项目管理风险控制流程

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项目管理风险控制流程范文第1篇

关键词：铁路运输企业 内部控制缺陷 建设与执行 建议

2011年7月23日高铁甬温线段发生了动车追尾脱轨事故，造成40人遇难，200多人受伤。经过深入调查，国务院调查组认定这起事故是一起不该发生的、可以避免和防范的一起责任事故。本文参照五部委联合的《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引，从内部控制的角度，以“7.23”动车追尾事故为例，来剖析铁路运输部门内部控制方面存在的缺陷。

一、铁路运输企业内部控制存在的问题

（一）铁路运输行业体制架构不合理

内部控制规范要求组织架构的设置科学、精简、高效、透明、权责匹配、相互制衡。组织架构的设置要与实体单位所从事业务特点相一致，能够控制各项业务关键控制环节，各司其职、各尽其责。

铁道部既是国务院铁路主管部门，又是管理各运输企业的“总公司”，直接负责铁路的建设运营，并对经营盈亏负责，这种所有权和经营权的高度统一、投资者同时也就是经营者的管理模式，势必给企业的内部环境带来负面影响。在实际工作中，很多时候体现的是一个集监管者和被监管者、投资方和建设方、建设者和工程监理于一体的强大机构，成为“既当裁判，又当运动员”的角色。这种体制架构下，权责匹配、相互制衡存在一定的缺失，对控制各项业务关键控制环节显然是不利的。这种体制架构弊病，反映其内部控制框架体系的基础，即内控环境存在问题。这从根本上导致了铁路工程质量控制失效，安全风险管理不到位。

（二）铁路行业发展战略缺乏科学合理的依据

内部控制规范要求企业发展战略科学合理，既不缺乏也不激进，且有效实施到位。

2004年元月份通过，2008年修订的《中长期铁路网规划》显示，到2020年全国铁路里程达到12万公里，其中高铁铁路里程达到1.6万公里，该战略所显示的铁路运营规模及速度世界第一，走完了发达国家近半个世纪的历程。从“7.23”重大事故和之前高铁事故频发的实际情况来看，在如此“”式的发展战略下，势必会导致铁路运营管理、安全监管及建设项目质量的控制很难跟上步伐。

（三）安全控制流程、风险评估、控制活动存在重大缺陷

企业内部控制规范要求，企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。

就高铁来说，从风险评估角度讲，必须将安全作为重大运营风险进行控制。但在“7.23”事故中，列车运行控制等系统及整个安全控制流程全部失守，事后调查显示，在该事故过程中，车站未按照按照规范的要求，采用“非常站控”模式管理列车，同时，由于铁路调度并未按照规则和流程操作，安全控制流程链条的系统性崩盘，导致最终未能避免事故。

通过研究铁路运输企业的风险评估系统和相应的控制措施发现，由于铁路运输企业长期以来是在铁道部行政干预下开展业务的，其风险全部由铁道部承担，缺乏对风险的评估和防范意识，缺乏对风险的实时监控。内部控制活动片面地局限为制定规章制度，忽视了政策的执行和反馈.注定内部控制活动的收效必定是微乎其微的。

（四）重大风险预警机制、突发事件应急处理程序不到位

企业内部控制规范要求，企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

本该控制的风险事件发生了，安全控制活动失守后， “7.23”相关责任方的善后处理过程中出现发言人独创的“不管你信不信，反正我信了”的“铁道体”解释发言，把快速通车放在第一位，搜救工作放在第二位的做法；一系列的事项反映出铁道部显然没有完善的重大风险预警机制，对突发事件的应急处理程序不到位，未建立健全的信息与沟通机制。

（五）铁路运输企业内部控制建设与执行其他相关问题

这次事故反映出的远不止前述内部控制相关问题，从不同角度、不同流程关键控制点来分析，还会相应折射出采购业务、工程项目、人力资源管理等方方面面的内控问题。

1、关于采购业务控制方面的问题

雷击造成轨道区段的列控系统故障，软件设计没有遵循“故障导向安全”原则，从事后中国铁路通信信号集团公司（以下简称“通号集团”）的道歉信，充分反映供应商的选择是失败的，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学等必然会导致采购风险。这家搭上高铁建设快车的铁路信号系统集成及施工行业垄断者，是否有能力在短时间内承担如此大的工程量（2009年其签订合同7257项，合同总额190亿元）？是否过度分包，导致其丧失了集成商控制监管工程设备质量的责任？通号集团是否在短时间内磨合、消化了从国外引进的技术转换为己用？

从以上情况分析，高铁在招标采购过程中并未进行充分的采购风险评估。

2、关于工程项目管理控制方面的问题

对在建的高铁项目，铁道部正在进行全面检查，充分了反映过去在工程项目管理上存在这样或者那样的问题，让监管机构无法对安全质量的风险控制做到胸有成竹。

3、关于人力资源管理控制方面的问题

在过于激进的发展战略思维下，人力资源可持续的供应会产生诸如司机需求量大，技术尚未成熟即上岗；因对职工的教育培训不到位，使得其对新设备关键部位性能不了解，不能及时有效发现和处置设备问题；通号集团消化吸收国外先进技术的特殊人才短缺等。

二、健全铁路运输企业内部控制制度的建议

（一）加强内部控制环境的建设

若把铁路行业体制与民航作对比分析就会发现：国家民航总局如今是一个纯粹的行政管理机构，关注行业的安全和旅客的满意度。航空公司从国家民航总局分离后，国家民航总局和各航空公司的职责就变得非常清晰。行业监管部门脱离经济利益，从相对独立的角度真正行使安全监管的职责，这才是一种可借鉴的良好制衡机制。

