民营企业与私营企业

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民营企业与私营企业范文第1篇

改革开放以来，我国民营企业发展取得了令人瞩目的成绩，已成为我国经济发展的重要组成部分。据国家工商总局报告显示，截至2013年6月底，全国实有企业1408.31万户（含分支机构，下同），比上年同期增长7.62%。内资企业1364.22万户，增长7.85%。其中，私营企业1136.27万户，增长10.76%；外商投资企业44.09万户，增长0.93%；个体工商户实有4134.78万户，比上年同期增长6.13%；农民专业合作社实有82.8万户，比上年同期增长37.97%，民营企业已经成为推动中国经济发展的重要力量。

二、民营企业改革“三步走”战略方向

民营需要准确抓住发展切入点进行改革，才能够实现企业顺利转型。这一般要经过三个阶段。

（一）将市场营销方面作为民企改革主要切入点

改革开放后，市场竞争加剧，大量民营不能适应市场竞争而破产。究其原因，一是大多民营企业没有掌握产业资源的上中游市场，只能在国内大型企业集团与外资企业制约下分享下游市场的边角利润；二是，民营企业没有足够的资金与大型企业集团争夺社会市场资源控制权。

实现民营企业的稳定快速转型，关键在于企业营销理念的更新。民营企业营销改革关键点在于立足原有优势产品，开发自主产品，使产品体系焕然一新，并集中力量，利用有限资金迅速掌握上游市场资源渠道，逐步摆脱国内大中型企业对民企发展的资源限制。

（二）推进行政人事管理现代化改革，实现民营企业稳定快速转型

高效能的行政管理可使企业运转有序，增强公司整体执行能力，在行业竟争中占据优势地位。目前，大多数民企都普遍存在着权力集中缺乏制约、行政组织机构设置比例失调、缺乏有效的激励机制等问题。因此，实现公司稳定快速转型，必须要做好以下几个方面：健全人事制度。民企在管理层面要根据公司发展状况健全企业行政工作人事制度，增强公司在人才引进和储备方面的竞争力；实行和完善管理人员负责制。这要求公司职能部门明确管理人员的职责，建立现代化的企业约束机制；建立有效的激励机制。公司要结合企业发展实际，确立正确引导、准确评价与适当奖励相结合的激励机制，充分调动员工的积极性与创造性；强化公司行政执行力。民营企业发展必须合理设计行政组织机构，实现行政管理科学化， 强化公司行政执行力；更新企业发展观念，用心眼光看待市场发展，形成与时俱进的企业创新文化。

（三）推进公司管理的系统化建设，寻求有效运行机制

目前，民营企业发展虽然不可能与大型国有企业获得相同的政策机会和财政支持，因此民营企业要更加细心汲取大型企业发展经验，更加深入的进行企业改革，坚持“以改革没发展，以创新求效益”的思路”。完善企业管理的系统化创建及运行，实现人力调整到位，人员执行力提高，认识得以统一，系统的建立定然将对于企业的利益的提升起到极大化的效果。这一系统要求高级专业管理团队协作建立，实现企业更加开放的发展模式。

三、民营企业遵循“三步走”发展预估效果

民营企业与私营企业范文第2篇

民营企业“融资难”的局面是多种因素造成的，既有民营企业自身发展不足的原因，也有金融制度和政策限制的因素。

首先，部分民营企业信誉、形象欠佳，使银行对民营企业态度冷淡。我国早期的民营企业是在传统体制的边缘和缝隙中成长起来的,经营者多为工人、农民、小商贩或供销人员,很多是政策催生,他们缺乏现代企业经营者的理念,执行的是家族垄断的产权制度、隐私式的财务会计制度、任人惟亲的人事制度和家长式的治理制度,企业形象先天不足。从财务来看,不同程度地存在资料不全、数据失真、信息失实的问题；从抵押来看,明显薄弱；从经营手段审视，粗放、技术落后、设备陈旧。甚至一些民营企业为急于完成资本原始积累而不择手段,从而失去诚信,败坏了民企整体信誉。中国人民银行研究局焦璞先生提供了一个数据,60%以上民营企业的信用等级是3B或者3B以下的等级，银行难免对其谨小慎微,贷款自然举步维艰。

