企业财务管控方案

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企业财务管控方案范文第1篇

关键词：物资管理成本控制提升水平提高效益

为规范和加强电力安装企业物资材料的管理，必须严格控制每一个步骤，从工程材料计划的编制、审批到材料的领用及竣工分析等手续。做好物资材料管理，才能进一步加大成本控制，杜绝材料的浪费，提高企业经济效益和社会效益。

1 材料计划编制是物资控制管理的源头

1.1 在预算编制、合同洽谈阶段，经营管理部门应进行现场核查，发现图纸有漏项或材料数量不够的，要及时提出、予以争取，确保预算中各项设备、材料数量满足施工需要。

1.2 施工策划阶段，工程管理部接到内部预算、合同、审核图纸、供电协议等相关材料后，组织现场勘查测量，并督促施工单位在规定的时间内,认真测量、核算后提交材料计划。

1.3 施工单位编制材料计划时，以施工图纸为基础，根据现场实际情况，设备、主材类的在计划中标明型号、数量，其中线缆类主材应附详细清单，清单中标明各条线缆的单根长度，消耗性材料可由施工单位自行采购。

1.4 工程管理部在接到施工单位所报材料计划后，依据审核后的施工图纸、现场实际勘察记录、施工方案审核材料计划，并对材料计划中线缆类材料、铜排及封闭母线、桥架等均应进行现场复核、抽检，并做好材料抽检记录。

1.5 工程管理部审核后的材料计划及抽检记录由工程管理部负责人签字后转交经营管理部、审计部复印件各一份并自存一份，原件返回施工单位报主管领导批准后，转物资供应部执行。

1.6 经营管理部据此材料计划修整内部预算初审稿，改为“内部预算实施稿”，并进行主管领导审批后，提交审计部及工程管理部各一份。

2 物资供应及采购管理的过程管理

2.1 批准后的材料计划转交至物资供应部，物供部在得到材料计划后及时核对库存，库存有备货的可通知仓库管理员按计划量和计划时间提前分类备货，库存数量不够的或者没有库存的，物资部计划员向采购员下达采购任务。

2.2 物资采购人员接到采购任务后，并依据工程管理部和材料计划的要求制定物资采购方案报主管领导审批。采购方案经领导审批后，规定时间内组织进行招（议）标和商务谈判，一般情况价格应控制在内部预算价格内。

2.3 按规定程序由定标小组组织定标。定标后和供应商及时签定采购合同，确定付款方式、供货时间、到货地点，保证按计划时间完成供货。

2.4 施工部门应做好设备材料的运输、开箱验收，外观和数量有问题的可以不予接收。在设备材料安装过程中发现有元器件出现问题的，施工部门应及时向工程管理部门汇报，经现场确认为质量问题的，工程管理部通知物资部联系供货单位处理。

2.5 对多余材料应尽量保持材料的完整性以便保持材料应有价值，严禁将完整、较长的材料进行拆解、切割。在设备、材料的保管、正确使用、余料废料的处理上由施工单位负责人担负第一责任，施工单位技术专责协助施工单位负责人履行职责，施工单位技术专责应认真审核材料计划并签字；在工程施工过程中对材料的保管及合理使用及剩料的清退上应担负起监督责任，在隐蔽工程隐蔽前施工单位应通知工程管理部专责到场验收，并签署验收意见。

3 施工后的余、废料的退库管理

3.1 工程完工，施工单位上报三级自检，工程管理部专责及审计部专责应同时对现场进行竣工验收，对工程的施工质量及材料的使用均应予以验收检查。施工结束后，施工单位应及时进行多余材料和废料的退库工作；工程实施中若有工程变更必须以有效的签证和设计变更作为依据，方可调整材料计划。

3.2 在工程实施过程中，审计部随时对工程施工现场进行检查，如发现现场浪费现象或材料计划中用量超出实际需要量时，应提出对施工单位及工程管理部的考核。

3.3 工程完工或部分完工后，有余料或废料应及时进行退库。对于废料、边角料等应分类进行盛放，以便计量；退料使用车辆由施工单位自行申要，在退料单上做好记录，废料清算后台班费在该工程废料处理费用中直接进行扣除，如台班费超出废料处理费用则超出部分扣施工单位的施工费。退料时，应由施工单位负责人按照物资保管员要求规放到位，属于余料的，并按物资保管员要求作好密封及遮挡工作，所需材料由物资供应部提供，并作好记录，定期汇总后从费料处理费中扣除。