政企分开以及铁路运营业务如何改革，国际上没有统一的模式，欧洲大陆是“网运分离”，美国是网运一体、平行线竞争，日本是区域性竞争。每一种模式都有优缺点，我们需要借鉴的原则是：政企分开、破除垄断，客货运分离。改革后的铁道部只负责行业的安全和旅客满意度的行政职能，从铁道部剥离设立铁路运营公司负责铁路运营、铁路投资建。同时分离现有的客货运业务，铁路客货运一体化形势下，客运的公益性和货运的市场性混合，考核标准不好统一，很难体现经营管理水平，需要通过客货运分离解决这一问题。

（二）建立良好的风险评估体系，加强内控活动建设

铁道部需要聘请专业机构尽快围绕高铁运转的所有决策做一次全面的检查，考虑完善中国高铁的安全管理体系。其中最主要的是内控执行的问题。有关铁路安全业务运营的规章制度和流程管理原本是不缺少的，之所以出现这样小概率事件，从本质上分析，更多的还是执行力问题。有胜任能力的人在合适的岗位上，合理的分工协作都是执行力的保障；当管理制度和管理要求出台后，如果内部信息和沟通以及执行和监督体系不到位，那些管理制度和要求就会产生真空，就会导致在事故中本该在1分钟完成的安全控制流程，在6分钟内没有一个环节做出反应。

（三）加强信息与沟通机制建设，完善突发事件预警及应急处理机制

与营运安全息息相关的铁路行业，应该要设置有关危机管理的预案，搭建良好的危机处理组织架构，设立危机管理委员会，危机出现，该委员迅速成立危机处理指挥中心，同时找到相关的内部和外部危机处理顾问，可以包括法律顾问、公关顾问、财务顾问等，专业对口的分步骤处理危机事项。比如事故现场的取证是一个非常专业的技术，可考虑相应专业资源和人力的储备，完善重大风险预警机制，梳理突发事件应急处理流程，在今后的处理过程中规范化、流程化应对突发事件相当重要。

（四）完善业务层面的内部控制管理

1、采购业务控制方面

相关责任方应该以风险评估为导向，梳理招标采购业务流程，对于供应商选择这一关键控制环节，制定有针对性的管控措施。

2、工程项目管理控制方面

把安全设施要同工程项目一起设计、一起施工、一起投入使用，即国家安监局正在研究完善安全生产的“三同时”制度，促使这一制度的规范实施，在高铁项目初期，就进行安全论证和评估，有关的安全设施也应该随着高铁项目的建设一起进行。从源头上来解决制约安全生产的一些问题，从源头上能够把住安全生产的准入关，从而避免使那些本身就存在着安全隐患的一些工程、一些设施、一些设备进入市场，完善相关责任方在工程项目管理方面的内部控制问题。

3、人力资源管理控制方面

相关责任方应该重新评估人力资源政策是否有利于企业可持续发展和内部控制的有效执行，是否建立员工培训长效机制，培训是否能满足职工和业务岗位需要，在高铁时代是否存在员工知识老化，完善人力资源管理方面的内部控制问题。

“7.23”事故暴露出相关责任方在内部控制建设和执行方面一连串的问题，在追尾之后，如何“学错”，要反思，更要赶紧行动。相关各方应该根据五部委联合的企业内部控制规范体系，反思调整其发展战略，推进铁路体制改革并形成相互制衡的组织架构，加强企业全面风险管理意识，梳理再造各项管理和业务流程，这些是刻不容缓的。

参考文献：

[1]王晨 高胜科 鄢建彪 左林 胡剑龙. 2011.生死甬温线.财经，2011年第18期

项目管理风险控制流程范文第2篇

【关键词】信息系统 大型信息系统集成 项目管理 问题 对策

大型信息系统是一种人机交互、数据密集型计算机应用系统，主要是指以现代先进的大中型通讯网络以及计算机工具和手段提供信息的收集、传递、存贮、加工处理、输出与维护使用等信息服务。而大型信息系统集成项目主要是指具有多方参与主体，根据用户的实际需求，利用计算机网络技术，将各种计算机局部应用子系统共同集合成一个计算机全局应用大系统。实现信息系统集成项目管理的主要目标是为了使整体的性能得到最优化，使整个系统的性能具有匀称性，成本达到最低，运行效率最高，具有一定的扩充性以及维护性。目前，纵观我国大型信息系统集成项目管理现状，仍存在诸多问题亟待解决。

一、当前大型信息系统集成项目管理中存在的主要问题

（一）项目管理范围问题。主要体现在以下两个方面：

1.项目范围界定不明。①很多客户初期对项目的自身需求并不明确，多数是要求的项目承包方直接自行设计，与客户内心的实际需求存在一定偏差，为未来项目的实施带来一定的隐患。②有的客户在项目实际实施过程中，由于对信息系统了解和认识不断深入，会在不同阶段提出不同的要求，常常会发生项目变更。③在项目管理过程中，客户业务部门并没有积极参与，导致对系统集成项目需求分析不准确。

2.项目范围变更失控。①很多项目管理中出现一些小小的偏差，并没有引起相关管理人员的重视，没有及时采取相应的解决措施，导致问题逐渐蔓延扩大，当项目团队意识到项目范围变更时，已经成为一个很大的问题。②对于项目变更管理，项目团队成员并没有引起高度重视，在发生项目范围变化时，并没有向项目经理及时反馈。同时也缺乏相对统一的项目变更控制流程和标准，项目变更控制执行力度较差。

（二）缺乏有效的项目团队管理。通常情况下，大型系统集成项目的参与人员中具备很多精通技术以及专业业务的高素质人才，但是在实际工作中，由于对项目团队缺乏有效的管理，普遍存在“重技术，轻管理”的观念，导致员工之间缺乏有效的沟通，并没有实现员工的充分配置，整个项目团队的合作意识不强，并没有进行具体、细致的分工，导致项目失败。