其次，我国金融业市场化程度低，民营企业资本市场直接融资受到方方面面的限制。我国现行证券市场设立的初衷，主要是为了解决国有大中型企业面向社会公众直接融资问题，入市门槛较高。2005年10月通过修订的《证券法》和《公司法》规定,企业发行股票上市时发行前股本总额不少于3000万元人民币；企业发行债券时股份有限公司的净资产不低于人民币3000万元，有限责任公司的净资产不低于人民币6000万元。一般民营企业，特别是广大中小型民营企业是不能进入现行证券市场直接融资的。

解决民营企业融资难问题最终仍然需要以市场化的方式解决，因此，完善资本市场，引导资金资源的有效配置，是为民营企业拓宽融资渠道的重要方式。私募股权基金的出现，无疑为民营企业融资提供了新的工具。

私募股权投资，简称PE（PrivateEquity），是指按照投资基金运作方式，直接对非上市实业企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。在我国，私募股权基金也被称为产业投资基金。《产业投资基金管理暂行办法》将产业投资基金定义为“一种对未上市企业进行股权投资和提供经营管理服务的利益共享、风险共担的集合投资制度，即通过向多数投资者发行基金份额设立基金公司，由基金公司自任基金管理人或另行委托基金管理人管理基金资产，委托基金托管人托管基金资产，从事创业投资、企业重组投资和基础设施投资等实业投资。”私募股权基金一般投资期限较长，投资期限通常为3～7年，所以说它是民营企业融资的最佳途径之一。

首先,私募股权基金的迅速壮大为民营企业融资提供了先决条件。近年来，通过各方面的努力，《信托法》的颁布，《公司法》、《证券法》以及《合伙企业法》的修改，基本消除了各类私募股权基金及产业投资基金设立与运作的法律障碍，发展私募股权市场的条件有了很大的改观。资本市场监管机制的不断完善，信息披露和监管更加透明，以及创业板即将设立，使大批机构投资者不断涌入到直接股权投资市场中来。目前，在私募股权基金中，不仅有凯雷、软银、鼎辉、清科等国内外著名私募股权基金的身影，保险公司、社保基金等从资产配置和提高收益的要求考虑，也开始进军私募股权投资领域，政策性银行、商业银行、证券公司等金融机构从探索综合经营提高竞争力的角度，在政策逐渐放宽的情况下，积极开展直接股权投资试点，甚至丰富的民间资本也积极地参与到私募股权基金的运作中来。经过近一年多来的暴发性增长，中国的私募股权基金拥有的资金规模已经很大，大规模的资金为民营企业在资本市场直接融资提供了丰富的资金来源。

民营企业与私营企业范文第3篇

我国多数民营企业由于资金问题、管理制度问题等等，导致人才成长环境欠佳，因此要吸引和稳定员工队伍就存在较大的难度，人才的高流动性和人才匮乏成为导致民营企业不能快速、稳定发展的重要原因。在这其中民营企业的人力资源管理是解决问题的一个关节点。

而在民营企业的人力资源管理中，最突出的问题就是员工队伍稳定性差。离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般就表明企业员工的情绪较为波动、劳资关系紧张并存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，这样导致了人力资源成本增加、组织效率下降。尤其是民营企业人才队伍长期处于不稳定状态，这对企业发展的影响非常严重。

二、民营企业员工离职原因分析

通过对这几个民营企业的员工离职原因进行调查和访谈，并且查阅相关中西方文献及研究成果得出，目前造成我国的民营企业离职率过高的主要原因有三个方面：环境因素、民营企业自身的因素和员工个人主观因素，在这其中最重要的就是民营企业自身因素。

