风险管理过程

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风险管理过程范文第1篇

摘 要 自以来，大量的中小企业成立并快速成长，现已发展成为活力最强的经济群体之一。中小企业因其自身发展时间较短，资本积累有限信誉较低，在融资方面存在很大困难，由此，第三方信用担保机构应运而生。经过近几年发展，融资性担保企业也在不断壮大，卓有疗效的缓解了我国中小企业“融资难”的问题。然而，融资性担保公司高财务杠杆的经营特征就决定了其自身相比其他企业拥有较高的财务风险，同时与金融机构的紧密联系很可能使得融资担保财务风险转化为全国性金融风险。所以加强融资性担保公司财务风险控制显得尤其重要。

关键词 融资担保公司 财务风险

2008年，美国次贷危机引发了的全球金融危机，我国以出口导向战略为主的大部分企业也遭遇前所未有的危机，尤其是中小企业更是举步维艰。为此我国政府出台了一系列刺激经济发展的政策，其中包括加大对中小企业发展的财税支持力度，为中小企业发展经营创造了良好的环境，有效缓解了中小企业贷款难问题。在上述背景下，融资性担保公司如雨后春笋般涌现。

一、融资性担保公司财务风险管理过程中存在的问题

（一）宏观方面存在的问题

1.立法层级低。2010年由中国银监会牵头的《融资性担保公司管理暂行办法》及相关配套制度是融资性担保公司的主要规章，《办法》在法律层面上效力较低，只是作为一部部门规章，到目前尚没有一部专门规范融资性担保公司的法律。

2.监管责任不明确。国务院于2009年《关于同意建立融资性担保业务监管部际联席会议制度的批复》，同意建立由银监会牵头的融资性担保业务监管部际联席会议制度，其主要作用是指导地方政府对融资性担保业务进行风险处置和监管。国务院2009年《关于进一步明确融资性担保业务监管职责的通知》，该通知明确规定“省、自治区、直辖市人民政府按照‘谁审批设立、谁负责监管’的要求，负责本地区融资性担保机构的设立审批、关闭和日常监管”。根据以上两部文件可以看出，我国对融资性担保行业监管是一种两级双层监管模式，对其监管缺乏统一标准，同时也增加了监管的难度。

（二）企业自身存在的问题

1.内部控制制度不完善。目前，大部分融资性担保公司自身规模较小，内部控制制度尚不完善，抵御财务风险的能力相当脆弱。例如岗位分工不清，不相容岗位未分离；严格的授权批准制度没有建立，超越审批权限的审批现象时有发生；担保业务责任追究制度尚未建立，尚未对承担担保业务时的重大决策失误以及不执行审批流程的部门或个人的责任进行追究；保后监管制度尚未建立，未及时对担保客户进行风险控制等。

2.缺乏相应的财务风险意识和专业人才。近几年国内融资性担保公司的数量持续增加，公司规模也不断壮大，公司内非常优秀的金融专家和法律顾问也不在少数。但是具有的财务风险意识却相当缺乏，懂得财务风险管理的专业人才严重匮乏。能够真正的意识到防控金融风险的关键在于防控财务风险的公司不多，只利用风险控制部去协助防范诸多财务风险的融资性担保公司往往不在少数，其实并未看到在源头上降低公司财务风险的重要性。

二、降低融资性担保公司财务风险的对策

（一）提高立法层级，明确监管责任

由于《办法》在法律层面上效力较低，对于融资性担保公司的承保行动约束力并不强，一些担保公司仍在进行违规担保，同时由于监管责任的不明确，对违规担保的惩罚措施不统一，并未形成应有的法威。为此必须提高融资性担保的立法等级，一部专门规范融资性担保公司的法律文件，以此来规范担保公司的承保行为，降低财务风险。