3.4 退料计量：施工单位退料时，物资供应部应积极配合接收、并同施工单位一起做好计量工作，不得以任何理由拒绝接收或不予计量。退料时线缆类材料十米以上者均作为余料分类摆放，十米以下者可作为废料摆放。退料时线缆类材料由施工单位退料人或工作负责人，用记号笔在退料两端标明工程名称、退料人或工作负责人姓名，以备出现争议时，方便鉴定。

3.5 退料保管及处理:废料及余料由物资供应部分别登记及存放，物资供应部定期将废料及余料的台帐上报稽核员，物资供应部对废料部分组织拍卖竞标，确定废品收购单位及相应材料单价，集中统一对废品进行处理。

3.6 依据退料奖励规定对奖励费用进行计算，提高职工节约用料、及时退料积极性。将阶段性的计算结果发给各相关单位负责人及主管领导，单项工程退料奖励统计汇总计算结果书面报审计部进行竣工材料使用分析，认为材料计划及使用均合理时，可进行奖励费用下发，此奖励费用作为工程费用外的增加费用，由施工部门自行分配使用。

3.7 对工程退料中的余料，物资供应部应作好保管维护工作，并补齐厂家的相关资料备用，并作好详细统计工作，每月上报工程管理部、财务稽核员及审计部。原则上，只要库存有余料可用的，必须使用余料，不得再予以购买。

企业财务管控方案范文第2篇

关键词：财务风险 管理 策略 港航企业

海南是中国的最大岛屿之一，进出岛的人员和物资必须水运或空运，其中大部分的货运及客运都通过水运方式完成，港口就成为海南最主要的交通枢纽，成为海南经济发展的命脉，因此港口建设与航运发展乃海南经济建设的重中之重，且将港口的建设已列入“十三五”的规划中，资源整合，统一战略，加快建设，提高综合竞争力。海南的港航企业均为国家企业，将承担着海南经济快速建设的使命，而要确保海南港航企业的快速稳健发展，就要加强财务管控建设，从加强财务风险管理入手。

一、海南港航企业财务风险管理的重要性

海南港航企业最大的特点是资金投入大，回报期长。资金的来源除了自筹外，均为银行贷款，发行债券和政府补偿等方式。海南经济的发展影响着港航企业的发展，如果海南的经济萧条，港航企业的业务就会萎缩，造成效益降低，预期的收益可能无法弥补前期的投入，如果不及时回收欠款将造成企业资金的紧张或短缺，也会影响应付到期的货款、银行贷款的归还和债券的赎回等，因此这些财务风险管控对海南港航企业的管理尤为重要。

二、海南港航企业主要面临的财务风险

（一）资金回收风险

港航企业的客户来源十分广泛，客户既是企业最大的财富来源，也是企业风险的最大来源。如果客户不及时给付资金，企业没有及时或无法全部收回应收款项，产生坏帐或面临减值风险，会影响到企业的正常经营。企业由于对客户资信状况的不甚了解和采取不当的追债方法，最终都会转化为企业的财务风险。

港航企业在提供劳务和港口业务服务中允许客户延缓付款时间而形成的款项，是企业流动资产的一个重要组成部分，海南港航企业的规模及吞吐量日益增长，应收账款数额也呈明显增多的趋势。如果企业在日常管理过程中，错误判断客户的信用等级，缺乏控制，将造成应收账款失控。

（二）筹资风险

港航企业属于资金密集型行业，船舶等主要营运工具的投入、港口设施的建设与维护以及企业扩大发展等都需要大量的资金，单纯依靠企业自身经营积累和政府专项基金的资本不足以支持其发展的要求，所以对外寻求资金支持便显得必不可少。然而，企业在进行对外筹资时对其筹资规模、筹资模式及结构没有明确的认识和充分的研究，或者由于对筹资渠道方面的认识不足等都会给企业带来筹资风险。