（三）项目风险管理滞后。目前很多项目管理者缺乏必要的风险防范意识，并没有充分意识到项目风险管理的重要性、必要性，在风险识别阶段出现一定偏差。后期风险分析评估也缺乏客观性，在一定程度上影响风险评决策的正确性。

二、优化大型信息系统集成项目管理的对策

（一）加强项目范围管理

1.获取真实的客户需求信息。大型信息系统集成项目最终是为了客户服务，因此了解客户的真实需求是促进项目成功的重要基础。首先应深入挖掘客户需求，当收集完每一个零散用户的信息后，结合自己的专业知识，根据用户的业务流程，采用常识性语言表达出来。同时应积极引导用户，挖掘需求信息后应及时与用户沟通，正确的引导客户达到共识，并制作一份能够传达客户真实需求，可操作性强，完整、真实的用户需要需求分析说明，并得到客户的认可。

2.利用工作分解结构（WBS）项目分解。WBS主要指尽可能细化可交付成果，明确定义可交付成果的计划、实施、控制、收尾的各项项目活动。值得注意的是在制定“WBS”分解项目时，应确保WBS层次最末端工作可在7个工作日内完成，提高任务分解的执行力度、及时性以及可靠性。最末端工作应明确责任人或者相关资源，由个人独立完成或某个团队共同均可，且应该保证整个任务执行过程中不会出现较大的风险。

（二）加强项目团队管理

首选应合理选择项目经理，大型信息系统集成项目负责人应要求具有成熟的个性，独特的个人魅力，丰富的管理经验，一定的技术能力，良好的人际交往能力以及组织协调能力。同时应在项目小组中设置设计组、分析组、开发组、实施组、商务组等，应根据小组内每一个成员的特长合理安排相应的岗位，尽可能做到“人尽其才，吸尽其能”。同时应注意加强员工的激励机制，根据整个项目管理的形成阶段、震荡阶段、正轨阶段、表现阶段等不同阶段的实际情况，坚持“以人为本”的管理方针和思想，充分考虑员工的切身利益，加强整个团队的协调配合以及凝聚力，提高团队工作效率。

（三）加强集成项目的风险管理

集成项目管理者应高度重视项目管理风险的重要性和必要性，积极吸收、借鉴国外的项目风险研究成果，积极引入持续改进的项目风险管理方法，首先应全局考虑整个项目中可能会影响项目进度或成本的因素，同时全面评估这些潜在风险对整个项目中的每一个具体项目顺利完成的潜在影响，同时考虑这些潜在风险因素对项目个别合同的影响。通过持续改进的项目风险管理，应形成风险识别、风险分析、风险管理计划、潜在风险跟踪、风险控制以及沟通等一整套有效的风险循环管理过程，实现项目风险的可持续性动态管理，在一定程度上也可提高项目管理的规范化、有序化和科学化，提高项目变更控制有效性。

综上所述，目前我国已经有很多企事业单位逐步建成了自己内部专用的业务信息集成系统，集成项目管理是确保整个信息系统安全、高效运行的重要保障，目前在实际管理工作中仍存在项目范围不明、团队管理以及项目风险管理滞后等诸多问题，项目团队应加强项目范围管理，选择合适的项目经理，做好员工激励工作，实施持续改进项目风险管理，全面加强大型信息系统集成项目管理，为企事业提供更优质信息服务。

参考文献：

[1]刘晓红，徐玖平.项目风险管理.北京：经济管理出版社，2012.

项目管理风险控制流程范文第3篇

【关键词】电网建设；基建管理；质量管理；措施

引言

随着国家电力体制改革的深入，电力建设的蓬勃发展，电网建设作为国家基础设施建设，必然面临着更多的机遇和挑战。这就要求电网建设要从管理理念上强化工程建设项目管理，以促进电网建设整体管理水平的提高。如何深刻理解并全面落实基建一体化管理要求，不断提高基建管理水平，是基层供电局基建部门在今后工作中需要重点解决的问题。

1.电网基建工程项目特点

电力行业的工程项目以工程建设为核心，以控制工程项目管理成本，提高运作效率和管理水平为目标，从工程任务编制、设计，及工程下达、工程分包、合同流转、预算编制、工程结算、工程报验、工程交付等过程进行全面控制。电力工程项目的管理过程与工程计划和执行过程有机结合，全面管理工程项目的物资、成本费用、工程合同、资金收支、施工进度、安全风险等。

电力基建工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全

要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差不齐等。

2.电网基建工程传统管理模式存在的问题

电网基建工程涉及的设计、监理、施工参建单位多，普遍存在设计技术力量与水平参差不齐、监理人员责任不到位、施工管理缺失、不同形式的“以包代管”，造成工程实体质量与整体工艺水平不高、安全文明施工管理与安全风险控制流于形式。设计标准不一和深度不足造成工程进度、工程造价控制难度大。具体说来，传统的电网基建工程管理模式存在以下几方面的不足：管理要求不明确，职责落实不到位；管理要求层层衰减，要求执行不到位；各公司管理水平不均衡；各建设单位间管理水平不均衡；非专业化管理，经验无法累积；管理层级多，管理标准缺乏，管理效率不高；缺乏有效考核评价手段。

3.南方电网中长期发展战略对基建工程管理的要求

按照南方电网公司发展战略总体思路，基建系统要以建设智能、高效、可靠、绿色电网为己任，以一体化管理为主线，实现基建管理的两个转变：

1）电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变。通过运用先进的通信、信息和控制技术，在电网建设过程中融入智能概念。通过资产全生命周期管理，在全网推行标准设计、标准工艺、典型造价，强化质量意识，创建优质工程，降低建设成本，提高运营效率。以降低客户停电时间为总目标，不断吸纳反措等生产需求，强化过程管理。

