养老行业风险分析与对策
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养老行业风险分析与对策范文第1篇
关键词：保险业；风险防范；发展
中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02
近年来，我国保险业发展取得了举世瞩目的成就，但在看到保险业广阔发展前景的同时，我们也应清醒地认识到保险业发展中存在的一些亟待解决的深层次矛盾和问题，即保险业竞争实力与日益开放的市场环境不相适应，保险企业风险管控能力与其快速发展需求不相适应，保险业监管水平和法制环境与我国金融风险管控要求不相适应，全面提升保险业风险管控能力是化解这些矛盾、解决这些问题的根本出路。因此，保险业应在继续保持快速健康发展的同时，提升对加强风险管控重要性的认识，正确处理保险业发展与风险管控的关系，坚持一手抓业务发展不动摇，一手抓风险防范不放松，实现业务发展与风险防范的统筹协调和相互促进。
一、充分认识保险业风险防范的重要意义
风险防范是有目的、有意识地通过计划、组织、控制和检查等活动来阻止防范风险损失的发生，削弱损失发生的影响程度，以获取利益最大化。保监会近年来一直将“防风险”作为行业发展的主基调和重点工作来抓，出台了一系列防控风险的政策、制度，推动了全行业风险管控能力的提升，全面开展了行业风险排查工作，这都凸显了风险管理的重要性。
第一，风险防范是公司稳定经营的基础
长期稳健经营是保险行业的生命源泉，要保证长期稳健经营首先必须重视防范化解风险。保险公司的经营对象是风险，风险的随机性和不确定性，极大的增加了保险经营的复杂性和难度；保险公司的经营成本发生在未来，未来的经济和社会环境，我们无法完全控制和预测；保险公司的经营责任是连续的，经营的好坏直接影响着风险责任损失的偿付能力。在宏观经济和法律法规的前提下，保险公司经营活动更需要自我约束和自我管理，尤其是自身风险防范机制的建设。保险经营无处不在和无时不有遭遇着风险。风险不加防范，风险损失不施以控制，会危及到保险经营财务的稳定，直接关系着公司经营的稳定与否。
第二，风险防范是公司业务发展的前提
保险业在发展初期出现一些风险问题，很大程度上在于保险业发展得很不够，不仅整体实力比较弱，而且在思想观念、体制机制、经营管理等方面与现代市场经济的要求有较大的差距。解决这些问题的根本途径是依靠发展，通过促进保险业全面发展，夯实保险业防范化解风险的基础。防范化解保险风险必须加强统筹谋划，不能头痛医头，脚痛医脚。做好保险业的风险防范化解工作，要有系统和整体的观点，通过加快发展提高保险业防范化解风险的整体实力，通过深化改革完善保险业防范化解风险的体制机制，通过加强改善监管为保险业防范化解风险提供有力保障，把解决问题的内因和外因结合起来，把事前预防和事后化解结合起来，做到统筹兼顾、标本兼治。保险业在开拓新业务领域的同时，必然会不断面临新的风险。既不能忽视发展中可能存在的潜在风险，头脑发热，一哄而上，也不能在新的风险面前裹足不前、无所作为，要处理好加快发展和防范风险的关系，一方面要在发展中提高保险行业防范化解风险的能力，为增强全行业的抗风险能力奠定坚实的基础。另一方面要通过不断预防各种新的风险促进保险业加快发展。
第三，风险防范是市场激烈竞争的迫切要求
风险防控水平本质上是对公司经营管理能力，对公司业务发展和基础管理的根本检验和反映。风险防控能力的优劣将成为影响公司持续健康发展、决定公司竞争能力的根本因素。如果风险防控工作得不到加强，基础建设薄弱的现象不能得到根本性扭转，将有可能影响公司市场主导地位，建设国际一流寿险公司的伟大事业必将严重受阻。
第四，风险防范是保险业改革发展的需要
吴定富主席指出，十六大以来，保监会提出了改革、发展、监管三管齐下的风险防范化解整体思路。把改革作为防范化解风险的有效措施，深化保险公司体制改革，建立现代保险企业制度。