（三）投资风险

对于港航企业来说，其直接投资主要在于对船舶的投资和港口的投建，一般这种投资的额度较大，回收的时间也比较长。由于海南岛特殊的地理位置以及航运市场的复杂多变，会给企业带来投资决策风险、盲目投资风险、投资过多风险和投资时机风险等。

三、海南港航企业主要的财务风险管控方法

海南港航企业通常面临的问题是如何有效地控制和管理财务风险。世界上的一系列的倒闭破产事件如安然事件、雷曼兄弟公司等都是因为资金链断裂造成的，其共性都是因为忽略了对企业财务风险的有效控制和管理而导致企业财务状况恶化。因此，海南港航企业如果想要实现长期稳定的发展，一般可采取以下方法有效地控制和管理财务风险：

（1）回避风险法。企业在保证实现财务管理目标的前提下，在进行风险决策时，首先选择财务风险较小的投资方案，如果在方案实施过程中，发现风险变大或出现不好情况时，应马上中止或者及时调整方案。

（2）减低风险法。有些财务风险是客观存在的，企业在无法改变的情况下可采取一些积极的措施和加强管理等方法来减低风险。

（3）分散风险法。企业采取横向或纵向多样化战略来分散风险，例如联合经营、对外投资多元化等多种经营方式。

四、海南港航企业财务风险的管理机制

目前，海南港航企业最重要的就是要学会在充满风险的航运市场中规避风险，提高抵抗风险的能力，增加企业的赢利能力，促进企业管理质量和层次的提升，进而提高企业核心竞争力，因此，企业的健康稳步发展就要建立有效的企业风险管理机制是非常重要的。

（一）增强企业内控机制

增强企业内控机制，第一要提高企业财务风险意识；其二要增强财务管理，包括资金管理、应收账款管理和存货管理等，要及时回笼资金，增强资金的使用效率。确保企业的支付能力持续稳定，保持现金流入与流出的平衡。

（二）建立全面预算体系

首先要搭建财务管控的基本框架，建立全面预算管理体系，提高财务风险控制能力，努力实现财务管控的目标，即通过改进、整合和优化财务控制的各种模式、方法和手段，加强财务控制的力度。

全面预算是集团公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。全面预算管理能够集中体现财务控制体系的构思，也达到控制的要求，同时也能有效地整合其他管控措施，因此建立全面预算管理体系，能够最大程度满足企业控制的要求，也同时达到提升财务风险控制能力的要求。

（三）建立财务风险预警机制

财务风险预警是财务风险管控的一部分。它通过对大量信息的分析，实时监控企业经营管理活动中的潜在财务风险，当出现可能危害企业财务状况的关键因素时，预先发出警告，提醒管理层提早采取对策，避免潜在风险演变成现实的损失。因此，建立一套有效财务风险预警体系是海南港航企业安全、健康发展的必然要求。

参考文献：

[1]胡红星.企业财务风险管理及完善[J].国际商务财会，2009 （3）

[2]张兰玉.后金融危机时期港航企业的财务管理之策[J].中国港口，2010 （11）

企业财务管控方案范文第3篇

关键词：集团企业 财务管控 风险

集团企业不仅在规模、人数、经营涉及、收益以及市场影响力等方面远超一般企业，在内部管理尤其是财务管理工作的复杂程度上也远非一般规模企业所能比较。集团企业的财务管理工作是一个复杂而庞大的体系，其中存在的财务管控风险也种类繁多。想要切实发挥集团企业的经营运作实力、提升自己的市场份额及经济收益就必须加大这方面的工作力度与研究力度。