（二）完善内部风险控制制度

完善融资性担保公司内部风险控制制度，融资性担保公司的高层管理人员的任职资格要参照公司法的相关规定，并依据《关于同意建立融资性担保业务监管部际联席会议制度的批复》结合公司的业务范围，确定上述人员的任职资格，一般工作人员除要参照上述规定外，还要依据融资性担保公司岗位职责要求，确定具体的任职资格。

（三）做好对受保公司的保前调查及保后风险控制

企业在担保前要充分对被担保的企业或项目进行保前客户信用评级，这种方式可以直接避开为其提供担保。担保公司既然承担了对受保公司的担保业务，那么也就有可能承担被担保公司无法偿款带来的财务风险。因此，对受保公司的保后风险控制就非常重要。

风险管理过程范文第2篇

企业资金管理是对企业的各项资金进行预算、操作、控制等过程，在这个过程中，存在着诸多风险隐患，一旦处理不好，就会给企业带来巨大的经济损失。企业资金管理中的风险是由多方面引起的，需要管控工作人员的警惕和注意。

二、企业资金管理过程中的风险

企业资金管理过程中存在诸多风险，各种风险隐患需要管理人员警惕与注意，主要包括以下几个方面：

(一)筹资风险

筹资风险是指筹资活动中隐藏的财务风险，它是企业资金管理中最主要的风险。筹资难、筹资面窄、筹资程序繁琐等问题严重困扰着企业，而且，盲目筹资也是企业资金筹集的难题之一。银行贷款是企业传统的筹资方式，从而满足企业发展的资金需要。在资金运转不畅时，企业贷款能够很好的缓解企业的资金难题。银行贷款也会出现盲目筹资的迹象，这给企业带来更大的财务风险。一是盲目筹资给企业带来了更低的资本成本，但同时又带来了更大的财务压力，毕竟，高额的贷款利息会加重企业的财政负担。企业一方面要存有足够的现金偿还贷款利息，减少资金的使用，以防突发状况，进行应急储备；另一方面，还要提高资金的使用效率，提高资金的收益，才能弥补财政空缺，提供贷款的利息，实现公司盈利。无论哪一方面，都给企业带来更大的财政风险。二是盲目筹资更容易导致资金冗余，企业没有明确投资目标的情况下进行筹资，最终会导致资金闲置，资金流失。这样一来，资金就失去了它原本有的经济价值，也为企业带来了债务压力。

(二)占用风险

资金占用是为了追求企业的更高的营业额，但资金占用的同时，也为企业带来了更大的资金风险。企业在生产、销售的过程中经常会遇到拖账欠债的雇客，但是为了提高销售量和市场份额，对这些雇主实行应收债款的信用政策，要求雇客在一定的时期内还清债务。应收债款是资金占用隐藏的风险，主要是因为它很难收回，而且规模过大，难以为企业提高经济效益。另外，应收债款降低了企业的资金周转速率，导致企业难以正常运行，加大了企业资金流动的压力。

(三)预算风险

预算管理是资金管理的重要组成部分，它是预防企业资金出现问题的强针剂。资金预算是事前控制企业的资金隐患，如果资金预算不合理、预算工作不到位，就会出现一系列的财务风险。首先，资金预算不合理就会导致超支、资金浪费等问题。这样会提高企业的资金成本，资金使用也不合理。其次，资金预算是对全年的资金进行规划，能够有效的控制资金的动向以及数量，一旦失去了预算管理的控制力，就会产生盲目行为。例如公司的采购、生产工作就难以控制，过多过对企业的发展都不利。最后，资金预算工作不科学存在的风险还会导致企业失去更多人力、物力、财力，这为企业未来的发展浪费了更多的资源。