2）管理向精益化方向转变。通过不断加强基建项目、安全、质量、进度、造价、技术等6个方面的管理，逐步实现基建管理由原来的粗放式管理向一体化、规范化、精益化管理转变。

4.基建一体化建设管理的主要内容

南方电网在成熟的项目管理理念基础上，对原有电网基建项目的管理制度、业务流程、作业标准进行了重新梳理，对管控策略、管理制度等规范性文件进行了优化调整，了基建11项A类管理制度，在全南网区域执行。基建一体化，简单说来，就是“7个一体化”和“6个管理”，其中“7个一体化”包括组织架构、业务流程、管理制度、技术标准、作业标准、指标体系、信息系统；“6个管理”包括项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理。建设过程执行基建11项A类管理制度及相应业务流程、技术标准、作业标准以及对应作业表单；以业主项目部模式全面管理基建项目；在基建项目全面引入标准质量控制、执行工程质量控制作业标准（WHS）；推行工程标准设计和典型造价等。通过对基建工程的全过程管控，不断提升建设管理水平。

业主项目部是基建一体化的核心，是基建一体化推进工作的重中之重。简单来说，业主项目部是由建设单位授权，代表建设单位按《业主项目部工作手册》要求独立开展建设管理工作，对设计、监理、施工方进行监控，对项目负直接责任的建设管理主体。业主项目部具有以下的基本职责和工作要求：

1）项目管理。负责组织编制项目策划，明确目标，组织项目实施，并对承包商进行管理评价，组织项目信息与档案资料收集、整理、移交与归档工作。

2）安全管理。负责组织检查和监督项目实施过程安全与环境管理活动；组织安全风险识别与控制；落实环境保护和文明施工措施；确保安全措施经费合理使用。

3）质量管理。负责组织检查和监督项目实施过程质量管理活动，明确创优目标并制定措施；落实强制性条文执行；对项目设计、施工、启动试运、竣工验收各阶段的质量进行有效管控，组织项目质量回访以及质量保修。

4）进度管理。负责编制项目实施相关计划，组织完成项目建设准备工作，并审查开工条件；对项目进度进行动态跟踪管理；参与项目启动前验收、投产与工程竣工验收工作。

5）造价管理。负责组织、参与项目初步设计概算与施工图预算的内审与审查；编制项目资金使用计划，控制造价变更，配合结算、决算、索赔管理。

6）技术管理。负责检查技术标准执行情况；组织、参加各阶段技术审查；履行设计变更报批手续；参与处理技术争议；协助开展科技项目的实施与应用。

5.推进基建一体化建设管理的举措

5.1全力推进业主项目部建设

业主项目部是基建一体化的核心，要把业主项目部建设作为推进的突破口，全面推进一体化。为了加快项目部的建设，首先要加强工程管理人员的培训，要从明确培训目标、改进培训模式、统一培训内容、加强培训力度、统一素质考评等方面着手，通过“多层级、分专业、点对点”的培训方式，使所有参建人员都明确业主项目部管理模式的工作要求，并用于指导实际工作。此外，还要组织不同的业主项目部进行交叉互查，通过互助互查，相互促进。

5.2严格执行质量控制作业标准

传统的质量控制手段主要存在的问题有：质量控制点的设置不够详细，标准化程度不够；建设过程工程资料多数与工程进度不同步；设计单位和建设单位对质量控制活动的参与程度欠缺，影响了建设过程工程质量的把控。新颁布的质量控制作业标准（WHS）全面解决了传统手段存在的缺陷，标准化的质量控制点设置、全部参建单位在不同的关键节点参与、多重的监督机制、完善的表单等手段使质量管理切实可控。是否在控取决于执行力。因此，应督促业主项目部严格按照质量控制作业标准实施，质量管理工程师按时到位，并将实施中发生的问题及时反馈到建设单位。

5.3加强安全管理及基建风险管理体系建设

加强工程建设入网资质审查，完善招投标管理，强化外包工程管理。通过风险辨识，对变电、输电和配电工程易发生人身伤亡事故的高危风险工序制定专项安全保障措施并纳入合同管理，明确施工单位在进行重大高危风险工序施工时，必须制定专项安全保障措施报业主审批后方可实施。加强对施工安全交底和安全责任制落实情况的检查力度，严格执行现场安全文明施工要求，将安全控制关口前移，通过建设单位、安监、生产多部门多层级把控，规范施工安全行为，防范安全风险。

强化基建工程安全风险管理体系建设工作，对不同施工阶段、部位和场所的危害进行辨识和风险评估，根据风险评估结果、施工条件等对施工范围内常规和危险作业项目进行风险分析并进行分级管理，细化风险控制措施，对施工风险实施有效的监测和管理。对施工作业中的重大风险，制定针对性的控制措施，并对施工建设进度全过程开展持续风险评估和控制工作，将按专业划分的风险评估表在施工现场分区域上墙，确保风险得到全面、动态、持续地识别和控制。

5.4抓好示范工程建设

加强示范工程建设，加大示范工程业主管控力度，以点带面，以示范带动整体，采取有效举措全过程抓好关键工序施工质量，强化从可研、开工、竣工、结算全过程的表单化管理，构建出一套业务流程清晰、管理界面明确的安全管理文件，形成体系统一、可推广复制的模版。以质量控制标准WHS执行为工作主线，全面推行WHS、施工作业指导书、监理典型表式等作业标准应用，开展WHS作业标准等示范工程建设专项检查，不断提升工程建设质量。“杨和110kV仙村站10kV三和甲线豸岗支线改造工程”以项目部建设为核心，工程示范作为支撑，从项目质量、管理作为示范取得了良好效果，荣获2012年度广东电网公司“安全、优质、文明”样板创建金质工程。