总之， 防范和化解行业风险主要是为了维护正常的市场秩序，保护被保险人的利益，促进保险业稳定持续健康发展，其手段主要是加强监管，建立健全完善的保险监管体系；防范和化解企业风险主要是为了避免损失或将损失控制在可以承受的范围以内，保证企业的盈利和持续经营，其手段主要是加强全面风险管理，通过风险自留或市场化手段来分散和转移风险。防范和化解保险风险，既要发挥监管机构的主导作用，又要发挥保险企业的主观能动性，将防范行业风险和防范企业风险有效统一起来。
二、真正落实保险业风险防范的措施
风险管控是保险行业根骨不变的真理，多年来，我们一直在学习新的管理理念和经验，其目的就是为了提高执行力、实现高效管理、真正从管理上出效益。在管理上控风险，促进保险业又快又好发发展。理论经验只有要变成实实在在的行动，才谈得上加强企业执行力；紧抓执行力，就是对制度措施的不折不扣的贯彻。更是对公司风险管控严谨精细的体现。
一要紧抓队伍建设。保险从业人员包括监管干部、公司管理人员和广大一线的展业人员，肩负着防范化解保险风险的重要责任。要加强监管人才队伍建设，提高监管机构引领发展的能力和防范风险的能力；要加强管理人才队伍建设，提高保险高管人员审慎经营意识，提高风险识别、评估和控制能力；要加强保险专业人才队伍建设，为保险业风险防范提供强有力的专业和技术支持；要加强保险营销人才队伍建设，增强从业人员的职业操守，改善保险行业形象。
二要强化制度执行。运营方面要牢固树立“制度第一”的理念，一丝不苟、不折不扣地贯彻执行制度，切实发挥制度内在的激励约束作用，将制度执行转变为全员的自觉行动，实现由“人治”向“制治”的转变。公司应继续加强风险绩效考核，统一考核标准，确保各级公司在经营过程中能够在收益和风险之间做出更好的把握和权衡。
三要加强基层建设。基层是公司业务发展最重要的环节，也是公司管理最薄弱的环节。我们要下决心逐步解决基层发展基础薄弱的问题，加大资源、费用向基层倾斜的力度，全面推进基层网点的标准化建设，研究探索寿险、财险、养老险基层网点的共建共用，提升品牌形象，促进业务发展，巩固先发优势。同时要着力加强基层的基础管理，夯实业务发展的管理基础。
四要完善指标考评。科学的考核评价是衡量各岗位规范操作、履行职责的标尺。运营方面要逐步建立起一整套科学的考核评价指标体系，既要设立考核指标，也要设立评价指标，既要侧重结果管理，也要注重过程管理，并逐步引入数据评估，实现考核评价的量化、细化、硬化和阶段化。特别是柜面服务能力、风险管控能力等指标，更是要尽快实行量化考核，促进运营基本职能的履行。
五要加大管理力度。首先要排查违规业务，消除风险隐患。各级公司进行自查自纠，摸清风险状况，采取有效措施，努力消除风险隐患。二要堵塞管理漏洞，降低发案机率。一是加强执行力建设，切实落实好现有的各项规章制度。比如进一步加强单证和印章管理，严格权限和密码管理，全面落实“零现金”管理。二是不断完善相关制度，对现有制度进行清理优化，增强制度的有效性、权威性和严肃性。比如上收保单借款审批权限，要求保单借款必须由投保人亲自办理等，杜绝保单借款业务中的违规风险。三是加强信息系统建设，充分发挥现代科技在风险防范中的积极作用。通过提高技术防范手段，降低人为的操作风险，使违规行为在技术上变得难以实现或不能够实现。
六要坚持合规经营。合规经营、防范风险根本在人，关键在领导干部。各级领导干部要牢固树立政治意识、大局意识、责任意识、风险意识、危机意识，本着对党和人民负责、对公司长远发展负责、对客户和员工负责的精神，高度重视合规经营、防范风险工作，做到警钟长鸣，始终守住防范风险这条底线。领导干部要率先垂范，带头执行法律法规和规章制度，成为依法合规经营的表率。要通过教育、宣导，引导广大干部员工和营销员，切实强化依法合规经营的意识，筑牢依法合规经营的思想防线，自觉维护保险业的品牌形象
保险业的广大干部职工要以高度的事业心和责任感，更加重视防范和化解保险风险，不断提高防范化解保险风险的能力，促进保险业又好又快地发展，更好地为构建社会主义和谐社会服务。公司一方面要时刻保持清醒的头脑，提高警惕性，增强洞察力，提早筑牢抵御外部风险的“防火墙”；另一方面要进一步完善内控制度，加强制度执行力建设，高度关注关键领域风险隐患，防范和化解各种经营风险，促进持续稳定健康发展。
参考文献：
[1]卿前海.中国寿险公司银行保险业务风险管理研究[J].现代商贸工业，2010（13）.