三、企业资金管理过程的风险管控策略

企业资金管理过程中的风险管控的工作及其重要，它是公司未来发展所要采取的必要手段，同时，也是企业预防风险的有力措施。笔者提出了以下几个方面的意见：

(一)完善管控体系

企业内部的资金管理风险管控体系是实现科学的管控工作的前提，只有完善好了体系，才能使管控工作有所依据。企业的资金风险管控体系包括：首先，明确管控章程。企业内部的资金风险管理的管控章程要严格执行，每条规定和规范都要科学、合理，实现“用制度控制经营活动、用规章调度资产”的原则企业关于管控的规章制度，一定要落实到每一个细节，比如说项目核算制度、经费预控制度等。其次，执行管控规定。按照管控章程，严格执行其中条例，一经发现违法、乱纪现象就妥善处理，加强管控执行力度，做到赏罚分明，使每一个规定都落实到管理的每一个环节，使管理和控制工作都能够树立其威信力。接着，提高管控意识。提高工作人员的管控意识是企业资金管理过程中一项重要任务，让每一位员工能够充分了解管控工作的内容以及宗旨，同时配合好管控工作人员完成任务。提高管控意识的同时也加剧了风险意识，这为企业塑造人才起到了良好的作用，同时也能防范于未然，做好应对工作。

(二)提高管控效果

提高企业资金管理和控制的效果，是企业管控工作的目标之一。如果管控工作效果不明显，那么这项工作也就失去了其意义了。提高管控的效果就要提高管理控制工作者的技术能力，提高其资金控制的能力以及提高其专业的素质。提高管理者的能力从两方面出发：一方面是提高管控人员的责任意识。责任意识就是信用度，具有高尚的素质和责任心，能够为资金管理工作负责。企业可以通过培训、讲座等方式来熏陶和培养工作人员的责任意识，让其了解到资金管控工作的重大意义。另一方面，进行专业技术培训。这可以提高企业的专业水平，走在领域的最前端。树立宏观的资金控制标准，以及提升资金管控人员的专业素养，保障每一个管理环节都能有效的进行。不仅要熟悉财务控制的技术能力之外，还要学习资金管理的风险知识和风险解决方案，最终提高企业的资金管理水平。

四、结束语

风险管理过程范文第3篇

医学科技成果转化面临的社会环境是复杂多变的，成果转化对政策和经济有很强的依赖性，风险投资体系的不完善会造成资金风险，市场接受与扩散度，会造成时间风险。

2医学科技成果转化的风险管理对策

医学科技成果转化的风险管理要按照风险管理的步骤，经过风险识别、风险分析、风险处理和风险监控的过程。风险识别是用判断和归类的方式对医学科技成果转化已知的和潜在的风险进行鉴别的过程，是风险管理的第一步；风险分析是对已识别出的风险，找出产生原因，确定与其它风险的关系，并分析风险发生概率及其影响程度，制定出相应的防范计划；风险处理是对已知风险的处理方法和技术，是对防范计划的执行过程，将风险控制在可接受的范围内。风险监控是对风险的发展与变化情况进行全程监督，并根据需要进行应对策略的调整。医学科技成果转化是一个系统的过程，需要经过开发、应用、推广三个阶段，每个阶段都具有风险，并且每个阶段的风险都会对后续阶段产生影响。因此，笔者认为可用风险管理方法对医学科技成果转化的各阶段进行技术风险管理、转化风险管理与市场风险管理。

2.1技术风险管理

2.1.1选择转化方案医学科技成果转化开发阶段十分重要，建立完善科技情报体系，收集情报信息，了解市场行情；强化中介服务体系，对科技成果的潜在市场价值做出客观的评价；根据自身情况选择最优转化方案，减少转化阶段的风险发生概率。

2.1.2技术风险控制新技术的可靠性与成熟度未经市场和生产过程的检验，其可行性和市场的潜在利益具有很大的不确定性，技术本身的风险可使下一阶段的风险增加。因此，要加强激励机制，有效引导科技人员创新潜力，提高技术水平。即时申请专利，加强知识产权保护，可降低技术风险的发生概率。

2.2转化风险管理

2.2.1选择合作对象医学科技成果能物化的技术都是生物医药等高新技术成果，转化周期长、风险大，需要巨额资金投入，研究机构自身力量不够，除政府支持的转化项目外，必须与企业进行多种方式的合作。合作对象选择不当，可带来科技成果流失，如人才流失带走成果、专利泄密与侵权以及利益分配纠纷等信用风险，选择最佳合作对象，可减少转化风险的发生概率。