参考文献：

项目管理风险控制流程范文第4篇

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.10.056

十以来，随着我国经济发展迈入新常态和高等教育综合改革全面推进，高等学校的内外部环境发生了翻天覆地的变化。高校内部结构层次越来越多，经济活动日趋频繁、复杂。高校要适应这种新常态，实现可持续性发展战略，就必须构建科学合理的高校内部控制体系。2015年12月，财政部颁发了《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会[2015]24号，以下简称《单位内控指导意见》）的文件，根据文件精神，高校为规范学校经济和业务活动，提高学校内部治理水平，如火如荼地开始了学校内部控制体系的建设之旅。

1高校内部控制体系的内涵及特点

简而言之，高校内部控制体系是指学校全体教职员工为实现内部控制目标而制定和实施的自我协调、自我约束的控制系统。高校内控体系的内涵是学校严格遵循国家法律法规，保障高校业务活动正常有序进行、保证财务信息真实完整、保障资产安全和有效使用、提高资金使用效益、降低财务风险和经营风险、提高学校内部治理水平和公共服务效能，在高校内部管理体系中建立的一系列控制方法、措施和程序。

高校内部控制体系具有以下特点：（1）全面性。内部控制是对高校一切业务活动的全面控制。（2）常态化。高校内部控制贯穿于学校的整个工作流程和日常管理之中，不是阶段性或突击性工作。（3）关联性。体系中各项控制活动相互关联，相互影响。（4）潜隐性。体系中各控制活动融合在学校一切业务、经济活动之中，不独立显现于一般管理工作之外。（5）目标多元化。高校业务多元化和经济活动多元化必然导致内部控制目标多元化。

2构建我国高校内部控制体系的基本目标和原则

培养高级人才、进行科学研究和提供社会服务是我国高校的宏观目标，高校的微观目标即为高校内部控制目标。根据《单位内控指导意见》文件精神指引，构建我国高校内部控制体系的基本目标可以概括为：以规范关键岗位和重点领域的经济和业务活动流程为主线，以内部控制评价为导向，以信息系统为支撑，将控制对象从经济活动层面拓展到全部业务活动和内部权力运行范畴，建立健全科学高效的内部控制体系，保证高校经济和业务活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，不断提高学校内部治理水平和公共服务效能。

为保障高校内部控制体系与国家治理体系和治理能力现代化相适应，权责一致、制衡有效、运行顺畅、执行有力、管理科学，在构建高效内部控制体系过程中应依照以下原则进行设计。

2.1合法性原则

高校内部控制体系的建立必须符合国家法律、法规和各项规章制度，同时，它也是对国家统一颁布的法律法规的有益补充。依法治校，依法行政，高校内控体系是高校全体教职员工开展业务的行动指南，任何机构和个人不得凌驾于体系之上。

2.2整体性原则

整体性原则要求高校内控体系系统、全面。根据美国COSO报告，将内控体系划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控五个基本要素。我国高校内控体系建设应据此五要素进行全面、系统的分层设计，让内部控制渗透于学校一切经济活动及部门业务中，使学校各部门各岗位按特定目标相互协调、相互制约地发挥作用，全面完成内控体系设计的总体目标。

2.3制衡性原则

部门之间、岗位之间相互制衡是内部控制体系的重要原则，其主要内容为将有关责任进行分配，使单独的部门或岗位对任何一项或几项业务活动无完全的处理权，必须经过其他部门或岗位的协同处理。同时，内部控制的检查、评价部门或岗位也应独立于内部控制的建立和执行部门或岗位。两个或以上相对独立的不相容部门或岗位环境确保各项业务的相互监督和牵制。

2.4适应性原则

高校内部控制体系的构建应有效结合学校内外部环境特征，根据高校内外部环境的演变而实时更新、完善，确保高校内部控制体系始终保持充沛的活力和强大的适应性。

2.5成本效益原则

要保证内部控制的效果就必须设置较多的控制环节，高校内部机构和岗位设置必须相应增多，这在一定程度上推升了控制活动的成本。因此，构建高校内控体系要严格遵循成本效益的原则，充分发挥内部控制的功能，力争以较小的成本获取最大的经济效益和管理效益。

3构建高校内部控制体系的思路

为充分发挥高校内控体系的效能，体系的构建应紧紧围绕高校内部控制环境的优化、风险的评估与控制、内部控制流程的科学化、健全信息沟通机制和内控监控等环节，从而执行规章制度、改善工作效率、提高财务安全、降低职务犯罪，全面提升学校治理水平。

3.1优化内部控制环境

内部控制环境是整个高校内部控制体系的第一环节，在内部控制体系中占据着决定性的地位，对内控体系的其他要素具有先导作用。高校?炔靠刂苹肪车姆冻胫饕?包括合理的学校组织结构、明确的岗位职责及高效的员工内控执行能力。

（1）完善高校治理结构，科学设立内部组织机构。高校应进行内部机构改革，从内部控制的角度出发，按照决策、执行、监督相互分离、互相制约的原则，根据业务性质、范围与管理架构，科学合理地设立内设机构。制定高校章程，明确规定内部组织的职权，界定内部组织间的专有权力、共有权力和协商权力，分事行权，分岗设权，分级授权，加强高校内部权力制衡。高校可设立监事会，引入社会力量对学校内部管理进行监督控制。

（2）增强内部控制意识，提高内部控制执行力。无论高校领导者、管理者，还是普通教职员工，都应牢固树立内部控制意识，在各类经济和业务活动中，自觉执行内部控制措施。高校可通过宣传教育、定期培训，全面提高学校全体人员内部控制执行力，在高校管理过程中，不断创新内部控制机制和内容，构建科学、系统的内部控制体系。同时，建立全面系统的内控责任、考核和激励体制，也将大幅提高高校内控执行力。