（一）环境因素

目前中国的民营企业正处发展的关键时期，一方面各种政策制度还不够完善；另一方面民营企业竞争也相当激烈，与外资企业和国企的差距在短期内还存在。劳动者在选择工作的时候受整个人才市场的就业机会和失业率等环境因素影响。中小企业在发展壮大的过程中要承担比大型企业更多的经营风险，有着巨大的不确定性。企业能否经受得住市场的考验，这是员工非常关心的焦点性问题。

（二）民营企业自身因素

在民营企业中员工离职的主要原因中，企业自身的因素是非常重要的。一个人力资源管理体系健全有效、运转情况良好的企业是吸引人才的重要因素，因此，从企业自身下手进行研究分析原因，是解决企业人才问题的前提和基础。

首先，企业的人才观念及人力资源管理工作滞后。由于我国民营企业的发展至今还不是十分成熟，尤其是很多家族企业，他们对于人才的认识和人力资源管理工作的重视还是远远不够的，多数民营企业并没有根据自身的实际情况建立先进的人力资源管理体系，在人事工作的执行和落实环节也问题很多。

第一是薪酬与福利待遇，民营企业往往没有非常科学的薪酬体系、优厚的福利待遇，这往往是造成员工离职的关键因素，包括内部和外部的薪酬不公平、对福利制度不满意等；其次是员工招聘与配置，招聘是人才进入企业的源头，只有在源头上把好关，建立和招到符合岗位模型的人才是关键的一步，另外在人才配置上和岗位晋升渠道上设置不合理也是造成员工高离职率的重要因素；最后，民营企业在对人才的认识和看法上存在着许多的误区和片面性，许多企业片面地认为人才就是技术人才，存在着重技术和资金、轻管理的错误观念。总体来说民营企业的人才管理工作基础薄弱。

第二，多数民营企业缺乏自身的企业文化。企业文化是一个企业在长期的生产经营活动中形成的、全体员工共同认可的价值规范，通常需要经过长时间的积淀和凝练才能形成。我国多数民营企业成立时间不长，在企业文化方面并没有下很大的功夫，因此很难建立和形成自身明确而良好的企业文化，不能靠企业文化来凝聚和吸收人才。

第三，工作本身的因素。在企业自身的因素中，企业中所设立的这一工作岗位本身的因素也不可忽视。首先是工作岗位中的工作条件，包括企业员工每天的工作地点远近、工作时间的长短，以及工作条件的优劣；其次是工作与自我设想的一致性，也就是说工作与员工本来设想和期待的差距太大的话，员工的离职率还是特别高的；再次是工作的重复性和工作负荷，工作本身如果重复性太大，企业又没有采取一些技巧和措施，加上工作负荷大，自然离职率就不会低。最后是工作的自主性，尤其是受过高等教育的员工，他们对于工作的自主性以及工作的明确性有较高的要求，以发挥自身的能力，因而工作的自主性不容忽视。

（三）员工主观方面的因素

其实员工离职也不能完全归于是企业的问题，有相当一部分离职源于员工自身的主观因素。虽说是员工的主观因素，但是将员工主观因素进行归纳分析的话，则更有利于企业人力资源部门进行针对性的采取预防和解决措施。

首先是从员工心理角度来看，主要有员工工作满意度、组织承诺、工作卷入度、工作的安全感等等；其次是员工个人特征变量，如年龄、性别、工作时间、教育水平等，当然也包括职业道德因素。在员工个人特征中，员工对企业未来发展状况的预期和判断，起着非常重要的因素。这是员工依据各方面信息和自身思考，在对企业的未来发展趋势做出判断和预测的基础上，做出的职业发展选择。另外还有与工作无关的个人因素，如配偶、家庭负担等。