2.2.2减少转化环节风险医学科技成果的转化环节复杂，需要加强建立成果转化的中介机构以及合理的运作机制，为科研机构与企业之间的交流与沟通搭建一个平台。要求科技人员拥有企业家的精神是不太现实的，但成果转化的中介机构可培养一批能够适应学术与商业环境，能够在研究者与投资者之间掌握合理预期、具有法律知识、经济知识与风险管理能力的职业经理人。他们了解科学、发现与开发流程，由他们参与、运作与协调成果的转化过程，可大大降低转化阶段的风险概率。

2.3市场风险管理

2.3.1适应社会环境政治、经济与自然环境的变化对市场的影响很大，亦可带来商机。选择进入市场的时机很重要，加强对市场的观察能力，掌握社会需求，获得需求者认同[2],可降低市场风险。

2.3.2适应市场环境在科技飞速发展的今天,只有不断地、更快地更新技术,才能跟上不断变化的市场环境。替代品、仿制品有随时出现的可能，尽快地占领市场，提高竞争力,才能延长技术寿命，规避时间风险，创造更大效益。所以，有学者认为，科技转化的速度决定其价值[3]。

3总结

风险管理过程范文第4篇

关键词：全面风险管理 关键风险指标

1 公司简介

本公司位于辽宁省境内，南临渤海，北倚燕山，西望山海关，东接葫芦岛，是联接华北和东北电网的重要电源支撑点。公司成立于1998年，现由神华国华国际电力股份有限公司以50%的股权实施控股管理，辽宁能源投资（集团）有限责任公司、中国神华能源股份有限公司分别占35%和15%的股权。公司总装机容量3600MW，是东北地区单机容量、总装机容量最大的火力发电厂。

一期工程（发电A厂）安装两台由俄罗斯引进的800MW超临界燃煤机组，1990年立项，1993年开工，2000年双机投产，填补了我国百万千瓦级火电机组零的空白。二期工程（发电B厂）安装两台1000MW超超临界燃煤机组。两台机组分别于2010年2月12日、5月18日一次通过168小时试运行投入正式运行。同步建设全烟气脱硫装置，4号机组同步建设烟气脱硝装置。机组各项指标处于先进水平。工程荣获了“国家优质工程奖30年经典工程”大奖。

公司以“创国际一流发电企业”为目标，科学发展，精益管控，持续提升市场竞争力和价值创造力，为稳定东北电网、促进社会和谐、繁荣地方经济做出积极贡献。

2 实施背景

东北电力市场需求较弱，迅猛发展的风电和水电抢占市场份额，导致火电企业发电空间被压缩，煤炭价格不断上涨，造成发电成本持续攀升。如何深入跟踪和分析所在区域电力市场供需情况，量价兼顾地科学安排生产，努力加大市场份额，及时有效地适应市场这只“无形之手”对资源和生产进行重组和配置的调节，在竞争激烈的经营环境下避免决策失误，提高公司在复杂变化条件下的应对能力成了发电企业的当务之急。

随着二期工程（发电B厂）由基建转入生产，本公司成为东北地区真正意义上的最大单机容量和最大总装机容量的发电公司，如何建立以组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细为特征的全面风险管理体系，形成风险控制的长效机制，提高驾驭复杂市场的能力，减少系统性风险发生的可能性，确保企业成为电网公司信得过的发电企业，从而，提高公司在东北电网公司的市场占有率是本公司急需解决的首要问题。

3 全面风险管理体系建设成果内涵和做法

全面风险管理体系建设就是要全面管理涉及公司整个生产、经营管理全过程。通过全面风险管理，提高风险管理过程中员工的参与程度和全员的风险意识、逐步形成风险管理文化，有效识别生产经营过程中所面临的内外各种风险，建立完善的风险管理组织体系和预警机制，落实风险管理责任，确保信息畅通，避免决策失误，在风险发生前通过避免风险、预防风险、自保风险、转移风险等措施有效的降低风险发生的概率、缩小风险损失程度来达到控制风险的目的。最终实现公司生产、经营管理的“大安全”。