一、集团企业财务管理风险概念

集团企业从严格意义上来说并不是一个密不透风的独立企业，集团企业包括了子公司、母公司以及众多的分支机构，集团企业主要是依靠资金链进行维持，其内部治理结构也不仅仅是只有一个独立法人或者单一管理层次。可以说集团企业是一个企业与企业的联合，是一个具有一定开放性的企业集群，而在这种情况下的财务管理工作也就具有其独有的特色与难点。任何生产经营活动与资金运作都会伴随与之相应的风险，集团企业由于其经济业务、经营事项具有多元化、多样性及复杂性的特点，尤其是在新经济新环境下，日趋激烈的市场竞争及诸多不确定性因素，使得集团财务管控所面临的风险不断加剧，这些风险主要包括了企业融资风险、企业投资风险、企业资本运作风险以及企业收益分配风险等，尤其是财务风险，将直接影响企业集团的生存和发展。而对于集团企业来说，其财务风险所具有的特点主要有以下几个方面，首先是客观存在性，风险的产生都伴随着相应的经济运作，风险的大小及存在的客观性不以人的意识为转移，因此不能够否认风险的存在同时也不能够认为只要做好足够的防范就可以保证风险不存在以及不会引发真正的经济危机。其次，风险具有不确定性，这里的不确定性不仅包括了风险发生的确切时间具有不确定性同时风险导致的后果也存在不确定性，什么时候会发生风险或者经过防范、不经过防范，风险会带来什么样的结果都是不确定的。再次，风险具有可控制性，风险虽然客观存在且具有不确定性，但是导致风险的原因是可以被查明的，因此具体风险也是可以被控制的，这里就给了发挥管理主观能动性的机会，只要通过有效的措施加以控制，就能够在一定范围内或者在一定时间内降低或规避风险。最后，风险具有连锁性，风险不是独立存在的，如果管理不善，一个风险的发生可能因为其相互影响的作用关系而连带出其他相关的风险，产生可怕的蝴蝶效应，从而带来不仅影响局部地区的经济风险，甚至会波及更大范围内的经济运作。

二、集团企业财务管控风险频发的原因

集团企业虽然具有强大的生命力与市场竞争力，但是就目前情况而言，我国的集团企业在财务管控风险的防控方面仍然问题多多，造成风险频发的原因主要有以下几个方面。

（一）管理意识淡薄

任何管理工作想要切实推进并取得预想中的效果都必须具有科学的管理意识，而财务管控风险的频发主要也是因为管理者甚至企业决策者与经营者并没有树立科学的管理意识。许多集团企业的管理人员虽然管理着庞大的企业体系，但是在管理思维方面仍然相对传统与陈旧，他们往往更喜欢将工作精力投入到能够为集团带来直接受益的生产、销售、服务等窗口部门及子公司与分公司，对于包括财务管理在内的内部管理工作不甚关心甚至不以为然。这种偏差意识不仅直接影响财务管理及风险管控工作推进，对于整个集团企业来说也是非常危险的。

（二）专业化管理人才缺乏

财务管理人才是近年来逐渐热门的人才类别，但是集团企业所提出的财务管理要求却又不是一般水平管理人员所能适任的。而在集团企业财务管理人才方面目前仍然缺口明显，许多集团企业的财务管理人员虽然达到国家基本要求却不具备更为专业的集团企业财务管理知识，未建立或健全集团财务管理人员的内部及外部科学合理的培训机制，从而导致集团企业财务管控工作质量不高，对新事物、复杂业务的财务风险敏感度及应对能力不强，甚至因为个人素质较低而给企业的全面运作带来更多更大的危机。

（三）缺乏有效的风险管控机制

风险管理必须进行相应的风险管控机制建设，但是由于缺乏基本的风险管理意识、人员队伍素质又相对较低，因而在具体的风险管控体系建设方面也存在着许多问题，缺乏基本的制度建设。许多集团企业虽然麾下企业众多、经营涉猎广泛，但是却没有一个专门的风险管控机构，管理工作也是由普通的财务管理部门兼任，这种不专业、不科学、不合理的机构设置直接影响到财务风险管控的实际效果和质量。

（四）缺乏有效的内外监控机制

加强风险管控不仅需要具体的管控机制，同时也需要行之有效的辅助监督机制，如内部审计机制与外部监督机制。然而对于许多不够重视财务管理工作的集团企业来说，这两方面的工作也都不够令人满意，甚至某些企业根本没有属于自己的专门审计机构及内外监督渠道，从而让风险管控长期处于自顾自的状态，这种没有监督约束的环境无法帮助企业更好地提升管理质量，无法真正实现自我约束。