三、对于民营企业稳定人才队伍的措施和建议

针对以上分析的导致民营企业高离职率的因素，以及对部分民营企业的实际考察，主要从国家宏观政策和企业人力资源管理角度提出了降低民营企业员工离职率的对策：

（一）民营企业管理战略的调整

第一，坚持以人为本的管理理念，打破家族管理模式。要通过建立公平、合理、有效的人力资源管理政策，努力营造一个适合员工发展的、有利于员工实现个人价值的企业氛围，消除员工的不公平感，为留住人才、用好人才创造有利条件。民营企业要想获得长远的发展，首先就要克服家族模式的人事管理制度，推广所有权与经营权分离的经营模式，将先进的西方管理理念融入企业的管理工作中。

第二，加强战略管理，制定企业发展的战略规划。当前民营企业存在的一个普遍问题就是：缺乏企业发展的战略规划，对于战略管理的重要性认识不够。多数民营企业管理者都对于市场经济缺乏全面的研究，而一味看重眼前利益，没有对企业经营风险有一个合理的预期和防范。要实现企业的可持续发展，必须为企业制定战略发展规划，从战略的高度影响员工的凝聚力，使他们了解企业的发展目标和实现步骤，以全新的心态投入工作。

（二）从招聘和员工配置工作中进行全面控制

首先招聘前必须建立公司完整的岗位模型体系。对于要招聘的人才有一个严格的量化指标，只有这样才能尽量做到人岗匹配，这是招聘的基础工作，也是降低离职率的基础。其次，招聘过程科学化并且严格化。在招聘过程中要制定具体的可行方案，为企业招到能力强并且合适的人才。最后，员工配置合理，有明确的晋升途径。对于新员工的管理非常重要，尤其是员工配置，要做到人岗匹配。另外明确的晋升途径对于员工队伍的稳定性非常重要，因此必须有一套规范合理的晋升制度，这对提高员工的积极性也非常重要。

（三）建立完善的培训和职业发展体系，注重员工的职业生涯规划

相对于外资企业和大的民营企业而言，我国多数民营企业普遍不够重视对员工培训的投入。新员工入职后的培训往往就是形式大于内容，很多企业并没有将培训作为人力资源管理的日常工作规划，经常是一年半年才做次员工培训，而且还缺乏相应的计划。那么对于员工个人有针对性的培训就更少了。

虽然多数民营企业资金有限，很难对每位员工进行有针对性的培训，但是企业让然要建立完善的培训机制，注重员工个人的职业生涯发展规划。在制定培训体制的过程中，尤其是要对企业的核心员工进行重点培养，根据他们的才能和特长帮助其建立自身的职业生涯规划和晋升途径，使员工的潜能得到充分发挥；而对于非核心员工，同样要重视他们的培训工作，帮助他们尽快的提升自己，实现职业目标。

（四）提供公平合理、有竞争力的薪酬福利，建立有效地激励机制

较低的薪资水平并不能为企业降低成本。因此，企业不应该也没必要一味地压低员工的工资收入，而应着眼于长远发展，为员工提供合理的薪资水平，努力提高员工的满意度。

一般企业里面的员工薪酬水平都会有差异，这通常取决于他们的工龄、岗位性质、工作难度以及不可替代性等等，因此适度的薪资差异是可以的。但是如果在薪酬制度中存在一些不合理、不公平的福利制度，就会引起员工的不满，因此企业的薪酬制度应该尽力做到公平合理并且不失竞争性。第一，企业内部员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的.企业人力资源部应该开展薪酬调查，确定市场的平均薪酬水平，保证员工收人不低于平均水平；第二，要让员工与公司内部其他员工所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。企业必须建立公平、合理、透明的薪酬制度和绩效评估体系，为了保证这种制度的有效实施和运作，就必须通过科学合理的岗位评价、薪酬调查、公平的绩效评估。另外公司为达到员工需求的最大满足，有效地激励各个层次的员工，还应根据各个层次员工的喜好以及需求设置合理的福利政策，使员工更好的为企业工作。