2010年5月底按照国华公司关于“发电企业全面风险管理”试点工作的总体部署，本公司作为国华公司第一家试点单位在原有风险管理的基础上，开始与甫翰咨询公司项目组密切配合，通过对公司生产经营全部环节的所有部门业务人员及公司领导进行访谈、下发风险调查问卷、召开公司领导参加的风险评估座谈会等一系列工作，历经半年时间搭建了本公司“全面风险管理”平台，完成了“全面风险管理”体系建设，包括：建立本公司“全面风险管理风险库”，制定本公司“全面风险管理制度”，制定本公司“关键风险指标（KRI）手册”，制作“关键风险指标填报模版”，制作本公司月度风险管理报告模板。

本公司对开展全面风险管理体系建设工作高度重视，进行了充分的准备和周密的布置。聘请了具有丰富风险管理经验的甫瀚咨询公司联手创建，成立了风险项目组，将全面风险管理体系建设工作分四阶段进行。

第一阶段（2010年6月-7月）是风险项目组对本公司进行风险诊断与风险管理体系初步设计阶段；第二阶段（2010年8月-9月）是风险项目组对风险管理体系开发完善阶段；第三阶段（2010年10月-12月）是本公司进行全面风险管理体系试运行阶段；第四阶段（2011年1月-12月）是本公司全面风险管理体系全面推广及贯彻落实阶段。

2010年6月-7月份，风险管理项目组根据国资委《中央企业全面风险管理指引》，并且参考了COSO企业风险管理模型中有关风险评估的理论和方法，基于“战略与制度建设、业务流程、人员结构、管理报告、方法论、系统与数据”六要素模型，对公司的风险信息进行收集和整理，按照战略、市场、运营、财务、法律形成本公司风险库，共42项。

在此基础上，风险项目组召开公司厂级领导参与的风险评估讨论会，运用统一的、科学化的风险评价标准和程序，利用投票仪器的辅助，组织各厂级领导对42个风险的影响程度和发生可能性进行充分讨论、评价，以收集公司高级管理层对各风险的评估，对风险进行排序，形成风险热力图。确定重大风险和一般风险。

风险参数应建立在公司的风险偏好基础上，即公司为了实现自己的发展目标而愿意接受的风险程度。考虑以上因素，将风险发生的后果及可能性分为以下五类分值：

风险热力图（又名风险坐标图）是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。

绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。

风险坐标图分为红、黄、绿三个区域，公司可以承担绿色区域中的各项风险且不再增加控制措施；监控黄色区域中的各项风险或补充制定各项控制措施；确保对红色区域中的各项风险优先安排实施各项防范措施，或将其转移。

通过风险管理项目的实施，为公司的全面风险管理工作提供了一套完整的、系统的工具和方法。

“全面风险管理风险库”的建立，收集、汇聚了公司各业务领域的风险信息，通过整理确定了绥电公司42个风险、169个子风险，通过评估确定了公司管控的15个重大风险，并明确了风险管控的责任领导和责任人。

制订了《全面风险管理制度》，以制度的形式明确了公司风险管理组织架构、职责分工、管理流程、风险报告体系。制作了风险信息提示模版、重大事项风险预控单模版、管控措施对接模版等，使风险管理制度化、规范化和日常化。

全面风险管理实施指标化的量化管理，提高了风险管理的时效性。风险预警体系是指公司通过持续观察一系列统计指标和统计数据（关键风险指标）的变化，运用经济计量模型和计算机信息系统等方式方法，对公司在经营活动中可能或将要面临的风险危机进行识别，及时向公司管理层发出预警信号，是公司管理层能够及时对运营政策进行调控，以防发生风险危机的预测分析及应对体系。