养老行业风险分析与对策范文第2篇
关键词:金融集团:风险管理:全面风险管理系统
中图分类号:F 文献标识码:A 文章编号:1006-1428(2010)010-0066-05
一、金融体系变革中的全面风险管理概述
在金融全球化的国际背景下,2007年爆发的美国次级抵押债务危机不仅在美国引起轩然大波而且殃及到其他国家的金融机构,并对全球金融体系和实体经济产生了巨大的破坏性影响。多年的风险管理实践告诉我们:一个金融集团公司内部不同部门或不同业务的风险,有的相互叠加放大,有的相互抵消减少,风险因素复杂多变。金融企业集团不能仅仅从某个部门,某项业务的角度考虑风险,必须根据风险组合的特点,从贯穿整个金融集团的角度全面来分析和管理风险。
1、COSO全面风险管理框架概述。
2004年9月COSO委员会(Committee of Sponsoring Organization)正式提出了《全面风险管理一整合框架》用以指导全面风险管理的实践活动。全面风险管理(Enterprise Risk Management。简称ERM)是在董事会的企业战略指导下,始终贯穿企业的各项经营管理中,用于识别、分析对企业可能产生不利影响的各类潜在风险。并将其控制在企业的风险偏好之内,确保企业目标的实现。其主要要素有八个,即内部环境,目标设定,事件识别,风险评估,风险对策,控制活动,信息交流和监控。ERM要求整个企业各职能部门、各条业务线都须从以上八个方面出发形成一套完整的流程来管理风险。内部环境是对企业经营管理的内部因素的集合,包括董事会和管理者的品德、素质与能力、经营观念、企业文化、规章制度、沟通机制等。然后,管理者需要确定企业的战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。接下来,企业需要对存在的潜在风险事件进行识别,区分积极和消极的影响因素。对产生消极影响的事件,企业要从发生的可能性和严重性两个角度进行评价分析,决定是承担风险以博取收益,还是使用一套完整的规避风险、减少风险、共担风险的措施来应对风险。进而,企业应通过控制活动确保上述的风险对策和措施能够在企业的各个职能部门正确执行并贯穿在整个企业的日常管理过程中。在此基础上,企业还应形成一套各层组织机构间的信息传导机制和一条跨部门、跨职能的沟通渠道。最后,企业还要通过持续监控保证ERM在企业的各个管理层面和各个职能部门得以有效执行。
2、巴塞尔体系蕴含的全面风险管理理念。
2004年6月公布的《新巴塞尔资本协议》,将市场风险和操作风险纳入资本约束的范围,提出了资本充足率、监管部门监督检查和市场纪律三大监管支柱。已经蕴含了(商业银行)全面风险管理的理念,推动了金融业全面风险管理理论的发展。新资本协议关于(商业银行)全面风险管理的理念,可从全面风险的涵义、微观全面风险管理和宏观全面风险管理三个方面来理解。新资本协议将商业银行风险归结为信用风险、市场风险和操作风险三类风险,因此,商业银行的全面风险就是指由银行不同部门(或客户、产品)与不同风险类别(信用风险、市场风险、操作风险)组成的“银行业务X风险矩阵”中涵盖的各种风险。新资本协议的微观全面风险管理是指协议规定了如何全面管理“银行业务X风险矩阵”,并对银行风险的识别、计量、控制等各环节均提出了明确的要求。新资本协议的宏观全面风险管理则是指结合运用三大支柱可以从宏观角度对银行进行全面的风险管理。
在金融各行业内,许多金融集团公司越来越希望从整个集团公司的视野来管理风险、合并风险。其动力主要来源于竞争的压力、增加风险回报,部分也为了更有效地使用和分配资本。近年来诸如全球化、金融经营业务的扩充和金融交叉产品的增加等趋势出现,使金融集团公司承担了较之以前数倍不同类型的风险。此外,金融公司日益用结构复杂的方式来管理它们的风险。更多的金融集团运用全面风险管理的方法不断丰富和深入现代金融风险管理的实践。
二、金融集团风险来源与风险特征
