述职工作。三是2008年1月制定下发的《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，细化了总会计师工作的考核评价制度：确定了总会计师年度业绩考核办法及百分制分值，明确了五项“一票否决”事项，规定了各级财务机构负责人的业绩考核评价办法。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》进一步完善了总会计师工作的考核评价制度：实行定期述职制度、实施年度考核机制、开展创先争优活动、规定一票否决事项、考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。