（五）注重企业文化建设，提高企业凝聚力

良好的企业文化，可以让员工更快的融入组织，从而能提高企业的运转效率，并能提高员工的工作效率。能让员工参与到企业的管理、共享利润从而产生与企业共同的价值观使员工感受到一个美好未来。

民营企业与私营企业范文第4篇

关键词：民营企业；费用预算

1费用预算责任网络

A民营企业为了强化费用管理，急需推动费用预算实施，在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的费用预算编制方法。

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2～4月的月度预算。之后每月依此类推，20～25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4～6月的月度预算，保证年度目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7～9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7～9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一年度的费用预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明原因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

5结语

民营企业与私营企业范文第5篇

关键词：民营经济 二次创业

泉州是一座民营经济的摇篮之城，也是民营经济的典范之都。2011年，泉州民营经济实现生产总值3730亿元，占全市地区生产总值87.3%,工业增加值2363亿元，占全市工业增加值97.3%；就业人数占全市九成以上，缴纳税金占全市财政收入的八成半以上，孕育出近1500家亿元工业企业，74家上市公司和3个产值超千亿的产业集群。借助海峡西岸经济区的建设发展，2012年泉州民营经济“二次创业”吹响了再次冲锋的号角，将奏出时代最强音，国家、省、市扶持力度越来越大，企业外部环境越来越好。但泉州民营企业在发展过程中、经营管理中仍然存在着一些“硬伤”，如果不能加以重视并认真解决，将阻碍着“二次创业”的发展步伐。

1 泉州民营经济普遍存在着的问题

1.1 家族式企业管理亟需转型 在上世纪80年代，家族带头人带领及亲帮亲，家庭成员作为企业主要岗位的负责人，凝心聚力谋发展，资金、管理、决策高度集中统一，一起走过创业的黄金30年。但随着企业发展到一定规模之后，市场经济的发展和外部环境的变化，家族式管理的弊端显现，“家族情感”、“家族矛盾”往往成为企业进一步发展的“瓶颈”。特别是所有权和经营权没有分离、权责利分不清、伦理道德规范替代制度管理，“人管人”但意见时常相背等等所带来的负面效应和问题使企业适应不了瞬息万变的市场快速变化。

1.2 经营业态需要调整和适应市场 泉州普通民营企业在原始积累阶段不是通过实业兴家，而是通过倒买倒卖贸易投机、煤矿瓷土资源采掘、规避投资政策、掠夺性或规模扩张等方式来完成的。在创办企业后，如果继续沿用以上非正常业态式的经营，继续采用以上短期行为来进行企业管理，而不是以市场为导向，依靠对人财物、产供销的系统管理，脚踏实地来发展实体经济，将在市场竞争受到淘汰，最终导致企业“短寿化”。

1.3 普遍企业缺乏持续创新，发展后劲不足 泉州“创一代”靠着敢为人先、敢拼会赢的精神，大胆开创了民营经济前期的蓬勃发展。但不可否认，大多民营企业的创业者文化素质不高，企业普遍存在着生产技术落后，没有科技创新能力；大多属于劳动密集型企业，凭借资源要素的大量投入来获取经济高速增长；资本、技术、供应链增值型企业所占比例很少；大多企业没有自己的研发、核心技术、自主品牌和营销体系建设，不能细分市场或开辟“第二战场”，所致在与大企业或市场竞争中艰难奋斗且处于劣势地位。

1.4 资金融资难、微利经营仍是最大的发展问题 民营企业增资扩产发展资金大多依靠银行贷款，而面向中小企业开展金融服务的四大商业银行意愿明显不足，且在当前银根紧缩的情况下，放贷资金也根本满足不了泉州民营企业的发展。“一本万利”的时代已经过去，众多资本涌向少数有利可图的商机导致同业竞争越来越激烈，“万本一利”的微利经营，也所致民营企业只能维持现状经营，没有充足资本进行原辅材料等上下游产品开发生产、技术品牌创造和市场的开拓，利润和发展空间受阻。大多民营企业满足于作为大企业的配套企业，安于半成品或代工生产，这也是泉州大型企业偏少的根本原因。