1、金融集团风险来源。
金融控股公司的集团化经营模式在形成诸如规模经济、范围经济和协同效应及享有多样化经营好处的同时,也带来了一系列的问题与风险。金融控股公司内的各企业不但要面对一般金融企业所要面临的由于自身经营而产生的风险,还要面对由复杂的股权关系及集团内企业的相互关联所引起的风险传递及由于不良关联交易所导致的一系列特有风险。金融控股公司组织结构复杂和从事多元化的业务,因此面临的风险纷杂繁多,从不同的角度可以有不同的分类。按风险的具体来源可把金融控股公司的风险分为如下三类:
(一)经营风险
金融控股公司在经营具体业务时会遇到各种各样的风险。主要有以下几个方面。
一是市场风险。主要是指一个或多个市场的价格,如利率、汇率等的波动性和相关性或其它市场因素水平的变化而导致金融控股公司某一头寸或组合发生损失或不能获得预期收益的可能性,其中包括利率风险、汇率风险、期货风险、期权风险、证券价格风险等。
二是信用风险。主要是指企业、个人或其它同金融控股公司发生交易活动的经济单位不能按期履约的可能性,其中包括贷款、掉期、期权等以及在结算过程中责任一方违约带来的损失的风险。
三是操作风险。主要指由于内部程序、人员、系统不充足或者运行失当,以及因为外部事件的冲击等导致直接或间接损失的可能性风险。
四是经营战略风险。主要是指金融控股公司由于掌握信息不充分、决策水平不高、决策程序不科学等原因造成的判断失误和经营决策失误所带来的风险。
(二)财务风险
财务风险是指金融控股公司可能由于没有保持适当的资产流动性或一定的资本充足率而不能按规定的计划支付股利和到期债务,以及由于财务杠杆作用使得子公司盈利变动引起整个集团财务状况变动的风险。其成因主要有以下两种。
一是流动性风险,指金融控股公司在头寸不足的情况下,由于无法售出或被迫以非常低的价格出售资产而无力偿还债务的风险。金融控股公司的各类子公司所承受的流动性风险严重程度有所不同,一般来说,银行和储蓄机构的流动性风险最大,其次是人寿保险公司和证券公司,再次是互助和养老基金以及财产保险公司。
二是资本安全风险。资本是银行等金融机构赖以从事一切业务的基础,也是金融控股公司应付意外事件的缓冲器。金融控股公司资本安全风险主要来源于
其内部资本金的重复计算。资本金的重复计算有两种情况:一是母公司拨付子公司资本金:二是子公司之间相互持股,造成股权结构复杂及资本金多次计算。如果控股公司通过发行债券或借款等举债方式筹集资金,向下属公司进行权益性投资,而下属公司又向其他子公司投资,将造成整个集团的财务杠杆比率过高,影响整个集团的安全。
2、金融集团风险特征。
(1)金融集团风险的复杂性。在市场并非完全有效的情况下,有效的风险管理和科学的资本结构是企业价值提升的关键。随着金融集团业务拓展,其面临的经营风险将呈现多样化与复杂化趋势。除了金融集团下属公司的风险暴露外,金融集团本身的集团化特征也将会带来现实的和潜在的管理风险。这种集团化的特征主要包括:①产权关系的复杂化;②财务主体多元化;③财务决策多层次化;④内部交易经常化;⑤子公司缺乏自主性。金融控股公司所具有的以上特征使其在通过利用集团内部结构关系以实现协同效应、规模效应、降低运营成本、增加盈利的同时也产生了新的集团管理风险。,
(2)金融集团风险的传染性。金融控股公司内部的风险传染,也是骨牌效应的表现,是指集团内单个实体的清偿力、流动性或盈利性的危机对整个集团内部的其它实体的影响。风险传染的途径主要有三条:第一,集团内部日常关联交易。这种交易可能是明显的,包括贷款和投资等,也有可能是隐含的,如集团内部的担保和转移定价。第二,集团成员破产救助。由于集团内各成员之间财务上有一定联系,当一个集团成员陷入财务困难时,可能由于已有的资金往来而使其它集团成员被迫救助,从而可能引发其它成员的流动性困难,或大幅度地影响后者的业务量。第i,集团成员破产导致整个集团的信誉受损。由于社会公众对集团成员的业务关联情况认知不清,一个成员的经营事故容易导致公众对整个集团的信心危机。第四,由于集团内企业关联交易的存在,控股公司内一个企业经营困难,不仅有可能导致整个集团的严重风险,而且也有可能引起连锁反应,波及集团外的其它金融机构,甚至发生银行危机或金融危机。