3.2建立科学的风险评估体系

科学的风险评估体系是高校内控体系不可分割的重要组成部分。通过风险评估，高校可有效地识别存在的潜在风险，制定出相应的风险控制制度及风险预警、应急措施。高校可通过如下过程建立行之有效的风险评估体系：设立风险评估机构；制定相应的风险评估指标；定期和不定期考核检查；信息反馈；经过反复几次修正形成风险矩阵，确定风险控制的关键部门和关键节点，最终建立科学的风险评估体系。风险评估体系的内容主要涵盖：内部控制工作的组织结构、内部控制机制的建设、内部管理制度的完善、内部控制关键岗位工作人员的管理、预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理情况、建设项目管理、合同管理等。

3.3完善内部控制流程

内部控制流程完善与否是高校业务活动能否有序进行的关键。高校应梳理内部管理流程，综合考虑每个管理部门架构层次、功能范围、性质属性、规模大小等方面的差异性，有效运用不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开等内部控制基本方法，制定系统的、全面的内部控制流程，加强对单位层面和业务层面的内部控制，实现内部控制体系全面有效。

3.4健全信息沟通机制

在内部控制体系中，信息的有效沟通与反馈是协调各个内控活动的重要环节。良好而有效的信息沟通机制可以保障信息横向、纵向传递的畅通，使学校所有人员充分了解学校的运行状态、准确把握工作的进展状况和及时反馈出现的问题。健全信息沟通机制，高校应建立涵盖学校全部业务和经济活动的信息系统，全面、及时、准确地披露学校需要的内部、外部各种信息，对这些数据进行科学系统的分析，以支撑学校领导者决策、管理者管控和普通教职工行为规范。加强信息系统建设，必须建立高效的学校信息化平台。高校信息平台要实现人力资源、财力资源、物力资源的信息共享，整合各职能部门的业务流，利用发达的网络技术，加强部门间业务活动的协作和监督，降低内部人人为操纵的机会与概率，确保高校内部控制的有效实施。信息沟通机制亦需要建立相关的标准对其进行评估。

建立完善的内控报告制度，充分保障内控信息公开。按照《行政事业单位内部控制规范（试行）》的要求，根据内部控制建立和实施的具体情况，积极开展内部控制的自我评估。单位内部控制自我评估情况应当作为部门决算报告和财务报告的重要组成内容进行报告。建立规范有序、及时可靠的内部控制信息公开机制，积极推进内部控制信息公开，充分发挥信息公开对内部控制建设的监督作用。

3.5强化内部控制监控

强制性地内部控制监督检查、自我评价和持续改进才能充分保证内控体系长期健康运行。内部控制监控贯穿于高校内部控制体系的全过程，各级人员、各级机构应积极参与内控监控，形成监督合力。各级人员应深刻理解并严格执行相关规章制度、工作流程、操作规程、注意事项。纪监部门、审计部门、财务部门及内控评价机构在各自的业务范畴，运用相应控制原则，多方共建、各有侧重、有机结合，全方位实现对内部控制的监控。在高校治理过程中，依据高校内部控制评测的相关规定，内部控制的定期检查和评价与专项检查监督相结合，及时发现学校所面临的内、外部风险，找出学校治理中存在的突出问题、管理漏洞和薄弱环节，针对学校的重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额资金使用等活动，检查是否符合内部控制的要求，是否履行科学论证与集体讨论的决策管理程序。高校应将内部控制评价作为学校财务收支审计、预决算审计、专项资金审计、绩效审计、工程决算审计、干部经济责任审计等报告中必须包含的内容。高校通过内控体系的自我评价，评估内部控制体系的有效性、全面性、制衡性和适应性，持续性地完善内部控制体系。

4构建高校内部控制体系的方法

自《单位内控指导意见》颁布以来，各高校根据本校内控建设的具体情况，大力完善内部控制制度，积极推进内控体系构建。目前，各高校采取的办法主要分为自上而下自主开展和聘请国内知名会计事务所或咨询公司等中介机构协助开展两类。中介机构由于具有更多的实践经验和更强的专业性，能有效保证内部控制体系构建工作有质有量的进行，我们建议高校在构建高校内部控制体系时，最好聘请信誉度高、工作质量强的专业机构协助开展工作。??际上，双一流高校在构建内控体系时多采取这一种办法，其主要工作流程大致如下：

（1）内控体系构建项目启动，进行中介机构的招标工作。在标书的撰写过程中，高校尽可能与中介机构就学校内控体系现状沟通，将学校内控目标表述清晰完整。

（2）中介机构对学校内控体系现状进行现场调研与测试。调研的方式包括问卷调查、现场访谈、统计分析等多种形式。针对访谈内容、规章制度进行符合性和实质性测试，进一步了解和剖析学校内控管理现状。在此基础上，结合学校业务流程对学校现有内控体系进行整体性评估，形成评估报告。

（3）梳理与优化业务流程，建立内控评价考核机制，形成控制文档。梳理业务流程图，辨别高校治理中的关键风险点，形成针对性的学校风险数据库、风险控制矩阵、缺陷整改建议，最终达到业务流程风险化、系统化、标准化、文档化。

（4）内部控制与信息系统的无缝衔接。将各业务流程中的关键控制点最大限度地匹配到信息系统的功能中，更大程度保证控制手段的有效，控制效果的真实可靠。

（5）内部控制培训。包括对各级管理层和业务层的内控理念宣讲、内控体系培训、内控实施指导等，从上到下贯彻内部控制理念，提高内部控制执行力。

项目管理风险控制流程范文第5篇

【关键词】海外工程承包项目项目资金管理

伴随国家“一带一路”等重大战略决策的逐步展开和落实，我国海外工程承包行业继续保持较高增速。同时近年来海外工程承包领域市场竞争日益激烈，项目利润空间不断压缩，承包商承担的资金风险逐步提高，项目资金管理越来越受到承包商的关注。