关键风险指标（Key Risk Indicator，简称“KRI”）是指用于监控风险事件状况，体现风险事件发展趋势，评价公司风险水平的统计数据。通过观察关键风险指标的变化趋势可以达到监控风险的目的，而通过比较关键风险指标数值与预警区间的数值，能够起到对风险进行预警的功能。

“关键风险指标（KRI）手册”的制定，将公司风险库中的42项风险，分解成169个子风险指标。

各业务经办人员对其所负责的KRI进行数据收集和计算工作，按KRI的填报频率填写KRI填报模板，对超过预警区间的具体情况及产生原因进行分析和解释，并初步确定风险应对措施和实施时间供风险责任人参考。

我们根据国家（行业）标准要求以及上级公司的具体要求，结合公司自身实际情况，对于每一个指标均设置了预警区间，明确了责任部门。指标示例如下表：

关键风险指标填报模版和月度风险管理报告为公司全面风险管理提供了专业的操作工具和有效的决策依据。

本公司月度风险管理报告为公司管理层正确决策重大事项、有效管控生产经营过程中的各种叠加风险提供了有力的技术支持，达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化，保护企业不致因灾害性事件或错误决定而遭受重大损失。

4 成果实施后所产生的效果

本公司适时引入的全面风险管理项目，通过制度明确了公司风险管理组织架构、职责分工及风险管理报告体系。使风险管理制度化、规范化和日常化。避免了之前的各部门分别独立发起，缺乏公司整体层级的关注，可能造成风险遗漏现象。对一般风险和重大风险进行不同程度的管理和监控，从而使公司整体的风险水平降低到公司管理层可接受的水平。

2011年，公司正式推行全面风险管理体系，经过一年的全力实施，取得了显著的风险控制效果。

风险管理过程范文第5篇

Abstract: the international engineering project is an extremely complicated system engineering, it is from feasibility study, design, construction to completion inspection and acceptance is a process full of risk, therefore, the project risk management is a very important research value, attaches great importance to the risk identification, assessment, control and decision making, they can better into project risk to the project profit.

Key words: international engineering project; Project management; Risk management

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

一、国际工程项目风险管理概述 风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。国际工程风险管理是一个系统工程，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险分析和评估，工程项目风险防范和控制和工程项目风险决策，其目的在于通过对项目环境不确定性的研究与控制，达到降低损失，控制成本的目的。

二、国际工程项目风险管理过程

（一）风险的识别

风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。这项工作相当重要，它是整个风险管理系统的基础。缺乏这一基础，任何风险管理都是空中楼阁，毫无实现之可能。

识别风险的过程包括对所有可能的风险事件来源和结果进行实事求是的调查。识别风险必须系统、持续、严格分类并恰如其分的评价其严重程度。

风险辨识过程通常分6个步骤（见下图）

确认不确定性的客观存在

这里强调的是不确定性的客观存在。这项工作包括两项内容：即首先要辨认所发现或推测的因素是否存在不确定性。如果是确定无疑的，则无所谓风险。众所周知的结果不会构成风险。确认不确定性的客观存在的第二项内容就是确认这种不确定性是客观存在的还是确定无疑的，而不是凭空想象的。辨识风险的第一步工作就是确认不确定性和它的客观存在。

建立初步清单

建立初步清单是辨识风险的操作起点。清单中应明确列出客观存在的和潜在的各种风险，应包括各种影响生产率、操作运行、质量和经济效益的各种因素。人们通常凭借企业经营者的经验对其作出判断。建立清单可采用商业清单办法或通过对一系列调查表进行深入研究、分析而制定。

初步检查清单通常作为风险管理工作的起点，作为确定更准确的清单的基础。多数情况下，清单中必须列出有分析或参考价值的各种数据。

确立各种风险事件并推测其结果

根据初步风险清单中开列的各种重要的风险来源，推测与其相关联的各种合理的可能性，包括盈利和损失、人身伤害、自然灾害、时间和成本、节约或超支等方面，重点应是资金的财务结果。