三、加强集团企业财务管控风险防范的措施研究

（一）树立科学管理意识

科学管理意识树立不仅需要在管理队伍及管理部门当中推行，对于集团企业的最高管理层及决策层来说，加强具体管理知识的学习与实践经验积累也是非常重要的，因为最高管理人员只有掌握了真正科学有效的管理知识、具备了明确的管理认识才能够站在全局的高度运筹帷幄，实现财务管理风险防控的有效推进，才能够有效协调部门间、下属企业间的互动关系，从而确保财务风险管理工作的有序开展。

（二）加强人才队伍建设

集团企业所需要的人才必须更加专业，人才培养也需要更为精准。首先，可以加强与高校的合作与联系，推行订单式人才培养模式，建立一条人才培养定向输送通路，确保企业能够获得更为专业的高素质管理人才，这样不仅能够确保集团企业所使用的人才符合企业管理工作要求，同时也能够为我国高校人才培养提供更多技术知识与信息支持，提升我国高校人才培养具体质量，可谓一举两得。其次，财务风险管控中集团往往会根据需要寻求外部专业团队的支持，如与税务、法律、财务顾问等专业机构建立常年咨询服务关系，可要求其定期提供的相关专业培训，合作中也可要求其委派专人专职驻公司现场服务，在增强风险防控的同时，由外及内，促进人才队伍建设，也可谓一举两得。

（三）加强风险防控机制建设

风险防控是财务风险管控工作的核心内容，风险防控机制应该具备三个方面的内容。首先是风险防控数据库，数据库里应该包括近年来集团企业各类财务风险的信息数据以及应对措施，这样一旦发生常规性风险预警便可以通过智能化机制启动防控措施，避免风险扩大。其次需要进行数据安全等级分类，不同等级的风险对应不同等级的应对措施，避免浪费不必要的管理成本及人力物力。再次要加强安全会议的制度化，定期召开风险防控研讨会议，研究当前风险防控的成绩与问题，确定下一阶段的风险防控目标及防控应急方案，最大限度将风险圈定在可控范围之内，避免风险演变为实际经济损失。

（四）加强内外监控机制建设

内部审计机构的设置是必不可少的，在人员任用方面也应该兼顾内外，由内部财务管理人员及熟悉集团企业财务风险管控的专门人员与社会专门审计专家联合参与审计工作，这样不仅能够确保审计队伍对企业的忠诚度、审计工作与集团企业实际需要的契合度，同时也能够确保审计工作的独立性、自主性，避免内部利益团体的思想侵蚀。在外部监督体系建设方面，要加强与社会媒体的合作，提高公众履行监督管理权利的意识，为自己的管理工作寻找更多监督的声音，督促企业大力加强管理工作与自我约束。

参考文献：

[1]张学武.集团企业财务管理特点分析[J].企业管理，2014（3）.

企业财务管控方案范文第4篇

关键词：科技企业；财务管控；思考；研究；建议

随着社会的不断发展，科学技术的不断进步，各大科技公司纷纷崛起，但这也导致了市场的竞争压力逐渐增大。对于科技企业公司来说，要想提升自身的竞争力以及自身的能力，那么很重要的一点便是要做好对自身公司财务的管控工作，以此来促进公司内部有序的发展，更好的提升自身的能力。

一、科技企业公司财务管控的任务及其目标

（一）科技企业公司财务管控的任务

对于科技企业公司来说，为了促进自身内部的建设，使其保持有序的发展，那么必须要建立一个完善的管理制度。同时也要充分的利用信息化技术来促进管控手段的提升，将网络技术与财务管理体系相互结合，做好财务风险的防范，从而来提升公司财务资金的使用效率，发挥公司整体财务资源的优势。并且科技企业公司一定要建立一个完善的管控体系以及机制，将企业内部的业务流程以及相关规范进行明确的规定。让企业成员进行流程以及规范的操作，同时管理人员也要提升对公司的监管力度。科技企业在财务监管的过程中，要做好预算管理与实时监控相互结合，提升公司内部的管理手段，做好公司的统一管理，提升凝聚力以及向心力，做好各个部门之间的协调工作，避免出现分散的状况。