(3)金融集团风险的集中性。相对于传染性风险,风险集中主要指由于金融控股集团在面临天灾、机器故障等不可抗力引发的危机时遭受严重损失的风险。例如在2002年日本最大的金融控股公司――瑞穗金融集团正式产生后,原合并子公司第一劝业银行、富业银行所经营的两套自动柜员机处理系统,转由瑞穗金融集团的自动柜员机处理系统处理业务。然而4月1日当天瑞穗集团的自动柜员机处理系统发生故障,从而影响到整个瑞穗集团下的巨大的客户群。如果这种情况发生在合并之前,受影响的仅限于子公司的营业范围。
(4)金融集团风险的不对称性。金融控股公司往往是规模庞大的金融集团,集团结构和内部交易的复杂性使得集团公司上下常常信息沟通不畅。金融控股公司包含各种形式的产权,具有复杂的法人机构、业务活动机构和管理机构。复杂的产权结构和不同的财务信息披露制度令金融控股公司的公开信息与真实情况可能发生较大出入,从而不利于集团经营管理层和监管者及时、准确地掌握集团的会计财务信息,及时评价各子公司和整个集团面临的风险,提高了内部控制和监管的难度。
(5)金融集团风险的冲突性。金融控股公司一般拥有商业银行、投资银行、保险公司、信托公司和投资基金等不同的业务部门或子公司,由于各种金融业务部门的相关利益主体存在结构性差异,因此上述利益关系的调整必然会导致一定的利益冲突,使其中～方或多方以至于整个集团的经营管理产生风险。这种利益冲突既指集团成员与客户、投资人等外部成员的冲突,也指集团成员之间的冲突。
金融集团所具有的风险特征要求现代金融企业集团必须进行全面风险管理来保证和实现金融集团的安全运营。
三、金融集团全面风险管理体系架构
全面风险管理体系是一个复杂的大系统,需要在充分考虑集团公司总部、股份公司总部和各成员公司和其他业务单元的风险管理需求的基础上,对风险管理体系框架进行整体设计,保持体系要素和体系结构的统一。从COSO的《Enterprise Risk ManagementIntegrated Framework》、巴塞尔体系蕴含的全面风险管理理念以及国际先进金融企业的实践来看,要建立和有效实施金融集团的全面风险管理体系,应站在整个金融业的高度,以全局视点审视体系建设,不能仅就风险管理而单一论之,重在全面风险管理的内涵要得到贯彻落实。金融集团的全面风险管理体系主要包括金融风险管理目标体系、风险评估和预警体系、风险反应体系、风险管理职能体系、风险管理流程体系、内部控制体系和风险管理报告体系、信息系统体系、全面风险管理的后评价与改进体系等相互联系的子系统构成以及在此基础上的风险管理文化与激励建设体系。
1、金融集团全面风险管理的目标体系。
金融集团企业的目标可以分为四类:战略目标、经营目标、报告目标和合法性目标,金融集团目标的这种分类可以使金融集团的管理者和董事会注意企业风险管理的不同方面,并与风险管理目标结合起来,形成风险管理导向的目标体系。金融集团企业目标体系的建立必然受到风险文化、风险偏好和风险容忍度因素的影响,管理部门首先是在评估战略性选择时考虑实体的风险偏好,并根据风险容忍度对选定的战略进行目标设定的调整,根据集团确定的任务或预期,管理者确定企业的战略目标,选择战略方案,确定相关的子目标并在企业内层层分解和落实’各子目标都应遵循企业的战略方案并与战略方案相联系。金融集团风险管理在企业目标体系制定过程中,要将目标与企业的任务或预期联系在一起,并且使这些目标与企业的风险偏好相一致,帮助实现目标的结果在可接受的风险容忍水平之内。
2、金融集团风险管理的风险评估和预警体系。