一、海外工程承包项目资金管理的主要内容

承包商对海外工程承包项目的资金管理主要涉及项目资金的融通、使用和风险管理等方面。本文中的承包商项目资金融通主要指项目流动资金或承包商初始股本金的融通。项目资金使用是指日常项目流动资金的划拨与使用。项目资金风险管理是指通过降低资金风险来实现资金管理目标的过程。

（一）项目资金融通

海外工程承包项目资金融通主要用于补充项目流动资金或承包商初始股本金,其核心是资金需求计划和融资渠道的管理。

1.资金需求计划管理。

资金需求计划是资金融通的前提。从股本金需求来看，自上世纪90年代以来，我国的对外承包工程公司开始以带资承包的方式更多地参与国际承包工程市场的竞争。近几年，随着项目融资的快速发展，越来越多的项目要求组建项目公司，承包商往往也需要投入一定比例的股本金。在自有资金存在缺口的情况下，承包商需要向外部融资。从项目流动资金需求来看，项目流动资金计划是确定融资需求的基础，流动资金计划与工期及采购计划、进度控制、计量与结算进度等大量项目工作密切相关，其有效性主要在于是否准确的提出了资金需求的时间和规模。由于项目执行中各方面因素错综复杂，且大多变动与项目资金相关，资金计划需要随时动态调整，这也是海外工程承包项目资金管理的薄弱环节。

2.融资渠道管理。

保持通畅的资金融通渠道是确保项目资金链稳固的重要环节，项目资金来源主要包括业主结算款、母公司支持资金和借入外部资金，业主结算款是项目所有并可随时支配的资金，母公司支持资金也可能以借款的方式提供给项目使用，借入外部资金是从银行或非银行机构获得的贷款及发行债券的收入等。加快回收业主结算款、充分利用母公司支持资金，减少外部融资是降低项目流动资金融通成本的关键。

（二）项目资金使用

项目资金使用包括资金划拨和资金使用两方面，是海外工程承包项目资金管理的核心工作，与企业整体的管理体制及项目实施的特点等密切相关。

1.资金划拨。

项目资金一般集中于境内母公司存放，并向境外项目执行地划拨。一般而言，项目当地采购比较频繁，支付习惯也多与境内存在较大差异，且涉及多币种之间的兑换，因此确保境外项目资金及时得以补充并安全存放至关重要。承包商需要了解我国和项目所在国的外汇管理体制、税收政策，并及时跟踪国际金融环境变化、汇率和利率走势变化，按照项目执行进展和资金使用计划，科学有序的兑换、划拨和存放资金。

2.资金使用。

资金使用需要配套完善的规章制度，并对制度流程的执行实施严格的监控，主要涉及项目预算制度、资金计息政策、内控体系与职责权限等，体现责权匹配、程序完善、有偿使用、厉行节约的原则。

（三）资金风险管理

海外工程承包项目金额大、建设周期长、不可预见因素多，提高项目风险应对能力、避免受到不利因素的影响才可能实现项目预期的收益。项目资金风险控制主要涉及风险识别和风险控制两项重要内容。

1.风险识别。

近年海外工程承包项目普遍面临的汇率风险、金融风险、政治风险等引发的资金风险，大多给项目造成了较大的经济损失，甚至发生巨额亏损。为了提高项目资金的风险管理水平，首先应提高风险识别能力，针对项目特点，及时发现风险点并预测风险影响的程度，才能为降低风险损失提供有力的支持。

2.风险控制。

在风险识别的基础上，企业的风险控制应主要从转移、规避风险方面着手，通过分包、转包以及充分利用各种金融工具和保险产品等方式，将资金方面的风险降至最低。

二、海外工程承包项目资金管理存在的问题

相对项目管理的其他领域，针对海外工程承包项目资金管理的研究较少，承包商对海外项目资金管理的认识及经验普遍不足，项目实施过程中的资金管理工作往往不受重视，管理效果很难保证。

（一）管理理念落后

随着我国外汇体制改革、人民币国际化、利率市场化等方面的不断深化，项目资金管理已然打破了现金流管理、账户管理等传统的资金管理理念和视角，需要着眼于全球市场，不断拓宽资金融通渠道、建立安全高效的资金池、确保项目资金充裕、提高资金收益。

（二）管理人才不足

承包商资金管理人员大多是长期从事国内财务工作的人员，对项目所在国的外汇管理政策和财税政策不熟悉，对项目的执行进展掌握不全面、不及时，资金管理工作与项目需求脱节。

（三）政策限制较多

受到政策环境、金融产品等方面的局限，海外工程承包项目资金管理的手段仍显不足。在境外实施项目资金管理离不开国家外汇政策的规范与支持，也离不开银行相关金融产品的配合和引导，企业的资金管理需求日益多样化、个性化，政策的滞后或缺乏可操作性，以及传统的金融产品和服务都难以满足新的需求。

三、海外工程承包项目资金管理的建议

结合企业海外工程承包项目实践，从项目资金融通、资金使用以及资金风险管理方面，谈谈海外工程承包项目资金管理的做法和建议。

（一）合理融通项目资金

1.强化资金需求计划管理。

准确的项目资金流预测是合理安排资金头寸的基础。股本金需求主要取决于承包商参与项目投资的股本金规模及自有资金缺口。流动资金预测通常以月或季度为周期计算，包括资金流入预测和资金流出预测两个方面。资金流入预测主要是针对项目工程款收入，应根据工程进度计划并结合合同价格和支付条款按月进行，按照款项支付进度主要分为预收款、中期支付款及尾款收入，按照工程内容主要分为勘察设计款、设备材料款、土建安装款、技术服务费、培训及运营、索赔及奖励等；资金流出预测主要针对项目的各项成本费用开支，应根据工程进度估算，按费用类别主要分为设计费、技术服务费、设备费、材料费、土建安装费、项目管理费等；资金流入不足以支付流出的缺口即产生流动资金需求。承包商应强化项目的资金计划管理，项目实施伊始即编制资金需求计划并在项目实施过程中随时调整。