制定风险预测图

风险预测图采用二维结构（如下图）

上图第一维中，不确定因素的评价与其发生概率相关，第二维中，风险的评价与潜在的危害相关。这种二维图形是一种重要的图形表示，通过这种二维图形评价某一潜在风险的相对重要性。鉴于风险是一种不确定性，并且与潜在的危害性密切相关，因而可通过一种由曲线群构成的风险预测图表示（如上图）。曲线群中的每一曲线均表示相同的风险，但不确定性或者说其发生的概率与潜在的危害有所不同，因此各条曲线所反应的风险程度也就不同。曲线距离原点越远，风险就越大。

进行风险分类

对风险进行分类具有双重目的；首先，通过对风险进行分类能加深对风险的认识和理解；其次，通过分类，辨清了风险的性质，从而有助于制定风险管理的目标。

风险分类有很多种方法，注重于开列清单，不管概率大小和轻重程度，统统罗列；或根据其造成的影响的严重程度分类列举等；但这样往往忽视了不同风险事件之间的联系。正确的方法应该是依据风险的性质和可能的结果及彼此间可能发生的关系进行风险分类。这样的风险分类能更彻底地理解风险、预测其结果，且有助于发现与其关联的各方面的因素。常见的分类方法是以由若干个目录组成的框架形式，每个目录中都列出不同种类的风险，并针对各个风险进行全面检查。这样可避免仅重视某一个风险而忽视其他风险的现象。

建立风险目录摘要

这是风险辨识过秤的最后一个步骤。通过建立风险目录摘要，可将项目可能面临的风险汇总并排列出轻重缓急，能给人一种总体风险印象图。而且能把全体项目人员都统一起来，使各人不再仅仅考虑自己所面临的风险，而且能自觉地意识到项目的其他管理人员的风险，还能预感到项目中各种风险之间的联系和可能发生的连锁反应。当然，风险目录摘要并非一成不变，风险管理人员应随着信息的变化和风险的演变而及时更新。

风险分析与评估

风险分析与评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指用定性、定量或者两者结合的方法处理不确定的过程，并将经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视。风险分析和评估是风险识别和管理之间的纽带，是决策的基础。

风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。

风险分析具有以下好处：

使项目选定在成本估计和进度安排方面更现实、可靠。

使决策人能更好地、更准确地的认识风险、风险对项目的影响及风险之间的相互作用。

有助于决策人制定更完备的应急计划，有效地选择风险防范措施。

有助于决策人选定最合适的委托或承揽方式。

能提高决策者的决策水平，加强他们的风险意识，开拓视野，提高风险管理水平。

风险分析与评估包括以下三个必不可少的主要步骤：

采集数据

首先必须采集与所要分析的风险相关的各种数据。这些数据可以从投资者或者承包商过去类似项目经验的历史记录中获得。所采集的数据必须是客观的、可统计的。

某些情况下，直接的历史数据资料还不够充分，尚需主观评价，特别是哪些对承包商来讲在技术、商务和环境方面都比较新的国际项目，需要通过专家调查方法获得具有经验性和专业知识的主观评价。

完成不确定性模型

以已经得到的有关风险的信息为基础，对风险发生的可能性和可能的结果给以明确的定量化。通常用概率来表示风险发生的可能性，可能的结果体现在项目现金流表上，用货币表示。

对风险影响进行评价

在不同风险事件的不确定性已经模型化后，紧接着就要看评价这些风险的全面影响。通过评价把不确定性与可能结果结合起来。

风险分析全过程如下图所示

（三）风险的防范与控制

风险是基于客观存在的分布，而防范则是基本主观的判断。如果主客观一致，即可判定预测风险，从而可以有效地防范之。既然风险是在给定情况下存在的可能结果间的差异，那么人们就有可能凭经验推断出其发生的规律和概率。虽然这些规律和概率并非一成不变，但通过一定时期内的观察，可推断出其大致规律，从而可以有意识地采取一些预防手段来防范。