所幸的是，近几年来，泉州市的执政者为民营企业的发展出台一系列扶持措施，连续五年召开千企大会共克时艰、破解难题。2008年，抱团取暖应对国际金融危机；2009年，强化服务、共创共赢；2010年，推动企业上市、提升管理水平；2011年，扬起“创新”大旗；2012年，鼓励“二次创业”，打造民营经济发展乐园。有感于此，笔者提出几点粗浅看法。

2 泉州民营企业转型升级、破解发展瓶颈的几点建议

2.1 加强制度建设，特别是建立起公司治理结构 实践证明，回归民营企业应有的经济实体本位，才能有效提高企业的经济效益和社会经济效益，企业也才能获得长久持续发展。为此，应当在法律形态、产权关系、经营方式、利益关系以及组织架构制度等方面建立起完善的经营机制，用制度建设确定下来，从而使企业经营的各个要素在运行过程中形成相互制约、相互作用、相互促进。“创二代”需要从“家族管理”的模式中走出来，建立起新型企业治理形式，按照现代企业制度，明确产权、权责利清晰，应用法人治理机制来规范运行。从董事会开始着手，把董事会的科学决策机制、高效管理机制、有效监督机制建立起来，在条件具备的情况下聘请高素质的独立董事参与决策、管理，聘任职业经理人从事运营、管理，努力克服家族式、个人独断式所带来的投资决策不科学、调查论证不充分，经济发展方向判断失误所造成的灾难性错误，使企业走上良性发展的轨道。

2.2 依靠科学创新，在管理、科技等方面提升企业档

次 企业要实现转型升级，科技是第一生产力，创新是第一推动力。首先，科学企业管理。引导企业主转变经营思想，适应瞬息万变的市场变化，在复杂的竞争中审时度势，科学决策，形成以决策系统为核心、信息系统居、智囊系统在中间的三环套科学决策体制，加强生产和流通全过程的管理，准确进行市场细分、品牌定位和销售决策。其次，重视技术进步。要树立起“人才和技术创新才是企业的核心竞争力”的意识，既要以先进的、高效率低能耗的机械设备胜人一筹，也要注重引进高层次技术人才和先进技术。要培养企业的核心技术能力，在泉州市锂城区、丰泽区、晋江市等比较成熟的县区龙头企业建立博士后工作站，引进院士；建立起更多的企业研发技术中心，培养高素质的人才队伍，申请更多的产品专利；根据各个县市的产业集群特色，在技术的“高、尖、精”上加大开发研发力度，创造国内先进的主导技术和技术装备。第三，实现多环节增值。重视供应链的合作伙伴关系，在产品的上下游生产、产业集群的配套成龙、总部经济、品牌营销、知识产权、服务支持等方面寻找经济增长点，发现高附加值的环节，创造更多产业利润。

2.3 多方融资，增强自身“造血”功能和取得政策扶持并重 随着外部环境的优化，特别是国家的各项政策法令赋予企业的权利和优惠政策越来越多，惠顾企业的地方政策更是给力。随着资本市场的开放，民营企业上市的数量与日俱增，步伐加快。为此，泉州有条件的民营企业应当按照国家的要求和程序做好申报工作，争取在境内外上市融资。同时，自身要能“造血”，可根据现实需要，在国家、法律允许的范围内组建成立中小企业投资抵押公司，由若干个企业共同发起设立投资基金，满足相互生产经营发展资金的需求；利用资本抵押再投资、鼓励职工持股、典当等民间融资来筹集发展资金。民营企业也不要再抱着“金饭碗”叫穷，要充分利用福建省、泉州市出台的政策，在厂房、生产线投资、贷款贴息、技术创新、上市（税收）奖励、各项优惠补助等方面争取政策和资金的扶持，增强发展后劲。

参考文献：

[1]刘仲康.企业经营战略概论[M]，武汉大学出版社.