（二）科技企业公司财务管控的主要目标

在科技企业公司财务管控中，其最为重要的便是确保资金的安全性以及财务的合规性，并且要将财务职能转换为对资金的管理、调剂以及投资融资方面。最终提升资金的使用效率，保障资金的安全性，同时对资金的收益进行全过程的管理，最大程度上发挥资金的使用效果。科技企业公司财务管控的主要目标有：首先，是实现科技企业公司财务资源的合理优化配置，由于资源在各个成员企业内部游离存在，企业内无法形成一个整体性的合力，这样将会导致融资以及投资相互分离，不能将公司整体的投资价值以及低成本优势放大，结果是无法有效实现产业资本以及金融资本的相互融合。但是若是对资金进行集中的管控，那么将有效的实现这一目标。其次，就是做好科技企业公司财务风险的预测，科技企业公司主要面临的财务风险就是汇率风险、贷款风险、利率风险以及流动性风险等。如果做好财务的管控工作，那么资金将会被有效集聚，财务风险管理会更专业化。最后，科技企业公司要做好信息的高度集成，要充分运用信息化技术，在地域以及时空上获取信息资源的支持，从而来做好信息资源的共享服务，提升自身的经营效率，并且要降低自身的成本，做好全方位评估财务成果的绩效，提升信息的安全性以及准确性。

二、关于科技企业公司财务管控方案的思考

科技企业公司的财务管控方案一定要与信息化技术相互结合，要利用信息技术来促进公司内部财务流程的充足。在公司的财务管控上要做到层级条理化、业务规范化以及信息网络化、数据一体化。首先就是确保机构的统一，对于科技企业来说，公司财务机构属于企业的派出机构，因此机构的设置以及人员的编制一定要由科技企业进行统一的规定。其次就是确保人员的统一，科技企业公司财务人员的工资奖金以及福利等都要由科技企业进行统一的发放，同时也要做好对财务人员的培训工作，提升财务人员自身的素质。并且财务会计要实施岗位轮换制，期限为两年换一次。然后就是要确保制度的统一，科技企业公司要统一制定财务管理制度、政策以及会计的核算方式，同时各个企业要根据科技企业制度来制定出企业公司的统一制度。同时公司要对各个成员的财务制度的执行情况进行监督检查。最后就是资金的统一，在科技企业公司中，要设立银行现金池，以此来将其作为资金的结算中心，对各个成员企业的资金进行集中式的管理，从而来保证成员企业的财务收支通过公司的现金池进行核算，并且做好对其的监控工作。并且各个成员企业要针对生产成本以及经营的成果来按照经营活动来进行自主经营自负盈亏。

另外，就是要做好分级管理，主要是科技企业公司对自身的成员企业进行二级管理，一级管理的核心则是监管以及调控，二级管理的核心则是做好成本以及现金流的控制。对于科技企业公司来说，企业的财务管理与自身的成员企业有很大的纽带关系，站在资产关系的角度上看，各个公司对成员企业的财务管理主要是对资金以及财务活动进行全面的管理。如果将其财务组织机构进行划分，可以分为两个层次结构：第一层次属于科技公司财务部，主要是管理公司的投资与决策，以此来更好的掌握好资金融通权以及投资的审批权。同时也要做好重大经营活动协调的权利，并且制定出战略性的发展规划，以此来做好对公司的资金以及财务的管控工作。对于第二层次来说，主要是指各个成员企业要自身所属企业的财务组织基础上，遵循公司的规章以及制度，并且结合自身的经营特点来制定出一个详细的财务细则，以此来开展成本核算以及控制工作。科技公司要向各个成员企业委派一些财务总监以及相关的主管人员。主要的职责就是对公司的重要财务报表进行审核，负责财务报告的质量，参与审定公司的经济管理制度，同时对公司资金的运行状况进行整合。并且对公司的一些重大决策进行参与，以及检查公司重大经营计划方案的执行情况等。

三、做好科技企业公司财务管控需开展的几项工作

（一）委派财务人员

公司所属成员企业的财务人员等要由公司进行统一的委派，实施垂直领导的方式。同时公司中财务人员的工资以及奖金等要由于企业公司进行统一发放。同时企业公司也要做好对财务人员的培训招聘以及岗位的调配工作。