风险评估可以使金融企业集团了解潜在风险如何影响企业目标的实现,风险评估体系要贯彻组合观的理念,不仅要考虑单个风险的影响,也要把各风险联合起来考虑对总体的影响,不仅要评估中短期的风险,也要从战略方向和目标的长期角度评估远期会影响企业的风险。风险评估体系的内容包括:收集初始信息,对风险定义归类,建立风险列表;进行风险辨识,通过风险表现分析、风险动因分析、风险相关性分析、风险属性分析得到分析结果;风险分析,从风险可能性和风险影响程度两个维度评价;风险评价报告,绘制风险坐标图,得到评估结果。风险预警体系可以使金融集团提前防范风险,我们可以为具体风险的管理制定单一的或者多级的止损线,当金融集团的风险管理人员预测到风险指标在未来一定时期将要超过设置的数值,则预警并采取相应的措施,做到提前防范风险。
3、金融集团全面风险管理的风险反应体系。
金融集团企业风险反应体系的建立要遵循风险组合观的原则,不仅每个业务单元有自己单独的风险
反应策略,而且要站在公司战略目标的高度,考虑各风险组合作用下的风险反应策略,有了各个单位的风险观,企业的高级经理层采取一个组合观,来决定企业的风险观是否适应于与其目标相对应的整个风险偏好。集团管理层决定激励单个经营部门的管理者在目标区域内接受更大的风险,来提高整个金融集团的增长和回报。金融集团的风险反应方案包括风险规避、风险降低、风险共担和风险接受。风险反应体系可以制订不同风险反应方案,并在风险容忍度和成本效益原则的前提下,考虑每个方案如何影响事项发生的可能性和事项对企业的影响,并设计和执行风险反应方案,使金融集团与下属公司的风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度范同之内,同时,针对可能对企业造成重大影响的重点风险,要单独制订风险反应方案,防止重大风险的发生。
4、金融集团全面风险管理的职能体系。
全面风险管理组织职能体系是金融集团风险管理有效实施的基础保障,组织职能设置是指以风险管理线条搭建的,包括风险管理职能部门和其他相关部门的组织架构以及职责要求的方案。全面风险管理组织职能是风险管理解决方案必不可少的一部分,无论风险管理解决方案如何制订,最终都要落实管理职责,否则风险管理只是空谈。风险管理职能部门承担着风险评估、汇总风险信息、落实风险管理责任、风险管理制度建设、维护更新风险信息库等职责,在风险管理中起着不可替代的作用。金融集团与下属公司可以通过分别设立风险管理职能部门,与其他相关部门组成有效的风险管理组织体系,把风险落实到部门,把责任落实到人,保障风险管理解决方案的实施。
5、金融集团全面风险管理的制度流程体系。
风险管理制度流程体系的内容包括:完善企业的规章制度,使其能够对风险因素进行覆盖,在制度体系上消除风险发生的薄弱环节和漏洞,实施风险管理的每一个步骤都有明确的流程规范。并在业务流程中也要有风险监控和预警的功能因素。全面风险管理基本流程包括以下主要工作:收集风险管理初始信息:进行风险评估;制定风险管理策略;提出和实施风险管理解决方案;风险管理的监督与改进。对于每一个基本流程又要细化分解为子流程,并对各流程进行持续的改进,以保证风险管理工作的有序健康执行。
6、金融集团全面风险管理的报告体系。
全面风险管理体系的运行结果、动态必须以固定报告的形式定期进行传递,集团公司必须建立缜密的风险管理报告体系,报告体系包括全面风险管理报告,风险评估报告,重大风险预警及解决方案报告,内外部审计报告等,同时必须为这些报告设计相应的风险管理报告内容确定报告的传递路线、频率、制度以及报告使用权限。报告体系的建设必须以密切的横向协调和有效的纵向传递为原则,业务单元向风险管理职能部门、风险管理职能部门向首席风险官、经营层向董事会等分层次的风险垂直报告体系,构建风险管理职能部门和业务部门间的沟通协调机制。
7、金融集团全面风险管理的内部控制体系。