风险的防范与控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。防范和控制有多种方法，主要有：

⑴回避风险。即绕开风险事件，放弃有风险的活动。例如放弃承包有风险的工程或者停止任何有风险的业务。毫无疑问，这是消极的办法。因为风险与利润并存，没有风险的利润是不存在的。回避了风险，也就回避了利润，停止了谋取利润的活动。而作为企业，没有利润是无法生存的。因此回避风险只是特殊情况下的权宜之计，而不是根本办法。

⑵控制损失。既然风险事件难以避免，回避风险不如迎着风险上。但迎着风险上不等于赤身上战场，以肉体挡枪眼，而是要准备好各种应对措施，见机行事，千方百计减少和控制损失。控制损失的办法通常有以下两种：

分离风险。即把风险源与其他可能受其影响的事项隔离开，使其局部化。例如项目施工，原拟流水作业线中某一环节出了问题，为避免影响全局，只好牺牲出问题的环节以保全局。

分散风险。即增加风险承受体或者将风险化整为零，例如联合承包或工程分包。

⑶转移风险。即将自己无力承受或者不愿承受的风险转移给他人。转移风险包括非保险转移如转包工程、实行担保制度等和保险转移即投保。当然，风险转移给他人，自然潜藏的利润也就转给了他人。因此转移风险应该有一个前提，即风险属于自己无力承受或者经过比较认定不值得自己去承受的风险。当然有时候则是强制要求转移的风险，例如工程强制保险。

⑷自留风险。有些风险是无法转移给他人的。例如保险公司不承接的险种如战争险，承包商无法向他人转移，只好自留。另一种情况则是承包商经过认真的分析，觉得留下由自己承担比转移给他人更为合适，因为转移给他人要付出较大代价，而这种风险事件发生的概率本来就不高，即便发生了自己也能承受得起，或者可能造成的损失不会太大，如果事先采取有效的防范措施，可以避免其造成损失。这类风险如果向保险公司投保，不淡缴纳的保险费高，而且保险公司的赔付态度不能令人满意等等。经过认真比较之后决定不予转移，自己留下。这种情况下，承包商应采取相应的应对措施，比如预留一笔应计费，或者参加保险互助合作社。决定自留风险前，应认真权衡利弊。

⑸利用风险。有些风险，特别是投机风险颇有利用价值。例如政治风险或者金融风险。这些风险虽然很可能使承包商蒙受重大损失，但如果承包商能因势利导、巧妙利用，则很有可能使承包商得到意外利益。

风险的决策

风险对策多种多样，不同的风险，应采用不同的对策，有如医生治病，必须对症下药。每个项目应该在风险面前临危不乱，应对有方。这就要求认真研究各种可行的管理措施，制定正确的管理决策。

选择风险管理决策不能凭空武断，也不能想当然或一厢情愿，应该尊重客观实际，按照客观规律，用科学的分析方法，逐一比较、逐一论证。制定风险管理决策时，尤其不可忽视对危险的发生概率和频率以及对经济效益产生重大影响的许多关键因素。

选择风险管理决策应该多种手段并用，多种因素综合考虑，不能依赖于单一方法或仅重视某些众所周知的因素和现象。

实施一项工程无疑会遭遇多种风险，承包商必须采取相应对策。所谓兵来将挡，水来土掩，就是说针对不同风险采取相应对策。高层管理人员要走在风险的前面，对风险应预先制定对策，而且要对症下药，不能消极防御。

为了有效的管理各种可能的风险，国际工程项目高层管理人员应该首先对项目可能遇到的风险进行分类排列，进而对各项风险的保障予以分类，然后根据具体情况决定采取相应的对策，以达到避免风险或减轻风险可能造成的损失，甚至利用风险扩大收益之目的。为此，国际工程项目部应该有针对性地、有步骤地采取相应的对策。