（二）做好成本费用的控制

科技企业公司一定要做好费用开支的压缩，针对节约的原则进行有效的管理，并且要杜绝企业之间的攀比开支、胡乱花钱的状况，做好费用支出的控制工作。实施目标成本管理，制定出目标成本，并且要划小核算单位，做好生产环节的分解。对职工进行科学考核，使其做好节本节耗工作。

（三）做好财务预算管理工作

首先要做到分级编制，归口编报，主要是围绕科技公司年度综合经营的计划以及内部经营的目标责任，各个成员企业要将财务的收支纳入到预算的管理范围。资金的预算要采用分级编制、集中汇总以及逐级审批的方式。财务管理部门要按照销售的计划以及在资金的回笼计划进行成本的控制管理，同时也要做好财务资金支出预算的监督工作。其次就是做好集中审核以及跟踪监控的工作，公司财务一定要利用刚性预算以及弹性预算相互结合的方式，来消除赤字预算。要遵循分级审批的原则，做好各个层次的把关，按照计划进行用款，做好资金的跟踪以及检查。完善相应的管控体系，做到事前预算、事中控制以及事后反馈工作。

四、结语

对于科技企业公司来说，要想保证自身能够长远发展，那么一定要充分的做好财务管控工作，从而来保证公司内部的稳定发展。以上主要是对科技企业公司财务管控进行了研究以及分析，并提出了相关的建议。

参考文献：

[1]李仲设，黄灿明.集团公司财务管控初探[J].冶金财会，2014（04）.

[2]胡卓也.浅议企业集团的财务管控[J].企业研究，2014（06）.

[3]许璞.现代企业财务管控探讨[J].中州煤炭，2010（03）.

[4]姚维松，沈来宝.集团公司财务管控思路形成的逻辑分析[J].中国总会计师，2011（04）.

企业财务管控方案范文第5篇

一、实施财务集约化管理的主要内容

（一）将财务共享服务作为中心

推行财务集约化管理，不单单只是财务部的事情，它需要从公司、财务、业务、人事、行政等多个层面展开。因为财务集约化是将财务资源作为公司运作中心的一种方法，所以它需要与其他业务部门进行纵向与横向的各种集约与融合，这样才能提高公司财务的管理水平。

（二）视业务部门配合为重点

财务集约化管理是一项严谨且巨大并系统化的工程，涉及财务工作以及企业内其他工作的方方面面，只有部门间进行良好的配合，才能让财务集约化管理得到更好的实施。这就必须要进行全面的设计并有统筹的考虑，要将部门间的配合，视作财务共享服务的重点。

（三）将会计及资金的集中核算管理作为主要目标

财务集约化，就是要实现财务的高度集中。这要求国有企业在会计核算中，推进集中化处理的方式。在资金管控方面也需要进行集中化的管理。这样才能全面提升财务工作的质量和效率。

（四）实现资本与预算的集中运作及调控

国有企业的资本较为丰厚，但是这并不代表就比较集中。在实行财务集约化管理的过程中，国有企业应该将它的资本向优质产业集中，逐步实现资源的统筹及优化配置。最大限度发挥财务集约化管理的规模效益和协同效应。

（五）将组织体系改革与技术支撑作为实施保障

传统的财务管理，比较分散，缺少高度融合的平台。实施财务集约化，刚好相反。要将所有分散的财务资源，与业务内容进行高度的融合。站在这样的角度上，要实施国有企业的财务集约化，就必须要进行企业内部的组织体系改革，并且加大对技术层面的投入。将这两者相结合，才能为财务集约化管理提供保障。而这种体系改革与技术支撑，需要人力、生产、营销以及管理各个部门紧密结合。只有这样才能为财务集约共享提供坚强的基础保障。

二、加强财务集约化管理的必要性

（一）它是企业科学长期发展的现实需要

国有企业，它的经营模式多元化，布局也较为分散，但是规模又比较大，所以，国有企业的管理难度，会比一般的企业来的大些。它不像中小型的私营企业那么好控制。出于可持续性发展的考虑，要让国有企业健康科学长期的发展，就必须要实行财务集约化，以财务资源的优化配置为支撑来经营管理公司，这样才不至于让资金分散，从而降低资金资源使用率。