内部控制体系不仅是企业防范风险的重要防御系统,也是企业满足监管要求的合规条件,内控体系的建立要以风险为导向,以标准化、规范化为原则,通过梳理公司管理流程和业务流程,找出关键风险点和控制缺口,明确管理流程和业务流程中的岗位职责划分:梳理现有的各项管理制度,加强管理制度的时效性、可操作性,规避管理活动中的交叉和盲点等,确立内控关键绩效指标进行监督评价;完善内控环境建设,编写内控监督评价手册、定期出具内控报告,对内控体系进行持续评估改进。
8、金融集团全面风险管理的信息系统体系。
全面风险管理信息系统已经成为当下ERP平台中重要的组成部分,IT技术迅速发展的今天,风险管理信息系统已成为提高风险管理效率及可靠性的重要保障,是企业各部门之间风险沟通的桥梁。风险管理信息系统为风险管理的全过程提供及时、准确的信息,包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能。风险管理信息系统为金融集团的决策者安装了风险雷达,能够让企业做到时时掌握面临的风险状况,制订相应的解决方案。全面风险管理信息系统在IT治理的框架下,包含风险管理的所有流程,真正成为金融集团全面风险管理的智能助手。
9、金融集团全面风险管理的后评价和持续改进机制。
对每一项风险管理要求或模块,完善其后评价和持续改进机制,建立相应的问责机制,形成风险管理的“激励相容约束”和执行驱动力,保障各个风险管理模块达到预期的效果,同时保障风险管理模块的优化走向规范化、定期化、制度化。逐步完善风险管理目标的差距分析和反应机制,风险管理部门和相关业务管理部门应加强对银行经营行为和风险敞口的实时监控,找出与预定目标的差距,及时采取措施作出调整,保障风险管理目标的顺利实现。
10、金融集团全面风险管理的文化与激励体系。
作为企业文化的重要组成部分,全面风险管理文化应融入到金融集团企业文化建设的全过程。金融企业不仅应注重建立具有风险意识的企业文化,在内部各个层面营造良好的风险管理文化氛围,而且应树立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动,促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。董事会应高度重视风险管理文化的培育,总经理负责培育风险管理文化的日常工作。同时,风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合,并采取多种途经和形式,加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训,培养风险管理人才,培育风险管理文化。
稳定一致的风险管理激励机制可以使风险管理系统的决策组织和执行组织都能够采取积极的态度去完成自身风险控制的职责,并对其他组织的行为起监督和促进作用,从而能使风险管理系统不断完善和发展。有效的风险管理激励机制是真正体现商业银行自身风险管理文化的考核办法,考核采用的标准和方法将会对经营和风险管理行为具有明显的引导作用,使员工自觉遵循全面风险管理的要求。
参考文献:
[1]Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway commission (coso),In:Enterprise risk ManagementFramework(draft), 2003.9
[2]Charles W.Smithson. Managing Financial Risk: AGuide to Derivative Products, Financial Engineer-ing and Value Maximization, McGraw-Hill, NewYork,1998
[3](英)马克・洛尔,列夫・博罗多夫斯基,金融风险管理手册[M],北京:机械工业出版社,2002,6
[4]金文华,建立全面风险管理体系探讨[J],现代金融,2005,3