2.控制外部融资规模。

一般而言，企业外部融资成本较高，为降低资金成本，企业应提高业主结算资金和母公司支持资金使用效率。由于海外工程承包项目规模较大，前期工程设计、采购工作需要垫付大额的资金，项目业主一般会提供20%左右的预付款作为启动资金，同时承包商要通过建立业主付款约束条款、加快计量结算等保证海外项目安全及时收回结算款。在项目执行中，承包商通过推迟支付分包商进度款、利用银行保函代替保证金、开立远期信用证或银行承兑汇票等方式延迟资金流出，使企业获得一定的缓冲时间。同时，企业应将项目资金纳入企业资金池集中管理，完善资金集中管理的各项制度，包括资金计划、内部银行等政策，鼓励各项目部积极归集项目资金，并通过资金池使项目获得资金收益及资金支持，提高资金使用效率。

3.拓宽资金融通渠道。

在内部资金不足的情况下，企业也可以选择借入外部资金，选择何种融资方式需综合考虑资金需求的规模及期限、资金的成本和筹资时间等。为筹集组建项目公司的股本金，除自有资金外，承包商大多采取中长期银行贷款、发行债券、融资租赁等方式融资。中长期银行贷款多以国家政策性银行提供的贷款为主，也包括相关部门或机构通过资金政策性平台公司支持“走出去”企业的贷款或投资以及以中非基金、丝路基金、“一带一路”专项基金等为代表的各类基金贷款。承包商还可以选择在境内或者境外发行公司债券或项目债券。融资租赁一般是通过与国内外的租赁公司、信托公司等金融机构合作融通资金，购置工程项目所需的大型设备等。与股本金相比，项目流动资金需求一般期限不长，融资方式也更加灵活多样，除银行贷款外，也可以选择信用证、保理、福费廷、打包贷款、押汇等贸易融资方式或票据贴现等。

（二）完善项目资金使用管控体系

资金的使用应以健全的资金管理制度为基础，规范项目的资金运转，控制资金流动方向，提高资金运用效率。

1.健全项目预算管理。

项目资金使用计划的编制应按时按量并合理适当，严格控制在项目预算范围内，并按项目的职责权限严格审批。为确保境外用款及时，可以按照批准的用款计划拨付一定数量的工程款到当地的账户，境外实际支付时再按照权限审批支付，确保重点支出的需要，并可通过银行的全球资金管理工具实施集中监控，杜绝资金失控和浪费现象的发生。

2.建立严格的内部控制流程。

海外工程承包项目实施过程中，由于当地市场环境与国内不同，且项目施工环节复杂、采购频繁、意外事件时有发生，项目实施严格的资金集中使用并不现实，因此应建立一套相互制衡的内部控制程序，既满足项目各方的合理付款要求，又能将主要事项及大额资金的支付环节控制住。

3.合理筹划合同商务条款。

合同条款中对投资和结算条件的规定是项目资金管理的基础和前提，项目实施的各个环节都涉及资金的安排。如按照收益风险匹配原则合理安排股本金投入规模、在资金融通的过程中争取有利的贷款条件，在办理投标保函、履约保函和信用证的过程中减少保证金比例，压缩日常周转资金，推迟采购款支付，加快对业主单位结算并收回资金等。

（三）资金风险管理

海外工程承包项目的资金风险涵盖项目质量、工期、人员管理等各个方面，贯穿于项目开发、建设、移交和质保的全过程。

1.密切跟踪资金风险事项。

一般而言，海外工程承包项目的资金风险主要来源于业主资金未落实或支付延迟、承包商垫资、汇率波动、国别或业主信用风险、项目所在国政策风险等。密切跟踪项目资金风险点是规避风险的前提。项目应健全资金风险识别和监控机制，通过对风险影响程度的测算识别重要风险并根据项目进展适时调整，为风险控制提供可靠的依据，在此基础上动态监测项目的现金流，保持资金收支的动态平衡，确保资金链安全稳固。

2.有效落实风险控制措施。

在风险识别的基础上，承包商应逐一提出风险控制措施。项目签约前，针对投入股本金的项目，承包商应在做好项目投资风险评估的基础上，策划好融资方案，将项目融资成本锁定在可承受的范围内。项目开工前，承包商应关注业主资金落实情况，确保获得足额的预付款后再开工，如需投入股本金还应关注其他股东方资金的落实情况。项目开工后，项目资金应进行集中调配和动态监控。在收款过程中，承包商应敦促业主和监理方及时进行计量和验收，为加快结算打好基础；结算过程中，尽可能选择有利于承包商的国际结算方式和条款，避免单据中存在软条款，采用保函置换保证金以减少现金流支出等；针对汇率波动，合理筹划多币种资金分布，减少兑换频次，并适时利用金融工具锁定汇率风险等。对分包商结算过程中，应关注收支单项价的对比和工程量计量方法，选择有利的计价货币和支付条款，合理匹配收付汇币种和进度，减少货币兑换损失，力争以收定支、先收后支。综上，为完善海外工程承包项目资金管理，承包商应拓宽资金管理视野，及时掌握金融及外汇相关政策与市场变化，培养专业资金管理人才，充分借鉴同行业及金融机构资金管理的相关经验和产品，并着眼项目策划、实施的全过程，以及项目设计、采购及施工各环节，与项目的运营模式、财务管理相匹配，进行系统安排。

参考文献

[1]黄明星.《浅谈国际工程承包项目资金管理》.《大众科技》，2015（1）.

[2]张翠芬.《对外承包企业的资金管理》.《国际商务财会》，2008（9）.

[3]王大坤，周新彭.《海外项目的资金管理》.《水泥工程》，2008（6）.