（二）它是提升国有企业财务管理水平的客观要求

财务工作的最后结果，是整个公司在某一时段发展的成绩见证。它将该时段的所有情况，均以数字形式表现。传统的财务管理办法，在财务资金管理、财务预算管控、公司资产使用等方面，都显得比较落后老旧，不能满足当下经济发展的需要。所以，要积极实施财务集约化管理，改善公司经营状况，防范公司经营风险，创新国有企业体制机制，提高管理水平，实现国有企业的科学可持续发展。

（三）它是全世界优秀企业健康发展的必然选择

全球500强企业中，实施财务集约化管理的企业达到80%以上。而在我国，国有企业的生产总值占GDP的比重约为40%，所以，我国的大型国有企业，若想要更加科学健康良好的发展，就应该同时与国际经济接轨。在财务管理方面，选择集约化管理，这是一个必然的选择。

三、目前我国在国有企业财务集约化管理中存在的问题

（一）财务制度缺乏科学性和规范性

传统财务管理制度分散、不完善、主观性强、缺乏科学性与规范性，这是企业要实施财务集约化管理所面对的主要问题之一。且不合规定的财务管理制度，会对财务集约化管理的实施造成很大的障碍。部分国有企业内部管理现金的力度和强度都不够，这样也容易影响流动资金的周转，进而对财务管理造成影响，并波及整个公司企业管理。

（二）各级人员对财务管理工作缺乏足够重视度

这里说的重视度不够，不单单只是普通员工，不少企业的财务管理人员，对财务集约化管理也不够重视，没有深入认知集约化管理理论概念。这是因为这样的不够重视，就会造成财务管理工作的效率低下、质量不高，同时也会导致在开展财务管理工作时，出现诸多困难。各级员工，应该在工作中加强跟其他部门的交流沟通。从而使得国有企业财务集约化管理的实现能够顺利展开。

（三）体制机制问题

国有企业在长期实践中形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，随着财务集约化管理的深入推进，会要求将原有模式进行更改变革，而这对各部门、各单位来说，也是需要一个过程的。改变以往自成体系的工作方式，建立统一集中、精益高效的一体化运作模式，需要时间。在新旧模式的转换过程中，更加需要各部门各层级之间的相互协调和深度磨合。

（四）职工思想观念转变

管理变革会带来利益格局的调整及管理模式的转变。管理变革最大的困难之一在于统一观念。实施财务集约化管理将对企业现行的财务管理体制做出较大的调整，会对财务组织架构进行调整，工作流程及方式方法也将有所变化。但职工的思想观念与工作习惯等并不是说改就能马上更改的，员工也需要一个适应过程。从团队素质上说，财务集约化内容多元化，覆盖面加宽，专业性增强，财会团队的整体素质也需要实现从“核算型”向“管理型”的根本转变，而这需要一段时间的。公司应在实施财务集约化工作前，对财务人员开展培训工作，提高其工作技巧技能，使职工具备较高的理论水平，同时具备丰富的管理经验。

四、如何改善国有企业财务集约化管理

一是编制集约化方案后，先从财务部出发，提出具体试点实施方案，制定相应的任务表。将财务集约化工作分解为若干项，然后要求将每项工作落实到各个相关的部门，并确定完成时间，与此同时，还应该将此任务与月度KPI考评相结合，将财务集约化工作纳入业绩考核。这样做，可以确保财务集约化的每项工作都责任到人。在试运行一段时间后，即可立竿见影。其次采取以点及面的普及方法。由人力资源部牵头，结合公司人力资源规划及组织机构规范，调整相关人员的工作内容及范围。明确各级财务部门机构的职能调整、岗位设置和人员配备等，从而为财务集约化管理提供组织保障。三是国有企业集团公司上下所有部门间应该相互协作，共同推进财务与业务集成。财务部设定计划，其他相关部门分工负责，共同落实各相关业务环节的集约化管理办法，推动财务与相关专业的业务集成和信息集成。